SKI Årsdage for offentligt indkøb 2015

Transkript

1 SKI Årsdage for offentligt indkøb marts 2015, Århus 11. marts 2015, København Hvordan får du din organisation med i transformationen..? Direktør for Indkøb, Supply Chain Management & Kommercielle Anliggender, Thomas A. Brask Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse

2 Temaer på agendaen Temaer Hvordan skaber vi interesse for indkøb og de økonomiske potentialer, der ligger heri? Hvordan skaber du en brændende platform for din organisationers forandringer på indkøbsområdet? Hvilke værktøjer og virkemidler kan bruges til at vende organisatorisk modstand til motivation? Hvordan vendes modstand til succes?

3 Operationer INTER- NATIONALT NATIONALT

4 Operationer Operationer nationalt og internationalt Nationale opgaver Arktisk Kommando Nationale opgaver Baltikum ISAF Kosovo FN Afrika (Mali) OOS

5 Forsvarets nationale kerneopgaver Suverænitetshævdelse til vands, til lands og i luften samt forsvar af dansk territorium, med magt, om nødvendigt. Territorialforsvar Suverænitetshævdelse Suverænitetshævdelse i danske farvande og Nordatlanten

6 Danske bidrag i internationale operationer Nationale operationer

7 Nationale operationer National krisestyring Overvågning og suverænitetshævdelse Afvisningsberedskab Sø- og flyredning (SAR) Helikopterberedskab Maritime Assistance Service Havmiljø og miljøberedskab Ammunitionsrydning Assistance til politiet Ambulanceflyvning MEDEVAC Den kongelige familie Transportberedskab Sneberedskab Istjeneste og sneberedskab Søopmåling 7

8 Forsvarets (koncern)virksomhedsmodel udgør den politiske, organisatoriske og strategiske ramme for FMI virke. Forsvarsministeriet (tidl. Forsvarskommandoen) Forsvarets interne produktion Forsvarets eksterne produktion Støtteproduktion Forsvarets Personelstyrelse Fors. Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI) Forsvarets Bygningsstyrelse Forsvarets Regnskabsstyrelse Værnsfælles Forsvarskommando styrkeproduktion beredskab & styrkeindsættelse Missioner Opgaver Opgaveløsninger Interne Ydelser Eksterne Ydelser Interne Behov Intern Afregning Betalinger

9 Ministerområdets organisering pr. 1. oktober 2014

10 Ministerområdets organisering pr. 1. oktober 2014

11 Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI) organisation pr. 1. oktober 2014 Chef for Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse Stab Forsvarsministeriets Materielog Indkøbsstyrelse Planlægnings- og Koordinationsdivision Juridisk Afdeling Kapacitetsansvarlig LAND Kapacitetsansvarlig MARITIM Kapacitetsansvarlig LUFT Økonomidivision Indkøbsdivision Forsvarets Forsyning, Depot og Distribution Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste

12 Den røde tråd - Hele FMI leverer materiel til operative enheder, soldaterne og Forsvaret Chef for Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse Stab Forsvarsministeriets Materielog Indkøbsstyrelse Planlægnings- og Koordinationsdivision Juridisk Afdeling Kapacitetsansvarlig LAND Kapacitetsansvarlig MARITIM Kapacitetsansvarlig LUFT Økonomidivision Indkøbsdivision Forsvarets Forsyning, Depot og Distribution Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste

13 FMI Mission. FMI er Forsvarets materiel- og IT-faglige videnscenter og logistiske myndighed, der anskaffer, vedligeholder og videreudvikler materiel- og informatikkapaciteter (IT) samt sikrer forsyninger til rettidig støtte for Forsvarets operationer..og understøtter derved. Forsvarets Mission Ved at kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig og demokratisk udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark.

14 FMI Vision. Vi skal være de bedste inden for staten inden for vores respektive faglige områder Citat: Generalløjtnant Per Pugholm Olsen, på FMI chef-lederkonference, marts 2011.

15 FMI i nøgletal, dog ekskl. IKT området! Antal stillinger inden for FMI myndighedsområde Militære ca. 480 Civile ca Total ca Finansøkonomiske nøgletal for hele FMI (mio. kr.) Materieldrift (HRN, SVN, FLV, HJV) Materielanskaffelser Lønudgifter FMI samlet 980 Generel drift og VARYD m.m. 120 Samlet økonomi Intern værdi beholdninger for hele FMI (mia. kr.) Lagerbeholdning 29,9 Anlæg 20

16 Temaer på agendaen Temaer Hvordan skaber vi interesse for indkøb og de økonomiske potentialer, der ligger heri? Hvordan skaber du en brændende platform for din organisationers forandringer på indkøbsområdet? Hvilke værktøjer og virkemidler kan bruges til at vende organisatorisk modstand til motivation? Hvordan vendes modstand til succes?

17 Andre prioriteter har gjort, at Forsvaret historisk ikke har været et fyrtårn indenfor strategisk indkøb og kommerciel adfærd!

18 Starten på en intergalaktisk rejse - etablering af en koncernindkøbsfunktion på materielområdet i Forsvaret Strategi udarbejdet. Implementering i gang. Implementering af Category Management og udarbejdelse af kategoristrategier bliver kernedisciplin som led i udmøntning af forligsprojekt Kategoriprogram Ny vision og mission for indkøb Ultimo 2014 & fremad McKinsey budgetanalyse om Forsvaret viser markant potentiale på indkøbsområdet i hele FSV, herunder særligt på materielområdet. Anbefaler oprettelse af en koncernindkøbsfunktion på materielområdet med særligt fokus på optimering af strategisk indkøb samt oprettelse af ny indkøbsdivision Medio til primo 2012 FMI direktion og nøglemedarbejdere involveres Rammerne for udvikling af strategisk indkøbsfunktion og for realisering af potentialer afdækkes i BC til FSV øverste ledelse Rammeaftalerproduktion intensiveres Første hjemtagede besparelser Medio 2013 til d.d. Strategisk indkøb i Forsvaret Primo 2012 Rammerne for et Kategoriprogram for indkøb fastsættes i særskilt BC til FSV øverste ledelse Etablering af ny organisation FMI Procurement Academy for indkøb og SCM opstartes Primo 2013 Medio 2012 til primo 2013 Medioultimo 2012 Vision for Strategisk Indkøb i Forsvaret indenfor rammerne af ny Indkøbsdivision i FMI designes Forsvarsforlig vedtages E1 Kategoriprogram for Indkøb 750 mio. DKK (555 mio. DKK) samt øvrige forligsprojekter på indkøbsområdet Nyt og komplet FMI forvaltningsgrundlag for indkøb & SCM udarbejdes. Implementeringsplan vedtages. Workshops pr. disciplin indenfor strategisk indkøb gennemføres med ledelse og nøglemedarbejdere

19 Strategisk forandringsledelse er vigtigere end excel-ark!.. Hvordan skaber vi interesse for indkøb og de økonomiske potentialer, der ligger heri? Hvordan skaber du en brændende platform for din organisationers forandringer på indkøbsområdet? Hvilke værktøjer og virkemidler kan bruges til at vende organisatorisk modstand til motivation? Hvordan vendes modstand til succes? Forandringsledelse..! Intet Andet.!

20 1 Brændende platform Skab en brændende platform en følelse af absolut nødvendighed..! Forligsaftalen pålagde Forsvaret et samlet krav om besparelser på indkøbsområdet på 750 mio. kr. årligt med virkning fra og med 2017 Politisk forligsaftale var baseret på McKinsey-budgetanalyse fra 2011, som viste, at det var muligt at hjemtage en besparelse 750 mio. kr. over fem år, alene på indkøbsområdet FMI samlede andel af provenukrav 555 mio. DDK/750 mio. DDK = 75 % Fra og 2013 skulle de første besparelser realiseres Fokus på volumen, konsolidering og standardisering Samme niveau for Forsvarets fremtidige operative opgaveløsning som hidtil, herunder ingen kvalitetsforringelser eller reduceret brugertilfredshed Implementering af Kategoriprogram gennem fokus på effektive udbud (75%) og optimering af allerede indgående rammeaftaler (25%) Besparelseskravet krævede udvikling og implementering af en for Forsvaret helt ny tilgang til indkøb! Et håndfast eksternt krav skabte en brændende platform og mobiliserede interessen for indkøb i Forsvarets herunder FMI topledelse

21 1 Brændende platform Skab en brændende platform en følelse af absolut nødvendighed..! En følelse af absolut nødvendighed virkemidler McKinsey-budgetanalyse fra 2011 fik det politiske niveau og Forsvarets topledelse til at indse, at forandringen var akut og absolut nødvendig Den nuværende tilstand blev italsat som uacceptabel og den fremtidige idealtilstand som for god til (fortsat) at ignorere Dokumentation af forventede gevinster, potentialer og risici er afgørende i denne fase, også selvom dokumentationen og fakta efterfølgende viser sig ikke at holde stik, eller at være ligefrem fejlbehæftet. Det handler perception og om at konstruere en helt ny diskurs, baseret på artikulering af et helt nødvendigt og uomgængeligt behov for forandringer. En politisk kontekst for forandringen kan faktisk bidrage til at forstærke den brændende platform gennem mediering af et politisk pres på systemet..! Et håndfast eksternt krav skabte en brændende platform og mobiliserede interessen for indkøb i Forsvarets herunder FMI topledelse

22 1 Brændende platform Skabelse af følelse af absolut nødvendighed gennem udnyttelse af eksternt pres internt..! McKinseys budgetanalyse af indkøb anviste, at Forsvarets indkøb kunne styrkes væsentligt på flere områder! Væsentlige indkøbsbesparelser skulle hentes hjem i perioden

23 1 Brændende platform Følelsen af nødvendighed forstærkes gennem brug af afprøvede metoder, baseret på best practice..! Effektiviseringer og besparelser på indkøb via Forsvarets kategoriprogram Gruppe A aktiviteter: Intensiveret rammeaftaleproduktion med fokus på kommercielt styringsinteressante kategorier og aftaleområder skal FMI sikre Forsvaret op til 75 % af de samlede pålagte besparelser. Gruppe B aktiviteter: Optimering af eksisterende leverandørsamarbejde, Gennem forbedret supply chain management og nye strategiske indkøbsværktøjer, skal FMI realisere op til 25 % af de samlede pålagte besparelser. Gruppe C aktiviteter: Category management udarbejdelse af kategoristrategier udgør det strategiske fundament for A og B aktiviteter

24 1 Brændende platform Styrk og vedligehold følelse af nødvendighed ved at få fakta på bordet og synliggøre muligheder..! Forandringsbehov skal synliggøres på grundlag af fakta McKinsey-budgetanalyse fra 2011 dokumenterede konkrete gevinstpotentiale overfor Forsvarets øverste ledelse og FMI topledelse. Producent Grossist Efterfølgende Business Cases og interne potentialevurderinger i Forsvaret dokumenterede gevinster som følge af etablering af koncernindkøbsfunktion på materielområdet og udrulning af Kategoriprogram, baseret på category management som styringsprincip Intern faktarapport fra april 2011 anviste FMI direktion konkrete yderligere eksempler på, hvordan FMT kunne foretage mere intelligent indkøb, reducere antallet af leverandører, reducere LCC omkostninger på større materielkapaciteter og agere mere LEAN i indkøbsprocessen.

25 2 Ledende koalition Opbyg en ledende forandringskoalition og udnævn forandringsagenter..! Den ledende strategiske forandringskoalition for indkøbstransformationen Fuldt buy-in fra topledelsen i FMI som følge af McKinsey-analyse og forligsaftale Indkøb blev løftet op som en del af FMI direktionen med Indkøbsdirektøren som fuldgyldigt direktionsmedlem: Helt afgørende med direkte topledelsesforankring og mulighed for et talerør på allerhøjeste niveau. En af Indkøbsdirektørens vigtigste opgaver at genantænde og vedligeholde den brændende platform for transformationen i en omskiftelig kontekst. Hele direktionen gav deres fulde opbakning til en kommercialisering af indkøbsprocessen og til et markant stærkere mandat til den nyoprettede indkøbsdivision i indkøbsprocessen, dog stadig med fuld respekt FMI hovedopgave: understøtte Forsvarets brugere og operative opgaveløsning nationalt og internationalt gennem en effektiv materieldrift og logistik Interessen er fortsat fastholdt og forankret i FMI direktion på trods af perioder med skiftende prioriteter og stærkt politisk og organisatorisk pres for nye forandringer..!

26 2 Ledende koalition Opbyg en ledende forandringskoalition og udnævn forandringsagenter..! Den ledende strategiske forandringskoalition for indkøbstransformationen Direktionen i FMI fik sammen med chefer og nøglemedarbejdere i Indkøbsdivisionen samt nøglepersoner i Forsvarsministeriet og Forsvarskommandoen de facto rollen som forandringsagenter i den ledende forandringskoalition. Forandringsagenter skal være `all in` på forandring og skal udvælges på baggrund af: mængden af vedkommendes netværkskapital vedkommendes indflydelses- og påvirkningskapacitet Vedkommendes track record Hvem sagde strategisk gidseltagning.? But please don t tell. Netværkskapital, indflydelses- og påvirkningskapacitet samt positiv track record..!

27 2 Ledende koalition Opbyg en styrende koalition gennem optimale rammer for involvering og beslutning..! Daværende medlemmer af direktionen blev inddraget for buy-in under ledelse af daværende direktør GL. P. P. Olsen Rammerne for gennemførelse af implementeringsopgaven af strategisk indkøb i Forsvaret. Virksomhedsstrategien inddragedes i forberedelserne Direktionen gav deres ønsker Delopgaver, f.eks. udarbejdelse af indkøbspolitik, leverandørpolitik, category management o.m.a. blev beskrevet i relation til: Påvirkninger på forretningen Cost savings. Cost avoidance. Totalomkostninger. Adfærd i FMT. Effektivitet i processer. Omfanget af forandringsledelses -opgaven Tilgængelig. Avanceret. Kompleks. Udpluk

28 3 Formuler en vision Skab fælles fokus og retning ved at formulere en ambitiøs og overbevisende forandringsvision! En vision for udviklingen af indkøb i FMI blev formuleret - med fokus på en kommerciel og professionel tilgang til indkøb i Forsvaret: Det gode indkøb er defineret ved: At FMT indkøb proaktivt sikrer forsyninger til vores soldater. At FMT fremstår som én professionel kunde overfor leverandøren. At FMT indkøb sker til lavest mulige totalomkostninger. Samtidigt indkøbtes og introduceredes et nyt logo for indkøbsfunktionen. Et logo, med Købmanden, der flytter ind understøtter nyskabelse og professionalisme Det visuelle logo er blevet et symbol på visionen for indkøb i FMI

29 4 Kommuniker visionen Kommunikér visionen igen og igen let forståelig kommunikation er altafgørende..! Kommunikation af visionen Rammerne for strategisk indkøb blev oversat fra godkendt business case til gode historier, flyers, billboards på kontoret og diskuteret live Kaffekopper og T-shirts med mission og vision for indkøb til alle direktionsmedlemmer og alle medarbejdere og chefer i Indkøbsdivisionen Dialogmøder omkring hvad er strategisk indkøb?, og hvad betyder det for os i praksis? blev afholdt over hele landet, både for chefer og medarbejdere og andre nøgleinteressenter Fokus har været på primære interne stakeholders blandt de militære eksperter og beslutningstagere for at sikre et stærkt samarbejde. Overkommunikation..

30 5 Ejerskab, barrierer og kompetencer Fjern barrierer og skab ejerskab gennem målrettet inddragelse af alle relevante interessenter..! Workshops blev afholdt for nøgleinteressenter i FMI - for hver af de 11 spor, som var omfattet af det nye koncept for strategisk indkøb: Indkøbsstrategi Indkøbspolitik Leverandørpolitik Leverandøranalyse Leverandørevaluering & - vurdering Markeds-og indkøbsanalyser Performance management Risk management ifb.m. leverandørstyring Contract Management Buying center Category management 1. Workshop hvad handler emnet om og hvad betyder det for dig? 2. Workshop siden sidste workshop hvad er tilpasset, så det passer til vores virke?

31 Determinant Andel af totale omkostninger Betydning for slutproduktets kundeværdi Betydning for den teknologiske differentiering Betydning af fejl i leverancen $ $ $ 3.1 Gruppering af kategorier positionering ift. Økonomisk værdi for FMT (y-akse) <1% 1% - 5% 5% - 10% 10% - 20% >20% 3.1 Gruppering af kategori positioner ift. Usynlig Kompleksitet for Synlig for af leverandørmarkedet Værdsat af Meget vigtig for (x-akse) Helt afgørende virksomhedens virksomhedens kunderne, men købsbeslutningen for kunder ingen indflydelse på deres købsbeslutning Determinant kunder, men ikke af betydning for købsbeslutning ikke kritisk for købsbeslutningen købsbeslutninge n eneste købsdriver 1 Ikke af betydning 2 Bidrager med 3 Bidrager med 4 5 for teknologi- bredt tilgængelig førende teknologi, Bidrager med kritisk teknologi, Ikke af betydning for teknologidrevet Monopolistisk drevet Få leverandører og anerkendt Medium kan antal leveres Stort af antal kan kun leveres Stort antal differentiering leverandørmarke leverandører, leverandører, differentiering, teknologi flere leverandører af en/få leverandører ingen d. Modent men mange men flere dækker og høj men under leverandører Konkurrence teknologiudvikling marked udvikling med dækker kun kun udvalgte konkurrence. på leverandørmarkedet Fejl i leverancen barrierer Bemærkes af Vigtigt for Meget vigtigt for Kritisk for alle relevante høje indgangs- udvalgte områder områder Kan dække er ikke af kunderne, men virksomhedens kunderne, vil virksomhedens områder betydning for ikke kritisk kunder, vil påvirke dem kunder virksomhedens påvirke dem meget kunder Indkøbende virksomheds forhandlingskr aft* Begrænsninger for valg af leverandør Virksomheden har ingen forhandlingskraft overfor leverandørerne Det er ikke muligt at vælge nye leverandører grundet høje begrænsninger Virksomheden er en lille indkøber, med minimal forhandlingskraft Der er flere begrænsninger for valg af leverandør Virksomheden er en mellemstor indkøber, har nogen forhandlingskraft Få begrænsninger for valg af leverandør Virksomheden er en stor indkøber, har væsentlig forhandlingskraft Meget få begrænsninger for valg af leverandør * Bemærk leverandørmarkedet for kategorien er ikke FMTs marked, men det marked som leverandører til kategorien opererer på. Virksomheden er absolut dominerende på markedet har stor forhandlingskraft Ingen begrænsninger for leverandørvalg overhovedet 5 Ejerskab, barrierer og kompetencer Fjern barrierer og skab ejerskab til forandringen gennem målrettet kompetenceoverbevisning! Segmentering af leverandører Lille Kompleksitet af leverandørmarkedet Stor Flaskehals leverandør (Nøgleleverandør) Lille indkøbsvolumen Lav frihedsgrad Standard leverandør Lille indkøbsvolumen Høj frihedsgrad Strategisk leverandør (Systemleverandør) Stor indkøbsvolumen Lav frihedsgrad Volumen leverandør (Kapacitet/volumen lev.) Stor indkøbsvolumen Høj frihedsgrad Lille Strategisk eller økonomisk værdi for FMT Stor 1. Opdeling og prioritering af leverandøren Diamanten 6 mulige håndtag Opnår bedre rabatter Intensivere dialog Udnyt indkøbsstyrke Lavest mulige totalomkostninger Omstrukturering af relationer Strategisk sourcing Forbedring af produktspecifikation Volumenkoncentration Skab konkurrencefordele Procesforbedring Reducere logistikomkostninger Evaluering af bedste pris Global sourcing Fokusere på need to have versus nice to have Ikke billigste men bedste leverandør Karakteristika pr segment Indkøbsvolumen: Lav til middel. Hvis høj, ændres leverandøren til strategisk leverandør Frihedsgrad: Lav Leverandørantal: Oftest kun én og kun global Indkøbsstrategi: Ofte tvungen single sourcing. Voice-strategi (samarbejde) Produkter: Specielle systemer/produkter FMT commitment til køb: Stor FMTs afhængighed: Stor FMTs styrke overfor leverandøren: Ofte meget lille Switching costs: Høj, ofte meget kostbar Tidshorisont: Ofte lang Flaskehalsleverandør M Købmand KCM SCM ekspert Primær strategi pr. segment Mål: Reducer risiko og sikr forsyning Mulige tiltag Gør dig attraktiv som kunde 1. Forblive i flaskehals - kvadrant: Sikre forsyning og mindske risiko Opnå volumen 2. Flytte til standardkvadrant: Identificere og udvikle nye leverandører Ændre specifikationer, så indkøbte produkter/ services/komponenter standardiseres Adskille nøgle/kritiske komponenter fra standardkomponenter Fokus på produktspecifikationer (TCO, decomplexing af produkter, etc.) specielt før aftaleindgåelse Fokus på procesforbedring og relationer hvordan kan vi sikre forsyning, gøre os attraktive og dermed sikre mest mulig fokus fra leverandørens side Evaluering af bedste pris kun muligt før aftaleindgåelse Volumenkoncentration så få flaskehals leverandører som muligt Relevans af de 6 håndtag fra diamanten To måder at klassificere leverandører i de fire segmenter på: 1. Ud fra dokumentet KCM-identifikation af leverandøren Ud fra 10 spørgsmål fastlægges segmentet, som leverandøren tilhører Giver en hurtig og enkel top down -identifikation af leverandørens placering gennem tjekliste + dialog Primært værktøj til positionering af den enkelte leverandør 2. Category management fortæller, i hvilke segmenter den enkelte kategori er placeret (bilag i CM præsentation) Fortæller dermed også i hvilke(n) segment(er) leverandøren er placeret Leverandøren kan derfor være placeret i flere segmenter En bottom up -tilgang der sikrer, at man får en helhedsbetragtning af alle leverandørens ydelser Periodevist anvendes CM-placeringen på primært de største strategiske leverandører for at sikre en helhedsbetragtning af leverandørens ydelser 2. Hvilke håndtag og hvordan tilgår vi Leverandøren..? Politik realisering af strategi Før aftaleindgåelse: Leverandør/markedskendskab: Identificer leverandører til nye/alternative løsninger ikke flaskehals. Saml intern/markedsviden omkring leverandøren inkl. økonomisk overblik Produktspecifikationer: Adskil flaskehals-komponenter fra standard (de-complexing). Standardiser dele. Arbejde/sikre kontraktmulighed for udvikling/identifikation af alternative dele, som er standard. Incitament hvis muligt. Fokus på TCO. Overvej funktionsudbud Volumenkoncentration: Reducer/konsolider antallet af flaskehalsleverandører hvor muligt. Saml volumen på tværs af kapaciteter FMT Leverandør Procesforbedring/tid: Maksimalt tidsforbrug før aftaleindgåelse for at sikre de bedst mulige forhold situationen taget i betragtning S S Pris: Pris er ikke den vigtigste faktor derimod tilgængelighed og Q Q fleksibilitet i forsyningen. Prisen kan kun udfordres før aftaleindgåelse. C C Gerne prisregulering med i aftale. Udvikl langvarige aftaler for at skabe attraktivitet og sikre prioritering af FMT Efter aftaleindgåelse (som også skal være dækket af aftale): Integreret Relationer: Formaliseret leverandørsamarbejde på relevante niveauer. samarbejde Supply chain-fokus, dialog omkring kapacitetsudnyttelse & flaskehalse i forsyningskæden, forecast & prognoser (supply, quality & cost) Leverandørperformance: Indgreb foretages øjeblikkeligt ved performanceafvigelser. Ved fortsatte afvigelser nedsættes der en managementgruppe til løsning/opfølgning af problemer

32 5 Ejerskab, barrierer og kompetencer Fjern barrierer og skab ejerskab til forandringen gennem målrettet kompetenceoverbevisning! Seks håndtag til at opnå bedre indkøb samt til at effektivisere samarbejdet Opnår bedre rabatter Intensivere dialog Skab konkurrencefordele Omstrukturering af relationer Procesforbedring Strategisk sourcing Reducere logistikomkostninger Forbedring af produktspecifikation Fokusere på need to have versus nice to have Udnyt indkøbsstyrke Volumenkoncentration Evaluering af bedste pris Global sourcing Ikke billigste men bedste leverandør Lavest mulige totalomkostninger Diamanten

33 5 Ejerskab, barrierer og kompetencer Fjern barrierer og skab ejerskab til forandringen gennem målrettet kompetenceoverbevisning! Volumenkoncentration Reducer/konsolider antallet af leverandører Saml volumen på tværs af kapaciteter Omfordel volumen blandt leverandører Kombiner volumen fra forskellige varesegmenter Udvikl alliancer blandt KCM & strategiske indkøbere Rationaliser/standardiser dele Evaluering af bedste pris Benchmarkpriser Genforhandl/få prisnedsættelser Adskil priser og anvend target price Udfordr delpriser Brug konkurrerende tilbudsafgivning (f.eks. miniudbud, e-auktioner) Brug råvare-hedging/råvareandel/commodity-styring Sammenlign TCO for potentielle leverandører Udvikl langvarige kontrakter Global sourcing Udvid den geografiske supply base Undersøg nye leverandører Udnyt valutaudsving Drag fordel af handelsincitamenter Udnyt underleverandører optimalt

34 5 Ejerskab, barrierer og kompetencer Fjern barrierer og skab ejerskab til forandringen gennem målrettet kompetenceoverbevisning! Omstrukturering af relationer Analyser kernekompetencer Juster graden af vertikal integration Skab alliancer i forhold til markedsadgang Etabler joint ventures Anvend strategiske alliancer/partnerskaber Etabler/udvikl centrale leverandører Procesforbedring Omlæg fælles processer Optimer fysisk materialeflow Integrer logistik Understøt forbedring af leverandørprocesser Lav parallel udvikling/r&d Udvikl langvarige kontrakter Del produktivitetsgevinster Forbedring af produktspecifikation/kravsspecifikation Rationaliser/standardiser dele Erstat materialer/dele Brug funktionel/black-box indkøb Undersøg livscyklusomkostninger Udvikl langvarige kontrakter

35 5 Ejerskab, barrierer og kompetencer Skab ejerskab og engagement gennem formalisering af roller og ansvar! Nyt og komplet forvaltningsgrundlag (bestemmelser og direktiver for rutiner, værktøjer, processer og adfærd) - for indkøb.

36 5 Ejerskab, barrierer og kompetencer Skab ejerskab og engagement gennem formalisering af roller og ansvar! Opgave stillet! Ansvarsområdet i strategisk indkøb er 12 opgaver: Indkøbsstrategi Indkøbspolitik Leverandørpolitik Leverandøranalyse Leverandørevaluering & - vurdering Markeds-og indkøbsanalyser Performance management Risk management i forbindelse med leverandørstyring Contract Management Buying center - optimering af indkøb Category management Optimering af indkøbsprocesser Adfærd & metode besluttet! FMTDIR 040-1, Direktiv for indkøbsstrategi i FMT FMTBST 040-1, Bestemmelse for indkøbspolitik i FMT FMTBST 040-2, Bestemmelse for leverandørpolitik i FMT FMTBST 040-3, Bestemmelse for Category Management i FMT FMTBST 040-4, Bestemmelse for FMT leverandørevaluering & vurdering FMTBST 040-5, Bestemmelse for risikostyring i forbindelse med leverandørhåndtering* FMTBST 040-6, Bestemmelse for Contract Management i FMT FMTBST 040-7, Bestemmelse for FMT Buying Center FMTBST 040-8, Bestemmelse for Leverandøranalyser FMTBST 040-9, Bestemmelse for Indkøbsanalyser FMTVEJL 600-7, Markedsanalyser ID Målstyringsdirektiv FMTDIR, Performance management for indkøb *Omskrives p.t. til en FMT VEJL.

37 FMTBST 040-6, Bestemmelse for Contract Management i FMT IS Målstyringsdirektiv FMTDIR, Performance management for indkøb. FMTBST 040-4, Bestemmelse for FMT leverandørevaluering & vurdering 5 Ejerskab, barrierer og kompetencer Skab ejerskab og engagement gennem formalisering af roller og ansvar! FMTDIR 040-1, Direktiv for indkøbsstrategi i FMT FMTBST 040-1, Bestemmelse for indkøbspolitik i FMT FMTBST 040-2, Bestemmelse for leverandørpolitik i FMT FMTBST 040-3, Bestemmelse for Category Management i FMT FMTBST 040-7, Bestemmelse for FMT Buying Center FMTBST 040-8, Bestemmelse for FMT Leverandøranalyser FMTBST 040-9, Bestemmelse for FMT Indkøbs- og markedsanalyser (Med rødt markeret =primært brug!) FMTBST 040-2, Bestemmelse for leverandørpolitik i FMT FMTBST 040-3, Bestemmelse for Category Management i FMT FMTBST 040-4, Bestemmelse for FMT leverandørevaluering & vurdering FMTBST 040-5, Bestemmelse for risikostyring i forbindelse med leverandørhåndtering FMTBST 040-7, Bestemmelse for FMT Buying Center FMTBST 040-8, Bestemmelse for FMT Leverandøranalyser FMTBST 040-9, Bestemmelse for FMT Indkøbs- og markedsanalyser FMTBST , Bestemmelse for FMT Performance management for indkøb

38 5 Ejerskab, barrierer og kompetencer Facilliter ejerskab og engagement gennem fokus på strategisk kompetenceudvikling! Indhold 2013 på 15 dage: FMT Procurement Academy kommerciel del tavleundervisning rollespil videoer, gruppearbejde forhandlingsøvelser coaching-spil Indhold udbudsret KU/CBS skræddersyede kurser hos Kammeradvokaten målrettet Category Management kursusforløb hos DILF

39 6 Fokus på kortsigtede gevinster Udnyt kortsigtede gevinster til at skabe momentum for forandringen..! Besparelseskrav for 2013 og 2014 er realiseret! Hurtig gennemførsel af første store EU-udbud, efter nye principper Eks. afslutning af store EU-udbud vedr. strategisk transportkapacitet til Forsvaret i forbindelse med internationale missioner 25 % besparelse Afslutning af første store projekter, som har været gennemført efter de nye metoder Intensiv markedsføring af indsatser og realiserede gevinster Effektiv brug af ledelsesrapportering og opfølgning på væsentlige KPI Synliggørelse af effekt..! De kortsigtede gevinster betyder, at i dag arbejder FMI med store kategoriprogrammer som skal sikre at vi når i mål.

40 7 Fejring af succeser og fastholdelse Fejring af succeser og fastholdelse - fortløbende rapportering af fremdrift er vigtigt FMI ID har styrket fokus på opfølgning og contract management Synliggørelse af realiserede gevinster overfor FMI og FMN ledelse Ledelsesrapportering synliggørelse af effekter. Overblik over nyindgåede aktive rammeaftaler/udløbne Udviklet processer til optimering af tværfaglige opgaver og samarbejde KPI fastlæggelse og opfølgning FMI er godt på vej med øget tværfagligt samarbejde siden opstart! Buying Center (BC) er et specialistforum for en eller flere kategorier. Formålet med Buying Center er: - at sikre vidensdeling, optimering og besparelser. - at realisere effektiviseringer i indkøbs- og logistikprocesser - At understøtte den fortsatte implementering af category management som bærende princip for strategisk indkøb

41 7 Fejring af succeser og fastholdelse Fasthold, indtil forandringerne er forankret i kulturen mission og vision igen..! Ny vision og mission for indkøb formuleret i 2014 Vision ID vil med - fokus på helheden - være den bedste offentlige indkøbsorganisation i Danmark, og et kommercielt forbillede for vores allierede samarbejdspartnere. Mission ID udvikler og gennemfører værdiskabende og effektive indkøb og sikrer en professionel drift til gavn for vores kunder og Forsvarets ejere. Dette gør vi gennem dialog og samarbejde med brugere, markedet og leverandører med fokus på hele forsyningskæden

42 8 Kulturel forankring af forandring Forankring af forandringen i organisationen gennem udvikling af kulturen..! Ny strategi for ID udarbejdet i Implementering i løbet af Ejer- og kundeværdi EKSTERNE PERSPEKTIVER Værdiperspektiv Hvordan skaber vi værdi? Kundeperspektiv Hvordan engagerer og inddrager vi kunder? Understøttelse af den operative materieldrift Den operative struktur har det nødvendige normerede udstyr til at løse deres opgaver Fremstå som en attraktiv og professionel samarbejdspartner for vores kunder Med det forstår vi Kundetilfredshed, Samarbejde Performance, Forventnings-afstemning, Timing, Ressourcer Indkøbseffektivisering Effektive indkøb, under hensyntagende til gældende lovgivning og lavest mulige TCO Forventningsafstem ning, herunder udfordre vores kunders behov og krav Category Management Indfrielses af besparelsesmål i forsvarsforliget, E1 og E2 Reel og balanceret risikostyring (juridisk, operativt og kommercielt) Fælles forståelse og accept af håndtering af indkøbskategori INTERNE PERSPEKTIVER Procesperspektiv Hvad skal vi være gode til? Hvilke processer? Ressourceog læringsperspektiv Hvordan kompetenceudvikler og specialiserer vi Indkøb? Få fastlagt og implementeret nødvendige processer som sikrer samarbejder på tværs af forsyningskæden og optimal opgaveløsning Aftaleindgåelse, Analyse, Drift, MRP/indkøb, Kodificering Effektiv brug af ressourcer Fokus på innovation og forandringsparathed Fokus på at identificere og minimere HAMLET omkostninger Kompetenceudvikling Fokus på systemunderstøttelse, værktøjer og metoder Implementering af category management som bærende styringsprincip Relevant viden om FMN organisation og den operative opgaveløsning Implementering af Buying centre Tværfagligt/organisatorisk samarbejde (bedre inddragelse af "hinanden" i hele indkøbsprocessen)

43 Prioriterede elementer til indkøbsstrategien 4. Realisere besparelser Eksterne relationer 8 Kulturel forankring af forandring 1. Opfylde operative kommandoers behov (kundens behov) 2. Opretholde materiel sikkerhed (certificering) 3. Situationsbestemt forsyningssikkerhed 5. Fælles implementering af kategori- og leverandørhåndtering a) Strategiske partnerskaber/skarpere leverandørsamarbejde - aftagere af FMT indsats Indkøbsstrategien påvirker: Kundeperspektiv dem der bruger os Soldaterne skal have den udrustning, det materiel og de forsyninger, de har behov for Aftalt logistisk støtte til prioriterede enheder er dækket Forankring af forandringen i organisationen gennem udvikling af kulturen..! FMI skal skaffe, forsyne og vedligeholde Opfylde aftalt operativ rådighedsgrad for materielkapaciteter Ejere/samfundsperspektiv Dem der finansierer os Sikre at foresatte myndigheders krav og forventninger indfries Gennemsigtighed i aktiviteter, beslutningsprocesser og ressourceforbrug Ressourceansvarlighed Internt procesperspektiv, der skaber værdi for FMT kunder, ejere og samfundet Kunderelationer Materielanskaffelser Materieldrift Myndigheds-/samfundsrelationer Rettidig og fyldestgørende forventningsafstemnin g med kunderne Systematisk gennemførelse af anskaffelses- -projekter Effektive og effektfulde indkøb Systematisk og styrket materieldrift Styrkelse af vedligeholdelse s-planlægning Mere effektiv lagerstyring og styr på beholdninger Tilfredsstillende data Styring og støtteprocesser Hurtigere levering af reservedele og forsyninger Strategi for udlicitering/ egenproduktion Proaktiv udarbejdelse af materielfaglige løsninger ift. FKO/FMN Tilstrækkelig og gennemskuelig rapportering Sikre balanceret kapacitetsplanlægning med OKO og FKO Læring og udviklingsperspektiv der fremtidssikrer FMT Enkle og overskuelige forretningsgange med klart ansvar Mere effektiv udnyttelse af støtteværktøjer Holdninger og arbejdsklima Kompetencer og viden Organisering Godt arbejdsklima Vi skal være hjælpsomme Målrettet medarbejderudvikling med FOKUS Effektiv kommunikation Kortere vej fra beslutning til handling Ledere der udøver ledelse Forståelse for virksomheden FMT og kende egen opgave/funktion samt kunne anvende støtteværktøjer Prioritering af opgaver og effektiv ressourceudnyttelse Få ny organisation til at virke Kundestrategi Myndighedsstrategi Anskaffelses- og driftsstrategi Organisationsstrategi Effektiv økonomistyring

44 8 Kulturel forankring af forandring Forankring af forandringen i organisationen gennem intensivering af uddannelse og styrkelse af metoder Category Management og kategoristrategier bliver kernedisciplin for FMI Category management sikrer effektiv håndtering af givne indkøbskategorier (varer og tjenesteydelser), deres risici og omkostninger gennem hele forsyningskæden. Kommunikation, interessenthåndtering, quick-wins Mobilisering Data Kategoristrategi Handlings -plan & implemen -tering Opfølgning Category Manager

45 Kotters 8-trins forandringsmodel 1. trin: Skab en følelse af absolut nødvendighed for forandringen ( brændende platform ) 8. trin: Forankre forandringen i organisationskulturen trin: Opbyg en ledende forandringskoalition 7. trin: Hold fast 7 J.P. Kotters forandrings -model 3 3. trin: Formulér en vision 6. trin: Skab kortsigtede gevinster trin: Kommunikér visionen 5 5. trin: Fjern barrierer og opgradér medarbejdernes kompetencer

46 Starten på en intergalaktisk rejse - etablering af en koncernindkøbsfunktion på materielområdet i Forsvaret Strategi udarbejdet. Implementering i gang. Implementering af Category Management og udarbejdelse af kategoristrategier bliver kernedisciplin som led i udmøntning af forligsprojekt Kategoriprogram Ny vision og mission for indkøb Ultimo 2014 & fremad McKinsey budgetanalyse om Forsvaret viser markant potentiale på indkøbsområdet i hele FSV, herunder særligt på materielområdet. Anbefaler oprettelse af en koncernindkøbsfunktion på materielområdet med særligt fokus på optimering af strategisk indkøb samt oprettelse af ny indkøbsdivision Medio til primo 2012 FMI direktion og nøglemedarbejdere involveres Rammerne for udvikling af strategisk indkøbsfunktion og for realisering af potentialer afdækkes i BC til FSV øverste ledelse Rammeaftalerproduktion intensiveres Første hjemtagede besparelser Medio 2013 til d.d. Strategisk indkøb i Forsvaret Primo 2012 Rammerne for et Kategoriprogram for indkøb fastsættes i særskilt BC til FSV øverste ledelse Etablering af ny organisation FMI Procurement Academy for indkøb og SCM opstartes Primo 2013 Medio 2012 til primo 2013 Medioultimo 2012 Vision for Strategisk Indkøb i Forsvaret indenfor rammerne af ny Indkøbsdivision i FMI designes Forsvarsforlig vedtages E1 Kategoriprogram for Indkøb 750 mio. DKK (555 mio. DKK) samt øvrige forligsprojekter på indkøbsområdet Nyt og komplet FMI forvaltningsgrundlag for indkøb & SCM udarbejdes. Implementeringsplan vedtages. Workshops pr. disciplin indenfor strategisk indkøb gennemføres med ledelse og nøglemedarbejdere

47 Strategikort udarbejdet. Implementeres 2015 Etablering af koncernindkøbsfunktion på materielområdet i Forsvaret Category Management inkl. kategoristrategier bliver kernedisciplin Besparelsekrav 8 forankring Ingen SCM fokus 1 nødvendighed Intern fakta rapport anviste vejen Direktion/nøgle -medarbejdere involveredes 2 koalition Rammerne fastsattes Ny organisation + nye kompetencer Ny vision og mission formuleret i fasthold Etablering af koncernindkøb i FMI 3 vision Vision på tre linjer Nyt ID logo med signalværdi Nye rammeaftaler Øget indkøbssamarbejde Besparelser hjemtaget 6 gevinster 5 barrierer 4 kommuniker Rammerne for strategisk indkøb blev oversat til slides, gode historier og diskuteret live til hele organisationen Workshops pr. disciplin vedr. strategisk indkøb Procurement Academy oprettedes Nyt og komplet forvaltnings -grundlag for indkøb & SCM udarbejdedes

48 TAK FOR DENNE GANG! SPØRGSMÅL?