Kompleks organisationsudvikling Udvikling af kompleksitetskompetence

Transkript

1 Kompleks organisationsudvikling Udvikling af kompleksitetskompetence Kapitel 3 - Accept Kapitel 4 - Deltagelse Sune Bjørn Larsen og Jesper Gregersen September 2016

2 Kompleks organisationsudvikling Udvikling af kompleksitetskompetence Indholdsfortegnelse Kap. 3 Accept... 4 De umulige mål... 4 Peter kommer overens med sin udfordring... 8 Ubalancer og paradokser Reaktioner i mødet paradokser Accept en kompleksitets kompetence At arbejde med accept i organisationer At lede en festival om kompleksitet og accept Ledelse gennem stærke fortællinger Balancen mellem at udvide og reducere kompleksiteten Kapitel 4 - Deltagelse Den komplekse områdeplan Deltagelse en kompleksitetskompetence Intentioner Halloweenmodellen en model for deltagelse Tilbage til den (forsvundne) komplekse områdeplan Deltagelse når planen ikke virker At skabe en sammenhængende strategi Herfra hvor vi står kan vi se os omkring til alle sider Responsiv strategi som deltagelsesform

3 Accept Dømmekraft ligger i at balancere kuglen på halvbuen Martin Gredal 3

4 Kap. 3 Accept Står på en alpetop kigger på det sner nu er jeg endelig kommet helt herop hva' fa'en sku' jeg egentlig her (Shubidua) De umulige mål Peter var leder på en mindre skole og havde henvendt sig til Sune med et ønske om at få hjælp til at reflektere over sine prioriteringer i arbejdet. Han var nemlig ikke rigtig tilfreds i sin nuværende situation, og syntes ikke han trivedes som leder. På det første møde fortalte Peter, at han havde været leder i to år og i den periode langsomt havde oplevet, at hans begejstring i arbejdet var svundet mere og mere ind. Peter sad med en fornemmelse af, at han ikke rigtig lykkedes med sin ledelse og at jobbet langsomt drænede ham for energi. Han havde ramt et punkt, hvor der skulle ske et eller andet som kunne ændre på denne afmatning. Peter havde selvfølgelig tænkt over, om han skulle finde sig et nyt arbejde, men der var flere ting, som gjorde, at det ikke var oplagt for ham alligevel. For det første syntes han ikke, at han havde nået de mål, han havde sat sig for, da han tog lederjobbet, og han havde ikke tænkt sig at skifte job, før han var lykkedes med dem. For det andet havde Peter en fornemmelse af, at det der drillede ham i hans ledelse, var noget han skulle lære at håndtere, uanset om han var i den nuværende eller i en anden stilling. Peter havde stor lyst til at fordybe sig i de udfordringer han stod i, for han var bange for, at aben ville flytte med, hvis han bare skiftede stilling, og eftersom Peter var opsat på at blive en bedre leder, ville han gerne deale med aben. Så han var opsat på at undersøge, om der var forhold i hans egen ledelse, som han skulle udvikle yderligere. Jeg ville gerne høre mere om Peters mål for arbejdet, og vi fik sammenfattet det til, at Peters mål var flere ressourcer til skolen, som skulle bruges til at forbedre kvaliteten. Peters mål 4

5 Herefter spurgte jeg Peter om han kunne vurdere, hvor stor indflydelse han selv havde på, om målet med flere ressourcer kunne indfries. Peter tænkte længe over spørgsmålet, men så sig ikke stand til at vurdere det. Peter fandt det selv besynderligt, at det mål, som var mest afgørende for hans trivsel og skolens kvalitet, var mål, der var langt uden for hans egen kontrol. I dialogen om hvor stor Peters egen indflydelse på opfyldelsen af de mål, han havde sat sig var jeg inspireret af en meget simpel model, som den amerikanske management-guru Stephen Covey har lavet. Stephen Covey 7 gode vaner, 201? Modellen, som også kaldes spejlæg-modellen, viser den simple pointe, at der ofte er flere ting vi har interesse for eller er optaget af end vi har indflydelse på. Udgangspunktet for modellen handler om, hvordan vi bedst kan skabe en følelse af handlekraft, så vi bliver i stand til at fokusere vores indsats og vores kræfter dér hvor det giver mest mening. I samtalen med Peter, brugte jeg modellen som ramme til at undersøge, hvad hans opmærksomhed var rettet mod i hans ledelse på skolen. Målene som Peter arbejdede på at opnå handlede om kvaliteten af undervisningen på skolen, og han mente, at kvaliteten skulle øges ved, at der blev tilført flere ressourcer. Jeg kunne ikke vurdere om det var rimeligt eller realistisk med flere ressourcer til skolen, men min erfaring sagde mig, at det med at skaffe flere ressourcer kan være en ret så kompliceret sag. Der er mange interesser og mange perspektiver på om netop flere ressourcer er den nødvendige løsning. I andre sammenhænge har jeg hørt konsulenter og ledere omtale denne type mål som ressourcesangen. Det vil sige en lettere nedladende antagelse om, at når ledere klager over mangel på ressourcer, så er det fordi de ikke er indstillet på, at kigge efter hvad de selv kan ændre i deres praksis. Men det er faktisk vores erfaring, at ledere snarere kigger for på sig selv, og at for meget refleksion over egen ledelse i nogle sammenhænge kan være undergravende for tilliden til egne evner. Dette fænomen er beskrevet rigtigt fint i Jan Grau Christensens PhD med den sigende titel: Den selvopfyldende profeti, der tryllebinder HR. I afhandlingen hævder han, at HR har fået overbevist os alle om, at den enkeltes trivsel er nøglen til produktivitet, og når vi ikke lykkes med at skabe udvikling på arbejdspladsen, så er det fordi vi ikke skaber trivsel på den rigtige HR-måde. Jan Grau viser dog, at det er helt andre faktorer, der påvirker produktiviteten. Og eftersom det ikke kan lykkes at udvikle arbejdspladsens produktivitet gennem trivselstiltag, så får HR skabt arbejde til sig selv som en selvopfyldende profeti. 5

6 Men som nævnt var Peter nu engang meget motiveret for at undersøge sin egen praksis som leder. Han oplevede nemlig, rigtig ofte at blive forstyrret af medarbejdere, der havde brug for at spørge ham til råds eller have hjælpe til at træffe en beslutning. Peter var derfor nysgerrig på, om han var for tilgængelig, ansvarlig og for flink i sin ledelse. Han oplevede, at de mange forstyrrelser hindrede ham i at få tid og rum til fordybelse til de opgaver, der krævede den slags opmærksomhed. Han var også bange for, om han selv var med til at fastholde medarbejderne i en position, hvor de følte, at de skulle spørge ham om alting, før de selv kunne tage ansvar og træffe beslutninger. Peter var meget opsat på at give medarbejderne plads og tillid, men var usikker på om hans adfærd gjorde medarbejderne mere afhængige af ham, og altså havde den modsatte effekt. En af de andre ledere, som har bidraget til denne bog med sine overvejelser om at stå med forskellige udfordringer som leder, har sagt noget klogt om det at skabe balance. Lederen brugte en metafor, som Sverre Raffensøe engang havde vist ham. Det er en model om en ustabil balance. Den består af en halvbue, hvor buen vender opad, og hvor der ligger en kugle på toppen. For at sikre, at kuglen ikke triller ned må der være konstant opmærksomhed på at holde balancen. Dømmekraft ligger i at balancere kuglen på halvbuen og hele tiden tage bestik af, om der er balance eller ubalance Og når alt kommer til alt, så handler det om en intuitiv fornemmelse (Interview med Martin Gredal, skoleleder i Ballerup kommune). Den ustabile balance Jeg beskrev billedet for Peter. Det gav mening for ham! Det passede bedre med hans egen oplevelse af ledelse. At det er en løbende balanceakt, ofte baseret på intuition, og at der kan gå meget lang tid før de store forkromede mål opnås. Peter synes stadig, at målene var rigtige, men det gav ham en accept af, at hans egen succes ikke skulle bindes op på, om målene blev indfriet. Han kunne tage ansvar for at arbejde for målene ikke om de ville blive opnået. Vi kom frem til, at succes ikke er at nå et mål, men at arbejde for at nå det. Som i Shubiduas sang i starten af kapitlet, så er det ikke altid vigtigst at komme til at stå på alpetoppen. Det vigtigste kan være i selve arbejdet med at nå toppen. Med udgangspunkt i denne tanke forsøgte vi at ændre på hans mål, så de i stedet lød. 6

7 Peters tilpassede mål Peter fandt en umiddelbar lettelse ved de tilpassede mål, og oplevede det faktisk direkte farligt, at han havde haft mål, som ikke var mulige at indfri. Med de langsigtede mål og den tolkning Peter havde af dem, kunne han heller ikke vurdere om det var lykkedes for ham fra dag til dag. Snarere tværtimod. Peter kunne jo dagligt konstatere, at der ikke kom flere ressourcer til skolen. Desuden fik Peter øje på graden af tilfældigheder i forhold til om der kom flere ressourcer eller ej. Beslutninger om tildeling af ressourcer blev besluttet i fora, der lå langt fra Peters daglige ledelse. Målene som Peter havde sat op for sig selv var simpelthen for store. Med de tilpassede mål kunne Peter til gengæld vurdere, om han var lykkedes med at arbejde for målene fra dag til dag. Ja han kunne faktisk vurdere det minut for minut, hvis han stoppede op og tog udgangspunkt i Staceys mantra: Hvad laver jeg og hvorfor laver jeg det, jeg gør? På den måde nåede vi tilbage til et af formålene med hans henvendelse. Han havde henvendt sig med fokus på, at han fik prioriteret sin tid på arbejdet forkert. Nu havde han netop fundet frem til, at han skulle prioritere de ting, der bakkede op om, at han arbejdede for at skaffe flere ressourcer, så skolen kunne forbedre kvaliteten. Jeg spurgte Peter, om han var blevet klarere på hvordan han skulle prioritere, og om det ville gøre en forskel i hans hverdag. Peter tøvede. For han var helt med på, at det ville være en succes at arbejde for et mål i stedet for den ultimative opnåelse af målet. Men han kendte sig selv godt nok til at vide, at aben ville sidde på hans skulder, når han kom tilbage på arbejdet igen. Han formulerede det sådan Når mine medarbejdere spørger mig, om jeg har fem minutter, så kan jeg altså ikke sige nej. Jeg vil gerne være sådan en leder, der har tid til mine medarbejdere. Jeg kunne nikke genkendende til følelsen af at have fundet en god pointe, som ville være vanskelig at realisere. Vores personlige præferencer og kompetencer, og de sociale relationer vi er omgivet af, har afgørende indflydelse på, om vi får ført vores pointer ud i livet. Dette er en af de store udfordringer ved organisationsudvikling. De fornuftige aftaler og indsigter, vi kan lave i et lukket coachingrum eller på et strategiseminar, kan være mere end vanskelige at få overført til hverdagen. Her støder vores egne aftaler og intentioner nemlig sammen med de intentioner og aftaler, som andre mennesker omkring os har. Peter havde faktisk en god fornemmelse af hvad der ville være godt for ham. Nemlig at få prioriteret mere tid til 7

8 fordybelse, men samtidig havde han vanskeligt ved at sige nej til medarbejderne. Forventningerne i relationerne til hans medarbejdere trak Peter i én retning og hans ønske om tid til fordybelse trak ham i en anden. Peter kommer overens med sin udfordring Selvom Peter kunne se de indlysende begrænsninger ved sin måde at handle på, kunne han ikke få øje på, hvad han ellers skulle gøre. Hans ambition om tilgængelighed og overblik i hverdagen var en så indarbejdet rutine og vigtig værdi for ham, at den overskyggede alternative handlemåder. I løbet af vores samtale kom jeg i tanke om nogle sætninger fra en bog om paradokser, som jeg en gang har læst. Bogen var Lotte Lüscher bog Ledelse gennem paradokset. Her skrev hun, at vi må acceptere, at der ikke kun er én rigtig måde at forholde sig til omverdenen på, og at det kan skabe udvikling, når vi kan rumme modsætninger og paradokser. Så jeg spurgte Peter, om han kunne finde noget positivt ved det modsatte af hans værdier om tilgængelighed, ansvarlighed og hjælpsomhed. Det var bestemt ikke let for Peter og generelt har vi ofte vanskeligt ved at se fordelene ved det modsatte af vores eget værdisæt. Men efter lidt tid kom Peter alligevel i tanke om værdier som fordybelse, overblik og strategi. Det var alle værdier, som han gerne ville have mere af i sin ledelse, men som han ikke havde kunnet gøre til sine egne, fordi han frygtede deres modsætning. Han var bange for at blive opfattet som afvisende og utilgængelig, og det afholdt ham fra at skabe et rum for fordybelse. Til dette brugte jeg Lotte Lüschers paradoksmodel til at udfolde Peters personlige paradokser i sit arbejde. Brugen af modellen starter i øverste venstre hjørne og bevæger sig rundt i urets retning Lotte Lüschers paradoksøvelse (Lotte Lüschers s.188). I arbejdet med modellen sammen med Peter brugte vi den til at udfolde de paradokser, som hans personlige lederstil rummede. Når vi sætter hans egenskaber ind i modellen ser det således ud 8

9 Lotte Lüschers paradoksøvelse (Lotte Lüschers s.188). Peter og jeg arbejdede videre for at finde en balance mellem tilgængeligheden og fordybelsen, der føltes rigtig for ham. Vi identificerede situationer, hvor balancen kunne komme til udtryk og vi fandt på handlinger og måder, hvorpå han kunne bringe det ind i sin hverdag. Men selvom vi, som i Peters tilfælde, guider vores erkendelse med paradoksøvelsen, er der selvfølgelig stadig et stykke vej til at få ændret på grundlæggende vaner og rutiner. Spørgsmålet er hvordan vi så kan gøre det i praksis? En leder fra Røde Kors havde et godt råd til at acceptere kompleksitet: Jeg tager sommetider min teflondragt på, når det hele bliver lidt for komplekst. Så tager jeg nogle dybe indåndinger, og graver mig ind i det fra en ende af. Jeg forsøger at tage alle perspektiver på mig, prøver at forstå, hvad der er andres intentioner, distancerer det følelsesmæssigt og så stiller jeg skarpt på min egen intention. Når man har snakket med folk, så er det ikke så svært (Marie Degn Berthelsen Røde Kors) Når noget er komplekst, kan det virke uoverskueligt at nuancere billedet, fordi vi trives med et bestemt billede af verden. Når dette billede bliver udfordret er det værste næsten altid forventningen om hvad andre mener. Marie bruger metaforen om teflondragten til at støtte sin egen handlekraft og accept af, at hun må tage et skridt ud i det ukendte og fordybe sig i kompleksiteten. Når hun gør det, sørger hun for at komme til at snakke med folk skubber lidt til nogle og efterlader en pointe her og der. Der er altså ikke nødvendigvis en bevidst strategi, men mere en mærken efter hvad det er, der rører sig hos andre og hvad det vækker hos hende selv. Hendes erfaringer er, at når hun kommer til at snakke med folk og prøver at forstå hvad der er de andres intentioner og perspektiver, og hun samtidig formår at holde fast i sin egen intention, så finder hun en vej. Metaforen om teflondragten, hjælper hende til at skelne mellem egne og andres forventninger og til at acceptere, at situationen er kompleks og at det kræver et arbejde at holde fast i nuancerne. 9

10 Ubalancer og paradokser Men hvad er det med paradokser egentligt for noget? Hvordan skal vi forstå paradokser og hvordan kan vi kommer overens med dem i arbejdslivet? Coachforløbet med Peter fik os til at blive nysgerrige på, hvordan det her med modsætninger, ubalancer og paradokser ser ud i det organisatoriske liv. Det er vores oplevelse, at det er sjældent, at denne dimension faktisk bliver tildelt en systematisk og fokuseret opmærksomhed, som i Peters tilfælde. Ofte er det nærmere som vi så det hos Thomas på Enggården, ret vanskeligt at finde den fornødne tid og mulighed til at fordybe sig i de situationer, man som leder står i. Derudover er det også vores erfaring, at når tiden endelig bliver taget, handler det oftere om at få virkeligheden til at passe ind i de modeller eller skabeloner, som vi i forvejen opererer efter, frem for at fordybe os i det paradoks, vi konkret står i. Vi oplever som oftest, at når en strategi ikke lykkes, så er det ikke strategien, der er noget i vejen med, men derimod, at de medarbejdere, som skal efterleve den, har modstand mod den, ikke forstår den eller ikke er dygtige nok til at gennemføre den. I hvert fald er det kendetegnede for nogle af de ledelsesrum vi har mødt på, at paradokser og modsætninger anses som noget, der helst skal overstås og pakkes væk, så vi kan komme videre til det rigtige arbejde. Der er i organisatoriske sammenhænge ikke den fornødne tid eller tradition for at dykke ned i en fælles undersøgelse af de etiske og praktiske konsekvenser af de mange valg, vi træffer. Det gælder i særlig grad, når vi bliver konfronteret med ubalancer og paradokser mellem modstridende krav og forventninger. Men lad os prøve at folde forståelsen om paradokser lidt mere ud. Paradoks betyder egentlig ved siden af mening 1. Vi siger måske som Thomas, at det her giver ingen mening for mig eller vi oplever, at vi må kæmpe ekstra eller give køb på vores værdier i kampen for at skabe mening. Vi kan sige, at konsekvensen af at stå i et paradoks er, at meningen er blevet væk eller har forskubbet sig. Hos den amerikanske filosof og pragmatiker John Dewey finder vi en uddybende beskrivelse af situationer, hvor vi oplever paradokser. Han beskriver, at paradokser kan ses som en ubalance, der gør opmærksom på sig selv (Bakdal og Cornett 2014). Hermed mener han, at vi dagligt lever i en strøm af hverdagsbegivenheder, som vi egentlig ikke tillægger særlig opmærksomhed. Disse hverdagsbegivenheder træder først frem for os som egentlige situationer, som vi må forholde os til, hvis vi oplever en ubalance ved dem. Sådanne ubalancer kaldes for paradokser i kompleksitetstænkningen. Paradokser ses her som et helt naturligt grundelement, der opstår i det organisatoriske liv i komplekse responsive processer mellem mennesker. Den type af ubalance skabes, når der opstår forstyrrelser og uforudsigelighed i de ellers forudsigelige mønstre, som vi er omgivet af i vores hverdag. Sagen er, at vi ikke skænker vores daglige vaner og rutiner særligt mange tanker. Når de altså fungerer som rimeligt stabile mønstre, vi benytter os af til at navigere i det organisatoriske liv. Vi tænker for eksempel ikke videre over den måde vi afholder personalemøder på - hvis de altså fungerer og giver mening for os. Vi bruger heller ikke ekstra tankekraft, når vi sætter os på vores faste 1 Fra para = ved siden af, doxa = mening. 10

11 pladser ved frokostbordet i kantinen eller når vi skal deltage i det årlige strategiudviklingsseminar. Og som vi så hos Peter var værdien om tilgængelighed blevet et ret stabilt mønster for ham. Men det blev skubbet ud i en ubalance, da det hindrede ham i at få tid til fordybelse. De stabiliserende mønstre giver hverdagen en grad af genkendelighed og skaber rammer i det organisatoriske liv. Når de fungerer lægger vi nærmest ikke mærke til dem. Men når der kommer grus i maskineriet, må vi kæmpe mere for at holde sammen på de tidligere så stabile mønstre. Tidligere i afsnittet brugte vi billedet med kuglen på toppen af en bue, som udtryk for denne ustabile balance. Når forstyrrelserne får kuglen på toppen af buen til at sætte sig i bevægelse, oplever vi fornemmelsen af ubalance. Den ubalance mærkes ofte som en kropslig spænding, usikkerhed eller uklarhed hos den enkelte. Ifølge Stacey sker dette fra det ene øjeblik til det andet, også selvom vi er omgivet af nok så forudsigelige og stabile mønstre. Det er når disse spændinger presser sig tilpas meget på, at vi kommer til at lægge mærke til dem og må forholde os til dem. Det er her paradokset om samtidigheden mellem det forudsigelige og uforudsigelige viser sig. En af Staceys tætte samarbejdspartner, professor Chris Mowles, har skrevet et hel bog om hvordan vi kan forstå og arbejde med paradokser. Mowles beskriver hvordan arbejdet med paradokser i sig selv er paradoksalt. Det er nemlig sådan, beskriver Mowles, at den eneste vej til at føle os mere sikre og trygge faktisk går gennem en fælles udforskning af de usikkerheder, som paradokserne skaber for os. Mowles forstår paradokser som situationer, hvor de valg vi kan træffe alle er lige gode eller lige dårlige. Et paradoks udgøres af spændingen mellem de forskellige valgmuligheder, hvor det faktisk ikke er muligt at træffe et valg. Som hos Peter der skulle vælge at følge medarbejdernes henvendelser og være tilgængelig eller sørge for at få tid til sin egen fordybelse og strategi i forhold til at skaffe flere ressourcer. Mowles mener, at paradokserne er et grundelement ved de menneskelige responsive processer. Vi kan altså ikke komme uden om paradokserne eller hæve os op over dem og indtage en slags ovenfra- eller metaposition, hvorfra vi kan afveje valgmulighederne og derefter træffe et mere afklaret og rigtigt valg. Efter hvert paradoks kommer der et nyt paradoks, siger Mowles. Alligevel er han ikke pessimistisk i forhold til vores muligheder for at handle. Han mener nemlig, at et øget fokus på de paradokser vi reelt møder i det organisatoriske liv, vil give os et alternativ til, hvad han kalder, al den løben omkring uden at tænke sig om. Mowles opfordrer os derfor til at skabe muligheder for at tænke mere sammen. Reaktioner i mødet paradokser Kompleksitetsteorien fremhæver nødvendigheden af at tænke mere sammen omkring de paradokser, vi står i. Det er et billede, der ligger langt fra forståelsen af den moderne heroiske leder, der kan analysere, overskue og diagnosticere paradokserne og herefter træffe de rigtige valg. Forståelse af den heroiske leder skabes i et moderne managementsprog, hvor lederen fremhæves, som den, der kan forudsige fremtiden, gennemskue situationen, skære igennem, sætte en retning og træffe rationelle og tydelige valg på organisationens vegne (Shotter & Tsoukas 2014). I hvert fald kan vi se, at det er en af de logikker, der træder frem i mødet med paradokser i organisatoriske sammenhænge. De amerikanske professorer Barry White og Kenneth Sharpe 11

12 (White og Sharpe 2010) viser, at reaktionen på usikkerhed og fejl i organisationer, ofte søges løst gennem etablering af nye retningslinjer, principper og procedurer, som ledelsen eller konsulenthuse har formuleret og analyseret sig frem til. Formålet er at sikre, at alle i organisationen ved hvordan de skal handle i konkrete situationer gennem indførelsen af en standardisering og disciplinering som skulle kunne mindske eller helt undgå yderligere usikkerhed og fejl. Det kan umiddelbart lyde fint at ville undgå usikker og fejl, men udfordringen med denne tilgang er, som vi så hos Thomas på Enggården, at den er baseret på abstrakte procedurer, der paradoksalt nok kan skabe yderligere forstyrrelser og ubalancer i den konkrete hverdag i en organisation. White og Sharpe pointerer, at det ikke er muligt at lave principper og procedurer, som sikrer den entydige, forudsigelige og rationelle baggrund hvorpå vi kan træffe endelige beslutninger. De siger tværtimod, at sådanne procedurer ofte står i vejen for de kloge valg. På Engården blev Thomas mødt med nye krav til dokumentationen for at sikre mod yderligere fejl. Det er vores oplevelse, at ledere dagligt står i nye, uklare og uforudsigelige situationer, hvor de ikke på forhånd kender og kan overskue konsekvenserne af deres handlinger. Når vi søger forklaringer i sådanne komplekse situationer, kan det være i et forsøg på at skærme os selv mod nuancer, som kan virke uoverskuelige, uhåndterbare eller ligefrem farlige. Lüscher peger på tre måder, vi handler på, når vi har brug for at håndtere paradokser: o Oversimplificering (verden er sort/hvid) o Benægtelse (jeg gør som jeg plejer) o Distancering (vi kan ikke gøre mere før der er en afklaring) Vi kommer alle sammen til at bruge de tre tilgange indimellem, og vores ærinde med denne bog, er at vi bliver opmærksomme på, når vi gør det, og selv bliver i stand til at træffe et valg om hvorvidt det er sådan, vi ønsker at tolke situationen eller om vi i stedet kan overskue at træde ind i situationen og dykke ned i usikkerheden. Vi mener, at det er en kompetence, som vi kan og bør træne. I Danmark har den tidligere kommunaldirektør og nuværende forsker i ledelse og styring på CBS, Klaus Majgaard beskæftiget sig indgående med hvordan vi kan træde ind i de mangfoldige paradokser, der opstår i styringen af organisationer. Hans anbefaling er, at vi bliver gode til at søge det oprigtige og det åbne. Det er dér vi opsøger dialog og paradokser, og hvor vi kaster os ud i det. Han beskriver det endda med helt eksistentielle undertoner: Vi kan ganske vist stille os reflekterende over for de forskellige rationaler og deres kontekster... Men det ændrer ikke ved, at vi til syvende og sidst må tage et spring og træffe en beslutning, som afvejer de ellers ikke afvejelige størrelser... vi iagttager den ikke kun som et emne for refleksion, men udlever den som noget, der gør os til dem, vi er (Majgaard 2013 s.187). Accept en kompleksitets kompetence Vi har nu fået fastlagt, at alle mennesker dagligt møder paradokser, og at paradokserne kan se meget forskellige ud for hver enkelt af os. Vi har så at sige hver vores unikke paradokser. Det afspejler selvfølgelig forskellene i vores individuelle kompleksitetskompetence og at vores 12

13 praksis og vores erfaringer grundlæggende er forskellige. Dog har vi alle det tilfælles, at det er et løbende arbejde at komme overens med den kompleksitet og de paradokser, vi møder i livet. Vores pointe med at præsentere paradokserne og accepten af dem som en kompleksitetskompetence, hænger sammen med ønsket om at normalisere, at paradokserne er tilstede i vores liv. Det er egentlig ikke så overraskende, at Peter kæmpede med at finde balancen i sit arbejde. Det er tværtimod en helt naturlig del af ledelse og deltagelsen i det organisatoriske liv. Som vi ser det, er det unaturlige derimod, at vi forsøger at skjule paradokserne, og at vi forventer, at vi altid har rette svar på rede hånd. Det er ikke muligt for nogen. Ledelse bør ses som en løbende balanceakt, hvor vi accepterer, at balancen kun kan være der kortvarigt, og hvor vi accepterer, at ubalancen udspringer af paradokserne i vores arbejdsliv. Her i bogen vil vi gerne bruge begrebet accept som en særlig måde at forholde sig til paradokser på, og som en del af den grundlæggende kompleksitetskompetence. Inspirationen til dette har vi igen hentet hos Lotte Lüscher, der har skrevet følgende om accept. Accept skal ikke forstås som resignation, men snarere som en forholdemåde, der kommer ud af at konfrontere komplekse og paradoksale problemstillinger som et komplekst grundvilkår for ledere at arbejde i frem for at eliminere kompleksiteten (Lüscher xxxx s.201). Accept er et gammelt begreb, der fra sin latinske oprindelse betyder at modtage. Det vil sige at modtage det man nu engang står overfor eller at modtage verden, som den nu viser sig for en. Accept som en kompleksitetskompetencen indeholder et element af eksistentialisme - altså en accept af at være kastet ind i verden og acceptere den med alle sine modsætninger og paradokser. Accept betyder ikke, at vi blot overgiver os til paradokset eller at vi skal vedblive med at kæmpe, men derimod, at vi bestræber os på at fordybe os mere i de konkrete paradokser vi står med. Vi ser accept som en aktiv kompetence accept er noget vi vælger at gøre. Udfordringen er at finde den balance, der er rigtig i den konkrete kontekst. Vi mener, at paradokser skal accepteres, som en uundgåelig del af arbejdslivet. Lotte Lüscher skriver, at paradokser ikke kan løses, men kun kan leves (Lüscher s.222). Vi kan kun leve dem ved at vi kaster os ind i dem og deltager det vender vi tilbage til i kapitlet om deltagelse. Mange af os har et inderligt ønske om at blive færdige. At vi kan få overstået forandringerne, så vi kan få arbejdsro. At stå på alpetoppen. Vi ved måske godt, at det er et naivt ønske, men vi kan ikke slippe ideen. Accept som kompleksitetskompetence beskriver kompetencen til at acceptere, at vi aldrig bliver færdige, at ledelse er balancering på den ustabile balance. Accept af kompleksitet giver os mulighed for at opgive destruktive kampe om hvem der har ret eller uret. Vi skal i stedet søge at have fokus på vores deltagelse i nuet og skærpe opmærksomheden på hvad vi er i gang med, og hvorfor vi er i gang med det. 13

14 Du skal opgive myten om, hvor meget du som leder kan påvirke dine omgivelser. Og acceptere, at det eneste, du kan gøre, er at forsøge at være så dygtig som muligt i den situation, som du står i lige nu og her (Ralph Stacey i Ledelse i dag. Ledernes tidsskrift om ledelse. Special edition ). Vi sammenfatter accept som kompleksitetskompetence på følgende måde: Accept handler om at komme overens med kompleksiteten - at acceptere, det forudsigeligt uforudsigelige. Accept handler om at kunne komme videre, på trods af kompleksitetens uforudsigelighed. Accept handler om at kunne acceptere vilkår og udefrakommende tings indflydelse. Accept handler om relationer - at acceptere, at alle deltager ud fra egne intentioner Accept handler om at kunne acceptere eksistentielle vilkår: ensomhed, meningsløshed, dødelighed og frihed og det ubehag, det rummer. Vi synes, at accept og paradokser er to sider af samme sag. Verden er bygget op af paradokser og accept er én af de kompetence, vi skal opøve for at være i paradokser. Accepten af kompleksitet og paradokser hænger tæt sammen med moralske valg og vores fælles deltagelse i det organisatoriske liv. Ligesom accepten er afsættet for, at vi overhovedet kan begynde at reflektere sammen. KOMPLEKSE RESPONSIVE PROCESSER PARADOKS INTENTION MAGT OG ETIK EMERGENS KOMPLEKSITETSKOMPETENCE ACCEPT DELTAGELSE REFLEKSIVITET RESPONSIVITET Vi har fokuseret på individuel accept indtil videre. Vi vil dog også fokusere på hvordan vi skaber organisationer, der er præget af accept. Marie fra Røde Kors sagde det meget smukt, da vi interviewede hende. Man kan ikke håndtere kompleksitet alene (Marie Degn Berthelsen, Røde Kors) At arbejde med accept i organisationer Leif Kongsgaard er udviklingsleder på den sociale økonomiske virksomhed Væksthuset. Han er en af de ledere, vi stødte på i vores jagt på organisationer, der aktivt arbejder med elementer af den forståelse af accept, som vi lige har præsenteret. Vi henvendte os til Leif, fordi han havde skrevet en bog om hvordan man kan arbejde med udvikling i socialt arbejde ud fra et multiteoretisk perspektiv. Vi oplevede, at hans bog slog nogle strenge an til den måde vi tænker om kompleksitetskompetence. Vi lavede derfor en aftale med ham, så vi kunne høre mere om hvordan Væksthuset arbejder med kompleksitet. Vi mødtes med Leif i Væksthusets lokaler på Amager. Leif fortalte, at Væksthusets vigtigste opgave var at støtte borgere i at komme i job eller starte på en uddannelse. Det er borgere, der har været uden for arbejdsmarkedet gennem længere tid og samtidig er ramt af flere andre udfordringer som psykisk sygdom og misbrug. Væksthuset har arbejdet med dette område siden 1992 og har løbende udviklet metoder og tilgange til arbejdet. Senest er de, fortalte Leif, 14

15 begyndt at arbejde med et multiteoretisk mindset, ud fra devisen, hvis det ikke virker, så gør noget andet. Leif har skrevet en bog om dette. I Væksthuset har de arbejdet på at skabe en accept af områdets kompleksitet sammen med deres samarbejdspartnere. Væksthusets tilgang til dette er at være åbne overfor komplekse og paradoksale problemstillinger i stedet for at forsøge at mindske eller fjerne dem. Vi spurgte Leif om hvordan Væksthuset understøttede denne åbenhed. Han beskrev et eksempel til at illustrere kompleksiteten i opgaven på Væksthuset. Vi har faktisk lige siddet med et forløb, hvor sagsbehandleren fra jobcenteret skulle bruge noget dokumentation og gerne ville have at vi gennemførte en arbejdsprøvning med borgeren. Vi har prøvet at få borgeren til at deltage i arbejdsprøvningen fire gange, men det har været for angstpræget for ham. Så kan det godt være, at sagsbehandleren skal bruge noget mere dokumentation, men her er der også et andet kvalitetskriterium, der handler om etik i forhold til det her menneske, som vi ikke vil udsætte for mere. I det konkrete tilfælde tager vi så en dialog med sagsbehandleren om det dilemma og ser, om vi for eksempel kan hjælpe ved at beskrive vores forsøg så godt som mulig. Så det er enormt svært at tale om hvad der isoleret set er et godt forløb. Men for vores vedkommende er det, hvis vi har levet op til et kriterium om ordentlighed overfor borgeren. Har borgeren fået et individuelt forløb og er borgeren blevet mødt respektfuldt. Så flugter det faktisk med Væksthusets værdier. Væksthusets konsulenter har individuelle forløb med borgere. Det enkelte forløb for borgeren koordineres i samarbejde med sagsbehandlere, jobcentre og forskellige sundhedsfaglige personaler. Det er konsulenternes opgave at forsøge at fjerne de forhindringer, som står i vejen for at borgeren kan indgå i praktikforløb, job eller uddannelse. Leif fortalte videre, at konsulenternes arbejde er spændt ud mellem i hvert fald fire forskellige perspektiver, de skal acceptere som ramme for opgaveløsningen. 1. Jobcenterets perspektiv: med forventninger til handleplaner, administration og kvaliteten af indsatsen. 2. Borgerens perspektiv, med borgerens egne ønsker og forventninger til sit liv. 3. Væksthuset perspektiv, som arbejdsplads med særlige tanker og ideer om, hvad der er god kvalitet og hvad der er god etik i arbejdet. 4. Medarbejderens forventninger til, hvornår de synes, de har gjort et godt nok stykke arbejde. Leif forklarede, at det er et felt konsulenterne hele tiden skal navigere i forhold til. Det betyder, at de hele tiden må prioritere deres dag. Helt konkret kan det være, at der er syv borgere, der har bud efter konsulenten, men han kan kun nå at være i kontakt med de fem af dem. Det grundlæggende spørgsmål er så, hvordan konsulenten prioriterer i det. For vi vil aldrig kunne nå hele vejen rundt, forklarer Leif. Det er det, vi gerne vil uddanne vores konsulenter til selv at vurdere. Altså at konsulenterne af sig selv kommer og siger, jeg tror relationen er gal her mellem 15

16 mig og borgeren. For hvis ikke relationen er på plads, så lykkes vi ikke. Alle vores metoder og resultater sker jo gennem en relation. Metoden er jo ikke noget i sig selv. Men samtidig er det også lidt fattigt og en romantisering at sige, at det hele handler om den gode relation. Det er jo ikke et godt forløb, hvis der er gået tre månede,r og vi så blot har skabt en god relation. Det gode forløb er jo, at et menneske har flyttet sig og ikke bare, at vi har knyttet et menneske til os. Det betyder, at konsulenterne i Væksthuset skal kunne arbejde i paradokset mellem at tænke hver eneste forløb som unikt samtidig med at vi står i evidensbølgen, som Leif sagde. På den ene side er relationen mellem konsulent og borger, der er vigtig, men der er samtidig en forventning om, at den enkelte samtale kan gennemføres efter formaliserede guidelines. I dette tilfælde handler accept om, hvordan organisationen kan støtte medarbejderne til at håndtere disse positioner. Vi blev optaget af hvordan Væksthuset arbejdede med at skabe organisatoriske rammer, der muliggjorde, at konsulenter ikke stod alene med denne kompleksitet. For Leif er det noget, der udspiller sig på de daglige møder, og som skal masseres ind i organisationens liv. Afsættet for Leif er en åbenhed om, at paradokserne findes, og at det er noget, de er nødt til sammen at finde en vej i. [Der er] simpelthen brug for så meget afklaring og nuancering i stedet for ja- eller nej-svar i arbejdet på Væksthuset. Leif fortalte, at det ikke blot er medarbejderne, der står med paradokserne. Ledelsen selv bliver også nødt til at være opmærksomme på deres rolle i forhold til kompleksitet i konsulenternes arbejde. Ledergruppen har derfor besluttet, at personaleledelse og faglig ledelse er noget, som de altid har på dagsordenen. De afholder ledelsesmøder, hvor eneste punkt på dagsordenen er at drøfte, hvordan de laver personaleledelse, så de som ledelse kommer til at tager del i arbejdets paradokser. Kunsten i arbejdet på Væksthuset er at skabe mulighed for, at konsulenterne og ledelsen hele tiden deler deres overvejelser og tanker om, hvorfor de gjorde, som de gjorde. [Der skal selvfølgelig] være nogen, der skal træffe beslutninger og sætte en retning, men hvis vi skal finde en vej i det komplekse, så er der næsten ingen anden måde end at vi sætter os sammen. Væksthuset har lavet deres egen uddannelse for at fremme det multiteoretiske perspektiv. Formålet med uddannelsen har været at skærpe evnen til at kigge på arbejdet ud fra forskellige metodiske perspektiver. Leif fortæller om succeskriteriet for uddannelsen: At den enkelte konsulent evner at træde ud af deres egen praksis og så sige hvad nu, hvis den borger, der er blevet arbejdet med på en bestemt måde, hvad nu, hvis vi for eksempel arbejder løsningsfokuseret med ham?. Hvad er det så, vi skal begynde at kigge efter? Hvad nu, hvis vi spurgte ham om et mirakel-spørgsmål eller et skalerings- spørgsmål? Hvad ville borgeren så sige? 16

17 På uddannelsen er det vigtigt, at konsulenterne kommer til at kende og kan bruge forskellige metoder. Samtidig forsøger uddannelsen at forholde sig til de paradokser, der optræder i arbejdet. I løbet af uddannelsen skal konsulenterne blandt andet reflektere over spørgsmål som følgende: Hvordan navigerer vi i de mange forskellige daglige krav? Hvor godt skal vi kunne en metode for at kunne bruge den? Hvordan kan vi gøre en metode til vores egen? Hvordan kan vi gøre os klar til mødet med borgeren? Hvordan kan vi bruge de grundlæggende værdier i Væksthuset til at løse vores opgaver? En af pointerne med uddannelsen var, at støtte konsulenterne i at kunne beskrive deres valg i mødet med borgeren. Det er ikke sikkert, at konsulenten kan argumentere for det lige i situationen, men de skal kunne argumentere for det bagefter eller måske nærmere være i stand til at reflektere over deres valg og være i stand til at se, hvilke potentielle andre valg, der også kunne have været i situationen. Leif forklarede, at det er en etisk overvejelse i forhold til borgeren. Det er vigtigt, at konsulenterne kan forklare, hvorfor de gør, som de gør. De etiske overvejelser udmønter sig i en række grundlæggende spørgsmål til Væksthusets praksis. Hvad bygger vi vores antagelser på, når vi siger, at det er godt at inddrage borgerne? Hvorfor er det, vi synes det kan give mening, at borgerne selv finder svaret? Hvorfor er det i andre situationer, at vi gør det modsatte når vi blot stiller valg op eller ikke inddrager borgeren så meget? Spørgsmålene minder os igen om Staceys pointe om, at det bedste vi kan gøre for at skabe mening i de organisatoriske processer, er at fokusere på, hvad vi laver, og hvorfor vi gør det. Nu er det hverken nyt eller specielt banebrydende, at organisationsudvikling er forbundet med paradokser. Men vi mener alligevel, at tilgangen kan få stor betydning for hvordan vi forsøger at planlægge, sikre styring og fremskridt. Stacey peger netop på, at styring og fremskridt ikke opstår gennem formuleringen og implementeringen af forkromede strategier eller gennem nøje detaljerede og velbeskrevne planer og ej heller gennem den enkelte leders heroiske indsats og vedholdenhed i forhold til gennemførelsen af strategien. I stedet kan vi begynde at se udvikling, styring og fremskridt som noget, der opstår gennem det utal af forskellige samspil og samtaler, der dagligt foregår, når mennesker i organisationer skaber mening, koordinerer, lægger planer og strategier og forfølger bestemte mål og intentioner. Stacey formulerer det således: der er intet over eller under selve interaktionen (Stacey 2003) Hvor efterlader det så os? Vi synes, at teorien tilbyder en anden forståelse for de paradokser, der naturligt opstår i både ledelse, konsulentarbejde og organisationsudvikling. Det er ikke en løsning blot at implementere de rigtige modeller i organisationen, eller at sende ledere på eksterne ledelseskurser. Med kompleksitetsteorien får vi i stedet øje på ledelse, konsulentarbejde og 17

18 organisationsudvikling som noget, der opstår ud af en social praksis, hvor grupper af medarbejdere, ledere og konsulenter kontinuerligt former og bliver formet af deres indbyrdes interaktioner og deres bestræbelser på at finde en vej sammen og hver for sig. I teorien ligger der en vægtning af, at den daglige snak i kaffepauserne eller omkring frokostbordet, om det der nu engang rør sig blandt personerne i virksomheden, er lige så vigtigt, som det der foregår på personalemødet eller det dyrt indkøbte og stramt strukturerede strategiseminar. Strategien kan nok formuleres og samles på et seminar, men for at blive virksom må den leves i hverdagen. Den skal leve i kaffepauserne, på personalemøder og i samtaler på kryds og tværs i organisationen. Denne proces, mener vi, er præget af så vel forudsigelighed som uforudsigelighed og er grundlæggende ustyrlig. Stacey opfordrer os til at acceptere, at det forholder sig sådan, så vi kan blive opmærksom på, hvad det er, der optager medarbejderne i de daglige udvekslinger i organisationen. Vi er stødt på endnu en organisation, som arbejder med en accept af kompleksitet i deres arbejde. Vi har interviewet vicedirektør for Roskilde Festival Gruppen Signe Lopdrup, og HRchef Hans Christian Nielsen. I samtalen med dem, gav de os et indblik hvordan de tænker om og arbejder med ledelse i deres organisation. En organisation som de selv kalder for dejlig kompleks. At lede en festival om kompleksitet og accept For Signe og Hans Christian fra Roskilde festival har kompleksitet og paradokser altid været en del af hverdagen blandt de medarbejdere, ledere og frivillige, der deltager på festivalen. Deres organisationen er bygget sådan op, at hierarkiet nærmest går i opløsning og blander sig mellem ansatte og frivillige på mange forskellige ledelsesniveauer i de dage, hvor festivalen løber af stablen. Det meste af året består Roskilde festivalen af en relativt lille gruppe fastansatte, der vokser med en gruppe af cirka frivillige og cirka festivalgæster, til den årlige begivenhed på Roskilde Dyrskueplads. Det stiller selvfølgelig helt særlige krav til deres organisering. Signe og Hans Christian beskrev, at der blandt de mange forskellige funktioner i medarbejder- og ledelsesgruppen er mange forskellige logikker i spil. På den ene sider er der kreative mennesker, som skal udvikle hele indholdsprogrammet, og på den anden side er der for eksempel sikkerhedsfolk, som er nødt til at tænke mere hierarkisk. De mange logikker skal kunne leve samtidig for at få festivalen til at lykkes. Det kræver, at accept af de mange logikker er en grundlæggende komponent af ledere, HR og medarbejderne. Signe fortæller om sin egen forståelse af ledelsen af festivalen. Det er jo et af de steder, hvor paradokserne virkelig træder frem, for når man er udsprunget af at være en frivillig organisation og jo er en græsrodsbevægelse dybest set så er der jo ikke meget respekt for hierarkier Det tror jeg er fuldstændig umuligt at kæmpe imod. Tværtimod tror jeg det er vigtigt, at man accepterer, at det er sådan det er Både Signe og Hans Christian var derfor opmærksomme på vigtigheden af dialog og inddragelse. De sagde, at ledelse i en klassiske forstand, hvor lederen beslutter og uddelegerer, kun giver mening, når det også er meningsfuldt for medarbejderne. Og hvis ikke medarbejderne oplever, at det er meningsfuldt, så går de bare i gang med at gøre noget andet. 18

19 De er befriende anarkistiske. Ledelse gennem stærke fortællinger Så hvordan bedriver man ledelse i en organisation som Roskilde Festival? Organisationers typiske tiltag er at forsøge at reducere kompleksitet for at kunne fremme handlings- eller beslutningsprocesser. Men disse forsøg bliver hele tiden demonteret i en organisation som Roskilde Festival. Signe og Hans Christian mente, at ledelse handler om at få folk med og skabe fælles retning og forståelse. Og meget ofte er stærke fortællinger den bedste måde at skabe engagement. Som leder er de altså nødt til at bruge fortællinger til at skabe retning og engagement hos de mange tusinde frivillige medarbejdere ellers går de frivillige et andet sted hen. Her hjælper det med et tydeligt og bevidst formål. Spørgsmål som: hvad er det vi gerne vil skabe og hvorfor? Hvordan bidrager det til verden? bliver vigtige elementer i en værdimæssig fortælling, som de frivillige forbinder sig til og arbejder ud fra, fortalte Hans Christian. Signe var ligeledes optaget af, at skabe et ledelsesmæssigt fællesskab, hvor refleksion og dialog fik lov til at få tid og plads. Hvis man tror, at man kan sidde i det der ledelsesrum og træffe nogle beslutninger så sker der noget det gør der jo ikke! Derfor prøver vi at lukke op for refleksioner og dialog i vores ledelsesteam, og dermed lukker vi også op for kompleksiteten og de paradokser, der følger med. Men det skaber også en naturlig tvivl om, hvor længe man kan åbne det rum op, uden at folk bliver desperate af frustration over at tingene ikke bare er enkle. Vi forsøger at insistere på at have et refleksivt rum sammen som ledelse, hvor man også godt må sige; jeg har tænkt over det, og jeg synes alligevel ikke Det kan gøre en beslutning endnu rigere, når man kan give plads til at genbesøge beslutninger og give plads for det, der ikke blev taget højde for i første omgang, så nu åbner vi den op igen, fortæller Signe. Det er samtidig et stort dilemma på den ene side, hvor længe kan vi lukke op, hvor megen tid og ressourcer kan vi bruge, hvor meget kan vi udfordre hinanden i dialogerne? Og på den anden side kan det være helt nødvendigt at lukke op, hvis man vil gøre noget andet og ikke bare gøre det man altid gør. Balancen mellem at udvide og reducere kompleksiteten På trods af værdsættelsen af græsrodsrødderne og den indlejrede kompleksitet, der ligger i den frivilligt bårne organisationsstruktur, har Signe og Hans Christian sammen med den øvrige ledelse i Roskilde Festivalen, gennem de sidste år alligevel arbejdet på at reducere kompleksiteten en smule. Dette skyldes ikke kun et behov fra ledelsens side, men også en oplevelse af at behov for at skabe en større klarhed og en transparens, fordi organisationen var blevet for stor og svær at navigere i. 19

20 Et eksempel på dette var indførelsen af projektledelse. Medarbejderne og de frivillige har gennem mange år arbejdet i meget selvstyrende grupper, hvor også kompetencerne og erfaringen lå. Signe har set både fordele og ulemper ved dette. Vi er jo ikke en topledelse, der bilder os ind, at vi har svarene på, hvordan opgaverne løses. Så det er vigtigt, at der er en stor frihed til at folk kan bygge det op selvstændigt i forhold til den opgaveløsning, de har. Men omvendt, så er ulempen ved meget selvstyrende grupper, at de risikerer at lukke sig om sig selv, hvilket gør samarbejde og videndeling svært. Roskilde Festival har derfor arbejdet med at drøfte og formulere rammer og principper for, hvordan de gerne vil arbejde, og hvordan de skal være organiseret. Det har været vigtigt at inddrage og give stor frihed til alle teams, så de har mulighed for selvstændigt at opbygge deres arbejdsgange, der passer til den konkrete opgaveløsning. Her har Roskilde Festivalen arbejdet på at opbygge en projektorganisering på tværs af funktionsområder og faggrænser, hvilket har haft en positiv betydning for samarbejdet. Da vi spurgte Signe og Hans Christian om at komme med et godt råd til andre, der er optaget af at arbejde med kompleksitet, så vendte de tilbage til den store fortælling og til den åbne dialog: Start med at tænke over og tale om, hvordan man gerne vil gøre verden bedre. Hvis man har det klart, så er det meget nemmere at få folk med. Og hav fokus på det givende ved tværfaglighed og gensidig inspiration. Indsigten i og accepten af, at vi gør tingene forskelligt kan føre nye ting med sig Det er vigtigt at se med nye øjne på organiseringen og strukturerne, for eksempel ved at bryde eksisterende celler ned for at skabe ny bevægelse i organisationen fortsatte Signe Lopdrup. Samtidig understregede hun, at man skal være bevidst om, at man ikke ved, hvad sådanne tiltag fører med sig. Man skal lave sine eksperimenter og turde lukke op og være indstillet på, at det kan være mere katastrofalt ikke at lukke op. Selvom det ikke er sikkert, at det er det rigtige, det fører til, og at man skal gøre noget, man ikke havde forudset, så er det vigtigt, at man gør noget Vi er blevet inspireret af Roskilde Festival, Væksthuset og Peter arbejde med at anerkende paradokser, acceptere dem og træne evnen til at dvæle ved dem. I næste kapitel kigger vi på hvilke krav en kompleks verden stiller til vores måder at være sammen på. Vi stiller derfor skarpt på deltagelse og de kompetencer, det kræver at deltage i en kompleks verden. 20

21 Deltagelse vi skal være i fænomenet, før vi begynder at reflektere over det Finn Thorbjørn Hansen 21

22 Kapitel 4 - Deltagelse Vi er ret optaget af det, I har gang i omkring kompleksitet. Vi arbejder meget med det selv, og kunne godt tænke os at være med i jeres projekt. Har I lyst til at mødes og snakke om det? Den komplekse områdeplan Vi modtog ovenstående i en SMS fra Allan, der var områdechef på socialområdet i Bækhus Kommune. Allans område bestod af en række centrale administrative kontorer og en række institutioner. Der var ansat omkring 300 medarbejdere i hans område. Én af os har tidligere været kollega med Allan, og huskede ham, som en dygtig og modig kollega. Så da han skrev, at de arbejdede med kompleksitetsteori, gav det os en forhåbning om, at de måske også havde udviklet metoder, der kunne gøre teorien anvendelig. Vi skrev til Allan med det samme, og vi aftalte at mødes til en kop kaffe. Inden mødet fik vi tilsendt en række notater, som de allerede havde lavet. Notaterne indeholdt deres refleksioner over, hvordan de forstod og ville arbejde med en plan for områdets udvikling. I Bækhus Kommune var der nemlig et krav om, at alle områder skulle lave en områdeplan. Områdeplanen skulle indeholde en beskrivelse af, hvordan de ville arbejde med udvalgte strategiske områder som borgerinddragelse, sygefravær og mange andre ting. Planen skulle strække sig frem mod Da vi læste deres notater, blev vi bekræftet i, at de ikke bare legede med kompleksitetstanker de havde tanker om en radikalt anderledes tilgang til at arbejde med planlægning og udvikling. Allan havde hørt, at vi arbejdede med kompleksitet i praksis, og ville gerne dele tanker og viden. Der var flere fra området, der deltog i vores kaffemøde, og de lagde ud med at fortælle, at de ikke syntes, det var meningsfuldt at lave en plan, der skulle række mere end fem år ud i tiden. Deres erfaring fortalte dem, at planer alligevel er forældede efter ganske kort tid. De havde faktisk en oplevelse af, at planlægning og målinger var blevet vigtigere end at skabe udvikling sammen med borgerne. Vi har næsten ikke tid til alt det, der er vigtigt - det er som, om det ikke tæller. De ville i stedet lave en områdeplan, der ikke var en traditionel plan, men nærmere en oversigt over en række dialoger og aktiviteter. De var godt klar over, at der var en forventning om, at de skulle lave mål og måle på om de så nåede deres mål. Men de havde tænkt sig at udfordre den logik og vise, at de kunne skabe resultater på andre måder end gennem traditionel planlægning. 22