Vækst gennem viden Forord: Videnssamfundets præmisser for vækst og forretningsudvikling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vækst gennem viden 8.6. 1. Forord: Videnssamfundets præmisser for vækst og forretningsudvikling"

Transkript

1 Vækst gennem viden Vækst gennem viden af partner Ole Steen Andersen, Implement og dekan, ph.d. Søren Barlebo Rasmussen, CBS Handelshøjskolen i København Denne artikel er skrevet med udgangspunkt i vores fælles bog: Sådan leder du medarbejdere, der er klogere end dig selv udgivet på Børsens Forlag december Forord: Videnssamfundets præmisser for vækst og forretningsudvikling Skift i opfattelse Videnssamfund, netværkssamfund og innovation er alle buzz-words, der indikerer at vores samfund har ændret sig eller i hvert fald er ved det. Viden, netværk og innovation er kommet i højsædet. Selvfølgelig har disse størrelser altid været vigtige i vores samfund og virksomheder, men nyt er det, at de mange steder står øverst, når der står vækst og forretningsudvikling på dagsordenen. I det hele taget markerer disse ord et fundamentalt skift i vores opfattelse af værdiskabelse. Op til i dag har stort set al økonomisk teori fokuseret på, at værdier skabes gennem fysisk arbejde der omformer den fysiske natur. Den fysiske verden har været i fokus: Menneskets fysiske arbejde, de fysiske teknologier, de fysiske produkter og den fysiske natur. Nye sociale forudsætninger Det er denne grundlæggende opfattelse, som i dag bliver suppleret af en anden opfattelse. En opfattelse hvor det er sociale størrelser, som viden, moralske værdier, kultur osv. som i meget høj grad er med til at skabe økonomisk værdi. For samfundets udvikling er i meget høj grad påvirket og bestemt af vores øjeblikkelige opfattelser. 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 1

2 Vækst gennem viden Det er vores ændrede opfattelser der skaber nye behov og ændret adfærd. Nokia, Skype og Microsoft skaber f.eks. behov for information og kommunikation vi slet ikke vidste at vi havde. Ændringer i vores opfattelser bliver således omdrejningspunktet for vores samfunds udvikling. Ændringer som ikke fremkommer ved ændrede fysiske forudsætninger, men gennem ændrede sociale forudsætninger. Folk der ved noget nyt, folk lærer noget nyt, kulturer der ændrer sig osv. er det der ændrer opfattelser, og det der dermed bliver samfundets drivkraft. Kræver kloge medarbejdere At de sociale dimensioner spiller en stadig stigende rolle for vores samfund, har afgørende indflydelse på, hvordan vækst og forretningsudvikling skal anskues. Det er yderst komplekst at påvirke og ændre opfattelser i folks hoveder ikke mindst på et globalt marked. At skabe globale brands er komplekst. At styre logistikken i hele verden er komplekst. At bruge viden om de fjerneste forbrugere til at innovere er yderst komplekst. Alt sammen noget der kræver en yderst specialiseret viden, som typisk kun besiddes af højtspecialiserede medarbejdere. Det kræver styr på denne viden som aldrig før. Det kræver samarbejde mellem eksperter, internationale medarbejdere og specialister som aldrig før. Vigtigst af alt kræver det kloge medarbejdere, der kan arbejde sammen hurtigt og effektivt. Det er videnssamfundets krav til vækst og forretningsudvikling. 2. Kloge medarbejdere og deres karakteristika Svært at samarbejde Det lyder jo på mange måder simpelt! Vi skal bare have kloge medarbejdere til at arbejde sammen hurtigt og effektivt. Men netop dette er ikke så simpelt som det kan lyde. Af mindst tre grunde. For det første har de kloge medarbejdere en række karakteristika, som gør, at de ikke har så nemt ved at arbejde sammen. For det andet er den typiske koordinationsmekanisme ledelse heller ikke så simpel over for denne type af medarbejdere. For det tredje kan ikke alle ledelsesformer med fordel bruges når man taler om kloge medarbejdere, der arbejder med sociale størrelser som viden, læring, værdier osv. Her er medarbejdernes engagement og indre psykologiske dimensioner af en vigtighed, der ikke kan overdrives. Hvilket betyder at man ikke kan 2 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

3 Vækst gennem viden piske de gode resultater frem. Andre mere motiverende og engagerende ledelsesformer skal i brug. I dette afsnit skal vi først se på den kloge medarbejders karakteristika. I de kommende afsnit vender vi tilbage til det at lede denne type medarbejder. Den kloge medarbejder er både kendetegnet ved en række intellektuelle/faglige karakteristika og en række mere psykologiske/sociale karakteristika. Lad os først se på de faglige og intellektuelle karakteristika. Mangler gensidig forståelse Faglige synsvinkler forhindrer De er ofte uddannet inden for et fagligt felt som interesserer dem, som mere end bare et job. De kan arbejde mange timer med det faglige områdes problemstillinger uden at blive trætte. Det er bare sjovt. Med deres faglige uddannelse har de dog også lært en arbejdsmetode, som skal benyttes når de arbejder. Ofte en arbejdsmetode, som siger, hvad de relevante faglige problemstillinger er og hvad der ikke er relevant at fokusere på. Man får skyklapper på, så det er nemt at fokusere og gå i detaljer, men så det også kan være vanskeligt at forstå andres faglige områder. Økonomer forstår ikke ingeniører og omvendt. I sig selv kan dette gøre samarbejde mellem faglige personer vanskeligt. De har ikke lært det, vi kalder anden ordens faglige redskaber, som gør, at de kan sætte deres faglighed nemt sammen med andre fagligheder. En anden ting som vanskeliggør samarbejde er, at faglighed kan komme til udtryk på meget forskellige måder. En specialist fokuserer måske på det mere teoretiske, hvor en anden fokuserer mere på at få tingene til at fungere i praksis. Og en tredje kan være mere optaget af hvorvidt man forvalter den faglige tradition på den rette måde. Alt sammen fint nok i sig selv. Desværre er de faglige specialister sjældent opmærksomme på disse forskelle, som betyder, at de har meget forskellige kvalitetskriterier og vurderinger. Og selv om de efterhånden bliver klar over forskellene og de problemer det giver, har de sjældent tilegnet sig viden eller kompetencer som kan hjælpe med at håndtere forskellene. Stærke personligheder I den sociale og psykologiske dimension er kloge medarbejdere typisk karakteriseret ved at være markante personligheder. Mange vil hæfte benævnelser som intelligente, ambitiøse og stærke på dem. Men bag ved denne karakteristik gemmer der sig en række mindre flatterende kendetegn. 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 3

4 Vækst gennem viden Den intelligente Den ambitiøse Den stærke Blinde vinkler Den intelligente er ikke så intelligent til at se sig selv ude fra. Det er måske derfor han har den store tiltro til sin egen overbevisning han er ikke belemret af at kunne se tingene fra andres sider og han kommer netop derfor ofte sejrrigt ud af en diskussion i hvert fald i hans egen tolkning. Men det betyder også, at han har svært ved at forstå helheder (bortset fra sit eget syn på helheden), hvilket medfører at han hader koordinering og møder det lugter for ham langt væk af bureaukratisk tidsspilde. Den ambitiøse har et enormt drive og kæmper som en besat, når hun går ind i en sag. Hun får prestige og indflydelse gennem dette. Men samtidigt er den ambitiøse resistent over for de fleste sociale normer og sanktioner. Hun har et stort ego, der ikke levner megen plads til andre opfattelser og andres sociale spilleregler. Samspillet med andre uden for sin egen verden tillægger hun ikke megen værdi. Der kan være en tendens til at tromle andre, så hun ikke er særlig god i sociale sammenhænge. Den stærke er en ildsjæl, der vil noget, og han høster ofte megen anerkendelse for dette. Den stærke personlighed kan dog ofte dække over en manipulatorisk adfærd. Ildsjælen er god til at iscenesætte sig selv, begejstre andre og få andre til at spille efter sin pibe. Reelt samarbejde med og anerkendelse af andre er dog ikke noget der kendetegner den stærke. Den kloge medarbejder har således en række blinde vinkler. De stærke overbevisninger medfører, at indehaveren er blind over for at se sig selv udefra. De store egoer kan ikke se, at de sætter sig ud over de almindelige sociale spilleregler og de almindelige forventninger om at indordne sig. Den manipulatoriske kan ikke se, at ikke alle deler hans værdier og perspektiver. De blinde vinkler er en udfordring for en organisation, hvor kloge medarbejdere skal spille sammen i stadig mere komplekse sammenhænge. Det naturlige samspil mellem kloge medarbejdere er således et organisatorisk miskmask med mange brudte forventninger, sårede følelser og ringe effektivitet. Det stiller enorme krav til de kloge medarbejderes ledelse, der skal få samarbejdet mellem disse krukker til at fungere. 4 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

5 Vækst gennem viden 3. Ledelse af kloge medarbejdere Overlades til dem selv Leder ved et tilfælde Hvordan ledes kloge medarbejdere så typisk? Har vi her at gøre med ledernes Formel 1? Nej typisk er nutidens ledelse af kloge medarbejdere ikke noget at skrive hjem om. Meget ofte overlader den formelle ledelse faktisk de kloge medarbejdere til dem selv og deres samarbejde til deres naturlige sociale processer. Med ringe organisationer og sårede mennesker som resultatet. Grunden til dette er, at i dag er de fleste ledere af kloge medarbejdere selv uddannet som specialister. De er ofte blevet ledere ved et tilfælde det var ikke det, der trak, da de valgte deres karrierevej. Hvilket betyder, at de ofte har et uafklaret forhold til deres rolle som leder for nu at sige det mildt. Lad os nævne et par grunde til dette: Ledelse er et bijob Lederen har ikke opgivet selv at være udførende specialist. Lederopgaven bliver et bijob. Lederjobbet er ikke et positivt tilvalg. Sådan blev det bare. Jobbet blev tilbudt og man tog imod det. Lederen ser sig selv mere som tillidsmand for organisationens medarbejdere end som en del af organisationens ledelsessystem. Lederen bærer på de faglige værdier om faglighed over alt andet og frihed til den individuelle faglige udfoldelse. Og opfatter dette som i modstrid med ledelse som sættes lig styring af de faglige medarbejdere. Resultatet er en skizofren leder. Lederen har ingen lederuddannelse. Og opfatter ikke coaching eller supervision som noget positivt. Minimalistisk ledelse Dette tilsammen betyder at lederen ofte bedriver, hvad man kan kalde laissez-faire-ledelse. En ledelsesform, hvor man påvirker så lidt som overhovedet muligt. Man får tingene til at køre med et minimum af tiltag og indflydelse. Man bliver administrator i stedet for leder. Katastrofalt resultat Kombinationen af de kloge medarbejdere med deres karakteristika og naturlige samarbejdsprocesser og en leder som beskrevet her er katastrofalt. Samarbejde og udvikling er utroligt vanskeligt og kræver rigtig mange ressourcer. Hvad der er skæbnesvangert for en organisation, der gerne vil leve op til videnssamfundets krav til vækst og forretningsudvikling. For det kræver netop samarbejde mellem faglige specialister og effektive udviklingsprocesser. 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 5

6 Vækst gennem viden 4. Mulighedsledelse sådan bør kloge medarbejdere ledes Nyt ledelsesperspektiv Heldigvis behøver det ikke at være sådan. Selvfølgelig kan kloge medarbejdere ledes og ledes på en optimal og formålstjenlig facon. Men det kræver det rette ledelsesperspektiv. Et ledelsesperspektiv vi kalder Mulighedsledelse, og som er baseret på tre grundpiller: Ledelse er ikke lig styring. Ledelse handler om at få den overordnede udvikling på plads. At se mulighederne ikke at slå ned på fejl og mangler. Udgangspunktet for ledelse er ikke ledelsens egne beslutninger, men alle medarbejdernes vigtige faglige beslutninger. Ledelse er ikke styring At ledelse ikke er lig styring er et utroligt vigtigt udgangspunkt for ledelse af faglige specialister. For i en faglig organisation og blandt faglige specialister er det rette udgangspunkt det man kan kalde den faglige logik. Den faglige logiks rolle er at garantere kvaliteten i det faglige arbejde. At kritisere, finde fejl og mangler, og at finde den bedste løsning. I den sidste ende tror de fleste faglige personer på at der findes en rigtig eller den bedste løsning. Man skal bare finde frem til sandheden. Derfor må der heller ikke lægges bånd på de faglige personer, deres arbejde og deres argumenter. Kun gennem deres frihed kan de nå frem til sandheden. Netop derfor har faglige personer det i udgangspunktet ikke godt med ledelse. For det er deres klare opfattelse, at ledelsen kun er ude på at begrænse friheden eller er indifferente over for gode faglige argumenter. Faglige logik dominerer Hensyn til helheden Hvis ledelse derfor ses som lig med styring, vil den uundgåeligt komme i konflikt med den faglige logik. Bureaukratiske hensyn og klar målstyring bestemt af økonomiske hensyn vil sætte de faglige argumenter ud af kraft. I stedet er det vigtigt at se ledelse, som noget der både kombinerer faglige hensyn og tagen vare på de overordnede rammer og hensyn. Overordnede rammer og en god økonomi er stadig vigtig, men skal ses som muligheder ikke som begrænsninger af den gode faglighed. Ledelse handler altså ikke om styring, men om at sikre helheden. Det er netop dette, som kan være en udfordring i en faglig udviklingsorganisation. Designeren, forskeren eller AD eren 6 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

7 Vækst gennem viden er ikke absolut bange for at tage individuelle beslutninger. Det er ikke motivation eller lyst, der er problemet. Det er mere en udfordring at sikre at beslutningerne tager hensyn til helheden. Softwareprogrammøren der hellere vil lege med nogle nye programmer end at anvende de eksisterende til at tjene flere penge til firmaet. Journalisten der suboptimerer og laver researchen for grundig. Der er masser af eksempler. Ledelse i tre niveauer Selvledelse Det er denne udfordring som den formelle ledelse skal håndtere. Men i en udviklingsorganisation skal det altså ikke ske ved, at ledelsen begynder at tage alle beslutningerne. Udgangspunktet er stadig, at det er medarbejderne der skal træffe disse beslutninger. Det er kun ledelsens opgave at sikre at de bliver taget med behørig hensyntagen til organisationen som helhed. Dette kan dog heldigvis godt lade sig gøre rent principielt i hvert fald ved at se ledelse som opdelt i tre niveauer. 1. På det første niveau handler det om medarbejdernes selvledelse. Det er her at medarbejderne træffer de primære og faglige beslutninger, som er så afgørende i en udviklingsorganisation. Her har medarbejderne meget stor autonomi. Det er dog ikke det samme som at de bare kan træffe beslutningerne som de selv lige synes. Nej her handler det om at træffe de bedst mulige faglige beslutninger. Det vil sige, at de skal kunne leve op til en faglig standard, som de ikke selv sætter, men som sættes af et fagligt kollektiv, som de selv frivilligt underligger sig. Det er den måde den faglige logik kommer til udfoldelse. Formel ledelse 2. På det andet niveau handler det om den formelle ledelses beslutninger. Beslutninger som handler om organisationen som helhed. Hvad er visionen, missionen, målene? Hvad er den fælles retning? Hvordan ser organisationens omverden ud? Hvad er farerne og truslerne? Hvad er mulighederne? Ledelsen skal sikre de fælles rammer og sikre at de fælles rammer er kendte i resten af organisationen. Det er ved at gøre de fælles rammer kendte i hele organisationen, at ledelsen kan påvirke den individuelle beslutningstagen (medarbejdernes selvledelse) på en sådan måde, at den på trods af sin autonome status behørigt og frivilligt tager hensyn til helheden. Det kræver selvfølgelig at de fælles rammer forklares, underbygges med rationelle argumenter og bakkes op med ressourcer. Ellers vil de fælles rammer ikke have noget 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 7

8 Vækst gennem viden tiltrækkende ved sig. Det er således en del af ledelsens væsentligste opgaver at gøre dette gennem kommunikation, strukturer, kulturen osv. Ja i det hele taget gennem alle de midler og redskaber ledelsen har til sin rådighed ikke mindst gennem sin egen praksis. Gensidig tillid Ledelsen fortolker rammerne 3. Det tredje niveau er det niveau, som er væsentligt for at denne ledelsesform kan fungere. Det handler om tillid mellem ledelse og medarbejdere tillid begge veje. Hvis ledelsen ikke har tillid til at medarbejderne autonomt kan træffes de rigtige beslutninger og tage hensyn til helheden når de gør det, så vil man begynde at blande sig, at se medarbejderne over skulderen og at kontrollere. Så vil man forfalde til top-down-beslutning-kontrol ledelse. På den anden side må medarbejderne også have tillid til ledelsens fortolkning af de fælles rammer. For de skal inddrage denne fortolkning af de fælles rammer i deres individuelle beslutningstagen. Hvis de ikke gør det, så vil summen af de individuelle beslutninger ikke af sig selv trække i den fælles retning. Det at sikre dette tillidsniveau er alles opgave, men det er klart at den formelle ledelse må gå forrest. Det er deres hovedansvar at sikre en organisation, hvor denne tillid er til stede oftest som et kulturtræk. Mere implicit end som noget eksplicit man taler om. Nu er arbejdsdelingen klar. Ledelsen skal skabe rammerne. Eller mere korrekt formuleret: Ledelsen skal skabe den kommunikative fortolkning af de fælles rammer. Ledelsen skal gøre skæbnefællesskabet klart og formulere dets krav og muligheder. Udfordringen ved denne ledelsesforståelse er klart at formulere skæbnefællesskabets situation som noget der giver muligheder for den enkelte. Som leder i en udviklingsorganisation handler det om at bruge organisationens ressourcer, sin egen kommunikation og alle anledninger til få medarbejderne til at have en forståelse for organisationen som helhed og de fælles rammer. Skab brændende platforme Som leder kan man også skabe brændende platforme, der trækker forståelsen af det fælles ikke mindst den fælles forståelse af omverdenen og dens krav i en bestemt retning. Ledelsen kan argumentere med, at hvis konsulenterne ikke begynder at interesse sig for et nyt kundesegment, som godt nok ikke er særligt attraktivt lige nu, så vil der skulle ske nedskæringer om nogle år, fordi dette område tegner til at være fremtidens cash cow. Kriser eller brændende plat- 8 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

9 Vækst gennem viden forme er gode til at skabe klarhed og opmærksomhed omkring kommunikationen af de fælles rammer. Find potentialet Ingen regler Den væsentligste ledelsesopgave når man bedriver mulighedsledelse er at kunne se potentialet i den enkelte medarbejder og dennes faglighed. Netop derfor er det en fordel med fagligt kompetente ledere i udviklingsorganisationer. De skal vide nok om det faglige til at de kan se, hvordan de faglige medarbejdere kan nyde godt af det fælles, og hvordan den enkelte kan bidrage til fællesskabet. Hvad er det kollegerne kan, som medarbejderen over på den anden side af bordet eller som man snakker med på gangen, kan nyde godt af, men som han eller hun ikke ved noget om? Det skal man som leder kunne bidrage med. Vidste du, at kollega X har lavet et projekt for en anden kunde, hvor de havde et problem lidt ligesom dit problem med kunde Y? Ja og de fandt en ganske glimrende løsning. Prøv at snakke med hende. Sådan tænker og taler den mulighedsskabende leder. Organisationen skal fremstå som en ressource den enkelte medarbejde kan trække på og få noget ud af. Derimod er regler og begrænsninger gift i udviklingsorganisationer. De repræsenterer det modsatte af muligheder og autonomi. Dermed ikke sagt at de slet ikke skal forekomme. På nogle områder er de både nødvendige og formålstjenlige. Løn hver måned er en god regel, som også faglige medarbejderne kan forstå. Men de skal typisk være om noget andet end det faglige, og hvis de endeligt handler om det noget der grænser op af det faglige, skal de både forklares godt og indføres på en måde, så reglerne og begrænsningerne implicit eller afledt giver nye muligheder. Ledelse er funktion, ej position Udgangspunktet for mulighedsledelse er således medarbejdernes mange faglige og autonome beslutninger. Det er væsentligt at forholde sig til. Vi afviger altså væsentligt fra den typiske ledelsesforståelse, som man kunne kalde top-downbeslutning-kontrol modellen. Her er ledelse lig med den bestemmende øverste del af organisationen, der træffer alle væsentlige beslutninger ud fra den forestilling, at de er bedst til det. Når ledelsen har besluttet, er det op til medarbejderne at implementere beslutningerne. Efterfølgende skal ledelsen så kontrollere, at beslutningen er implementeret og på den rigtige måde. I selvledelsesmodellen er det anderledes. Her er ledelse lig med noget som alle i organisationen laver. Ledelse er en funktion mere end en position. Udgangspunktet er at medarbejderne tager de vigtigste beslutninger også de strategiske. Den formelle ledelse har så til 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 9

10 Vækst gennem viden opgave at fremme rammerne, processerne og motivere medarbejderne til at træffe mange beslutninger. Store frihedsgrader nødvendige Problemet med top-down-beslutning-kontrol modellen er, at de faglige specialister skal have store frihedsgrader for at kunne udfolde deres faglighed. Det er dem, der ved bedst. Det er derfor de er ansat som specialister. Hvis de ikke ved bedre end lederen burde de slet ikke være ansat. Det er derfor ikke formålstjenligt at se ledelse som noget, hvor de formelle ledere skal beslutte det hele. Derfor passer selvledelsesmodellen meget bedre organisationer fyldt med faglige specialister. Den tager netop udgangspunkt i, at medarbejderne selv beslutter en masse afgørende i en organisation. Det er de faglige specialister der ved bedst. Også om strategiske problematikker. For eksempel er det jo ret afgørende om man tager et nyt fagligt område eller en ny metode op i organisationen. Og det er jo de faglige medarbejdere der træffes disse beslutninger med jævne mellemrum. Ofte ved lederne slet ikke at disse valg og beslutninger kommer op før lang tid efter at specialisterne har truffet et valg. 5. Ledelsens værktøj: Værdier og processer Gør plads og skab sammenspil Mulighedsledelse handler således om at give plads til den enkelte faglige medarbejder, men alligevel at sikre at medarbejderne spiller sammen og at den enkelte forholder sig til den fælles helhed. Hvordan gør man så det som leder? Specielt når man ikke kan kommandere medarbejdernes engagement frem? Det engagement som er så vigtigt for at faglige personer yder deres bedste. Løsningen er at ledelsen arbejder med værdier. Værdier frem for specifikke ordrer og regler er det der skal påvirke den enkelte, så han eller hun spiller sammen med andre og indpasser sig helhedens nødvendige krav. Hermed kan mulighedsledelse karakteriseres på følgende måde: 10 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

11 Vækst gennem viden Figur 1. Værdier kontra processer Påvirk adfærden Skab værdier! Når regler og den almindelige ledelsesmæssige styring ikke kan anvendes, er der behov for at sætte noget andet i stedet for at sikre helheden og dens krav. Det er gennem værdier, at man kan påvirke medarbejdernes adfærd, så den af sig selv kommer til at passe ind i helheden. Ved at konstant at arbejde med værdier kan lederen sikre, at helheden bliver taget alvorligt af medarbejderen selv. For at dette kan lykkes er det dog vigtigt, at medarbejderne selv er med til at forholde sig til værdierne og til selv at være med til at etablere dem. En tom gang værdiledelse, hvor ledelsen fra toppen erklærer fem nye ord for deres nye værdigrundlag forpligter slet ikke medarbejderne i en sådan grad at de vil følge værdierne i hverdagen. Lederen skal altså skabe værdier, der får helheden og dens krav til at stå tydeligt frem i alle kroge af organisationen. Hermed bliver lederens opgave dobbelt: På den ene side skal lederen skabe muligheder for den enkelte. Her skal lederen skabe en organisation, hvor de fælles ressourcer står til rådighed for den enkelte. På den anden sige skal lederen forpligte den enkelte på helheden og fællesskabet. Da lederen ikke kommer langt med at beordre den enkelte til at løse de fælles opgaver, skal der opbygges en stærk normativ forpligtelse, som gør at den enkelte løser opgaven. 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 11

12 Vækst gennem viden og appeller til den fælles ånd Lederen må hele tiden appellere til den fælles ånd i virksomheden. Vil du gøre dette for helheden, når helheden gør alt dette for dig? Det er ikke nemt at svare nej til i en organisation, hvor værdierne er etableret, og man behøver ikke længere at forsøge at beordre medarbejderne til det. De fælles værdier skabes og forpligter på følgende måde: Figur 2. De fælles værdier Når en leder bedriver mulighedsledelse bliver processer og processtyring utrolig vigtig. Medarbejderne skal konstant inddrages. Værdier skal etableres som repræsenterer helheden. Helheden skal være synlig i de individuelle beslutninger. Medarbejdernes individuelle beslutninger skal kobles og forbindes til en fælles helhed. Og det hele skal times, så inddragelsen på den ene side opfattes som reel og legitim, men på den anden side skal inddragelse heller ikke være af et sådant omfang at alle ressourcer bruges på dette og alt går i stå. Værdier og processer Mulighedslederen arbejder derfor hele tiden med to sociale fænomener i organisationen. Værdier der repræsenterer helheden, og processer der inddrager helheden og påvirker den enkelte. Den leder der kan fremelske organisationer, der kan klare fremtidens krav til videnssamfundets vækst og forretningsudvikling, er kendetegnet ved sine sociale egenskaber og sin viden om sociale fænomener og processer. Viden om økonomi, produktion og produktudvikling er stadig afgørende, men bør overlades til de faglige specialister. Den sociale leders æra er begyndt! Lad medarbejdere komme til 6. How to get started? Først og fremmest er det vigtigt at gøre op med ideen om, at ledere skal bestemme det meste. Lad de faglige medarbejdere komme til! Derfor skal du som leder mandag morgen 12 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

13 Vækst gennem viden ringe til kontoret og sige, at du ikke kommer mandag formiddag. Lad medarbejderne selv afholde det ugentlige afdelingsmøde. Mødeteknik I stedet skal du bruge mandag formiddag på at finde et par gode kurser. Et i mødeteknik og et i gruppedynamik. Når man tænker på, at mulighedsledelse handler om processtyring, så er det helt afgørende at man kan afholde effektive, inddragende og engagerende møder. Noget de fleste ledere desværre ikke kan. Kurset i gruppedynamik er afgørende for at udvide forståelsen for hvordan de naturlige processer mellem mennesker foregår og hvordan du som leder kan arbejde med dem. Uden denne indsigt kan du ikke få samspillet ordentligt frem. Når du kommer tilbage til kontoret mandag eftermiddag kan du gå i gang med at se følgende processer efter i sømmene for at sikre at de på den bedste måde er med til at sikre at synligheden af det fælles er synlig i organisationen: Rekrutteringen skal sikre en god portion holdspillere Introprogrammer der sikrer en fælles forståelse af organisationen og dens værdier De sociale arrangementer. Der skal være en del fejrevore-sejre-arrangementer. Mandag og tirsdag Mandag blev brugt til at sikre nogle af de tiltag der arbejder på den lange front. Tirsdag skal bruges til at lave mulighedsledelse her og nu. Mulighedslederen skal ud og tale med medarbejderne. Hvad er deres ideer? Hvor er de på vej hen? Hvilke ressourcer skal de bruge? I samtalerne om dette kan lederen også påvirke den enkelte og give gode ideer. Er du klar over, at den anden afdeling har mulighed for at hjælpe dig her? Kunne du ikke også sørge for at sprede dette resultat til andre? Onsdag: Lange bane Onsdag skal du igen arbejde på den lange bane. Brug formiddagen til at tænke over hvordan tirsdagens mange snakke påvirker den fælles strategi både for organisationen som helhed og for din afdeling. Og eftermiddagen skal bruges på at du tænker over hvordan ledergruppen kunne forbedres, så dine input bedre bliver inddraget i organisationen som helhed og hvordan ledergruppen som helhed blev parat til at arbejde med mulighedsledelse. Her kunne det være en fordel at se på ledergruppens møder og processer er de optimale? Hvilke ændringer vil du foreslå til din chef og hendes chef? Hvilke kurser om forandringsledelse skal ledergruppen sammen overveje? 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 13

14 Vækst gennem viden Torsdag: Korte bane Fredag: Slap af Mulighedsledelse er påbegyndt Torsdag er det igen den korte bane. Formiddagen går med det revolutionerende møde i ledergruppen, hvor dine forslag til forandringer blev mødt med nysgerrighed og interesse. Kimen er lagt. Torsdag eftermiddag er du igen ude og tale med alle medarbejderne. Onsdagens tænkearbejde om hvordan tirsdagens mange input kan og skal påvirke den fælles strategi skal formidles ud igen. Nu ser helheden lidt anderledes ud, og det skal påvirke den enkeltes beslutninger igen. Derfor skal det straks kommunikeres ud. Fredag holder du fri om formiddagen (du har sikkert noget afspadsering der skal bruges) og lader medarbejderne arbejde. Fredag tager du ind og holder et uventet lille fyraftensarrangement. Om efteråret vil alle nok gerne have en kop varm kakao og en kanelsnegl inden de skal ud i regnen. Medens du varmer kakaoen overvejer du hvilke hændelser igennem ugen, du vil fremhæve og som du synes bedst repræsenterer jeres værdier. Derefter går du ind og serverer for dine medarbejdere, holder en lille tale, og inviterer til diskussion. Så aflys alle ugens møder bortset fra torsdagens ledermøde og begynd at bedriv mulighedsledelse. En uges investering og du er godt på vej og kan også sikre vækst og forretningsudvikling i fremtidens videnssamfund med alle dets ændrede krav og præmisser. 7. Om forfatterne Ole Steen Andersen er arkitekt og partner i konsulentfirmaet Implement. Han har arbejdet med organisationsudvikling, strategi, projektledelse og forandringsledelse siden Han har skrevet en del bøger om projekt- og forandringsledelse alle udgivet på Børsens Forlag. Han er ekstern lektor ved Institut for Organisation og Arbejdssociologi på CBS. Søren Barlebo Rasmussen er dekan på Handelshøjskolen (CBS). Han er ph.d. i forskningsledelse fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS, hvor han også har været institutleder. Han har skrevet bøger om videnskabens udvikling, socialkonstruktivisme og ledelse af forskere. Han står for Rektorkollegiets uddannelse i forskningsledelse. 14 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

Ledelse af professionelle. CFA 11. juni 2007 Ole Steen Andersen

Ledelse af professionelle. CFA 11. juni 2007 Ole Steen Andersen Ledelse af professionelle CFA 11. juni 2007 Ole Steen Andersen Formål med indlægget 2 Beskrive de særlige træk ved professionelle medarbejdere Beskrive de særlige udfordringer ved ledelse af medarbejdere

Læs mere

Invitation til og program for Temadagen: Forskning i Klinisk Sygepleje Aalborg Universitetshospital

Invitation til og program for Temadagen: Forskning i Klinisk Sygepleje Aalborg Universitetshospital Invitation til og program for Temadagen: Forskning i Klinisk Sygepleje Aalborg Universitetshospital Torsdag den 8. oktober 2015 kl. 8.30 16.25 i Medicinerhusets Auditorium Tilmelding (bindende) til k.kusk@rn.dk

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde

Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde Flere frivillige til kirkens aktiviteter? oplæg ved Charlotte Juul Thomsen Center for frivilligt socialt arbejde Hvad forventer du at få med hjem fra dette oplæg? Albanigade 54E, 1. sal 5000 Odense C

Læs mere

https://www.lederne.dk/ledelseidag/artikler/seogeftermndogaar/2015/nr.+1+januar/...

https://www.lederne.dk/ledelseidag/artikler/seogeftermndogaar/2015/nr.+1+januar/... Side 1 af 7 www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 1, december/januar 2015 Indholdsfortegnelse Videnorganisationernes strategiske Catch 22 Hvis danske vidensorganisationer skal klare sig i fremtiden, skal lederne

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed?

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Danske Gymnasiers ledelseskonference Den 15. april 2015 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs-simi.dk, barlebokon.dk) Perspektiv/erfaringer:

Læs mere

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk)

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Debatarrangement CBS Den 25. november 2014 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Program 17:30: Velkomst 17:40: Præsentation af bogen "Potentialeledelse strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer"

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER

POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Ledelse af frivillige V/ Rie Frilund Skårhøj Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Bog: Ledelse af frivillige. Særpris: 240 kr. Ledelse - nogle overordnede perspektiver Ledelse - to veje Udfører

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

Nyudnævnt leder og hva så?

Nyudnævnt leder og hva så? Nyudnævnt leder og hva så? Hvordan kan du så blive klædt på til opgaven? Hvad skal du især være opmærksom på? Hvem kan du søge hjælp hos? En ny leder, der på egen hånd skal igennem en årrække af action

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KOMMUNIKATIONSPOLITIK KOMMUNIKATIONSPOLITIK FORORD Det er afgørende, at såvel ledelse som medarbejdere altid er opmærksomme på, hvordan vi kommunikerer godt, både internt og eksternt. Ved hjælp af en god dialog og en åben,

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Tilbud på konsulentbistand ved implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen UDKAST.

Tilbud på konsulentbistand ved implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen UDKAST. Til Kopi til Fra Sagsnr. Forvaltningsledelsen Indtast Kopi til Sekretariat, HR og Udvikling Indtast sagsnr. Sekretariat, HR og Udvikling Skoleforvaltningen Godthåbsgade 8 9400 Nørresundby Init.: LBS/KD

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Midt i mulighederne. FORENINGSLEDER- AKADEMI Marts - juni 2015

Midt i mulighederne. FORENINGSLEDER- AKADEMI Marts - juni 2015 Midt i mulighederne FORENINGSLEDER- AKADEMI Marts - juni 2015 FORENINGSLEDER- AKADEMI Marts - juni 2015 FORMÅL OG FORVENTET UDBYTTE Lederakademiet skal bidrage til at fastholde eller rekruttere nye ledere

Læs mere

Sikre Beregninger. Kryptologi ved Datalogisk Institut, Aarhus Universitet

Sikre Beregninger. Kryptologi ved Datalogisk Institut, Aarhus Universitet Sikre Beregninger Kryptologi ved Datalogisk Institut, Aarhus Universitet 1 Introduktion I denne note skal vi kigge på hvordan man kan regne på data med maksimal sikkerhed, dvs. uden at kigge på de tal

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Vi vil være bedre. FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, #

Vi vil være bedre. FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, # Vi vil være bedre FORSLAG til Frederikshavn Kommunes skolepolitik, 2014-2017 #31574-14 Indhold Vi vil være bedre...3 Læring, motivation og trivsel...5 Hoved og hænder...6 Hjertet med...7 Form og fornyelse...8

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

Nyt job men hvordan?

Nyt job men hvordan? Nyt job men hvordan? eller 1 Dagens program Forventningsafstemning Præsentation Hvad er coaching Hvad kan vi lære af edderkoppen? Vanetænkning Højre venstre hjernehalvdel Hvem er jeg hvad kan jeg hvad

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Frivilligrådets mærkesager 2015-16

Frivilligrådets mærkesager 2015-16 Frivilligrådets mærkesager 2015-16 September 2015 FÆLLESSKAB OG DELTAGELSE GIVER ET BEDRE SAMFUND OG BEDRE VELFÆRD Forord Frivilligrådet mener, at vi i dagens Danmark har taget de første og spæde skridt

Læs mere

Projektleder2 2005 er videreuddannelse og netværk, målrettet projektledere og andre biblioteksansatte med erfaring i projektledelse

Projektleder2 2005 er videreuddannelse og netværk, målrettet projektledere og andre biblioteksansatte med erfaring i projektledelse 2005 er videreuddannelse og netværk, målrettet projektledere og andre biblioteksansatte med erfaring i projektledelse Projektleder2-2005 tilbyder viden og information om projektledelse på højt fagligt

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Erhvervs PhD og forskningssamarbejde i en mindre organisation. v/hans Erik Brønserud. CFIR s arrangement om forskning og innovation

Erhvervs PhD og forskningssamarbejde i en mindre organisation. v/hans Erik Brønserud. CFIR s arrangement om forskning og innovation Erhvervs PhD og forskningssamarbejde i en mindre organisation v/hans Erik Brønserud CFIR s arrangement om forskning og innovation Finanssektorens Hus 16. juni 2011 Agenda 1. Kultur- og organisationsudvikling

Læs mere

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Af: Susanne Teglkamp, ledelsesrådgiver i Teglkamp & Co. www.teglkamp.dk 244 ledere har i en undersøgelse evalueret deres egen ledergruppe.

Læs mere

SFO og klubleder, Virum Skole Lyngby Taarbæk Kommune

SFO og klubleder, Virum Skole Lyngby Taarbæk Kommune September 2016 Jobprofil SFO og klubleder, Virum Skole Lyngby Taarbæk Kommune 1. Indledning Lyngby Taarbæk Kommune har bedt Genitor om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny SFO og klubleder

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA MEDLEMSKONFERENCEN PÅ HOTEL BYGHOLM PARK HORSENS MANDAG DEN 4. APRIL 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 400 stk. Konsulent

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

FUSION Kommentarer fra tidligere studerende fra Designafdelingen:

FUSION Kommentarer fra tidligere studerende fra Designafdelingen: FUSION Kommentarer fra tidligere studerende fra Designafdelingen: Som designer med en arkitektbaggrund har jeg en god og bred forståelse for den kreative arbejdsproces i mange forskellige sammenhænge.

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig

Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig Brugerinddragelse med tagdel.dk - Om værdiskabelse, tænkning, organisering og dig INDHOLD INTRODUKTION NY MÅDE AT TÆNKE OG HANDLE 2 2 VÆRDISKABELSE UDVIKLING OPMÆRKSOMHED SAMLINGSPUNKT PARTNERSKABER VIDEN

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Sådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer

Sådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer Vejledning i verdensklasse Sådan bliver vi opslugte af vores arbejde Ca. 2 timer Det skal vi tale om i dag I dag skal vi tale om vores engagement og om, hvordan vi styrker det i hverdagen. Der er tre punkter

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik INDHOLD FORORD 2 VISION 3 ALLERØD KOMMUNES VÆRDIGRUNDLAG 4 ALLERØD KOMMUNES MED-AFTALE 5 FORMÅL 5 HVAD KAN MED-UDVALGET TAGE STILLING TIL? 5 INFORMATION

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Kerneopgaven, som styrende for arbejdet i den fælles skole

Kerneopgaven, som styrende for arbejdet i den fælles skole Kerneopgaven, som styrende for arbejdet i den fælles skole Landsmøde i Tænketank Danmark den fælles skole Fredag d. 2. oktober 2015 Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk 0045 2091 7417 KERNEOPGAVEN HVOR KOM

Læs mere

Rummelig. Mangfoldighed. Innovation. novation. Professionalisme. ssionalisme. Dialog. Empowerment. på Vollsmose Bibliotek

Rummelig. Mangfoldighed. Innovation. novation. Professionalisme. ssionalisme. Dialog. Empowerment. på Vollsmose Bibliotek Rummelig Rummelighed Mangfoldighed novation Innovation ssionalisme Professionalisme Dialog Empowerment Vollsmose Medborgercenter på Vollsmose Bibliotek Vollsmose Medborgercenter er et tilbud til borgerne

Læs mere

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Etisk kodeks Maj 2016

Etisk kodeks Maj 2016 Idégrundlag hoej.dk A/S er grundlagt i 2005 ud fra en ide om, at dødsfald skal kunne kommunikeres og være tilgængelige på tryk og på internettet for efterladte, venner og bekendte - lokalt og globalt.

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Styringsparadigmer V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer V. Leon Lerborg Styringsparadigmer V. Leon Lerborg Inspiration til MED-samarbejdet Fredericia - Juni 2011 IFOS Institut for Offentlig Styring Chefkonsulent Efteruddannelse af topledere i den offentlige sektor Ejer Analyser

Læs mere

Ledelse og fastholdelse af frivillige

Ledelse og fastholdelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse og fastholdelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt arbejde

Læs mere

Supervisoruddannelse på DFTI

Supervisoruddannelse på DFTI af Peter Mortensen Aut. cand.psych. og familieterapeut, MPF Direktør og partner, DFTI Supervisoruddannelse på DFTI Supervision er et fagområde, som gennem mere end 100 år har vist sig nyttigt til varetagelse

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen

Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen KURSETS FORMÅL er at styrke dig i at bruge dig selv bedst muligt, når du kommunikerer på din arbejdsplads. Med nærvær og effektivitet. Du arbejder med din

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Lær at lede og. motivere frivillige

Lær at lede og. motivere frivillige Lær at lede og Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. motivere frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Hvor er du? 1) I har

Læs mere

Udviklingssamtaler som strategisk ledelsesværktøj

Udviklingssamtaler som strategisk ledelsesværktøj Udviklingssamtaler som strategisk ledelsesværktøj Af Jesper Loehr-Petersen, administrerende direktør og partner i MacMann Berg. Maj 2013 At holde medarbejderudviklingssamtaler, MUS, er en ressourcemæssig

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere