Frem over stepperne: Iværksætteri uden planlægning

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Frem over stepperne: Iværksætteri uden planlægning"

Transkript

1 Frem over stepperne: Iværksætteri uden planlægning Steffen Korsgaard, Ph.d. stipendiat Tel.: ASB, Institut for Ledelse, CORE Lars Hedemann Ph.d. stipendiat Tel.: ASB, Institut for Ledelse, CORE Paper til Nye tider nye udfordringer Konference arrangeret af Det Danske Ledelsesakademi Kategori: Forskningsbaseret paper 1

2 Indledning Det er bredt anerkendt at iværksætteri er et essentielt element i udviklingen af samfundsøkonomien, samt at iværksætteri kan være et attraktivt alternativ til lønmodtagertilværelsen for mange mennesker. Iværksætteri er ikke blot en kilde til samfundsøkonomisk vækst men måske endnu vigtigere en kilde til tilfredshed, udfordringer og et meningsfuldt arbejdsliv for mange. Det gælder uanset om iværksætteri forstås som opstart af en ny virksomhed, opstart af nye aktiviteter i eksisterende virksomheder, socialt iværksætteri, eller simpelthen det at sætte noget nyt i gang. Det er således afgørende at man er i stand til at forstå de processer der er involveret iværksætteri og at man kan udvikle modeller, som kan tjene som værktøjer for potentielle iværksættere. Dette papir er et forsøg på at etablere og beskrive en model for iværksætteriprocessen, der kan hjælpe potentielle iværksættere godt i gang med deres projekter. Modellen tager udgangspunkt i dele af den senere iværksætteriforskning; særligt den der afviger fra de mere traditionelle ideer om iværksætteri, med deres udgangspunkt i den etablerede strategi og ledelsesteori. Centralt i den her præsenterede model er det at planlægning ikke, som traditionelt anslået, er et essentielt element i iværksætteri aktivitet. I stedet fokuseres der på foretagsomhed og omkostningsbevidsthed i de allertidligste faser af processen. Formålet med modellen er således at anskueliggøre måder at bedrive iværksætteri på, der tager udgangspunkt i de ressourcer, kompetencer og netværkskontakter den potentielle iværksætter allerede har til rådighed. Derved opnås et projekt der er omkostningslet, som umiddelbart lader sig omsætte i handling og derved kan afprøves øjeblikkeligt, uden en tidsmæssigt og ressourcemæssigt omkostningsfuld planlægningsfase. En sådan model er særligt relevant i økonomiske krisetider af to årsager. Denne omkostningslette og handlingsorienterede type af iværksætteri er en mulighed for mange af de mennesker der mister arbejdet i krisetider. Endvidere beror den i ringe 2

3 grad på lånefinansiering, en ting der kan være ekstraordinært svært at opnå i krisetider. Planlægning For de fleste opfattes planlægning som en essentiel aktivitet for iværksættere. Det antages således at det er vigtigt at iværksættere grundigt overvejer hvad de skal gøre, og hvorfor de skal gøre det, inden de kaster sig ud i den egentlige opstart af en ny virksomhed eller et nyt projekt. Grundig planlægning forventes at resultere i bedre muligheder for overlevelse og bedre performance i det lidt længere løb. Planlægningsprocessen i starten af opstartsprocessen opsummeres ofte i en forretningsplan. Mange opfatter forretningsplanen som et uundværligt værktøj for iværksættere (Barringer & Ireland, 2008; Wickham, 2006). En forretningsplan er således et værktøj, der kan hjælpe iværksætteren med at beskrive hvilke aktiviteter der skal igangsættes og hvilke handlinger, der skal udføres, det vil sige som et slags rutekort (Barringer & Ireland, 2008). Ydermere betragtes forretningsplanen som et vigtigt kommunikationsværktøj både internt i forhold til medarbejdere og eksternt i forhold til potentielle investorer, kunder og leverandører. Forretningsplanen indeholder en række elementer der alle søger at etablere et fast grundlag for handling. Ifølge Wickham (2006) bør en forretningsplan indeholde informationer om: Virksomhedens mission De finansielle og strategiske målsætninger for virksomheden Markedsoplysninger; markedets størrelse, vækstrate, konkurrenceforhold osv. Oplysninger om virksomhedens strategi i forhold til eksempelvis produktdifferentiering, prissætning, distribution og marketing Budget Oplysninger om nøglepersoner i projektet Nøgleaktiviteter der skal igangsættes 3

4 Forretningsplanen bør således indeholde en beskrivelse af den mulighed virksomheden planlægger at udnytte (Barringer & Ireland, 2008; Wickham, 2006), hvordan muligheden skal udnyttes samt hvilke resultater (typisk økonomiske) denne udnyttelse forventes at resultere i. Ifølge Wickham (2006) er sammenhængen mellem udarbejdelse af forretningsplan og efterfølgende performance ikke entydig. Alligevel fastslår han at det helt intuitivt giver mening at en god forretningsplan vil understøtte virksomhedens performance. Men som ligeledes anført af Wickham (2006) er en forretningsplan en investering, der skal kunne betale sig og som således bør reflekteres over af enhver potentiel iværksætter. I det følgende vil jeg alligevel anfægte værdien af at udføre en grundig planlægning og forretningsplan ved opstart af ny virksomhed eller nyt projekt; vel at mærke for så vidt forretningsplanen forventes at udgøre en ruteplan (Barringer & Ireland, 2008). Som kommunikationsværktøj vil jeg ikke anfægte dens værdi. Der er flere grunde til at være skeptisk overfor værdien af planlægning for iværksættere. Som pointeret af Sarasvathy (2001a, 2008) bygger planlægningstankegangen på den antagelse at det på baggrund af grundig analyse er muligt at forudsige fremtiden, eller i det mindste klarlægge forskellige scenarier. Men som bekendt er det svært at spå, specielt om fremtiden, og kritikere hævder således også at forudsigelse er et meget problematisk fundament at skabe virksomhed på. Endvidere antager planlægningstankegangen, at muligheden der skal udnyttes kan og bør defineres som det allerførste i opstartsprocessen og fastholdes efterfølgende. Denne tankegang er ligeledes blevet kritiseret i en voksende litteratur på iværksætteri feltet (for en oversigt over denne litteratur se Korsgaard, 2009). Her anføres det, at muligheder ikke er noget der først opdages og dernæst udnyttes. Snarere bliver muligheder skabt og udviklet i et dynamisk samspil mellem 4

5 nøgleaktører såsom investorer, kunder leverandører etc. Det bliver således mindre relevant at investere i at udvikle muligheden før man engagerer med andre aktører. Jeg vil således argumentere for at en udførlig planlægning kan vise sig ikke at være en investering der kan betale sig. Investering af tid og ressourcer i en forretningsplan gør processen unødvendigt lang (Nielsen, Klyver, Evald, & Bager, 2009), og man risikerer at ende i det en iværksætter har kaldt analyse paralyse (Ziegler, Ziegler, & Rosenzweig, 1992), hvor man fortsætter med at analysere uden at handle, fordi man tror at man mangler den sidste lille bid af information der gør hele forskellen. Endvidere kan det gøre projektet unødvendigt omkostningsfuldt ved i første omgang at fokusere på udvikling og analyse af ideen og kun sekundært på de ressourcer, der er til rådighed for den potentielle iværksætter. Bricolage, effectuation og improvisation Det meste af den nyere iværksætteri litteratur tager udgangspunkt i og anbefaler en først planlægning dernæst udførelse model (Baker, Miner, & Eesley, 2003). Blandt andet fastslår Delmar og Shane (2004) og Brinckmann et al. (fortkommende), at der er en sammenhæng mellem det at lave en form for forretningsplan før eller i forbindelse med opstart og efterfølgende økonomisk performance. Der er imidlertid også alternative strømme i iværksætterilitteraturen, der forfølger alternativer til først planlægning dernæst udførelse tankegangen. I stedet fokuseres der her på måder at være iværksætter på, hvor der ikke investeres tid og penge i en planlægningsfase, hvor muligheden defineres, markedet analyseres og scenarier opstilles. Blandt disse står litteraturen om bricolage, effectuation og improvisation særligt frem (Archer, Baker, & Mauer, 2009). I det følgende vil jeg kort skitsere hvad disse tre begreber handler om, med henblik på at integrere centrale indsigter fra alle disse i den efterfølgende alternative model for iværksætteri. Bricolage Baker and Nelson (2005: 333) definerer entrepreneurial bricolage som: making do by applying combinations of the resources at hand to new problems and 5

6 opportunities. Definitionen indeholder således tre elementer, der kan optræde hver for sig i faktisk iværksætteraktivitet. Det første element making do anfører at man afviser aktivt at søge efter nye ressourcer ved mødet med en ny mulighed eller et nyt problem. Om end dette ikke er udførligt diskuteret hos Baker og Nelson, sættes det mere eller mindre eksplicit i modsætning til anskaffelsen af nye ressourcer gennem gældsoptagelse eller andre former for ekstern financiering. Det andet element - applying combinations of the resources at hand betyder at ressourcer kombineres eller genbruges til andre formål end de oprindeligt var tiltænkt. Ressourcerne genfortolkes således og indsættes i nye kombinationer. Det betyder blandt andet at i entrepreneuriel bricolage kan nye produkter eller løsninger ikke blot bygges på men med ruinerne af tidligere (Lanzara, 1999), dvs. en form for genbrug. Det tredje element to new problems and opportunities, signalerer det innovative potentiale i bricolage. Mens det traditionelle først planlægning dernæst udførelse tankegang sættes fokus på at afsøge muligheder og først derefter identificere og anskaffe de nødvendige ressourcer (Shane & Venkataraman, 2000), ansporer bricolage begrebet til at man i langt højere grad er opmærksom på de ressourcer der allerede er tilstede, og at nytænkning af disse i sig selv kan være en kilde til muligheder. Bricolage er således en særlig indstilling til ressourcer, hvor man fokuserer på de ressourcer der allerede er til rådighed eller som kan anskaffes uden eller med meget få omkostninger. Oftest ressourcer der traditionelt ikke tilskrives værdi. En bricolage indstilling til ressourcer kan derfor være et effektivt værkstøj til at udfordre etablerede tankegange i en virksomhed eller industri (Baker & Nelson, 2005) og anspore til nye og kreative anvendelser af ressourcer der pludselig kan blive værdifulde. Bricolage som sådan, er ikke i modstrid med først planlægning dernæst udførelse tankegangen. Det er således muligt at planlægge at ville bruge de ressourcer der er til rådighed på et senere tidspunkt. Men skal man følge ideen om at springe over 6

7 planlægningsfasen er bricolage, som jeg vil vise senere, et afgørende element for at minimere omkostningerne i iværksætteriprocessen. Improvisation Improvisation er, i modsætning til bricolage, den absolutte modpol til først planlægning dernæst udførelse tankegangen. Improvisation kan defineres som sammenfald af design (planlægning) og udførelse (Baker et al., 2003). Dette sammenfald er både tidsmæssigt for så vidt at det sker samtidigt, men også substantielt, således, at design og udførelse influerer på hinanden. Improvisations forskere indenfor organisation og iværksætteri fremhæver improvisation som en blandt flere mulige reaktioner, når man bliver konfronteret med en mulighed eller et problem. Man kan således vælge ingenting at gøre, gøre noget tilfældigt, gøre brug af eksisterende rutiner, begynde at planlægge, bruge en allerede lavet plan, eller endeligt improvisere (Baker et al., 2003). Forskellen mellem de forskellige reaktionsmuligheder kan illustreres med en teatermetafor. Vælger man således at gøre ingenting bliver der ikke sat et stykke op. I først planlægning dernæst udførelse vælger man omhyggeligt et manuskript og opfører forestillingen efter den plan der er udlagt i manuskriptet. Improvisationsteater derimod har ikke et forudgivet manuskript, der fortæller skuespillerne hvad de skal sige og gøre. Her må de reagere på de cues der gives fra publikum og medspiller og bruge de rekvisitter der er til rådighed på scenen. Dette betyder imidlertid ikke at det er planløst hvad der foregår. Planlægning og udførelsen af stykket sker samtidigt og ideelt konvergerer skuespillernes individuelle og improviserede planer sig til et meningsfuldt hele. Improvisation er i sagens natur problematisk, hvis man på forhånd har en ide om hvor stykket skal ende. Men hvis enden på stykket er åben, kan improvisation føre nye og interessante resultater med sig; resultater man måske ikke kunne have skrevet sig frem til i et manuskript eller plan. 7

8 I Baker et al.s (2003) papir gives der flere eksempler på improviserede virksomheder eller aktiviteter hvor en virksomhed etableres umiddelbart for at gribe en mulighed eller problem, oftest i tæt interaktion med de potentielle kunder. Fordelen ved improvisationsbegrebet er at det sætter fokus på muligheden af at reagere spontant og umiddelbart på muligheder og problemer, og at improvisation kan fungere som vigtigt strategisk værktøj ved opstart. Det er således ikke usædvanligt at improviserede løsninger efterfølgende opløftes til egentlig strategi i nye virksomheder, med gode resultater (Baker et al., 2003). Effectuation Saras Sarasvathy har i en række publikationer (2001a, 2001b, 2003, 2004, 2008) redegjort for sin teori om effectuation logik. I sin Ph.d afhandling undersøgte Sarasvathy hvordan ekspertiværksættere ræsonnerer i forbindelse med vigtige beslutninger i iværksætterprocessen. I studiet fik hun 27 ekspertiværksættere til at løse en række opgaver der omhandlede en fiktiv virksomhed (Sarasvathy, 2001a, 2001b). Mens iværksætterne løste opgaverne skulle de tænke højt og deres ord blev nedskrevet og analyseret. Det centrale resultat i denne analyse var at iværksættere grundlæggende ræsonnerede på baggrund af to vidt forskellige logikker: effectuation og causation logik (Sarasvathy, 2001a, 2001b, 2004). Causation logik følger tæt den traditionelle måde at ræsonnere på, hvor markedsanalyse, mulighedsidentifikation og planlægning er afgørende elementer (Sarasvathy, 2001a). Her tages målet for givet, og der lægges planer for, hvordan man kan komme derhen mest hensigtsmæssigt. Man starter med at identificere et problem og beskrive kuren. På den måde har vi et mål, vi arbejder hen imod. Effectuation logik derimod er det stik modsatte af causation. Her tages der udgangspunkt i tre typer af midler: Hvem er jeg, hvad kan jeg og hvem kender jeg? Med andre ord iværksætterens egne træk, evner og sociale netværk (Sarasvathy, 2001a, 2001b, 2004). Dernæst spørges, givet disse midler hvilke 8

9 effekter kan jeg skabe, hvad kan jeg gøre? Måles bestemmes således i høj grad af midlerne, og kan naturligvis ændre sig løbende i processen og efterhånden som de tilgængelige midler ændrer sig. Det siger sig selv at en iværksætter vil have andre og måske bedre midler og ressourcer efter at have været i gang i tre år, end i de første måneder. Forskellen mellem causation og effectuation logikkerne kan illustreres ved at vi forestiller os at vi skal lave et måltid mad. Der er grundlæggende to tilgange til det. Enten finder man en opskrift og følger denne. Dette vil kræve at man anskaffer sig de nødvendige ingredienser og tilbeder dem efter opskriftens forskrifter. Eller man kan åbne sine køkkenskabe og se hvad man allerede har, og så lave mad med disse ingredienser. At følge en opskrift svarer til causation logik, mens effectuation logikken svarer til at lave mad udfra hvad der allerede er i køkkenskabene (Sarasvathy, 2001a). En anden illustration handler om patchwork (Sarasvathy, 2003). Patchwork handler grundlæggende om at få mere eller mindre tilfældige og forhåndenværende lapper strikket sammen til et meningsfuldt hele. I starten forsøger man sig frem og prøver forskellige muligheder, men efterhånden som arbejdet skrider frem og et mønster har udviklet sig, kan man begynde at eftersøge særlige lapper fra andre. Disse nye lapper kan også få en til at genoverveje designet og løbende ændre på dele at tæppet. Den kausale modpol til patchwork er puslespillet hvor billedet allerede er givet og opgaven består i at finde de korrekte stykker og lægge den korrekt sammen. Hvor causation logik sigter mod at forudsige fremtiden og gennem reduktion af risiko opnå en form for kontrol, søger effectuation logikken at overflødiggøre forudsigelse gennem kontrol. Da fremtiden i meget høj grad er produkt af menneskelig handling forsøger man i effectuation logikken at skabe eller modellere fremtiden, blandt andet ved at inddrage centrale stakeholders, der kan hjælpe med at skabe de ønskede betingelser (Sarasvathy, 2003). Denne kontrol logik manifesteres i tre principper, der danner kernen i den måde iværksættere træffer beslutninger indenfor en effectuation logik (Sarasvathy, 2003, s. 210): 9

10 Der fokuseres på overkommelige tab, frem for forventet gevinst. Man anslår hvor meget kan man tåle at tabe og lader dette styre i beslutningsprocessen, i stedet for forventet gevinst, som det er tilfældet i causation logik. Man indgår i højere grad i partnerskaber, og lader dette stå i stedet for grundige markedsanalyser. Partnerskaber sigter mod at skabe den ønskede fremtid, i stedet for at forudsige den. Man forsøger at udnytte uforudsete begivenheder (contingencies) i stedet for at undgå dem. Har man, som i causation logik, en fast plan bliver uforudsete begivenheder en trussel. Planlægger man løbende, kan man forsøge at vende det til en fordel og indrette sig på dem. Opsamling Det måske mest afgørende fællestræk mellem de tre teoretiske begreber er, at de alle har en hang til handling (Archer et al., 2009). Det vil sige, at de alle inkorporerer en forestilling om handling som det afgørende element, og at handling derfor bør opprioriteres i forhold til planlægning. Hvor den traditionelle først planlægning dernæst udførelse tankegang ser handling som noget der følger efter og gerne skulle være styret af planlægning, er det omvendt i både bricolage, improvisation og effectuation. En alternativ model for iværksætteri I den alternative model, jeg vil beskrive nedenfor, er der to centrale principper: foretagsomhed og omkostningsminimering. Ved foretagsomhed forstås det at man tilstræber at komme så hurtigt som muligt fra tanke til handling (Kirketerp & Korsgaard, 2007). Ideen er at processen accelereres mest muligt. Man omgår således den forsinkelse der ligger i planlægningsfasen og går direkte til handlingseller implementeringsfasen. 10

11 Omkostningsminimering, forstås her ikke blot som den almindelige sunde fornuft der ligger i at vælge den billigste løsning, og generelt holde omkostningerne nede i nystartede virksomheder, eller projekter. Snarere forstås en involvering af omkostminimeringen i de allertidligste faser af processen. Det bliver således et centralt kriterium at ideer der er omkostningslette prioriteres. Principperne om foretagsomhed og omkostningsminimering er ikke umiddelbart forenelige. Omend foretagsomhed eliminerer de omkostninger der er forbundet med planlægningsfasen, kan en foretagsom adfærd hvor iværksætteren skyder fra hoften, nemt ende med at være omkostningstung på det lidt længere sigt. Der ligger således en udfordring i at forene de to principper. Her er de tre ovennævnte teoretiske perspektiver behjælpelige med forskellige logikker der kan anvendes til at forene foretagsomhed med omkostningsminimering. Den grundlæggende tankegang er, at iværksætteren, i stedet for først at identificere en mulighed og dernæst afsøge de nødvendige ressourcer og kompetencer, skal forsøge at skabe muligheder ud fra de ressourcer, kompetencer og netværksrelationer, der er allerede er til rådighed. En sådan mulighedsskabelse vil automatisk være omkostningsbevidst, og vil endvidere gøre det muligt at handle på muligheden med det samme. Denne logik er afbilledet i figur 1. 11

12 Figur 1 Ressourcer Omkostningsbevidsthed Mulighed Kompetencer Netværk At skabe muligheder En mulighed forstås i denne sammenhæng som en ide, som vurderes at kunne skabe værdi for andre (Nielsen et al., 2009, s. 74). I den traditionelle iværksætteritænkning antages det, at muligheder findes i markedet i form af ikkedækkede behov hos et markedssegment eller undervaluerede ressourcer, der kan udnyttes bedre i nye kombinationer (Kirzner, 1973; Shane & Venkataraman, 2000). At skabe muligheder ud fra de ressourcer, kompetencer eller netværksforbindelser der allerede er til rådighed kræver en anden tilgang. I stedet for at tænke først og fremmest på om der er et marked, ser man på hvad der kan lade sige gøre med de ressourcer, der allerede er til rådighed. Et eksempel kan illustrere forskellen. I 1990 skal kunsthåndværkeren Bente Rübner 1 have skiftet taget på sin villa. I stedet for at smide de gamle skifferplader ud, lader Bente dem ligge i baghaven med en forventning om at hun på et eller andet tidspunkt vil få en ide til at bruge dem. Nogle år senere er tiden inde til at få den gode ide, og 1 Dette eksempel er blevet givet mig af Helle Neergaard, og kilden til historien er Rübners hjemmeside (www.rubner.dk) 12

13 ved at udforske materialet finder hun på at fremstille et bord af skifferplader. Bente udvikler og bygger et bord og tager af sted til designmøbelforretninger for at sælge det. Responsen er overvældende og på baggrund af dette bygger Bente en virksomhed op, der i dag sælger designmøbler i hele Norden. I stedet for at bruge tid og ressourcer på at undersøge om der er et marked for forskellige typer af skifferprodukter, tager Bente udgangspunkt i det hun allerede har: Skiffer og kunsthåndværksmæssige kompetencer. Det betyder, at hun med det samme kan skride til handling og bygge et produkt af skiffer. Og skulle det vise sig at der ikke er eller kan skabes et marked, har omkostningerne ved projektet været begrænsede. Et andet eksempel er Steen Møller, der gennem en årrække havde arbejdet som økologisk landmand i et landbrugskollektiv og forstander på en højskole. Begge steder havde Steen oplevet at glæden ved arbejdet blev hæmmet ved konstant at skulle forholde sig til de økonomiske krav og problemer der udsprang af at have optaget lån. Steen besluttede sig således for at han ville være gældfri. For at opnå dette var det nødvendigt at bygge et hus så billigt at han kunne finansiere det uden at optage lån. Steen byggede derfor et hus i landsbyen Sdr. Felding ved hjælp at uforarbejdede eller genbrugte materialer, han kunne opdrive i lokalområdet. Huset kom således til at bestå af bl.a. stampet jord, hør, uforarbejdet træ, osv. I alt kostede huset omkring at bygge. Steen blev således gældfri, men måske endnu mere interessant kom folk fra nær og fjern for at høre om Steens hus og de ideer om miljømæssig og økonomisk bæredygtighed som Steen virke er baseret på. Endvidere kunne Steen bruge sine erfaringer med byggeriet (og selve huset) til at afholde workshops om alternativt byggeri. Senere blev Steen og hans hus portrætteret af den daværende DR medarbejder Anton Gammelgaard. De to opbyggede et godt samarbejde og venskab. Senere samarbejdede de om at videreudvikle Steens ideer, og skabte Frilands projektet, hvor en alternativ landsby blev bygget udenfor Feldballe alt imens DR fulgte processen tæt. Disse programmer er for nyligt blevet genudsendt på DR 2. 13

14 Steen tog således også udgangspunkt i de ressourcer der var til rådighed og opdagede senere at der faktisk var et behov for at høre historier som hans, og for at lade sig inspirere af hans tilgang til livet og byggeri. Da han senere ville udbygge projektet tog han fat i en eksisterende netværkskontakt, Anton, og sammen kom de frem til at kombineret TV og byggeprojekt, der senere fik meget stor opmærksomhed. Steens historie afspejler endvidere meget fint hvordan denne måde inkorporerer en ekstrem omkostningsbevidsthed. Ressourcer, kompetencer og netværksforbindelser Hvis udgangspunktet ikke er en ide som man kan analysere og planlægge, hvor starter man så? Som antydet ovenfor foreslår Sarasvathy en model hvor udgangspunktet er tre spørgsmål: hvem er jeg, hvad kan jeg, og hvem kender jeg. En rudimentær ide formuleres baggrund af svarene på disse spørgsmål, og dernæst kontakter man folk man kender med henblik på at sikre deres deltagelse i eller bidrag til projektet (stakeholder commitment). Det afgørende i forhold til stakeholder commitments er ikke i første omgang om deres kompetencer og ressourcer passer ind i projektet, men om de er villige til at committe sig og investere disse ressourcer og kompetencer (Wiltbank, Dew, Read, & Sarasvathy, 2006). Det bliver således projektet eller ideen der formes til at passe til kompetencerne og ressourcerne, og ikke omvendt, som det er tilfældet i først planlægning dernæst udførelse tankegangen. Efterhånden som flere tager del i projektet bliver hvem er jeg? til hvem er vi? og mængden af viden og netværkskontakter stiger; dvs. der bliver flere midler til rådighed. Det bliver således muligt at gøre meget mere. På den anden side bidrager hver deltager til en konsolidering af ideen eller målet, hvilket mindsker handlefriheden og fleksibiliteten i forhold til ideen. Dette er dog ikke et problem for netop konsolideringen af ideen gør at den bliver til en egentlig mulighed; dvs. en ide der kan skabe værdi for andre. Sarasvathy og hendes kollegers model er glimrende til at illustrere en model for iværksætteri, hvori både foretagsomhed og omkostningsbevidsthed er inkorporeret i 14

15 alle elementer. Jeg har dog et enkelt forbehold overfor modellen. Den anskueliggør ikke tilstrækkeligt at muligheder kan skabes med udgangspunkt i fysiske ressourcer eller netværkskontakter. Som fortalt ovenfor skabte Bente Rübner en mulighed ud fra de fysiske ressourcer hun havde liggende i baghaven. Det kunne selvfølgelig ikke have ladet sig gøre uden Bentes viden og interesse (hvem er jeg og hvad ved jeg), men udgangspunktet var de fysiske ressourcer. På samme vis udspringer Frilandsprojektet af netværkskontakten mellem Steen og Anton, hvor udgangspunktet var hvad kan vi lave sammen?. Man kan således forestille sig en proces der kan tage udgangspunkt i enten ressourcer, kompetencer eller netværkskontakter, og i en cirkulær eller iterativ dynamik inddrage de øvrige elementer. Ved at spørge til sine ressourcer, (hvad har jeg?), kompetencer (hvad ved/kan jeg?) og netværkskontakter kan formulere en ide der kan handles på uden yderligere forsinkelse. Figur 2: Ressourcer: Hvad har jeg? Netværkskontakter: Hvem kender jeg? Kompetencer: Hvad ved/kan jeg? Handling En sådan model kan bruges i den første fase af iværksætteriprocessen. Ideerne der genereres ved sådan en model har to fordele: De tager udgangspunkter i elementer 15

16 der allerede er tilstede, og derfor ikke kræver ny-investering af tid og ressourcer. De vil således kunne realiseres med meget lave omkostninger. Endvidere vil de, af samme årsag kunne iværksættes med det samme. Der bliver således potentielt meget kort fra tanke til handling. Kombineres denne model med Sarasvathy s gives følgende en figur for iværksætterprocessen (figur 3): Figur 3: Flere midler Hvem er jeg? Hvad ved jeg? Hvad har jeg? Hvem kender jeg? Handling Stakeholder commitments Hvad kan jeg gøre? Begrænset handlefrihed ift. mål og ide Inspireret af Sarasvathy (2008) To illustrative historier Til at afslutte og illustrere fremstilling af modellen for iværksætteri uden planlægning vil jeg fremdrage to eksempler, der illustrerer forskellen mellem den traditionelle og den her fremsatte model. Eksempel 1: Mette er 22 år gammel og bor i en større provinsby. Hun arbejder i en juicebar, og har tidligere arbejdet som barista i en kaffebar. Hun er således godt bekendt med 16

17 branchen og har erfaring med de fleste elementer i at drive sådanne typer af forretning. I sit nuværende arbejde er der en del ting, hun synes kunne gøres bedre i forhold til produktkvalitet, ekspedition af kunderne og markedsføring. Hun har derfor besluttet at forsøge at starte sin egen juicebar ud fra en forestilling om at markedet for friskpresset juice bliver større og at en juicebar der tilbyder et overlegent produkt til nogenlunde den samme pris som konkurrenterne vil kunne have succes. Mette er således gået i gang med at finde egnede lokaler i midtbyen og undersøge mulighederne for at låne penge i banken til at starte op. For at låne penge skal Mette lave en forretningsplan der skitserer udgifterne forbundet med opstart og drift, samt lægge et budget for hvilke indtægter der er nødvendige. Blandt udgifterne tæller lokale og udstyrsleje samt ansatte tungt. Eksempel 2: Ulla er 32 og bor ligeledes i en større provinsby. For to år siden gik hun på barsel med sit første barn, og havde under sin barsel stor fornøjelse af at købe børnetøj på nettet. Da hun i forvejen var træt af sit arbejde besluttede hun sig for at hun, efter endt barsel, ville lave noget med børnetøj i stedet. Da hun oplevede hos sig selv og andre mødre i hendes bekendtskabskreds, at der var i stigende grad blev købt børnetøj over nettet, besluttede hun sig for at starte sin egen internet-baserede børnetøjsforretning. Også Ulla var nødt til at låne penge i sin bank for at etablere en professionel hjemmeside og et varelager. I den første tid gik salget meget trægt, og Ulla følte sig nødsaget til at investere yderligere i online markedsføring på hjemmesider der henvender sig til mødre. Dette har hjulpet en smule men Ulla kæmper stadig med at lave overskud, og overvejer nu at lukke butikken. Dette ville dog, som det står nu, medføre et tab på omkring

18 Både Mette og Ulla har startet deres proces ved identificere en ide, de gerne vil forfølge. Hos Mette udspringer ideen i en oplevelse af at hun vil kunne tilbyde et overlegent produkt i sin egen forretning, mens Ullas ide snarere udspringer af en stærk interesse for børnetøj. Fælles for både Mette og Ulla er det, at deres forretninger er forholdsvis omkostningstunge. Drifts- og opstartsomkostningerne for en juicebar er høje da det fordrer lokaler og lange åbningstider og derved ansatte. For Ulla gælder det, at hun er nødt til at investere i et varelager og konstruktionen af en professionel hjemmeside for at kunne starte op. Dette behøver ikke nødvendigvis at være et problem, hvis de antagelser der ligger bag Mette og Ullas ideer viser sig at være korrekte. Det vil sige hvis Mettes produkt faktisk er overlegent og hvis markederne for friskpresset juice og online børnetøjskøb faktisk vokser i en grad der kan bære yderligere to udbydere. Pointen er imidlertid her, at uanset hvor meget analyse og planlægning Mette og Ulla vælger at investere kan der ikke gives et sikkert svar på forhånd. Ideernes skæbne er således usikker per definition. Mens denne usikkerhed er uoverstigelig er der et andet sted hvor Mette og Ulla kunne have garderet sig, nemlig på udgiftssiden. Begge vælger forretningsmodeller og produkter der er omkostningstunge, ud fra en forventning om en betydelig gevinst i tilfælde af succes. Men ved at genoverveje både Mette og Ullas ide er det muligt at tænke sig andre veje, der kunne have været betydeligt mindre omkostningsfulde, og måske stadigvæk havde dækket deres lyst til at starte selv og arbejde med henholdsvis juice og børnetøj. Ved at tage udgangspunkt i de ressourcer Mette og Ulla allerede havde til rådighed ved opstart ville alternative ideer kunne tage form. For Mettes vedkommende er det særligt butikslokaler, udstyr og ansatte der er dyre anskaffelser. Det kunne således være en fordel at finde en ide, som hun selv ville kunne udføre, kunne udføre hjemmefra, og muligvis med det udstyr hun allerede havde til rådighed. En mulighed kunne være at levere friskpresset juice til virksomheder, på samme vis som nogle virksomheder får leveret mad og frugt. Dette ville kræve udstyr hun muligvis allerede havde til rådighed i sit køkken samt overflødiggøre både butikslokaler og ansatte. Det er muligt at dette marked er betydeligt mindre end markedet for traditionelt detailsalg 18

19 som i juicebaren. Til gengæld skal Mette ikke have nær så stor en omsætning for at få overskud, og hun kan endvidere engagere markedet øjeblikkeligt ved at tage direkte kontakt til potentielle kunder og få afprøvet ideen uden omkostninger (om end det måske kunne være en fordel at medbringe smagsprøver). Og sidst men ikke mindst: skulle det mislykkes ville Mette umiddelbart kunne skifte spor og starte sin juicebar, en erfaring rigere. Omvendt ville en mislykkes opstart af en juicebar, sandsynligvis efterlade Mette med gæld. For Ullas vedkommende står hun netop i en situation, hvor hun ikke kan lukke sin virksomhed uden tab. Hun kunne således med fordel have forsøgt en anden strategi fra starten. Havde hun taget udgangspunkt i sine ressourcer havde hun måske forsøgt at etablere en virksomhed der nok beskæftigede sig med børnetøj, men ikke nødvendigvis gennem detailsalg. En mulighed for Ulla kunnet have været at forsøge sig som børnetøjs ækvivalent til personlig stylist, det vil sige en der rådgiver om hvilken slags tøj der passer i forhold til stil, pris og funktionalitet samt hvilke butikker der kunne være gode. Dette koncept ville i høj grad trække på Ullas interesse for og viden om børnetøj snarere end et omkostningstungt varelager. Det ville reelt ikke fordre andet end en bil, en telefon og en hjemmeside. Det vil sige ting, Ulla nemt ville kunne mønstre. En oplagt målgruppe for dette ville være mødregrupper, der ville kunne slå sig sammen om en konsultation og derved få råd om børnetøj. Holdbarheden af dette koncept ville Ulla kunne afprøve hurtigt og uden videre omkostninger ved at trække på sit netværk af bekendte og komme i kontakt med mødregrupper. Ulla ville endvidere kunne bruge dette koncept til at videreudvikle sin eksisterende forretning og måske opnå synergi ved at tilbyde særlige rabatter til mødregrupperne. Disse eksempler er tankeeksperimenter, og skal derfor ikke tages for mere end dette. Men forhåbentlig illustrerer de at man kan gardere sig mod den usikkerhed der er forbundet med opstart af nye virksomheder eller aktiviteter hvis man tænker omkostningsreduktion ind i de allertidligste faser, ved at fokusere på de ressourcer, kompetencer og netværkskontakter man allerede er i besiddelse af. 19

20 Afslutning og perspektivering Denne model til iværksætteri indeholder en alle kan gøre det tilgang, der forsøger at beskrive iværksætteri som en aktivitet der er let tilgængelig, ikke er dyr, og som ej heller dyrker forestillingen om iværksætteren som en ensom ulv eller en ildsjæl der jagter sit mål betingelsesløst. Det er en aktivitet som alle principielt tage del i, på stor eller lille skala. Og skulle det gå galt, så er skaden ikke så stor. Som sådan er den særligt relevant i økonomiske krisetider. Dels fordi den tegner iværksætteri som en attraktiv og let tilgængelig mulighed for dem der skulle være uheldige at miste deres arbejde. Endvidere baserer den sig ikke i nogen videre grad på lånekapital eller andre former for ekstern finansiering, og som kan være endnu sværere at opnå i krisetider. Dog skal det siges om modellen at den ikke nødvendigvis understøtter vækstiværksætteri, eller som sådan øger chancen for virksomhedens overlevelse. Snarere er perspektivet dette at skulle det mislykkes med virksomheden er tabet af en sådan karakter at det er muligt for iværksætteren hurtigt at starte et nyt projekt eller virksomhed op igen. Der vil således ske en hurtigere akkumulering og udnyttelse af læring med denne model. Referencer Archer, G. R., Baker, T., & Mauer, R Towards an alternative theory of entrepreneurial success: Integrating bricolage, effectuation and improvisation, Babson College Entrepreneurship Research Conference. Babson Part, MA. Baker, T., Miner, A. S., & Eesley, D. T Improvising firms: Bricolage, account giving and improvisational competencies in the founding process. Research Policy, 32(2): Baker, T. & Nelson, R. E Creating Something from Nothing: Resource Construction through Entrepreneurial Bricolage. Administrative Science Quarterly, 50(3): Barringer, B. R. & Ireland, D. R Entrepreneurship: Succesfully launching new ventures (2nd ed.). Upper Saddle River NJ.: Pearson Prentice Hall. Brinckmann, J., Grichnik, D., & Kapsa, D. Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planningperformance relationship in small firms. Journal of Business Venturing, In Press, Corrected Proof. Delmar, F. & Shane, S Legitimating first: organizing activities and the survival of new ventures. Journal of Business Venturing, 19(3):

Entreprenørskabstyper. Intro til begreberne causation & effectuation

Entreprenørskabstyper. Intro til begreberne causation & effectuation Entreprenørskabstyper. Intro til begreberne causation & effectuation Hvordan laver I mad? Sarasvathy (2001) taler om to grundlæggende forskellige måder at lave mad på, som svarer til hvad hun har fundet

Læs mere

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983 Torben Bager Professor, Head of Centre, Professor IDEA Entrepreneurship Centre Department of Entrepreneurship and Relationship Management Postal address: Universitetsparken 1 6000 Kolding Denmark Postal

Læs mere

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk Udviklingspark Aabenraa. Her kan du som iværksætter få sparring, inspiration, gode råd og vejledning eller leje kontorer og danne netværk med husets mange andre nystartede virksomheder indenfor mange forskellige

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Den skabende skole makers mindset FabLab Innovation, Odense d. 28/4 2014 Helle Munkholm Davidsen, ph.d. Centerleder Innovation og Entreprenørskab Forskning og innovation, UCL

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Tilmelding foregår via www.startup.ffe-ye.dk og alle teams får ved tilmelding tildelt en TEAMPROFIL.

Tilmelding foregår via www.startup.ffe-ye.dk og alle teams får ved tilmelding tildelt en TEAMPROFIL. Start Up Programme Start Up Programme Start Up Programme er et entreprenørskabsforløb med konkurrencer, mødet med omverdenen og inspiration til undervisning i entreprenørskab. I forløbet arbejdes der med

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren

en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren 1 Kolofon Guide til bankrådgiveren, 2. udgave, juni 2014 ISBN 978-87-91887-60-4 Ophavsret: Finansrådet Publikationen kan hentes på Finansrådets

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Entreprenørskabsundervisning Hvordan fremmer man foretagsomhed?

Entreprenørskabsundervisning Hvordan fremmer man foretagsomhed? Entreprenørskabsundervisning Hvordan fremmer man foretagsomhed? Anne Kirketerp Linstad Forsker, Psykolog Ph.d Stud. Universe Research Lab akl@universeresearchlab.dk www.universeresearchlab.dk Mobil: 2055

Læs mere

Entreprenørskab I TEORI OG PRAKSIS. Paradokser i spil

Entreprenørskab I TEORI OG PRAKSIS. Paradokser i spil Entreprenørskab I TEORI OG PRAKSIS Paradokser i spil Introduktion Bogens ide Det er en glæde for os at præsentere en af de første danske lærebøger om entreprenørskab. Entreprenørskab er et vigtigt og begivenhedsrigt

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Troldtekt: Take-back-ordning sikrer optimal udnyttelse af ressourcer og et mindre CO2-aftryk

Troldtekt: Take-back-ordning sikrer optimal udnyttelse af ressourcer og et mindre CO2-aftryk Troldtekt: Take-back-ordning sikrer optimal udnyttelse af ressourcer og et mindre CO2-aftryk For Troldtekt A/S gav deltagelse i Rethink Business mulighed for at realisere et ønske om at få at etableret

Læs mere

Den udvidede koncertoplevelse

Den udvidede koncertoplevelse Den udvidede koncertoplevelse Denne artikel er skrevet på baggrund af produktspecialet i oplevelsesøkonomi v/ Aarhus Universitet: Den udvidede koncertoplevelse. Specialet er udarbejdet af Cand. Mag. i

Læs mere

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Teknologianvendelse - En overset ledelsesopgave Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Udviklingen i retning af smarte, selvbetjente it-løsninger accelererer overalt i frontlinien, hvor borgere

Læs mere

Veje til vækst "Tag dit pæne tøj på!"

Veje til vækst Tag dit pæne tøj på! Veje til vækst "Tag dit pæne tøj på!" 21. november 2013 Per Tønsberg Frandsen Lidt om mig 1 Tag dit pæne tøj på 2 Tag dit pæne tøj på 3 Agenda Finansieringskilder Finansieringen Den rette finansiering

Læs mere

KLAR TIL KLYNGE FACILITATOR TRÆNING 2.0 3.-5. SEPTEMBER 2012 & 1.-3. OKTOBER 2012. REG X - Det Danske Klyngeakademi www.regx.dk

KLAR TIL KLYNGE FACILITATOR TRÆNING 2.0 3.-5. SEPTEMBER 2012 & 1.-3. OKTOBER 2012. REG X - Det Danske Klyngeakademi www.regx.dk KLAR TIL KLYNGE FACILITATOR TRÆNING 2.0 3.-5. SEPTEMBER 2012 & 1.-3. OKTOBER 2012 REG X - Det Danske Klyngeakademi www.regx.dk OM PROGRAMMET I dag betragtes udvikling af klynger som en af de vigtigste

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

FRA IDE TIL FAKTURA. Innovation i praksis

FRA IDE TIL FAKTURA. Innovation i praksis FRA IDE TIL FAKTURA Innovation i praksis INNOVATIONS BOOT CAMP Betingelsen for at blive verdensmester i innovation er innovative leder, der er i stand til at transformere deres organisationer fra produktions-

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE Et workshopforløb i tre dele med Teori og Praksis som case 12. februar, 5. marts og 19. marts, Keywords: brugerinddragelse, co-creation, proces, værdiskabelse og projektdesign. klokken 16.00-19.00 ENGAGE,

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet v./ Mette Skovgaard Frich, seniorkonsulent Retail Institute Scandinavia Baggrund for projektet STIGENDE FORBRUGERKRAV OG MAGT: I takt med en stigende

Læs mere

Halling Autoophug: Målet er at kunne genanvende de udtjente biler 100 procent

Halling Autoophug: Målet er at kunne genanvende de udtjente biler 100 procent Halling Autoophug: Målet er at kunne genanvende de udtjente biler 100 procent For Halling Autoophug ApS har deltagelse i Region Midtjyllands projekt Rethink Business betydet, at virksomheden har fået den

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller

Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller Deadline for ansøgning: 29. oktober 2013 kl.12:00 1. Hvad kan der søges om? Har du en idé til en ny grøn forretningsmodel? Og tror du,

Læs mere

LEAN. i byggeriet. lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 35

LEAN. i byggeriet. lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 35 lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 35 LEAN i byggeriet INTERVIEW med Ph. D. Kenneth Brinch Jensen, Center for ledelse i byggeriet / CBS I byggeprojekter

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring Exiqon A/S Exiqon er et dansk Life Science selskab der sælger analyser, reagenser og andre materialer til forskningsbrug rettet mod pharma selskaber og universiteter. Jeg har fulgt Exiqon længere over

Læs mere

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald

Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen. v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III Kommunikation og samspil mellem it og forretningen v/anne Mette Hansen & Anja Reinwald Tema III samspil og kommunikation mellem it og forretningen It-organisationen og it-ledelsens rolle Samspil

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Ny opfindelse skal hjælpe danske håndværkere

Ny opfindelse skal hjælpe danske håndværkere Article summary Data: 20.04.2013 Country: Denmark Language: Danish Media: Byggeteknik (Construction Technology) English title: New invention to help Danish craftsmen English abstract: Award-winning building

Læs mere

Muligheder og kriterier for Business Angels- og Venture finansiering Vækstfonden, Søren Steen Rasmussen, Partner

Muligheder og kriterier for Business Angels- og Venture finansiering Vækstfonden, Søren Steen Rasmussen, Partner Muligheder og kriterier for Business Angels- og Venture finansiering Vækstfonden, Søren Steen Rasmussen, Partner November, 2010 10. november 2010 / side 1 Oversigt over Vækstfonden Vækstfonden er etableret

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema

Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema Ansvarlig iværksætterkultur spørgeskema 1. Introduktion Dette spørgeskema kan hjælpe dig til at tænke over din virksomheds indsats hen mod ansvarlig iværksætterkultur ved at spørge til mulige måder hvorpå

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8.1 FORSTÅELSE AF VIRKSOMHEDENS PRODUKTER/SERVICEYDELSER OG RESSOURCER... 114 8.2 INFORMATIONSSØGNING I RELATION TIL LANDE-, KONKURRENT-

Læs mere

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu!

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! Hub North inviterer til gratis, målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Det er sidste chance for at sikre sig en af de

Læs mere

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Ansvar for forandringer er et vilkår for langt de fleste ledere i dag. Men hvordan skal du kommunikere med dine medarbejdere om forandringerne? Og

Læs mere

Koncept for decentral formidlingsstruktur i Nationalpark Skjern Å. Oktober 2010

Koncept for decentral formidlingsstruktur i Nationalpark Skjern Å. Oktober 2010 Koncept for decentral formidlingsstruktur i Nationalpark Skjern Å Oktober 2010 Kort om konceptet Borgerinddragelse og lokal forankring har været centrale elementer i det hidtidige arbejde med Nationalpark

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Kapital til Medicovirksomheder

Kapital til Medicovirksomheder Kapital til Medicovirksomheder Nicolaj Højer Nielsen nhn@nhn.dk +45 25 46 25 80 www.linkedin.com/in/nicolajnielsen DET ER IKKE HELT SÅ SLEMT SOM RYGTERNE SIGER Min baggrund Medarbejder Iværksætter Konsulent

Læs mere

Iværksætning iværksat

Iværksætning iværksat Iværksætning iværksat Tekst: Freja Eriksen, BA i retorik og ansat i iværksættervirksomhed Efter en aften fuld af innovation, inkubator og start-up spirit burde man måske være bedøvet af buzzwords. Jeg

Læs mere

IVÆRKSÆTTERE. Heldigvis ved man ikke hvad man går ind til 04. 5 hurtige om iværksætteri 08. Det skal banken bruge når du starter virksomhed 10

IVÆRKSÆTTERE. Heldigvis ved man ikke hvad man går ind til 04. 5 hurtige om iværksætteri 08. Det skal banken bruge når du starter virksomhed 10 M E R K U R A N D E L S K A S S E T I D S S K R I F T F O R N Y B A N K K U L T U R N R. 2 2 0 1 5 PENSIONSMEDLEMMER FRAVÆLGER FOSSIL ENERGI 14 SÆT OPSPARINGEN I FREMTIDENS BÆREDYGTIGE TEKNOLOGI 18 TEMA:

Læs mere

Maj 2012. Ontasknaturally.com Case Studie. Hvordan E-Intelligence Sikrede Mere end 100% Tilbagebetaling På Investeringen til Ontasknaturally.

Maj 2012. Ontasknaturally.com Case Studie. Hvordan E-Intelligence Sikrede Mere end 100% Tilbagebetaling På Investeringen til Ontasknaturally. Hvordan E-Intelligence Sikrede Mere end 100% Tilbagebetaling På Investeringen til Ontasknaturally.com Maj 2012 Ontasknaturally.com Case Studie Ophavsret eintelligenceweb.com 2013 Kontakt os: eintelligenceweb.com

Læs mere

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra Juni 2012 Mental Frikommune idéerne begynder at tage form Arbejdet med at realisere strategien Mental Frikommune er i fuld gang. På nogle af de overordnede innovations-temaer nærmer vi os det punkt, hvor

Læs mere

Progressionsmodel: Entreprenørsk abs- og innovationsundervisning

Progressionsmodel: Entreprenørsk abs- og innovationsundervisning Handling Omverdensforståelse Kreativitet Personlig indstilling? Entreprenørskabs- og innovationsundervisning Progressionsmodel: www.ffe-ye.dk Progressionsmodel: Entreprenørskabs- og innovationsundervisning

Læs mere

Progressionsmodel: Entreprenørsk abs- og innovationsundervisning

Progressionsmodel: Entreprenørsk abs- og innovationsundervisning Handling Omverdensforståelse Kreativitet Personlig indstilling? Entreprenørskabs- og innovationsundervisning Progressionsmodel: www.ffe-ye.dk Progressionsmodel: Entreprenørskabs- og innovationsundervisning

Læs mere

Resultater fra workshoppen på konferencen om mindre madspild

Resultater fra workshoppen på konferencen om mindre madspild Resultater fra workshoppen på konferencen om mindre madspild Eftermiddagens program gennemførtes som en workshop. Deltagerne blev inddelt i 7 grupper. Hver gruppe blev bedt om at formulere ét fælles brændende,

Læs mere

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION.

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. Med udgangspunkt i politik for inklusion og tidlig indsats, faglig vision på skole -dagtibudsområdet,

Læs mere

Formål + ønsket resultat : Dagen gennemgås, så deltagerne er klar til at gå i kødet på opgaverne.

Formål + ønsket resultat : Dagen gennemgås, så deltagerne er klar til at gå i kødet på opgaverne. Drejebog, dagsforløb Herunder finder du en drejebog til et dagsforløb i Mobil Lab 3. Det er en drejebog for hvordan et forløb kan se ud, med 6 klokketimer til rådighed. Du har måske lidt mere eller lidt

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Sociale medier som platform for borgerinvolvering 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Hanne Lund Steffensen E-mail: hlst@aarhus.dk

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

Effekt af offentlig intervention i lånemarkedet

Effekt af offentlig intervention i lånemarkedet VÆKSTFONDEN INDSIGT Effekt af offentlig intervention i lånemarkedet Resumé: Public intervention in UK small firm credit markets: Valuefor-money or waste of scarce resources? (Marc Cowling and Josh Siepel,

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

Kursus 2903: Læring og fremdrift i formgivning

Kursus 2903: Læring og fremdrift i formgivning 2. september til 27. september 2005 Workshop 1, som svarer til kursus 2903, indleder studieforløbet Ny Industrialisering. Den arrangeres af CINARK (adjunkt Lene Dammand Lund) i samarbejde med Studieafdeling

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

ACCELERATIONSFORLØB FOR IVÆRKSÆTTERE PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE I ROSKILDE. - Projektforslag til regional udviklingspulje

ACCELERATIONSFORLØB FOR IVÆRKSÆTTERE PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE I ROSKILDE. - Projektforslag til regional udviklingspulje ACCELERATIONSFORLØB FOR IVÆRKSÆTTERE PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE I ROSKILDE - Projektforslag til regional udviklingspulje INDHOLD BAGGRUND... 2 FORMÅL... 2 PLATFORM... 2 INDHOLD... 4 TIDSPLAN... 5 BUDGET

Læs mere

Finansiering af opstartsvirksomheder. Bjarne Henning Jensen, Vækstfonden 19. august 2009

Finansiering af opstartsvirksomheder. Bjarne Henning Jensen, Vækstfonden 19. august 2009 Finansiering af opstartsvirksomheder Bjarne Henning Jensen, Vækstfonden 19. august 2009 Overblik Vækstfonden skaber flere nye vækstvirksomheder i Danmark. Vi opsøger og investerer i perspektivrige virksomheder,

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Virksomhed 4 pharma september 2015

Virksomhed 4 pharma september 2015 4 pharma september 2015 Pcovery arbejder metodisk og målrettet på at skabe en helt ny klasse af lægemidler til behandling af alvorlige svampeinfektioner hos svækkede patienter. Firmaet blev startet på

Læs mere

Agenda. 1. Cirkulær økonomi. 2. Rethink Business. 3. Perspektivering. Henrik Sand, COWI Management hesa@cowi.dk / 2913 4477.

Agenda. 1. Cirkulær økonomi. 2. Rethink Business. 3. Perspektivering. Henrik Sand, COWI Management hesa@cowi.dk / 2913 4477. Agenda 1. Cirkulær økonomi 2. Rethink Business 3. Perspektivering Henrik Sand, COWI Management hesa@cowi.dk / 2913 4477 1 Hovedbudskaber Cirkulær økonomi kan give inspiration til, hvorfor og hvordan den

Læs mere

Company Programme kan integreres i mange forskellige fag på de forskellige ungdomsuddannelser

Company Programme kan integreres i mange forskellige fag på de forskellige ungdomsuddannelser Company Programme Hvad er Company Programme? Company Programme er et learning-by-doing-forløb, hvor elever fra ungdomsuddannelserne lærer at udvikle, afprøve og realisere gode ideer inden for alt fra social

Læs mere

Sæt fart i din forretning - NU. Hvem møder jeg på min vej

Sæt fart i din forretning - NU. Hvem møder jeg på min vej Sæt fart i din forretning - NU Hvem møder jeg på min vej Jens Neustrup Simonsen FREMDRIFT A/S Strategic Management MBA Forretnings innovation MBA Top Governance uddannelse Business Psychology MBA pre MBA

Læs mere

Markedsføring IV e-business

Markedsføring IV e-business Markedsføring IV e-business Målet for 5. lektionsgang Tilgang til udvikling: strategi & implementering Opbygning Fremtiden for EC Opgaven Dias 1 - Markedsføring IV - 5. Lektionsgang - Andy Skovby Hvorfor

Læs mere

Referat fra ekstraordinært møde i OmrådeUdvalg for Social, Sundheds og Kultur området

Referat fra ekstraordinært møde i OmrådeUdvalg for Social, Sundheds og Kultur området Referat fra ekstraordinært møde i OmrådeUdvalg for Social, Sundheds og Kultur området Dato: 17. september 2013 kl. 9.00-9.30 Mødested: Odder Rådhus, møderum 6 Mødelokalet er reserveret til formøde for

Læs mere

Forny eller optimer virksomhedens forretningsmodel The Business Model Canvas

Forny eller optimer virksomhedens forretningsmodel The Business Model Canvas Forny eller optimer virksomhedens forretningsmodel The Business Model Canvas Agenda Akademiuddannelsen Markedsføring og analyse Intro 17.30 18.00 Introduktion til Business Model Canvas 18.00 18.45 Pause

Læs mere

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Visionen Hovedparten af et isbjerg er som bekendt skjult under vand sådan er det ofte også med værdier i virksomheden hovedparten af værdierne er skjulte og ikke

Læs mere

BUSINESS THE MODEL CANVAS. - Pitch din forretningsidé. www.ffe-ye.dk

BUSINESS THE MODEL CANVAS. - Pitch din forretningsidé. www.ffe-ye.dk THE BUSINESS MODEL CANVAS - Pitch din forretningsidé www.ffe-ye.dk FORORD Når man gerne vil åbne sin egen virksomhed, er det vigtigt at have en forretningsmodel en visionær idé, der kan føres ud i livet.

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

CSR Speed Dating. Partnerskaber mellem foreninger og virksomheder. Opskrift for CSR-Partnerskaber Speed Dating

CSR Speed Dating. Partnerskaber mellem foreninger og virksomheder. Opskrift for CSR-Partnerskaber Speed Dating CSR Speed Dating Partnerskaber mellem foreninger og virksomheder Opskrift for CSR-Partnerskaber Speed Dating Hvem er målgruppen? Hvad går metoden ud på? Hvilke forudsætninger beror metoden på? Trin 1 Trin

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Danmark tjener penge på det nordiske samarbejde Af minister for nordisk samarbejde Carsten Hansen (S)

Danmark tjener penge på det nordiske samarbejde Af minister for nordisk samarbejde Carsten Hansen (S) Danmark tjener penge på det nordiske samarbejde Af minister for nordisk samarbejde Carsten Hansen (S) Fem lande. Tre selvstyrende områder. 26 millioner indbyggere og verdens 12. største økonomi. Det er

Læs mere

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN Ved Maj-Britt Nystrøm, leder og Inaluk Jeppesen, inklusionskoordinator Workshop Præsentation Maj-Britt Nystrøm, daglig leder af Integreret institution Konkylien Inaluk Jeppesen,

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Kommunikation. Og information. V. Mogens Vig Pedersen, adm. direktør Energi Horsens Fonden

Kommunikation. Og information. V. Mogens Vig Pedersen, adm. direktør Energi Horsens Fonden Kommunikation Og information V. Mogens Vig Pedersen, adm. direktør Energi Horsens Fonden 2 Energi Horsens Fonden Hvem vi er Vi investerer i innovative projekter, virksomheder, iværksættere inden for: Energi

Læs mere

Forstå brugbarheden af Google Analytics på 10 minutter

Forstå brugbarheden af Google Analytics på 10 minutter Forstå brugbarheden af Google Analytics på 10 minutter Hvad er Google Analytics? Hvem kan bruge det? Hvad kan Google Analytics bruges til? Google Analytics viser dig hvor dine kunder har fundet frem til

Læs mere

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning Kurset er baseret på undervisning i erhvervsastrologi som selvstuderende og indeholder 6 moduler: Modul 1: Modul 2: Modul 3: Modul 4: Modul 5: Modul 6: Strukturanalyse Strategiplanlægning Entrepreneurship

Læs mere

Application Management Service

Application Management Service Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Kompetenceudvikling og optimering af effekter

Kompetenceudvikling og optimering af effekter UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetenceudvikling og optimering af effekter Oplæg på temadag i partnerskabsregi, onsdag den 14.januar 2015 v. adjunkt, mag.art & stud. ph.d. Peter Sørensen UNIVERSITY COLLEGE

Læs mere

GIV JERES MEDARBEJDERE ET FAGLIGT SKUB! HD erhvervsøkonomisk diplomuddannelse

GIV JERES MEDARBEJDERE ET FAGLIGT SKUB! HD erhvervsøkonomisk diplomuddannelse GIV JERES MEDARBEJDERE ET FAGLIGT SKUB! HD erhvervsøkonomisk diplomuddannelse 2 GIV JERES MEDARBEJDERE ET FAGLIGT SKUB Giv jeres medarbejdere et fagligt skub...... og klæd dem på til fremtidens udfordringer.

Læs mere