Kom godt fra start og helt i mål

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kom godt fra start og helt i mål"

Transkript

1 Kom godt fra start og helt i mål xxxxxxx xxxxx erfaringer og gode råd Inspirationshæfte til omstilling og fornyelse af arbejdsgange på danske sygehuse

2 Kom godt fra start og helt i mål Partssamarbejdet på sygehusene i Danmark, sus-4 September 2008 Politisk styregruppe Bent Hansen, Danske Regioner Kristian Ebbenskov, Danske Regioner Poul Palisz Jaszczak, Foreningen af Speciallæger Lisbeth Lintz Christensen, Yngre Læger Karen Stæhr, FOA - Fag og Arbejde Connie Kruckow, Sundhedskartellet Administrativ styregruppe: Signe Friberg, Danske Regioner Josefine Fock, Offentlige ansattes Organisationer Kirsten Kenneth Larsen, Sundhedskartellet Kasper Axel Nielsen, Foreningen af Speciallæger Søren Geckler, Yngre Læger Projektgruppe: Kirsten Gregens Dalsjö, Yngre Læger Laura Thors Calaña, Danske Regioner Pernille Christensen, Danske Regioner Anne Marie Andersen, Offentlige Ansattes Organisationer Hans Jessen, Sundhedskartellet Lene Wulff Pedersen, student i partssamarbejdet Konsulentfirma: Implement A/S Produktion: Partssamarbejdet på Sygehusene i Danmark Grafisk design: Hoved og Hale Oplag: 5000 stk. ISBN:

3 Kom godt fra start og helt i mål erfaringer og gode råd Inspirationshæfte til omstilling og fornyelse af arbejdsgange på danske sygehuse 1. Kom godt fra start! Fra idé til projekt... 6 Start de rigtige projekter inddrag og del viden... 6 Hvad driver projekter?... 9 Brug idéfasen til at skabe motivation Opstart når projektet skal i gang! Afhold opstartsmøder Fang opmærksomheden! Tydeliggør hvad projektet går ud på! Inddrag medarbejderne allerede når projektbeskrivelsen skrives! Find og brug medarbejdernes forskellighed! Gennemførelse når projektet ruller Undgå underbemanding det kan blive dyrt, skab klarhed om ressourcer og roller Projektværktøjer og metoder Hold gryden i kog Gør projektet kortere Implementér løbende Se projekterne fra helikopteren styr porteføljen af projekter Lean og kaizen - og projekter Når arbejdet er færdigt Udfordringer ved projektets afslutning Råd om at afslutte projekter

4 1. Kom godt fra start! Alle sygehuse arbejder i større eller mindre omfang i dag med forandring, udviklingsprojekter og effektiviseringsprojekter. Forandringens vinde kommer ind i alle kroge. For at sikre at forandringsprojekterne giver mening og munder ud i i konkrete resultater i sygehusenes travle hverdag, er det helt afgørende, at medarbejdere og ledere udvikler sygehusene i et samarbejde. Der er i dag en lang række erfaringer med, hvorledes dette kan gøres på en god måde. af Danske Regioner og personaleorganisationerne på sygehusene har derfor udarbejdet dette inspirationshæfte. Inspirationshæftet skal bidrage til, at medarbejdere og ledere i fællesskab bruger de mange erfaringer, der er om at arbejde med forandring og effektivisering på sygehusene. Hæftet rummer råd og erfaringer, der knytter sig til forskellige faser i et projektforløb, ligesom der vil blive præsenteret centrale værktøjer, der kan bruges i arbejdet. De gode råd og erfaringer er resultatet af: en spørgeskemaundersøgelse blandt 500 ledere og medarbejdere om udviklingsprojekter og involvering af medarbejdere. et netværk med over 35 deltagere fra 12 forskellige sygehusafdelinger, hvor der er arbejdet med udvikling og effektivisering. viden og erfaringer fra konsulentfirmaet Implement, der har afviklet aktiviteterne for Partssamarbejdet på sygehusene. 4

5 Der er en klar sammenhæng mellem graden af involvering i et projekt og lysten til at drive og deltage i en forandringsproces. Jo mere den enkelte medarbejder og leder er inddraget i forandringsprojektet, desto større er lysten til forandringen og desto større er lysten til at deltage i kommende forandringsprojekter. Måske banalt men tankevækkende og afgørende for sygehusenes udvikling. For at styrke det lokale og konkrete arbejde er der til kataloget knyttet en række værktøjer: Hvis du læser dette katalog direkte på kan du under hvert afsnit klikke på et link til de værktøjer, som er særlig relevante for det pågældende emne. Disse værktøjer er ikke optrykt i papirudgaven. Endvidere findes der i bilaget en liste over kontaktpersonerne på de afdelinger, som har medvirket i netværksmøderne. Kom godt fra start bruges som et fælles udgangspunkt, for ledere, medarbejdere og tillidsrepræsentanter når der skal arbejdes med projekter på sygehusene. Anbefalinger og råd fra netværksdeltagerne er præsenteret i talebobler i kataloget Anbefalinger og råd fra netværksdeltagerne er præsenteret i talebobler i kataloget 5

6 2. Fra idé til projekt Råd til idéfasen Til ledelser: inddrag medarbejderne i idéfasen inden det konkrete projekt defineres. brug ideerne fra andre sygehuse systematisk! udvælg få samtidige projekter med en intensiv tidsplan i stedet for mange samtidige projekter med lang tidsplan. synliggør koblingen til afdelingens og sygehusets strategi. Til projektledere: find et navn til projektet, som afspejler formålet i stedet for blot at afspejle, hvad projektet leverer. Sæt fokus på de enkelte medarbejderes incitament for at deltage i projektet. Til medarbejdere: forhold dig til projektets idé ud fra din dagligdag som medarbejder er du den, der ved mest om, hvad der foregår i hverdagen. fokuser på, hvordan projektets formål bedst kan nås. tænk projektet baglæns hvordan skal vi bruge det i hverdagen, når vi er. Start de rigtige projekter Inddrag og del viden Det er vigtigt at igangsætte de rigtige projekter. For at finde ud af, hvad det rigtige projekt er, kan man: inddrage medarbejdere i idéfasen inden det konkrete projekt defineres bruge ideerne fra andre sygehuse systematisk sende medarbejdere og ledere på studiebesøg. På sygehusene er der kun begrænsede ressourcer til at gennemføre forandringer og udviklingsprojekter. Derfor er det afgørende, at det er de rigtige projektideer, som bliver til projekter. Det hjælper ikke at blive dygtig til at gennemføre projekter og forandringer, hvis man har tilvalgt de dårlige ideer og fravalgt de gode. Vi har de samme problemstillinger, som vi kan hjælpe hinanden med 6

7 Den gennemførte spørgeskemaundersøgelse viser, at man ikke bruger andre sygehuses ideer og projekter. Der skal opbygges et fokus på andres læring/erfaringer, og det må som udgangspunkt være ledelsen, der har til opgave at sikre dette fokus. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse Der er meget få projekter, som har fået ideen fra andre afdelinger (kun 4 %) og tilsvarende meget få som har fået ideen fra et andet hospital (4 %). Selvom overgangen fra amter til regioner strukturelt set giver et mere samlet sygehussystem, giver den nye struktur ikke af sig selv forbedret idéudveksling. Sygehusledelse og afdelingsledelse skal derfor strukturere idéprocessen og projektudvælgelsen og heri indbygge, at man systematisk afsøger, om andre arbejder med et tilsvarende projekt. Konkrete løsninger kunne være: at oprette og vedligeholde netværk blandt projektfolk, at lægge sygehusets projektliste på internettet, at afholde projektmessedage, hvor alle kan se de andres idéliste og projektliste samt at man til projektevalueringer internt på sygehuset tillige inviterer medarbejdere fra andre sygehuse og ser stort på, om de eksterne kommer til at få indblik i sygehusets beskidte vasketøj måske er det her kimen ligger til den gode læring. Herved undgås det, at sygehusene bruger ressourcer på at opfinde den dybe tallerken flere gange. 7

8 Spørgeskemaundersøgelsen viser, at mange sygehuse og afdelinger oplever, at de fleste projekter kommer fra oven, fra de øverste politiske og administrative lag. Erfaringer viser, at det er vigtigt, at medarbejderne inddrages allerede i idéfasen, da der ligger mange uudnyttede muligheder. Sygehus- og afdelingsledelser skal tage kontrollen over den endelige projektudformning. Inden projekter igangsættes, skal det vurderes, om der ligger emner i idébanken, som bør gennemføres og derved kan berige projektet. Medarbejdernes indsigt i dagligdagens opgaver skal bruges til at udfordre projektideen, og gøre den komplet og relevant. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse 11 % af ideerne kommer fra medarbejderne. SU-MED har igangsat 8 % af projekterne. Det kunne dog tyde på, at der er et stykke vej endnu hen imod de involveringsprincipper som ligger i Lean, hvor det er medarbejdernes egne ideer, som er hovedkilden til forbedringsinitiativerne. Derfor husk: brug ressourcerne blandt medarbejderne til at sikre, at rigtige og måske nye ideer bruges sammen med ideerne fra andre sygehuse. Et råd til medarbejderne er også, at de skal afsøge projektideer og projekterfaringer blandt andre sygehuse, så deres faglige, ajourførte indsigt kan blive et indspil til projektudvælgelsen på eget sygehus og i egen afdeling. udvælg få samtidige projekter med en intensiv tidsplan i stedet for mange samtidige projekter med lang tidsplan. 8

9 Hvad driver projekter? Brændstoffet i projekter er ikke timer og penge selvom det står i enhver lærebog om projektledelse. Brændstoffet er gejst og engagement, både i projektet og dets omgivelser. Der er derfor gode grunde til at gøre projekterne intensive og energiske. Et middel hertil er at gøre dem korte. Netværksmøderne viste sammen med andre sektorers erfaringer, at det er en fælles oplevelse, at: vores projekt trækker ud, ledelsens opbakning mindskes og vores kollegaer mister tilliden til, at det bliver til noget. Derfor skal ledelsen udfordre projektlederen..hvad kan du nå på den halve tid?. Projektlederen skal udfordre deltagerne..hvilke alternative (og kortere forløb) kunne vi foreslå ledelsen? Kan vi lave en 80/20 løsning eller 60/40, dvs. 60 % af løsningen på 40 % af tiden? De korte projekter giver også mulighed for at justere kursen og nyttiggøre læringen. Til ledelsen er der et råd yderligere: Beskær antallet af projekter. De fleste sygehuse har for mange projekter samtidig. På mange sygehuse ved man ikke, hvor mange projekter der er i gang ude på afdelingerne. Det gør det svært at vurdere, hvilken energi der kan blive lagt i nye initiativer. Hvis du vil sikre forankring af projektet i det lange løb så skal du involvere ledelsen tidligt samt inddrage og ansvarliggøre medarbejderne i forhold til slutproduktet det skaber motivation og forpligtelse synliggør koblingen til afdelingens og sygehusets strategi find et navn til projektet, som afspejler formålet i stedet for blot at afspejle, hvad projektet leverer 9

10 Det er afgørende for opbakning og troværdighed, at der er en synlig kobling fra projekterne til de lokale strategier og handleplaner. Mange sygehusledelser bliver pålagt mange obligatoriske projekter ovenfra. Vores erfaring er, at engagement og forståelse fra medarbejdere og omgivelser ofte bliver meget beskedent på disse obligatoriske projekter, og så er de spild af kræfter. Derfor har ledelsen en opgave med at tydeliggøre, hvilken sammenhæng der er mellem projektet og de lokale strategier og visioner. Medarbejderne i projektet skal tillige prøve i samarbejde med projektlederen at finde en mening i projektet i forhold til egne faglige udfordringer. Det vil styrke deres evne til at kommunikere projektet. Kommunikationen vil yderligere blive styrket ved at give projektet et navn, der leder tankerne hen på projektets formål og vision. Hvis du vil opnå opbakning til projektet hos ledelse og medarbejdere så skal du sikre engagement, autenticitet og viden og bringe de negative sider konstruktivt ind i formidlingen det skaber troværdighed og respekt og mindsker frygt for forandringer 10

11 Brug idéfasen til at skabe motivation sæt fokus på de enkelte medarbejderes incitament for at deltage i projektet. forhold dig til projektets idé ud fra din dagligdag. Som medarbejder er du den, der ved mest om, hvad der foregår i hverdagen. Idéfasen rummer store muligheder for at højne motivationen og øge projektets kvalitet. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse 84 % af deltagerne har mod på at deltage i nye kommende projekter, der sigter mod bedre og mere effektive arbejdsgange I idéfasen skal man afsøge de enkelte medarbejderes og medarbejdergruppers motivation for at deltage i projektet. Det kan være både dyrt og svært senere i forløbet. Derfor er det vigtigt at komme rundt om: hvad kan det komme til at betyde for dem i deres hverdag? hvor er potentialet, og hvor er mulighederne for tab og savn af det gamle? byg en workshop ind allerede i idéfasen, for det betyder, at projektet kommer bedre fra start med mere motiverede deltagere. sørg for en klar kommunikation til omgivelser og andre interessenter. 11

12 Man skal tillige teste både projektformålet og projektleverancerne. En kort rundtur til udvalgte medarbejdere i forskellige faggrupper med interviews af fokusgrupper eller i form af korte oplæg til et møde, hvor man inddrager medarbejdernes detailkendskab, kan øge kvaliteten i løsningerne. Mange holder sig tilbage, hvis projektet ikke er endeligt besluttet og udformet. Men netop på det tidspunkt er der en gylden mulighed for inddragelse og kommunikation. fokuser på hvordan projektets formål bedst kan nås. tænk projektet baglæns hvordan skal vi bruge det i hverdagen, når vi er færdige med projektet. Mange projekter lægger planer efter, hvad man forventer at nå. Man arbejder således ofte udfra konkrete spørgsmål, som: Hvad har vi af ressourcer, og hvornår kan vi komme i gang? Vores råd er at tænke projektet baglæns. Hvad er vores formål, hvor vil vi gerne være om et år? Hvad skal ændringen være i hverdagens opgaver på afdelingen? Her kan projektet udforme sin plan baglæns, ved at spørge: Hvad er det sidste der skal leveres, det næstsidste etc. Fordelen ved baglæns planlægning er, at det giver fokus på implementeringog på projektets formål. Hvis planen ikke passer til kalender og ressourcer, må man selvfølgelig tage stilling til dette dilemma, men man har nu et tydeligere prioriteringsgrundlag. Den afsluttende implementering er en vigtig fase i projektet. Husk at planlæg denne og gennemfør den. Der er mange eksempler på, at den afsluttende implementering af forskellige årsager skæres fra. Hvis du vil opnå en hensigtsmæssig prioritering blandt de mange ideer: Så skal du lave en idé- og prioriteringstavle tavle i afdelingen som er tværfaglig og synlig for alle det giver en fælles prioritering, mulighed for at alle kan komme med ideer, synlighed og et godt og gennemsigtigt beslutningsgrundlag 12

13 3. Opstart når projektet skal i gang! Råd til opstart Til projektledere: afhold opstartsmøder, hold flere og målret dem til de forskellige personalegrupper. forbered iscenesættelsen af opstartsmødet med samme ildhu som forberedelse af det faglige indhold. fang kollegaernes/medarbejdernes opmærksomhed. sæt fokus på, hvordan den enkelte medarbejder kan mærke forandringen. tydeliggør hvad projektet går ud på brug mange forskellige virkemidler! inddrag medarbejderne allerede når projektbeskrivelsen skrives. vær opmærksom på medarbejdernes forskellighed og brug dette aktivt i projektet. synliggør projektet fokuser især på andre virkemidler end de skriftlige! Opstart af projekter handler i vidt omfang om at få mobiliseret alle relevante medarbejdere og gerne to fra hver faggruppe til støtte for hinanden. Dermed menes alle, der til daglig indgår i de arbejdsgange, som projektet skal forandre. 13

14 Afhold opstartsmøder Spørgeskemaundersøgelsen blandt de danske sygehuse viste stor enighed om, at det er vigtigt med en klar markering af projektets start. Desværre afholdt kun meget få projekter opstartsmøder. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse Afdelingslederne anerkender værdien af specifikke projektopstartsmøder med alle medarbejdere (kickoff) højt. Men af de deltagende afdelingsledere, er der kun 4 % der reelt har benyttet sig af specifikke opstartsmøder Men det er også en særlig udfordring for sygehusene at nå ud til alle relevante medarbejdere. Det skyldes ikke mindst de skiftende fremmødetider, og at alle medarbejdere ikke kan forlade deres arbejde samtidig. En stor del af medarbejderne får derfor typisk kun information om det nye projekt skriftligt eller overleveret fra kollegaer. Værktøj: Opstartsmødet kick-off. Findes på godt fra start Fang opmærksomheden! Den store udfordring ved mobiliseringen er imidlertid ikke alene at få afleveret budskabet, men også at fange medarbejdernes opmærksomhed. Projekter arbejder sjældent med en særlig iscenesættelse af den gode opstart. Det er sjældent, man målretter formen og indholdet i kommunikationen til forskellige målgrupper, og sjældent at man holder opstartsarrangementer i både dag-, aften- og nattevagter. Der anvendes typisk en helt almindelig mødeform og især skriftlig information til at formidle om projektet til den enkelte medarbejder. Der var udbredt enighed blandt netværksdeltagerne om, at det ikke giver samme effekt og engagement som et velgennemført og målrettet opstartsarrangement. Kun få projekter tænker i at give andre lejlighed til at se eller afprøve, hvad en forandring indebærer. Konkrete forslag, til at skabe nye ideer om mødets afvikling, er at udfordre sig selv i følgende 5 dimensioner. 14

15 Forbered mødet i 5 dimensioner: hvilke mennesker medvirker? Hvem er de som personer, og har jeg brug for at kende dem bedre? Hvorledes skal mødet henvende sig til de forskellige mennesketyper? hvilken proces vil jeg anvende, og hvilken energi skal der være i rummet? Hvor meget variation er der brug for, skal det være i højt tempo eller skal der være tid til personlig refleksion? hvilke metoder og værktøjer skal vi bruge, og hvorfor netop dem? Skal jeg have hjælp til dette, og hvordan skal de introduceres? hvad er det egentlige udbytte? Hvilket udbytte ønsker jeg folk skal have med hjem? Hvilken stemning har jeg skabt når mødet slutter? hvilke omgivelser har jeg planlagt? Hvorledes passer rummet til mine målsætninger med mødet og til den ønskede stemning? Skal jeg holde mødet udenfor sygehuset, eller måske skal jeg netop holde det på den gang, det hele handler om, midt i det daglige arbejde? Værktøj: Iscenesættelse. Findes på godt fra start Det vigtigste er, at opstartsmødet gør indtryk på deltagerne at det brænder sig fast Den enkelte skal føle sig involveret og husket. Det har en stor effekt på motivationen hos den enkelte 15

16 Tydeliggør hvad projektet går ud på! Mange projekter har en spændende idé, men formår ikke altid at kommunikere den. Det kræver præcision og et gennemarbejdet oplæg, især fordi et projekt jo typisk går på tværs i organisationen. D.v.s. det spænder over flere faggrupper, måske flere afdelinger, og rækker måske ud over sygehusets grænser. Ydermere skal projektet ofte henvende sig til både højt placerede beslutningstagere og til medarbejderne på gulvet. Derfor skal der ofres tid på et solidt fundament på projektbeskrivelsen, så medarbejderne klart kan forestille sig, hvad skal ske og ikke mindst hvorfor. Værktøj: Projektbeskrivelsen. Findes på godt fra start 16

17 Inddrag medarbejderne allerede når projektbeskrivelsen skrives! Den gode projektbeskrivelse tager tid at skrive. Da den skal henvende sig til mange faggrupper, er vores råd, at inddrage flere faggrupper i at skrive den og ikke lade projektlederen udforme den alene. Det giver øget ejerskab, og dem, der har været inddraget, vil være mere motiverede for at gå videre i en rolle i projektet. Man skal sikre sig, at man får lejlighed til at fremlægge projektet for ledelsen og endda få drøftet alternative projekt-fremgangsmåder, hvilket kan føre til flere ledelsesmøder om projektbeskrivelsen. En central pointe er, at det er billigere at være innovativ, dristig og nytænkende tidligt i processen end at lave om sent i projektet. Værktøj: Styregruppemødet og projektbeskrivelsen. Findes på godt fra start Find og brug medarbejdernes forskellighed! Det er afgørende, at man får inddraget på den rigtige måde. Men hvordan afklarer man, hvad den rigtige måde er? På netværksmøderne benyttede vi en model, som kan bruges til at identificere projektdeltagernes forskellige præferencer. Det styrker samarbejdet i gruppen at kende hinandens forskelligheder. Det skaber forståelse og respekt, og det kan gøre det nemmere at kommunikere. Forskellige mennesker, opfatter budskaber forskelligt. Værktøj: Whole Brain-modellen (af Ned Hermann). Findes på godt fra start 17

18 4. Gennemførelse når projektet ruller Råd om gennemførelse af projekter Til ledelser: skab overblik over projekterne projektporteføljestyring. find koblingen mellem de projekter, politikerne kræver (de tvungne projekter ) og de lokale strategier og planer og skab mening. undgå underbemanding det kan blive dyrt! accepter løbende implementering. understøt at sygehuset reelt får indført metoder i projekt- og udviklingsarbejdet. Til projektledere: forkort projektet spørg dig selv og projektgruppen hvad der skal til, for at det kan gøres. synliggør projektet og dets målsætninger brug projektmetoder. få inspiration fra Lean-verdenens visuelle værktøjer, forbedringsmetoder og konsekvent målstyring. hold gryden i kog tænk projektets plan udefra og ind. afklar hvorledes der iværksættes løbende implementering og søg læring. Til medarbejdere: vær med til at sælge projektet et kendt projekt, som nyder tillid, er en god og lærerig projektarbejdsplads! Når projektet er startet op, planen og budgettet er på plads, og medarbejdere og projektgruppe mobiliseret, kommer selve den fase, hvor de nye arbejdsgange skal udformes og indføres. Vigtigt med ledelsesforankring at der er ressourcer sat af til projektet at det er vigtigt at være godt forberedt ved fremlæggelser og møder 18

19 Undgå underbemanding det kan blive dyrt, skab klarhed om ressourcer og rolle En gentagen problemstilling i projekterne på sygehusene er oplevelsen af, at ressourcerne i projektet ikke er tilstrækkelige. Der er som regel udpeget en projektleder, men meget sjældent en person på fuld tid på projektet. Der er udpeget projektdeltagere blandt medarbejderne, men de er ofte ikke frigjort fra deres almindelige arbejdsopgaver i et omfang, som modsvarer deres opgaver i projektet. En typisk konsekvens af underbemanding på projekterne er en for svag struktur og styring, som fører til svækket kommunikation samt ikke mindst en for svag evne til både at gennemføre aktiviteter. Den alvorligste konsekvens er dog, at man ikke formår at skabe reel, blivende og værdiskabende forandring. Svag struktur og styring har også ofte den konsekvens, at en bred involvering af medarbejderne ikke gennemføres. Konsekvensen af underbemanding kan ende med at blive, at man får for lidt ud af projektet i forhold til de ressourcer, man har brugt på det altså spild af medarbejderressourcer og mindre medarbejderinvolvering. Værktøj: Projektlederens opgaver. Rolle/ansvar i projekter. Findes på godt fra start 19

20 Projektværktøjer og metoder Projekternes struktur og styring kan faktisk afhjælpes med de traditionelle projektledelsesværktøjer (projektplan, kommunikationsplan, effektmåling mv.). Men vi har kunnet konstatere, at disse værktøjer kun har været brugt i en mindre del af projekterne. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse De kendte projektledelsesværktøjer (kommunikationsplan, måling på effekt) har kun været brugt i en mindre del af projekterne Processen i projektet, altså selve projektforløbet, kan blive så ujævn og slingrende, at projekterne risikerer, at blive for ressourcekrævende. Underbemandingen i de kritiske faser og den manglende involvering af medarbejderne kan give et samlet overforbrug i projektets levetid og yderligere svække forankringen af resultaterne og dermed effekten af projektet. Værktøj: Plan, kommunikationsplan, måling på effekt. Findes på godt fra start Hvis du vil opnå ændring af arbejdsgange, skal du foretage en beskrivelse af arbejdsgangene ved at inddrage de relevante faggrupper, gerne på tværs af faggrupper og kompetencer 20

21 Hold gryden i kog Mange projektdeltagere i netværket har oplevet problemet med at holde gryden i kog. D.v.s. holde tempo i projektet, fastholde deltagernes engagement og fastholde ledelsens og omgivelsernes interesse, tiltro og opbakning. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse Deltagerne giver spørgsmålet I hvor høj grad mener du, at afdelingens ledelse har bakket op om projektet? en score på 4,1 af 5,0. Dette svarer til, at 79 % af deltagerne mener, at ledelsen i høj grad har bakket op om projektet Den trænede projektleder vil fra start have udformet en plan i samarbejde med projektgruppen og godkendt i ledelsen som er klar og overskuelig, og hvor milepælene ligger som perler på en snor. Denne plan vil typisk allerede fra dag et blive forstyrret af nye vilkår og betingelser. 21

22 Rådet til projektlederen er: Tænk projektet udefra og ind. D.v.s. tilrettelæg projektets milepæle og delleverancer, så omverdenen oplever jævn aktivitet, oplever jævnlige påmindelser om projektets eksistens, bliver inddraget på tidspunkter, som opleves relevant og selvfølgelig oplever løbende bekræftelser på den nytte projektet vil skabe. Tidspunktet for frigivelse af nye beskrivelser af arbejdsgange, afholdelse af workshops og informationsmøder, offentliggørelse af prototyper, gennemførsel af pilotforsøg og delvise implementeringer skal ikke alene baseres på projektets interne ressourceplanlægning, men i højere grad på omverdenens oplevelse af projektet. Ved at tænke og planlægge projektet udefra og ind, åbnes i større grad for at tilpasse projektforløbet til involvering af medarbejderne. Hvis du vil opnå at holde gryden i kog, så skal du: lave kortere projekter (hav en tidsplan) og presse citronen lidt i forhold til tidsplanen, gøre processens forløb synlig i afdelingen (planche, tavle, tidslinie ), formalisere projektet (skabe struktur og organisation) samt- sørge for at gennemførte projekter bliver synlige i afdelingen - evt. via målinger, hvis det er muligt. Sagt helt firkantet: Hvad hjælper det at have frembragt en ny proces af høj kvalitet, hvis resten af organisationen har tabt interessen for at indføre processen i mellemtiden? Værktøj: Milepælsplan og projekttrekant. Findes på godt fra start Hvis du, som projektleder, vil skabe hensigtsmæssige forhold for projektet og dig selv, så skal du forhandle en kontrakt med opdragsgiveren samt sikre et kommissorium. Fordi det giver projektlederen tid/rum/ressourcer/(afgrænsning over projektet/ resultater og synliggørelse af projektet. 22

23 Gør projektet kortere Et endnu mere simpelt råd for at fastholde opbakningen er at gøre projektet kortere. Nogle vil opfatte dette råd som en selvmodsigelse. For måske er det netop lykkes at få bemandet projektet rigtig godt og tillige få tildelt budgetmidler til indkøb, rådgivning og udvikling. Vores råd til projektlederen er imidlertid at udfordre sig selv og den nærmeste projektgruppe allerede under det første planlægningsmøde med spørgsmålet: Hvad skal der til for at gennemføre dette projekt på halv kalendertid? Hvor stor en del af formålet kan vi indfri på halv tid? Prøv at udfordre dig selv og teamet med dette spørgsmål. Projektet på fire kalendermåneder har mere end dobbelt så gode chancer for at komme i mål som projektet på otte måneder. Og husk - korte projekter har nemmere ved at holde kursen og fastholde opmærksomheden. Værktøj: Formålshierarki. Findes på godt fra start Det er vigtigt at begrænse sig i sin projektidé 23

24 Implementér løbende Under debatten med netværksdeltagerne dukkede emnet om den svære implementering ofte op. Nogle netværksdeltagere havde faktisk succesfulde erfaringer med i bagagen, men mange havde oplevet, at når projektet omsider var færdigt med at beskrive og designe nye processer, nye metoder og/eller nye systemer, var det en kæmpeopgave at få dem implementeret. Derfor er rådet: implementér løbende. Tænk fra start i, hvordan den klassiske Big Bang -implementering kan undgås. Big Bang består i at vente med at ibrugtage resultatet (arbejdsgange, teknologi mm) til både hele organisationen og al funktionalitet/omfang er klar. Løbende implementering er at være opmærksom på, at visse komponenter kan tages i brug tidligt, eller at dele af projektorganisationen kan være foran de andre. Udfordringen kan være den faglige stolthed i selve projektgruppen. Det kan opleves som problematisk at gå ud til organisationen med noget, der opleves som halvfærdigt. Delvis implementering kan give opmærksomhed og tiltro til, at projektet er på vej. Det kan imidlertid også give en vis modstand, men modstand er nemmere at håndtere, hvis man har tid og ressourcer til at vurdere opponenternes argumenter og indarbejde de bedste ideer i de efterfølgende implementeringer. Konklusion fra spørgeskemaundersøgelse Deltagerne vurderer, at projektets resultat (de nye arbejdsgange) ville have været en større succes, hvis de havde været mere inddraget i projektets slutfase, hvor de nye arbejdsgange blev taget i brug og tilpasset Så selvom trinvis eller delvis implementering kan opfattes på kort sigt som spild, eftersom projektet skal stoppe op, styre ibrugtagningen, modtage evalueringen, udføre korrektioner, giver det i det lange løb læring, feedback og ikke mindst accept hvilket er uvurderlige gevinster. Værktøj: Implementeringstaktik. Findes på godt fra start 24

25 Se projekterne fra helikopteren styr porteføljen af projekter Ofte blev der under netværksmøderne henvist til, at der er stor projekttravlhed på sygehusene. Det vigtige er, at afdelings- og sygehusledelser faktisk har store ambitioner om udvikling af sygehuset, udvikling af kapaciteten og udvikling af kompetencerne. For projektlederne er det en stor udfordring, at der er så mange samtidige projekter. De trækker på samme nøglepersoner, ligesom det ofte er de samme topledere, der ejer projekterne. Projekterne skal implementeres i de samme personalegrupper og afdelinger. Og de er baseret på de samme budgetter. Men de forfølger også mål, som måske er ukoordinerede, måske til tider modstridende. Problemet er klart størst i de organisationer, hvor projektaktiviteten ikke håndteres aktivt af topledelsen. Det kan være i projektorganisationer med lav projektmodenhed. Organisationer med høj projektmodenhed kan genkendes på følgende karakteristika: man har en definition af, hvad et projekt er (størrelse, indsats, budget, forankring). der forefindes en liste på sygehuset eller i afdelingen over igangværende projekter, og der er udvalgt nøgleoplysninger om projekterne. der er et samlet beslutningsforum for projekterne. målsætningerne for de enkelte projekter er tydeliggjort og let tilgængelige. man kan hurtigt få indsigt i, hvem nøglepersonerne er, og hvilke projekter, som trækker på dem. Den projektmodne organisation har overblik og er i stand til at prioritere. Faktisk har det vist sig, at det fører til færre samtidige projekter. Resultatet er flere succesfulde implementeringer. I forhold til medarbejderinvolveringen skaber det et godt grundlag for at kommunikere klart til medarbejderne, hvor deres indsats nytter, og hvordan de bidrager til den overordnede udvikling. Det er en motivationsfaktor for forandring. Værktøj: Porteføljestyring. Findes på godt fra start 25

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence

Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence Udviklingsprojekter i Center of Excellence Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence Nye projekter i Center of Excellence I Center of Excellence fokuserer vi på metodeudvikling

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver Medindflydelse på egne arbejdsopgaver har I den gode idé? Få økonomisk støtte til projekter i kommunerne I kan søge om 30.000 til 70.000 kr. Hvad kan I søge støtte til? Alle typer af kommunale arbejdspladser

Læs mere

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen Projekt Projektmandat Projekttitel: Dokumentation og effektmåling Projektleder: Henriette Holmskov Projektejer: Jesper Ulm Jessen Den brændende platform: Social- og Handicapcentret har gennem flere år

Læs mere

Børn og unges læring og trivsel i en global verden

Børn og unges læring og trivsel i en global verden September 2011 Børn og unges læring og trivsel i en global verden 3. Tids- og procesplan I dette afsnit skitseres tids- og procesplanen for projektets fase 1 overordnet. Nedenstående tabel viser måned

Læs mere

ESDH i praksis. v/ Bjerne Hansen

ESDH i praksis. v/ Bjerne Hansen ESDH i praksis Krav til medarbejdere og ledelse for at ESDH bliver en succes v/ Bjerne Hansen www.esdh-specialisten.dk Program Implementeringens 4 faser Resultat af spørgeskemaundersøgelse i 4 myndigheder

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean 8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean AC Kvalitet og udvikling Erhvervelse af kompetencer indenfor uddannelsesområdet bredt f.eks.: Udvikling, gennemførelse, administration, dokumentation.

Læs mere

Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv.

Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv. PROJEKTBESKRIVELSE Kommunal forebyggelse og sundhedsfremme ved øget brug af kommunale haller, motionsstier osv. Baggrund for projektet Sundhed er på dagsordenen i kommunerne. Med start i strukturreformen

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Præsentation Kompetencer: Projekt- og procesledelse Udbudsret og proces Jurist kontraktret Tør udfordrer Organisatorisk kendskab Tænker I effektive

Læs mere

Forankringsmetode - Hvordan skal vi forankre?

Forankringsmetode - Hvordan skal vi forankre? Har I behov for bedre styring, ledelse og fremdrift? Arbejder I systematisk med en forankringsstrategi? Har I nok fokus på lokal bæredygtighed? Har I værktøjerne til at mobilisere de frivillige? Gør I

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb NOTAT Miljøteknologi J.nr.MST-134-00060 Ref. libec/ibnls Den 26. august 2015 Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb Baggrund Den offentlige sektor køber hvert år ind for knap

Læs mere

Sygepleje, ergoterapi og fysioterapi

Sygepleje, ergoterapi og fysioterapi Sammendrag af strategier Sygepleje, ergoterapi og fysioterapi Århus Sygehus 2005-2008 Forskning Evidensbasering og monitorering Dokumentation Århus Universitetshospital Århus Sygehus Virkeliggørelse af

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ansøgning om puljemidler fra Det Lokale Beskæftigelsesråd for Svendborg, Langeland og Ærø

Ansøgning om puljemidler fra Det Lokale Beskæftigelsesråd for Svendborg, Langeland og Ærø Ansøgning om puljemidler fra Det Lokale Beskæftigelsesråd for Svendborg, Langeland og Ærø Overordnede informationer Projektets titel : Dialogcafe i en forandrings tid Projektperiode : 1.11-15.12.09 Målgruppe

Læs mere

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014

National konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014 National konference for VUM superbrugere Vejle, 7. Maj 2014 Har I med VUM fået et tættere samarbejde om brugerens forløb ml. forskellig afdelinger og på tværs af sektorer Oplever I, at udredninger og vurderinger

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 1. Beskrivelse af Høje- Taastrup Kommune Høje-Taastrup Kommune er en vestegnskommune med ca. 45.000 indbyggere. 23 % af borgerne er 0-17 år, 58 % 18-59

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Godt på vej FRA HIERARKI OG HERTUGDØMMER TIL MEDLEDELSE OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS

Godt på vej FRA HIERARKI OG HERTUGDØMMER TIL MEDLEDELSE OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS Godt på vej FRA HIERARKI OG HERTUGDØMMER TIL MEDLEDELSE OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS 2 Indhold 3 Forord 4 Før og nu 6 Projektarbejde hos os 6 Den gode aftale 8 Fra idé til produkt 11 En universal arbejdsform

Læs mere

Skabelon til projektbeskrivelse

Skabelon til projektbeskrivelse Skabelon til projektbeskrivelse 1. Projektets titel: Livsstilsintervention med Løsninger for Livet 2. Baggrund: Beskriv baggrunden for at der er taget initiativ til projektet, samt hvilken viden projektet

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge 25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende

Læs mere

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Strategi for kommunikation om EPJ

Strategi for kommunikation om EPJ Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Skottenborg 26 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 kommunikation@regionmidtjylland.dk www.regionmidtjylland.dk Strategi for kommunikation om EPJ I løbet af 2010

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014

Design af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014 ? Design af den gode mødeproces Projektledermøde april 2014 Oplæg om god mødeledelse og procesværktøjer v/ Anette Kristensen - Promentum A/S ank@promentum.dk 2684 6444 Dårlige processer Resulterer i dårlige

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde P R O J EKTBESKRIVELSE Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde 1. Formål og baggrund for projektet Siden strukturreformen har kommunen fået flere opgaver på social- og sundhedsområdet,

Læs mere

Turnaround (kovending) Kick off

Turnaround (kovending) Kick off Turnaround (kovending) Kick off Det Europæiske Fællesskab og Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri har deltaget i finansieringen af projektet. Dagsorden for Kick-off 8.00 Velkomst, baggrund for

Læs mere

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003

Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde. Opsamling på 2. netværksmøde den 3. september 2003 Kvalitet i MUS Titel: Opsamling på 2. netværksmøde Til: Deltagerne i Kvalitet i MUS Frederiksberggade 24, 2. DK-1459 København K Tel.: +45 33 18 69 69 Fax: +45 33 18 69 79 E-mail: sckk@sckk.dk Fra: Vedrørende:

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Antropologer for at øge medindflydelsen på plejecentret Johan Riis Minde

Antropologer for at øge medindflydelsen på plejecentret Johan Riis Minde Antropologer for at øge medindflydelsen på plejecentret Johan Riis Minde Rapport 1 Plejecentret Johan Riis Minde i Morsø Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Indholdsfortegnelse: 1) Ledernetværksmøde 1, kick-off: at styrke et allerede velfungerende

Læs mere

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved:

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Madservice Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Gitte Larsen Institutionsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon Fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

IS IT A BIRD making change for the common good

IS IT A BIRD making change for the common good making change for the common good Kontrakt Kompetenceudvikling af medarbejdere på Horsens Hospital i nudging samt facilitering af prøvehandlinger Ved 27. september 2012 Line Groes, line@isitabird.dk Indhold

Læs mere

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign Keep it simple Implementering af kommunikationsstrategi Af kommunikationsbureauet, LEAD Agency Det er et velkendt paradoks, at kommunikationsstrategier ofte slet ikke bliver det levende aktiv for virksomheden,

Læs mere

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER De fælles akutmodtagelser (FAM erne) er etableret for at højne kvaliteten

Læs mere

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken.

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken. PROJEKTOPLYSNINGER 1 Indsatsens formål Esbjerg Kommune ønsker en bredere koordineret og målbar indsats på det boligsociale område med henblik på at gøre udsatte boligområder velfungerende og attraktive.

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere