Kom godt fra start og helt i mål

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kom godt fra start og helt i mål"

Transkript

1 Kom godt fra start og helt i mål xxxxxxx xxxxx erfaringer og gode råd Inspirationshæfte til omstilling og fornyelse af arbejdsgange på danske sygehuse

2 Kom godt fra start og helt i mål Partssamarbejdet på sygehusene i Danmark, sus-4 September 2008 Politisk styregruppe Bent Hansen, Danske Regioner Kristian Ebbenskov, Danske Regioner Poul Palisz Jaszczak, Foreningen af Speciallæger Lisbeth Lintz Christensen, Yngre Læger Karen Stæhr, FOA - Fag og Arbejde Connie Kruckow, Sundhedskartellet Administrativ styregruppe: Signe Friberg, Danske Regioner Josefine Fock, Offentlige ansattes Organisationer Kirsten Kenneth Larsen, Sundhedskartellet Kasper Axel Nielsen, Foreningen af Speciallæger Søren Geckler, Yngre Læger Projektgruppe: Kirsten Gregens Dalsjö, Yngre Læger Laura Thors Calaña, Danske Regioner Pernille Christensen, Danske Regioner Anne Marie Andersen, Offentlige Ansattes Organisationer Hans Jessen, Sundhedskartellet Lene Wulff Pedersen, student i partssamarbejdet Konsulentfirma: Implement A/S Produktion: Partssamarbejdet på Sygehusene i Danmark Grafisk design: Hoved og Hale Oplag: 5000 stk. ISBN:

3 Kom godt fra start og helt i mål erfaringer og gode råd Inspirationshæfte til omstilling og fornyelse af arbejdsgange på danske sygehuse 1. Kom godt fra start! Fra idé til projekt... 6 Start de rigtige projekter inddrag og del viden... 6 Hvad driver projekter?... 9 Brug idéfasen til at skabe motivation Opstart når projektet skal i gang! Afhold opstartsmøder Fang opmærksomheden! Tydeliggør hvad projektet går ud på! Inddrag medarbejderne allerede når projektbeskrivelsen skrives! Find og brug medarbejdernes forskellighed! Gennemførelse når projektet ruller Undgå underbemanding det kan blive dyrt, skab klarhed om ressourcer og roller Projektværktøjer og metoder Hold gryden i kog Gør projektet kortere Implementér løbende Se projekterne fra helikopteren styr porteføljen af projekter Lean og kaizen - og projekter Når arbejdet er færdigt Udfordringer ved projektets afslutning Råd om at afslutte projekter

4 1. Kom godt fra start! Alle sygehuse arbejder i større eller mindre omfang i dag med forandring, udviklingsprojekter og effektiviseringsprojekter. Forandringens vinde kommer ind i alle kroge. For at sikre at forandringsprojekterne giver mening og munder ud i i konkrete resultater i sygehusenes travle hverdag, er det helt afgørende, at medarbejdere og ledere udvikler sygehusene i et samarbejde. Der er i dag en lang række erfaringer med, hvorledes dette kan gøres på en god måde. af Danske Regioner og personaleorganisationerne på sygehusene har derfor udarbejdet dette inspirationshæfte. Inspirationshæftet skal bidrage til, at medarbejdere og ledere i fællesskab bruger de mange erfaringer, der er om at arbejde med forandring og effektivisering på sygehusene. Hæftet rummer råd og erfaringer, der knytter sig til forskellige faser i et projektforløb, ligesom der vil blive præsenteret centrale værktøjer, der kan bruges i arbejdet. De gode råd og erfaringer er resultatet af: en spørgeskemaundersøgelse blandt 500 ledere og medarbejdere om udviklingsprojekter og involvering af medarbejdere. et netværk med over 35 deltagere fra 12 forskellige sygehusafdelinger, hvor der er arbejdet med udvikling og effektivisering. viden og erfaringer fra konsulentfirmaet Implement, der har afviklet aktiviteterne for Partssamarbejdet på sygehusene. 4

5 Der er en klar sammenhæng mellem graden af involvering i et projekt og lysten til at drive og deltage i en forandringsproces. Jo mere den enkelte medarbejder og leder er inddraget i forandringsprojektet, desto større er lysten til forandringen og desto større er lysten til at deltage i kommende forandringsprojekter. Måske banalt men tankevækkende og afgørende for sygehusenes udvikling. For at styrke det lokale og konkrete arbejde er der til kataloget knyttet en række værktøjer: Hvis du læser dette katalog direkte på kan du under hvert afsnit klikke på et link til de værktøjer, som er særlig relevante for det pågældende emne. Disse værktøjer er ikke optrykt i papirudgaven. Endvidere findes der i bilaget en liste over kontaktpersonerne på de afdelinger, som har medvirket i netværksmøderne. Kom godt fra start bruges som et fælles udgangspunkt, for ledere, medarbejdere og tillidsrepræsentanter når der skal arbejdes med projekter på sygehusene. Anbefalinger og råd fra netværksdeltagerne er præsenteret i talebobler i kataloget Anbefalinger og råd fra netværksdeltagerne er præsenteret i talebobler i kataloget 5

6 2. Fra idé til projekt Råd til idéfasen Til ledelser: inddrag medarbejderne i idéfasen inden det konkrete projekt defineres. brug ideerne fra andre sygehuse systematisk! udvælg få samtidige projekter med en intensiv tidsplan i stedet for mange samtidige projekter med lang tidsplan. synliggør koblingen til afdelingens og sygehusets strategi. Til projektledere: find et navn til projektet, som afspejler formålet i stedet for blot at afspejle, hvad projektet leverer. Sæt fokus på de enkelte medarbejderes incitament for at deltage i projektet. Til medarbejdere: forhold dig til projektets idé ud fra din dagligdag som medarbejder er du den, der ved mest om, hvad der foregår i hverdagen. fokuser på, hvordan projektets formål bedst kan nås. tænk projektet baglæns hvordan skal vi bruge det i hverdagen, når vi er. Start de rigtige projekter Inddrag og del viden Det er vigtigt at igangsætte de rigtige projekter. For at finde ud af, hvad det rigtige projekt er, kan man: inddrage medarbejdere i idéfasen inden det konkrete projekt defineres bruge ideerne fra andre sygehuse systematisk sende medarbejdere og ledere på studiebesøg. På sygehusene er der kun begrænsede ressourcer til at gennemføre forandringer og udviklingsprojekter. Derfor er det afgørende, at det er de rigtige projektideer, som bliver til projekter. Det hjælper ikke at blive dygtig til at gennemføre projekter og forandringer, hvis man har tilvalgt de dårlige ideer og fravalgt de gode. Vi har de samme problemstillinger, som vi kan hjælpe hinanden med 6

7 Den gennemførte spørgeskemaundersøgelse viser, at man ikke bruger andre sygehuses ideer og projekter. Der skal opbygges et fokus på andres læring/erfaringer, og det må som udgangspunkt være ledelsen, der har til opgave at sikre dette fokus. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse Der er meget få projekter, som har fået ideen fra andre afdelinger (kun 4 %) og tilsvarende meget få som har fået ideen fra et andet hospital (4 %). Selvom overgangen fra amter til regioner strukturelt set giver et mere samlet sygehussystem, giver den nye struktur ikke af sig selv forbedret idéudveksling. Sygehusledelse og afdelingsledelse skal derfor strukturere idéprocessen og projektudvælgelsen og heri indbygge, at man systematisk afsøger, om andre arbejder med et tilsvarende projekt. Konkrete løsninger kunne være: at oprette og vedligeholde netværk blandt projektfolk, at lægge sygehusets projektliste på internettet, at afholde projektmessedage, hvor alle kan se de andres idéliste og projektliste samt at man til projektevalueringer internt på sygehuset tillige inviterer medarbejdere fra andre sygehuse og ser stort på, om de eksterne kommer til at få indblik i sygehusets beskidte vasketøj måske er det her kimen ligger til den gode læring. Herved undgås det, at sygehusene bruger ressourcer på at opfinde den dybe tallerken flere gange. 7

8 Spørgeskemaundersøgelsen viser, at mange sygehuse og afdelinger oplever, at de fleste projekter kommer fra oven, fra de øverste politiske og administrative lag. Erfaringer viser, at det er vigtigt, at medarbejderne inddrages allerede i idéfasen, da der ligger mange uudnyttede muligheder. Sygehus- og afdelingsledelser skal tage kontrollen over den endelige projektudformning. Inden projekter igangsættes, skal det vurderes, om der ligger emner i idébanken, som bør gennemføres og derved kan berige projektet. Medarbejdernes indsigt i dagligdagens opgaver skal bruges til at udfordre projektideen, og gøre den komplet og relevant. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse 11 % af ideerne kommer fra medarbejderne. SU-MED har igangsat 8 % af projekterne. Det kunne dog tyde på, at der er et stykke vej endnu hen imod de involveringsprincipper som ligger i Lean, hvor det er medarbejdernes egne ideer, som er hovedkilden til forbedringsinitiativerne. Derfor husk: brug ressourcerne blandt medarbejderne til at sikre, at rigtige og måske nye ideer bruges sammen med ideerne fra andre sygehuse. Et råd til medarbejderne er også, at de skal afsøge projektideer og projekterfaringer blandt andre sygehuse, så deres faglige, ajourførte indsigt kan blive et indspil til projektudvælgelsen på eget sygehus og i egen afdeling. udvælg få samtidige projekter med en intensiv tidsplan i stedet for mange samtidige projekter med lang tidsplan. 8

9 Hvad driver projekter? Brændstoffet i projekter er ikke timer og penge selvom det står i enhver lærebog om projektledelse. Brændstoffet er gejst og engagement, både i projektet og dets omgivelser. Der er derfor gode grunde til at gøre projekterne intensive og energiske. Et middel hertil er at gøre dem korte. Netværksmøderne viste sammen med andre sektorers erfaringer, at det er en fælles oplevelse, at: vores projekt trækker ud, ledelsens opbakning mindskes og vores kollegaer mister tilliden til, at det bliver til noget. Derfor skal ledelsen udfordre projektlederen..hvad kan du nå på den halve tid?. Projektlederen skal udfordre deltagerne..hvilke alternative (og kortere forløb) kunne vi foreslå ledelsen? Kan vi lave en 80/20 løsning eller 60/40, dvs. 60 % af løsningen på 40 % af tiden? De korte projekter giver også mulighed for at justere kursen og nyttiggøre læringen. Til ledelsen er der et råd yderligere: Beskær antallet af projekter. De fleste sygehuse har for mange projekter samtidig. På mange sygehuse ved man ikke, hvor mange projekter der er i gang ude på afdelingerne. Det gør det svært at vurdere, hvilken energi der kan blive lagt i nye initiativer. Hvis du vil sikre forankring af projektet i det lange løb så skal du involvere ledelsen tidligt samt inddrage og ansvarliggøre medarbejderne i forhold til slutproduktet det skaber motivation og forpligtelse synliggør koblingen til afdelingens og sygehusets strategi find et navn til projektet, som afspejler formålet i stedet for blot at afspejle, hvad projektet leverer 9

10 Det er afgørende for opbakning og troværdighed, at der er en synlig kobling fra projekterne til de lokale strategier og handleplaner. Mange sygehusledelser bliver pålagt mange obligatoriske projekter ovenfra. Vores erfaring er, at engagement og forståelse fra medarbejdere og omgivelser ofte bliver meget beskedent på disse obligatoriske projekter, og så er de spild af kræfter. Derfor har ledelsen en opgave med at tydeliggøre, hvilken sammenhæng der er mellem projektet og de lokale strategier og visioner. Medarbejderne i projektet skal tillige prøve i samarbejde med projektlederen at finde en mening i projektet i forhold til egne faglige udfordringer. Det vil styrke deres evne til at kommunikere projektet. Kommunikationen vil yderligere blive styrket ved at give projektet et navn, der leder tankerne hen på projektets formål og vision. Hvis du vil opnå opbakning til projektet hos ledelse og medarbejdere så skal du sikre engagement, autenticitet og viden og bringe de negative sider konstruktivt ind i formidlingen det skaber troværdighed og respekt og mindsker frygt for forandringer 10

11 Brug idéfasen til at skabe motivation sæt fokus på de enkelte medarbejderes incitament for at deltage i projektet. forhold dig til projektets idé ud fra din dagligdag. Som medarbejder er du den, der ved mest om, hvad der foregår i hverdagen. Idéfasen rummer store muligheder for at højne motivationen og øge projektets kvalitet. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse 84 % af deltagerne har mod på at deltage i nye kommende projekter, der sigter mod bedre og mere effektive arbejdsgange I idéfasen skal man afsøge de enkelte medarbejderes og medarbejdergruppers motivation for at deltage i projektet. Det kan være både dyrt og svært senere i forløbet. Derfor er det vigtigt at komme rundt om: hvad kan det komme til at betyde for dem i deres hverdag? hvor er potentialet, og hvor er mulighederne for tab og savn af det gamle? byg en workshop ind allerede i idéfasen, for det betyder, at projektet kommer bedre fra start med mere motiverede deltagere. sørg for en klar kommunikation til omgivelser og andre interessenter. 11

12 Man skal tillige teste både projektformålet og projektleverancerne. En kort rundtur til udvalgte medarbejdere i forskellige faggrupper med interviews af fokusgrupper eller i form af korte oplæg til et møde, hvor man inddrager medarbejdernes detailkendskab, kan øge kvaliteten i løsningerne. Mange holder sig tilbage, hvis projektet ikke er endeligt besluttet og udformet. Men netop på det tidspunkt er der en gylden mulighed for inddragelse og kommunikation. fokuser på hvordan projektets formål bedst kan nås. tænk projektet baglæns hvordan skal vi bruge det i hverdagen, når vi er færdige med projektet. Mange projekter lægger planer efter, hvad man forventer at nå. Man arbejder således ofte udfra konkrete spørgsmål, som: Hvad har vi af ressourcer, og hvornår kan vi komme i gang? Vores råd er at tænke projektet baglæns. Hvad er vores formål, hvor vil vi gerne være om et år? Hvad skal ændringen være i hverdagens opgaver på afdelingen? Her kan projektet udforme sin plan baglæns, ved at spørge: Hvad er det sidste der skal leveres, det næstsidste etc. Fordelen ved baglæns planlægning er, at det giver fokus på implementeringog på projektets formål. Hvis planen ikke passer til kalender og ressourcer, må man selvfølgelig tage stilling til dette dilemma, men man har nu et tydeligere prioriteringsgrundlag. Den afsluttende implementering er en vigtig fase i projektet. Husk at planlæg denne og gennemfør den. Der er mange eksempler på, at den afsluttende implementering af forskellige årsager skæres fra. Hvis du vil opnå en hensigtsmæssig prioritering blandt de mange ideer: Så skal du lave en idé- og prioriteringstavle tavle i afdelingen som er tværfaglig og synlig for alle det giver en fælles prioritering, mulighed for at alle kan komme med ideer, synlighed og et godt og gennemsigtigt beslutningsgrundlag 12

13 3. Opstart når projektet skal i gang! Råd til opstart Til projektledere: afhold opstartsmøder, hold flere og målret dem til de forskellige personalegrupper. forbered iscenesættelsen af opstartsmødet med samme ildhu som forberedelse af det faglige indhold. fang kollegaernes/medarbejdernes opmærksomhed. sæt fokus på, hvordan den enkelte medarbejder kan mærke forandringen. tydeliggør hvad projektet går ud på brug mange forskellige virkemidler! inddrag medarbejderne allerede når projektbeskrivelsen skrives. vær opmærksom på medarbejdernes forskellighed og brug dette aktivt i projektet. synliggør projektet fokuser især på andre virkemidler end de skriftlige! Opstart af projekter handler i vidt omfang om at få mobiliseret alle relevante medarbejdere og gerne to fra hver faggruppe til støtte for hinanden. Dermed menes alle, der til daglig indgår i de arbejdsgange, som projektet skal forandre. 13

14 Afhold opstartsmøder Spørgeskemaundersøgelsen blandt de danske sygehuse viste stor enighed om, at det er vigtigt med en klar markering af projektets start. Desværre afholdt kun meget få projekter opstartsmøder. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse Afdelingslederne anerkender værdien af specifikke projektopstartsmøder med alle medarbejdere (kickoff) højt. Men af de deltagende afdelingsledere, er der kun 4 % der reelt har benyttet sig af specifikke opstartsmøder Men det er også en særlig udfordring for sygehusene at nå ud til alle relevante medarbejdere. Det skyldes ikke mindst de skiftende fremmødetider, og at alle medarbejdere ikke kan forlade deres arbejde samtidig. En stor del af medarbejderne får derfor typisk kun information om det nye projekt skriftligt eller overleveret fra kollegaer. Værktøj: Opstartsmødet kick-off. Findes på godt fra start Fang opmærksomheden! Den store udfordring ved mobiliseringen er imidlertid ikke alene at få afleveret budskabet, men også at fange medarbejdernes opmærksomhed. Projekter arbejder sjældent med en særlig iscenesættelse af den gode opstart. Det er sjældent, man målretter formen og indholdet i kommunikationen til forskellige målgrupper, og sjældent at man holder opstartsarrangementer i både dag-, aften- og nattevagter. Der anvendes typisk en helt almindelig mødeform og især skriftlig information til at formidle om projektet til den enkelte medarbejder. Der var udbredt enighed blandt netværksdeltagerne om, at det ikke giver samme effekt og engagement som et velgennemført og målrettet opstartsarrangement. Kun få projekter tænker i at give andre lejlighed til at se eller afprøve, hvad en forandring indebærer. Konkrete forslag, til at skabe nye ideer om mødets afvikling, er at udfordre sig selv i følgende 5 dimensioner. 14

15 Forbered mødet i 5 dimensioner: hvilke mennesker medvirker? Hvem er de som personer, og har jeg brug for at kende dem bedre? Hvorledes skal mødet henvende sig til de forskellige mennesketyper? hvilken proces vil jeg anvende, og hvilken energi skal der være i rummet? Hvor meget variation er der brug for, skal det være i højt tempo eller skal der være tid til personlig refleksion? hvilke metoder og værktøjer skal vi bruge, og hvorfor netop dem? Skal jeg have hjælp til dette, og hvordan skal de introduceres? hvad er det egentlige udbytte? Hvilket udbytte ønsker jeg folk skal have med hjem? Hvilken stemning har jeg skabt når mødet slutter? hvilke omgivelser har jeg planlagt? Hvorledes passer rummet til mine målsætninger med mødet og til den ønskede stemning? Skal jeg holde mødet udenfor sygehuset, eller måske skal jeg netop holde det på den gang, det hele handler om, midt i det daglige arbejde? Værktøj: Iscenesættelse. Findes på godt fra start Det vigtigste er, at opstartsmødet gør indtryk på deltagerne at det brænder sig fast Den enkelte skal føle sig involveret og husket. Det har en stor effekt på motivationen hos den enkelte 15

16 Tydeliggør hvad projektet går ud på! Mange projekter har en spændende idé, men formår ikke altid at kommunikere den. Det kræver præcision og et gennemarbejdet oplæg, især fordi et projekt jo typisk går på tværs i organisationen. D.v.s. det spænder over flere faggrupper, måske flere afdelinger, og rækker måske ud over sygehusets grænser. Ydermere skal projektet ofte henvende sig til både højt placerede beslutningstagere og til medarbejderne på gulvet. Derfor skal der ofres tid på et solidt fundament på projektbeskrivelsen, så medarbejderne klart kan forestille sig, hvad skal ske og ikke mindst hvorfor. Værktøj: Projektbeskrivelsen. Findes på godt fra start 16

17 Inddrag medarbejderne allerede når projektbeskrivelsen skrives! Den gode projektbeskrivelse tager tid at skrive. Da den skal henvende sig til mange faggrupper, er vores råd, at inddrage flere faggrupper i at skrive den og ikke lade projektlederen udforme den alene. Det giver øget ejerskab, og dem, der har været inddraget, vil være mere motiverede for at gå videre i en rolle i projektet. Man skal sikre sig, at man får lejlighed til at fremlægge projektet for ledelsen og endda få drøftet alternative projekt-fremgangsmåder, hvilket kan føre til flere ledelsesmøder om projektbeskrivelsen. En central pointe er, at det er billigere at være innovativ, dristig og nytænkende tidligt i processen end at lave om sent i projektet. Værktøj: Styregruppemødet og projektbeskrivelsen. Findes på godt fra start Find og brug medarbejdernes forskellighed! Det er afgørende, at man får inddraget på den rigtige måde. Men hvordan afklarer man, hvad den rigtige måde er? På netværksmøderne benyttede vi en model, som kan bruges til at identificere projektdeltagernes forskellige præferencer. Det styrker samarbejdet i gruppen at kende hinandens forskelligheder. Det skaber forståelse og respekt, og det kan gøre det nemmere at kommunikere. Forskellige mennesker, opfatter budskaber forskelligt. Værktøj: Whole Brain-modellen (af Ned Hermann). Findes på godt fra start 17

18 4. Gennemførelse når projektet ruller Råd om gennemførelse af projekter Til ledelser: skab overblik over projekterne projektporteføljestyring. find koblingen mellem de projekter, politikerne kræver (de tvungne projekter ) og de lokale strategier og planer og skab mening. undgå underbemanding det kan blive dyrt! accepter løbende implementering. understøt at sygehuset reelt får indført metoder i projekt- og udviklingsarbejdet. Til projektledere: forkort projektet spørg dig selv og projektgruppen hvad der skal til, for at det kan gøres. synliggør projektet og dets målsætninger brug projektmetoder. få inspiration fra Lean-verdenens visuelle værktøjer, forbedringsmetoder og konsekvent målstyring. hold gryden i kog tænk projektets plan udefra og ind. afklar hvorledes der iværksættes løbende implementering og søg læring. Til medarbejdere: vær med til at sælge projektet et kendt projekt, som nyder tillid, er en god og lærerig projektarbejdsplads! Når projektet er startet op, planen og budgettet er på plads, og medarbejdere og projektgruppe mobiliseret, kommer selve den fase, hvor de nye arbejdsgange skal udformes og indføres. Vigtigt med ledelsesforankring at der er ressourcer sat af til projektet at det er vigtigt at være godt forberedt ved fremlæggelser og møder 18

19 Undgå underbemanding det kan blive dyrt, skab klarhed om ressourcer og rolle En gentagen problemstilling i projekterne på sygehusene er oplevelsen af, at ressourcerne i projektet ikke er tilstrækkelige. Der er som regel udpeget en projektleder, men meget sjældent en person på fuld tid på projektet. Der er udpeget projektdeltagere blandt medarbejderne, men de er ofte ikke frigjort fra deres almindelige arbejdsopgaver i et omfang, som modsvarer deres opgaver i projektet. En typisk konsekvens af underbemanding på projekterne er en for svag struktur og styring, som fører til svækket kommunikation samt ikke mindst en for svag evne til både at gennemføre aktiviteter. Den alvorligste konsekvens er dog, at man ikke formår at skabe reel, blivende og værdiskabende forandring. Svag struktur og styring har også ofte den konsekvens, at en bred involvering af medarbejderne ikke gennemføres. Konsekvensen af underbemanding kan ende med at blive, at man får for lidt ud af projektet i forhold til de ressourcer, man har brugt på det altså spild af medarbejderressourcer og mindre medarbejderinvolvering. Værktøj: Projektlederens opgaver. Rolle/ansvar i projekter. Findes på godt fra start 19

20 Projektværktøjer og metoder Projekternes struktur og styring kan faktisk afhjælpes med de traditionelle projektledelsesværktøjer (projektplan, kommunikationsplan, effektmåling mv.). Men vi har kunnet konstatere, at disse værktøjer kun har været brugt i en mindre del af projekterne. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse De kendte projektledelsesværktøjer (kommunikationsplan, måling på effekt) har kun været brugt i en mindre del af projekterne Processen i projektet, altså selve projektforløbet, kan blive så ujævn og slingrende, at projekterne risikerer, at blive for ressourcekrævende. Underbemandingen i de kritiske faser og den manglende involvering af medarbejderne kan give et samlet overforbrug i projektets levetid og yderligere svække forankringen af resultaterne og dermed effekten af projektet. Værktøj: Plan, kommunikationsplan, måling på effekt. Findes på godt fra start Hvis du vil opnå ændring af arbejdsgange, skal du foretage en beskrivelse af arbejdsgangene ved at inddrage de relevante faggrupper, gerne på tværs af faggrupper og kompetencer 20

21 Hold gryden i kog Mange projektdeltagere i netværket har oplevet problemet med at holde gryden i kog. D.v.s. holde tempo i projektet, fastholde deltagernes engagement og fastholde ledelsens og omgivelsernes interesse, tiltro og opbakning. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse Deltagerne giver spørgsmålet I hvor høj grad mener du, at afdelingens ledelse har bakket op om projektet? en score på 4,1 af 5,0. Dette svarer til, at 79 % af deltagerne mener, at ledelsen i høj grad har bakket op om projektet Den trænede projektleder vil fra start have udformet en plan i samarbejde med projektgruppen og godkendt i ledelsen som er klar og overskuelig, og hvor milepælene ligger som perler på en snor. Denne plan vil typisk allerede fra dag et blive forstyrret af nye vilkår og betingelser. 21

22 Rådet til projektlederen er: Tænk projektet udefra og ind. D.v.s. tilrettelæg projektets milepæle og delleverancer, så omverdenen oplever jævn aktivitet, oplever jævnlige påmindelser om projektets eksistens, bliver inddraget på tidspunkter, som opleves relevant og selvfølgelig oplever løbende bekræftelser på den nytte projektet vil skabe. Tidspunktet for frigivelse af nye beskrivelser af arbejdsgange, afholdelse af workshops og informationsmøder, offentliggørelse af prototyper, gennemførsel af pilotforsøg og delvise implementeringer skal ikke alene baseres på projektets interne ressourceplanlægning, men i højere grad på omverdenens oplevelse af projektet. Ved at tænke og planlægge projektet udefra og ind, åbnes i større grad for at tilpasse projektforløbet til involvering af medarbejderne. Hvis du vil opnå at holde gryden i kog, så skal du: lave kortere projekter (hav en tidsplan) og presse citronen lidt i forhold til tidsplanen, gøre processens forløb synlig i afdelingen (planche, tavle, tidslinie ), formalisere projektet (skabe struktur og organisation) samt- sørge for at gennemførte projekter bliver synlige i afdelingen - evt. via målinger, hvis det er muligt. Sagt helt firkantet: Hvad hjælper det at have frembragt en ny proces af høj kvalitet, hvis resten af organisationen har tabt interessen for at indføre processen i mellemtiden? Værktøj: Milepælsplan og projekttrekant. Findes på godt fra start Hvis du, som projektleder, vil skabe hensigtsmæssige forhold for projektet og dig selv, så skal du forhandle en kontrakt med opdragsgiveren samt sikre et kommissorium. Fordi det giver projektlederen tid/rum/ressourcer/(afgrænsning over projektet/ resultater og synliggørelse af projektet. 22

23 Gør projektet kortere Et endnu mere simpelt råd for at fastholde opbakningen er at gøre projektet kortere. Nogle vil opfatte dette råd som en selvmodsigelse. For måske er det netop lykkes at få bemandet projektet rigtig godt og tillige få tildelt budgetmidler til indkøb, rådgivning og udvikling. Vores råd til projektlederen er imidlertid at udfordre sig selv og den nærmeste projektgruppe allerede under det første planlægningsmøde med spørgsmålet: Hvad skal der til for at gennemføre dette projekt på halv kalendertid? Hvor stor en del af formålet kan vi indfri på halv tid? Prøv at udfordre dig selv og teamet med dette spørgsmål. Projektet på fire kalendermåneder har mere end dobbelt så gode chancer for at komme i mål som projektet på otte måneder. Og husk - korte projekter har nemmere ved at holde kursen og fastholde opmærksomheden. Værktøj: Formålshierarki. Findes på godt fra start Det er vigtigt at begrænse sig i sin projektidé 23

24 Implementér løbende Under debatten med netværksdeltagerne dukkede emnet om den svære implementering ofte op. Nogle netværksdeltagere havde faktisk succesfulde erfaringer med i bagagen, men mange havde oplevet, at når projektet omsider var færdigt med at beskrive og designe nye processer, nye metoder og/eller nye systemer, var det en kæmpeopgave at få dem implementeret. Derfor er rådet: implementér løbende. Tænk fra start i, hvordan den klassiske Big Bang -implementering kan undgås. Big Bang består i at vente med at ibrugtage resultatet (arbejdsgange, teknologi mm) til både hele organisationen og al funktionalitet/omfang er klar. Løbende implementering er at være opmærksom på, at visse komponenter kan tages i brug tidligt, eller at dele af projektorganisationen kan være foran de andre. Udfordringen kan være den faglige stolthed i selve projektgruppen. Det kan opleves som problematisk at gå ud til organisationen med noget, der opleves som halvfærdigt. Delvis implementering kan give opmærksomhed og tiltro til, at projektet er på vej. Det kan imidlertid også give en vis modstand, men modstand er nemmere at håndtere, hvis man har tid og ressourcer til at vurdere opponenternes argumenter og indarbejde de bedste ideer i de efterfølgende implementeringer. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse Deltagerne vurderer, at projektets resultat (de nye arbejdsgange) ville have været en større succes, hvis de havde været mere inddraget i projektets slutfase, hvor de nye arbejdsgange blev taget i brug og tilpasset Så selvom trinvis eller delvis implementering kan opfattes på kort sigt som spild, eftersom projektet skal stoppe op, styre ibrugtagningen, modtage evalueringen, udføre korrektioner, giver det i det lange løb læring, feedback og ikke mindst accept hvilket er uvurderlige gevinster. Værktøj: Implementeringstaktik. Findes på godt fra start 24

25 Se projekterne fra helikopteren styr porteføljen af projekter Ofte blev der under netværksmøderne henvist til, at der er stor projekttravlhed på sygehusene. Det vigtige er, at afdelings- og sygehusledelser faktisk har store ambitioner om udvikling af sygehuset, udvikling af kapaciteten og udvikling af kompetencerne. For projektlederne er det en stor udfordring, at der er så mange samtidige projekter. De trækker på samme nøglepersoner, ligesom det ofte er de samme topledere, der ejer projekterne. Projekterne skal implementeres i de samme personalegrupper og afdelinger. Og de er baseret på de samme budgetter. Men de forfølger også mål, som måske er ukoordinerede, måske til tider modstridende. Problemet er klart størst i de organisationer, hvor projektaktiviteten ikke håndteres aktivt af topledelsen. Det kan være i projektorganisationer med lav projektmodenhed. Organisationer med høj projektmodenhed kan genkendes på følgende karakteristika: man har en definition af, hvad et projekt er (størrelse, indsats, budget, forankring). der forefindes en liste på sygehuset eller i afdelingen over igangværende projekter, og der er udvalgt nøgleoplysninger om projekterne. der er et samlet beslutningsforum for projekterne. målsætningerne for de enkelte projekter er tydeliggjort og let tilgængelige. man kan hurtigt få indsigt i, hvem nøglepersonerne er, og hvilke projekter, som trækker på dem. Den projektmodne organisation har overblik og er i stand til at prioritere. Faktisk har det vist sig, at det fører til færre samtidige projekter. Resultatet er flere succesfulde implementeringer. I forhold til medarbejderinvolveringen skaber det et godt grundlag for at kommunikere klart til medarbejderne, hvor deres indsats nytter, og hvordan de bidrager til den overordnede udvikling. Det er en motivationsfaktor for forandring. Værktøj: Porteføljestyring. Findes på godt fra start 25

Kom godt fra start og helt i mål

Kom godt fra start og helt i mål Kom godt fra start og helt i mål xxxxxxx xxxxx erfaringer og gode råd Inspirationshæfte til omstilling og fornyelse af arbejdsgange på danske sygehuse Kom godt fra start og helt i mål Partssamarbejdet

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Projektleder2 2005 er videreuddannelse og netværk, målrettet projektledere og andre biblioteksansatte med erfaring i projektledelse

Projektleder2 2005 er videreuddannelse og netværk, målrettet projektledere og andre biblioteksansatte med erfaring i projektledelse 2005 er videreuddannelse og netværk, målrettet projektledere og andre biblioteksansatte med erfaring i projektledelse Projektleder2-2005 tilbyder viden og information om projektledelse på højt fagligt

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg

Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg Projektbeskrivelse Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg 1. Projektets titel Strategi for sygeplejen Indsatsområde:

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse Tænketank for brugerinddragelse Danske Patienter har modtaget 1,5 mio. kr. fra Sundhedsstyrelsens pulje til vidensopsamling om brugerinddragelse til et projekt, der har til formål at sikre effektiv udbredelse

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

Projektbeskrivelse. Forflytning på Plejecentre

Projektbeskrivelse. Forflytning på Plejecentre Projektbeskrivelse Forflytning på Plejecentre Indholdsfortegnelse 1. Deltagende kommuner... 3 2. Projektbeskrivelse... 4 2.1 Baggrund for projektet... 4 2.2 Projektformål... 4 2.3 Projektmål... 5 2.4 Effektmåling...

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Projektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid

Projektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid Projektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid Baggrund for projektet Teknologiske løsninger og digitaliseringen udvikler sig eksponentielt og eksplosivt nu og i fremtiden. Vi ser med

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser

Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser Vælger I at bruge anerkendende procesøvelser i APVarbejdet, så arbejder I med arbejdsmiljøet ud fra en række positive, "dynamiske" øvelser igennem hele

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

1.2 Effektiviseringer i det lille fællesskab (institutionsniveau)

1.2 Effektiviseringer i det lille fællesskab (institutionsniveau) Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 1 Handlingsplan... 2 1.1 Baggrund... 2 1.2 Effektiviseringer i det lille fællesskab (institutionsniveau)... 2 1.2.1 Systematisk videndeling... 2 1.2.2 Implementering

Læs mere

10 principper for forældresamarbejde. - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber

10 principper for forældresamarbejde. - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber 10 principper for forældresamarbejde - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber 2 Fælles om et stærkere forældresamarbejde 10 principper for forældresamarbejdet

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Den projekteffektive virksomhed

Den projekteffektive virksomhed Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Hvad er projektets baggrund og idé? Indførelse af Åben dialog i socialpsykiatrien Ikast-brande Kommune.

Hvad er projektets baggrund og idé? Indførelse af Åben dialog i socialpsykiatrien Ikast-brande Kommune. Projektkontrakt Dato og versionsnr.: 3-2 juni 2015 Socialpsykiatrisk Center Syd Socialpsykiatrisk Center Nord Projekt: Åben dialog i socialpsykiatrien Ikast- Brande kommune 2015 Projektejer: Claus Hejlskov

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Projektorganisering for Projekt Fælles Indsats

Projektorganisering for Projekt Fælles Indsats Projektorganisering for Projekt Fælles Indsats Ledernetværk (referencegruppe) BUU/SU Styregruppe: Direktør Børn og Unge (formand) Centerchef Børn og Unge Centerchef Familie og Handicap Centerchef Sundhed

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Projektdesign for udvikling af det sociale miljø på ungdomsuddannelserne

Projektdesign for udvikling af det sociale miljø på ungdomsuddannelserne Projektdesign for udvikling af det sociale miljø på ungdomsuddannelserne Projektdesignet tager udgangspunkt i pilotfasens slutrapport af 21/5-2012 og anbefalingerne heri. Områdets afgrænsning Vi fastholder

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Præsentation af. FastholdelsesTaskforce

Præsentation af. FastholdelsesTaskforce Præsentation af FastholdelsesTaskforce Præsentation Modelskoler FastholdelsesTaskforcen samarbejder med mindst ti erhvervsskoler om øget kvalitet i den pædagogiske ledelse og den pædagogiske praksis i

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Hvad er social kapital?

Hvad er social kapital? Social kapital AM:2010 9. november 2010 Hvad er social kapital? Social kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand tili fællesskabat løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne

Læs mere

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Indholdsfortegnelse: 1) Ledernetværksmøde 1, kick-off: at styrke et allerede velfungerende

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014 National konference for VUM superbrugere Vejle, 7. Maj 2014 Har I med VUM fået et tættere samarbejde om brugerens forløb ml. forskellig afdelinger og på tværs af sektorer Oplever I, at udredninger og vurderinger

Læs mere

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk Implementering Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3 www.socialkvalitetsmodel.dk Planlægge Hvordan nås kvalitetsmålet? Handle På baggrund af kvalitetsovervågning iværksættes

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

NOTAT. Bilag 3. Hverdagsrehabilitering i hjemmet. Baggrund

NOTAT. Bilag 3. Hverdagsrehabilitering i hjemmet. Baggrund Bilag 3 Hverdagsrehabilitering i hjemmet NOTAT Hvidovre Kommune Social og Arbejdsmarkedsforvaltningen Helle Risager Lund Udviklings- og Kvalitetsteamet Sagsnr.: 11/16364 Dok.nr.: 23985/12 Baggrund Hvidovre

Læs mere

Visuel Ledelse i udviklingsprojekter

Visuel Ledelse i udviklingsprojekter Visuel Ledelse 23. nov. 10 Visuel Ledelse i udviklingsprojekter Visuel planlægning og styring af udviklingsprojekter Visuelle midler Lean i udviklingsafdelingen Lean i mødekulturen Etablering af fælles

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

BYG BRO MELLEM SILOERNE

BYG BRO MELLEM SILOERNE Bo Vestergaard BYG BRO MELLEM SILOERNE Ledelsesprocesser, der skaber sammenhængende borger- og patientforløb* Forskningsbaseret og praktisk tilgang med høj succesrate Byg bro mellem siloerne Ledelsesprocesser,

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,

Læs mere

Kom godt i gang med social kapital

Kom godt i gang med social kapital Kom godt i gang med social kapital Kom godt i gang med social kapital Overvejelser og afklaringer inden I går i gang og undervejs i en indsats for at opbygge arbejdspladsens sociale kapital. Anvendelse

Læs mere

Rasmus Frey Forretningsleder

Rasmus Frey Forretningsleder Rasmus Frey Forretningsleder Struktur og Governance i OS2 Baggrund og Proces Organisering Spørgsmål Baggrund og Proces Generalforsamling 2015 Forslag til ændret organisering af OS2 fremlagt og vedtaget.

Læs mere

Evaluering af projekt Demokrati, antiradikalisering og digital dannelse

Evaluering af projekt Demokrati, antiradikalisering og digital dannelse Evaluering af projekt Demokrati, antiradikalisering og digital dannelse Konklusion: Projektet har styrket det lokale samarbejde, og i alle tre kommuner vil samarbejdet fortsætte efter projektet. Deltagerne

Læs mere

Formand, Majbrit Berlau

Formand, Majbrit Berlau Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Lokal udviklingsplan for. Ellekær dagtilbud

Lokal udviklingsplan for. Ellekær dagtilbud Lokal udviklingsplan for Ellekær dagtilbud 1 1 Indhold 2 Den lokale udviklingsplan hvad og hvorfor?... 3 2.1 Politiske beslutninger retningen for hele Børn og Unge... 3 2.2 Fælles indsatser i Område Viborgvej...

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Implementering Modul 13 1 Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Formål med undervisningen At reflektere over muligheder og barrierer for implementering af udviklings- og forskningsresultater indenfor

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

STYRKET INDSATS MOD LANGSTIDSLEDIGHED I JOBCENTER SILKEBORG. Udvikling af en screeningsmodel og inddragelse af borgeren

STYRKET INDSATS MOD LANGSTIDSLEDIGHED I JOBCENTER SILKEBORG. Udvikling af en screeningsmodel og inddragelse af borgeren STYRKET INDSATS MOD LANGSTIDSLEDIGHED I JOBCENTER SILKEBORG Udvikling af en screeningsmodel og inddragelse af borgeren INDLEDNING Inspiration til styrkelse af indsatsen mod langtidsledighed og til brugen

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Udgangspunktet for anbefalingerne er de grundlæggende principper for ordningen om vederlagsfri

Udgangspunktet for anbefalingerne er de grundlæggende principper for ordningen om vederlagsfri Notat Danske Fysioterapeuter Kvalitet i vederlagsfri fysioterapi Grundlæggende skal kvalitet i ordningen om vederlagsfri fysioterapi sikre, at patienten får rette fysioterapeutiske indsats givet på rette

Læs mere

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver Medindflydelse på egne arbejdsopgaver har I den gode idé? Få økonomisk støtte til projekter i kommunerne I kan søge om 30.000 til 70.000 kr. Hvad kan I søge støtte til? Alle typer af kommunale arbejdspladser

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE Idekatalog til patient- og pårørendesamarbejde Version 1, 3. juli 2014 Udgivet af DANSK SELSKAB FOR PATIENTSIKKERHED Juli 2014 Hvidovre Hospital Afsnit P610

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

ESDH i praksis. v/ Bjerne Hansen

ESDH i praksis. v/ Bjerne Hansen ESDH i praksis Krav til medarbejdere og ledelse for at ESDH bliver en succes v/ Bjerne Hansen www.esdh-specialisten.dk Program Implementeringens 4 faser Resultat af spørgeskemaundersøgelse i 4 myndigheder

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Innovationsledelse baselinestudie - på vej mod implementeringsmodel

Innovationsledelse baselinestudie - på vej mod implementeringsmodel UddX - Uddannelseslaboratoriet eksperiment program 3 Titel Innovationsledelse baselinestudie - på vej mod implementeringsmodel FORANDRINGSBEHOV Problemstillingen/udfordringen omkring implementering af

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

SYGEPLEJEN AMAGER OG HVIDOVRE. Sygeplejens identitet

SYGEPLEJEN AMAGER OG HVIDOVRE. Sygeplejens identitet SYGEPLEJEN AMAGER OG HVIDOVRE Sygeplejens identitet Projektbeskrivelse Udarbejdet af Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppe Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg Dato: 15. oktober 2014

Læs mere

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb NOTAT Miljøteknologi J.nr.MST-134-00060 Ref. libec/ibnls Den 26. august 2015 Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb Baggrund Den offentlige sektor køber hvert år ind for knap

Læs mere