Vækst gennem viden Forord: Videnssamfundets præmisser for vækst og forretningsudvikling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vækst gennem viden 8.6. 1. Forord: Videnssamfundets præmisser for vækst og forretningsudvikling"

Transkript

1 Vækst gennem viden Vækst gennem viden af partner Ole Steen Andersen, Implement og dekan, ph.d. Søren Barlebo Rasmussen, CBS Handelshøjskolen i København Denne artikel er skrevet med udgangspunkt i vores fælles bog: Sådan leder du medarbejdere, der er klogere end dig selv udgivet på Børsens Forlag december Forord: Videnssamfundets præmisser for vækst og forretningsudvikling Skift i opfattelse Videnssamfund, netværkssamfund og innovation er alle buzz-words, der indikerer at vores samfund har ændret sig eller i hvert fald er ved det. Viden, netværk og innovation er kommet i højsædet. Selvfølgelig har disse størrelser altid været vigtige i vores samfund og virksomheder, men nyt er det, at de mange steder står øverst, når der står vækst og forretningsudvikling på dagsordenen. I det hele taget markerer disse ord et fundamentalt skift i vores opfattelse af værdiskabelse. Op til i dag har stort set al økonomisk teori fokuseret på, at værdier skabes gennem fysisk arbejde der omformer den fysiske natur. Den fysiske verden har været i fokus: Menneskets fysiske arbejde, de fysiske teknologier, de fysiske produkter og den fysiske natur. Nye sociale forudsætninger Det er denne grundlæggende opfattelse, som i dag bliver suppleret af en anden opfattelse. En opfattelse hvor det er sociale størrelser, som viden, moralske værdier, kultur osv. som i meget høj grad er med til at skabe økonomisk værdi. For samfundets udvikling er i meget høj grad påvirket og bestemt af vores øjeblikkelige opfattelser. 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 1

2 Vækst gennem viden Det er vores ændrede opfattelser der skaber nye behov og ændret adfærd. Nokia, Skype og Microsoft skaber f.eks. behov for information og kommunikation vi slet ikke vidste at vi havde. Ændringer i vores opfattelser bliver således omdrejningspunktet for vores samfunds udvikling. Ændringer som ikke fremkommer ved ændrede fysiske forudsætninger, men gennem ændrede sociale forudsætninger. Folk der ved noget nyt, folk lærer noget nyt, kulturer der ændrer sig osv. er det der ændrer opfattelser, og det der dermed bliver samfundets drivkraft. Kræver kloge medarbejdere At de sociale dimensioner spiller en stadig stigende rolle for vores samfund, har afgørende indflydelse på, hvordan vækst og forretningsudvikling skal anskues. Det er yderst komplekst at påvirke og ændre opfattelser i folks hoveder ikke mindst på et globalt marked. At skabe globale brands er komplekst. At styre logistikken i hele verden er komplekst. At bruge viden om de fjerneste forbrugere til at innovere er yderst komplekst. Alt sammen noget der kræver en yderst specialiseret viden, som typisk kun besiddes af højtspecialiserede medarbejdere. Det kræver styr på denne viden som aldrig før. Det kræver samarbejde mellem eksperter, internationale medarbejdere og specialister som aldrig før. Vigtigst af alt kræver det kloge medarbejdere, der kan arbejde sammen hurtigt og effektivt. Det er videnssamfundets krav til vækst og forretningsudvikling. 2. Kloge medarbejdere og deres karakteristika Svært at samarbejde Det lyder jo på mange måder simpelt! Vi skal bare have kloge medarbejdere til at arbejde sammen hurtigt og effektivt. Men netop dette er ikke så simpelt som det kan lyde. Af mindst tre grunde. For det første har de kloge medarbejdere en række karakteristika, som gør, at de ikke har så nemt ved at arbejde sammen. For det andet er den typiske koordinationsmekanisme ledelse heller ikke så simpel over for denne type af medarbejdere. For det tredje kan ikke alle ledelsesformer med fordel bruges når man taler om kloge medarbejdere, der arbejder med sociale størrelser som viden, læring, værdier osv. Her er medarbejdernes engagement og indre psykologiske dimensioner af en vigtighed, der ikke kan overdrives. Hvilket betyder at man ikke kan 2 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

3 Vækst gennem viden piske de gode resultater frem. Andre mere motiverende og engagerende ledelsesformer skal i brug. I dette afsnit skal vi først se på den kloge medarbejders karakteristika. I de kommende afsnit vender vi tilbage til det at lede denne type medarbejder. Den kloge medarbejder er både kendetegnet ved en række intellektuelle/faglige karakteristika og en række mere psykologiske/sociale karakteristika. Lad os først se på de faglige og intellektuelle karakteristika. Mangler gensidig forståelse Faglige synsvinkler forhindrer De er ofte uddannet inden for et fagligt felt som interesserer dem, som mere end bare et job. De kan arbejde mange timer med det faglige områdes problemstillinger uden at blive trætte. Det er bare sjovt. Med deres faglige uddannelse har de dog også lært en arbejdsmetode, som skal benyttes når de arbejder. Ofte en arbejdsmetode, som siger, hvad de relevante faglige problemstillinger er og hvad der ikke er relevant at fokusere på. Man får skyklapper på, så det er nemt at fokusere og gå i detaljer, men så det også kan være vanskeligt at forstå andres faglige områder. Økonomer forstår ikke ingeniører og omvendt. I sig selv kan dette gøre samarbejde mellem faglige personer vanskeligt. De har ikke lært det, vi kalder anden ordens faglige redskaber, som gør, at de kan sætte deres faglighed nemt sammen med andre fagligheder. En anden ting som vanskeliggør samarbejde er, at faglighed kan komme til udtryk på meget forskellige måder. En specialist fokuserer måske på det mere teoretiske, hvor en anden fokuserer mere på at få tingene til at fungere i praksis. Og en tredje kan være mere optaget af hvorvidt man forvalter den faglige tradition på den rette måde. Alt sammen fint nok i sig selv. Desværre er de faglige specialister sjældent opmærksomme på disse forskelle, som betyder, at de har meget forskellige kvalitetskriterier og vurderinger. Og selv om de efterhånden bliver klar over forskellene og de problemer det giver, har de sjældent tilegnet sig viden eller kompetencer som kan hjælpe med at håndtere forskellene. Stærke personligheder I den sociale og psykologiske dimension er kloge medarbejdere typisk karakteriseret ved at være markante personligheder. Mange vil hæfte benævnelser som intelligente, ambitiøse og stærke på dem. Men bag ved denne karakteristik gemmer der sig en række mindre flatterende kendetegn. 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 3

4 Vækst gennem viden Den intelligente Den ambitiøse Den stærke Blinde vinkler Den intelligente er ikke så intelligent til at se sig selv ude fra. Det er måske derfor han har den store tiltro til sin egen overbevisning han er ikke belemret af at kunne se tingene fra andres sider og han kommer netop derfor ofte sejrrigt ud af en diskussion i hvert fald i hans egen tolkning. Men det betyder også, at han har svært ved at forstå helheder (bortset fra sit eget syn på helheden), hvilket medfører at han hader koordinering og møder det lugter for ham langt væk af bureaukratisk tidsspilde. Den ambitiøse har et enormt drive og kæmper som en besat, når hun går ind i en sag. Hun får prestige og indflydelse gennem dette. Men samtidigt er den ambitiøse resistent over for de fleste sociale normer og sanktioner. Hun har et stort ego, der ikke levner megen plads til andre opfattelser og andres sociale spilleregler. Samspillet med andre uden for sin egen verden tillægger hun ikke megen værdi. Der kan være en tendens til at tromle andre, så hun ikke er særlig god i sociale sammenhænge. Den stærke er en ildsjæl, der vil noget, og han høster ofte megen anerkendelse for dette. Den stærke personlighed kan dog ofte dække over en manipulatorisk adfærd. Ildsjælen er god til at iscenesætte sig selv, begejstre andre og få andre til at spille efter sin pibe. Reelt samarbejde med og anerkendelse af andre er dog ikke noget der kendetegner den stærke. Den kloge medarbejder har således en række blinde vinkler. De stærke overbevisninger medfører, at indehaveren er blind over for at se sig selv udefra. De store egoer kan ikke se, at de sætter sig ud over de almindelige sociale spilleregler og de almindelige forventninger om at indordne sig. Den manipulatoriske kan ikke se, at ikke alle deler hans værdier og perspektiver. De blinde vinkler er en udfordring for en organisation, hvor kloge medarbejdere skal spille sammen i stadig mere komplekse sammenhænge. Det naturlige samspil mellem kloge medarbejdere er således et organisatorisk miskmask med mange brudte forventninger, sårede følelser og ringe effektivitet. Det stiller enorme krav til de kloge medarbejderes ledelse, der skal få samarbejdet mellem disse krukker til at fungere. 4 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

5 Vækst gennem viden 3. Ledelse af kloge medarbejdere Overlades til dem selv Leder ved et tilfælde Hvordan ledes kloge medarbejdere så typisk? Har vi her at gøre med ledernes Formel 1? Nej typisk er nutidens ledelse af kloge medarbejdere ikke noget at skrive hjem om. Meget ofte overlader den formelle ledelse faktisk de kloge medarbejdere til dem selv og deres samarbejde til deres naturlige sociale processer. Med ringe organisationer og sårede mennesker som resultatet. Grunden til dette er, at i dag er de fleste ledere af kloge medarbejdere selv uddannet som specialister. De er ofte blevet ledere ved et tilfælde det var ikke det, der trak, da de valgte deres karrierevej. Hvilket betyder, at de ofte har et uafklaret forhold til deres rolle som leder for nu at sige det mildt. Lad os nævne et par grunde til dette: Ledelse er et bijob Lederen har ikke opgivet selv at være udførende specialist. Lederopgaven bliver et bijob. Lederjobbet er ikke et positivt tilvalg. Sådan blev det bare. Jobbet blev tilbudt og man tog imod det. Lederen ser sig selv mere som tillidsmand for organisationens medarbejdere end som en del af organisationens ledelsessystem. Lederen bærer på de faglige værdier om faglighed over alt andet og frihed til den individuelle faglige udfoldelse. Og opfatter dette som i modstrid med ledelse som sættes lig styring af de faglige medarbejdere. Resultatet er en skizofren leder. Lederen har ingen lederuddannelse. Og opfatter ikke coaching eller supervision som noget positivt. Minimalistisk ledelse Dette tilsammen betyder at lederen ofte bedriver, hvad man kan kalde laissez-faire-ledelse. En ledelsesform, hvor man påvirker så lidt som overhovedet muligt. Man får tingene til at køre med et minimum af tiltag og indflydelse. Man bliver administrator i stedet for leder. Katastrofalt resultat Kombinationen af de kloge medarbejdere med deres karakteristika og naturlige samarbejdsprocesser og en leder som beskrevet her er katastrofalt. Samarbejde og udvikling er utroligt vanskeligt og kræver rigtig mange ressourcer. Hvad der er skæbnesvangert for en organisation, der gerne vil leve op til videnssamfundets krav til vækst og forretningsudvikling. For det kræver netop samarbejde mellem faglige specialister og effektive udviklingsprocesser. 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 5

6 Vækst gennem viden 4. Mulighedsledelse sådan bør kloge medarbejdere ledes Nyt ledelsesperspektiv Heldigvis behøver det ikke at være sådan. Selvfølgelig kan kloge medarbejdere ledes og ledes på en optimal og formålstjenlig facon. Men det kræver det rette ledelsesperspektiv. Et ledelsesperspektiv vi kalder Mulighedsledelse, og som er baseret på tre grundpiller: Ledelse er ikke lig styring. Ledelse handler om at få den overordnede udvikling på plads. At se mulighederne ikke at slå ned på fejl og mangler. Udgangspunktet for ledelse er ikke ledelsens egne beslutninger, men alle medarbejdernes vigtige faglige beslutninger. Ledelse er ikke styring At ledelse ikke er lig styring er et utroligt vigtigt udgangspunkt for ledelse af faglige specialister. For i en faglig organisation og blandt faglige specialister er det rette udgangspunkt det man kan kalde den faglige logik. Den faglige logiks rolle er at garantere kvaliteten i det faglige arbejde. At kritisere, finde fejl og mangler, og at finde den bedste løsning. I den sidste ende tror de fleste faglige personer på at der findes en rigtig eller den bedste løsning. Man skal bare finde frem til sandheden. Derfor må der heller ikke lægges bånd på de faglige personer, deres arbejde og deres argumenter. Kun gennem deres frihed kan de nå frem til sandheden. Netop derfor har faglige personer det i udgangspunktet ikke godt med ledelse. For det er deres klare opfattelse, at ledelsen kun er ude på at begrænse friheden eller er indifferente over for gode faglige argumenter. Faglige logik dominerer Hensyn til helheden Hvis ledelse derfor ses som lig med styring, vil den uundgåeligt komme i konflikt med den faglige logik. Bureaukratiske hensyn og klar målstyring bestemt af økonomiske hensyn vil sætte de faglige argumenter ud af kraft. I stedet er det vigtigt at se ledelse, som noget der både kombinerer faglige hensyn og tagen vare på de overordnede rammer og hensyn. Overordnede rammer og en god økonomi er stadig vigtig, men skal ses som muligheder ikke som begrænsninger af den gode faglighed. Ledelse handler altså ikke om styring, men om at sikre helheden. Det er netop dette, som kan være en udfordring i en faglig udviklingsorganisation. Designeren, forskeren eller AD eren 6 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

7 Vækst gennem viden er ikke absolut bange for at tage individuelle beslutninger. Det er ikke motivation eller lyst, der er problemet. Det er mere en udfordring at sikre at beslutningerne tager hensyn til helheden. Softwareprogrammøren der hellere vil lege med nogle nye programmer end at anvende de eksisterende til at tjene flere penge til firmaet. Journalisten der suboptimerer og laver researchen for grundig. Der er masser af eksempler. Ledelse i tre niveauer Selvledelse Det er denne udfordring som den formelle ledelse skal håndtere. Men i en udviklingsorganisation skal det altså ikke ske ved, at ledelsen begynder at tage alle beslutningerne. Udgangspunktet er stadig, at det er medarbejderne der skal træffe disse beslutninger. Det er kun ledelsens opgave at sikre at de bliver taget med behørig hensyntagen til organisationen som helhed. Dette kan dog heldigvis godt lade sig gøre rent principielt i hvert fald ved at se ledelse som opdelt i tre niveauer. 1. På det første niveau handler det om medarbejdernes selvledelse. Det er her at medarbejderne træffer de primære og faglige beslutninger, som er så afgørende i en udviklingsorganisation. Her har medarbejderne meget stor autonomi. Det er dog ikke det samme som at de bare kan træffe beslutningerne som de selv lige synes. Nej her handler det om at træffe de bedst mulige faglige beslutninger. Det vil sige, at de skal kunne leve op til en faglig standard, som de ikke selv sætter, men som sættes af et fagligt kollektiv, som de selv frivilligt underligger sig. Det er den måde den faglige logik kommer til udfoldelse. Formel ledelse 2. På det andet niveau handler det om den formelle ledelses beslutninger. Beslutninger som handler om organisationen som helhed. Hvad er visionen, missionen, målene? Hvad er den fælles retning? Hvordan ser organisationens omverden ud? Hvad er farerne og truslerne? Hvad er mulighederne? Ledelsen skal sikre de fælles rammer og sikre at de fælles rammer er kendte i resten af organisationen. Det er ved at gøre de fælles rammer kendte i hele organisationen, at ledelsen kan påvirke den individuelle beslutningstagen (medarbejdernes selvledelse) på en sådan måde, at den på trods af sin autonome status behørigt og frivilligt tager hensyn til helheden. Det kræver selvfølgelig at de fælles rammer forklares, underbygges med rationelle argumenter og bakkes op med ressourcer. Ellers vil de fælles rammer ikke have noget 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 7

8 Vækst gennem viden tiltrækkende ved sig. Det er således en del af ledelsens væsentligste opgaver at gøre dette gennem kommunikation, strukturer, kulturen osv. Ja i det hele taget gennem alle de midler og redskaber ledelsen har til sin rådighed ikke mindst gennem sin egen praksis. Gensidig tillid Ledelsen fortolker rammerne 3. Det tredje niveau er det niveau, som er væsentligt for at denne ledelsesform kan fungere. Det handler om tillid mellem ledelse og medarbejdere tillid begge veje. Hvis ledelsen ikke har tillid til at medarbejderne autonomt kan træffes de rigtige beslutninger og tage hensyn til helheden når de gør det, så vil man begynde at blande sig, at se medarbejderne over skulderen og at kontrollere. Så vil man forfalde til top-down-beslutning-kontrol ledelse. På den anden side må medarbejderne også have tillid til ledelsens fortolkning af de fælles rammer. For de skal inddrage denne fortolkning af de fælles rammer i deres individuelle beslutningstagen. Hvis de ikke gør det, så vil summen af de individuelle beslutninger ikke af sig selv trække i den fælles retning. Det at sikre dette tillidsniveau er alles opgave, men det er klart at den formelle ledelse må gå forrest. Det er deres hovedansvar at sikre en organisation, hvor denne tillid er til stede oftest som et kulturtræk. Mere implicit end som noget eksplicit man taler om. Nu er arbejdsdelingen klar. Ledelsen skal skabe rammerne. Eller mere korrekt formuleret: Ledelsen skal skabe den kommunikative fortolkning af de fælles rammer. Ledelsen skal gøre skæbnefællesskabet klart og formulere dets krav og muligheder. Udfordringen ved denne ledelsesforståelse er klart at formulere skæbnefællesskabets situation som noget der giver muligheder for den enkelte. Som leder i en udviklingsorganisation handler det om at bruge organisationens ressourcer, sin egen kommunikation og alle anledninger til få medarbejderne til at have en forståelse for organisationen som helhed og de fælles rammer. Skab brændende platforme Som leder kan man også skabe brændende platforme, der trækker forståelsen af det fælles ikke mindst den fælles forståelse af omverdenen og dens krav i en bestemt retning. Ledelsen kan argumentere med, at hvis konsulenterne ikke begynder at interesse sig for et nyt kundesegment, som godt nok ikke er særligt attraktivt lige nu, så vil der skulle ske nedskæringer om nogle år, fordi dette område tegner til at være fremtidens cash cow. Kriser eller brændende plat- 8 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

9 Vækst gennem viden forme er gode til at skabe klarhed og opmærksomhed omkring kommunikationen af de fælles rammer. Find potentialet Ingen regler Den væsentligste ledelsesopgave når man bedriver mulighedsledelse er at kunne se potentialet i den enkelte medarbejder og dennes faglighed. Netop derfor er det en fordel med fagligt kompetente ledere i udviklingsorganisationer. De skal vide nok om det faglige til at de kan se, hvordan de faglige medarbejdere kan nyde godt af det fælles, og hvordan den enkelte kan bidrage til fællesskabet. Hvad er det kollegerne kan, som medarbejderen over på den anden side af bordet eller som man snakker med på gangen, kan nyde godt af, men som han eller hun ikke ved noget om? Det skal man som leder kunne bidrage med. Vidste du, at kollega X har lavet et projekt for en anden kunde, hvor de havde et problem lidt ligesom dit problem med kunde Y? Ja og de fandt en ganske glimrende løsning. Prøv at snakke med hende. Sådan tænker og taler den mulighedsskabende leder. Organisationen skal fremstå som en ressource den enkelte medarbejde kan trække på og få noget ud af. Derimod er regler og begrænsninger gift i udviklingsorganisationer. De repræsenterer det modsatte af muligheder og autonomi. Dermed ikke sagt at de slet ikke skal forekomme. På nogle områder er de både nødvendige og formålstjenlige. Løn hver måned er en god regel, som også faglige medarbejderne kan forstå. Men de skal typisk være om noget andet end det faglige, og hvis de endeligt handler om det noget der grænser op af det faglige, skal de både forklares godt og indføres på en måde, så reglerne og begrænsningerne implicit eller afledt giver nye muligheder. Ledelse er funktion, ej position Udgangspunktet for mulighedsledelse er således medarbejdernes mange faglige og autonome beslutninger. Det er væsentligt at forholde sig til. Vi afviger altså væsentligt fra den typiske ledelsesforståelse, som man kunne kalde top-downbeslutning-kontrol modellen. Her er ledelse lig med den bestemmende øverste del af organisationen, der træffer alle væsentlige beslutninger ud fra den forestilling, at de er bedst til det. Når ledelsen har besluttet, er det op til medarbejderne at implementere beslutningerne. Efterfølgende skal ledelsen så kontrollere, at beslutningen er implementeret og på den rigtige måde. I selvledelsesmodellen er det anderledes. Her er ledelse lig med noget som alle i organisationen laver. Ledelse er en funktion mere end en position. Udgangspunktet er at medarbejderne tager de vigtigste beslutninger også de strategiske. Den formelle ledelse har så til 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 9

10 Vækst gennem viden opgave at fremme rammerne, processerne og motivere medarbejderne til at træffe mange beslutninger. Store frihedsgrader nødvendige Problemet med top-down-beslutning-kontrol modellen er, at de faglige specialister skal have store frihedsgrader for at kunne udfolde deres faglighed. Det er dem, der ved bedst. Det er derfor de er ansat som specialister. Hvis de ikke ved bedre end lederen burde de slet ikke være ansat. Det er derfor ikke formålstjenligt at se ledelse som noget, hvor de formelle ledere skal beslutte det hele. Derfor passer selvledelsesmodellen meget bedre organisationer fyldt med faglige specialister. Den tager netop udgangspunkt i, at medarbejderne selv beslutter en masse afgørende i en organisation. Det er de faglige specialister der ved bedst. Også om strategiske problematikker. For eksempel er det jo ret afgørende om man tager et nyt fagligt område eller en ny metode op i organisationen. Og det er jo de faglige medarbejdere der træffes disse beslutninger med jævne mellemrum. Ofte ved lederne slet ikke at disse valg og beslutninger kommer op før lang tid efter at specialisterne har truffet et valg. 5. Ledelsens værktøj: Værdier og processer Gør plads og skab sammenspil Mulighedsledelse handler således om at give plads til den enkelte faglige medarbejder, men alligevel at sikre at medarbejderne spiller sammen og at den enkelte forholder sig til den fælles helhed. Hvordan gør man så det som leder? Specielt når man ikke kan kommandere medarbejdernes engagement frem? Det engagement som er så vigtigt for at faglige personer yder deres bedste. Løsningen er at ledelsen arbejder med værdier. Værdier frem for specifikke ordrer og regler er det der skal påvirke den enkelte, så han eller hun spiller sammen med andre og indpasser sig helhedens nødvendige krav. Hermed kan mulighedsledelse karakteriseres på følgende måde: 10 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

11 Vækst gennem viden Figur 1. Værdier kontra processer Påvirk adfærden Skab værdier! Når regler og den almindelige ledelsesmæssige styring ikke kan anvendes, er der behov for at sætte noget andet i stedet for at sikre helheden og dens krav. Det er gennem værdier, at man kan påvirke medarbejdernes adfærd, så den af sig selv kommer til at passe ind i helheden. Ved at konstant at arbejde med værdier kan lederen sikre, at helheden bliver taget alvorligt af medarbejderen selv. For at dette kan lykkes er det dog vigtigt, at medarbejderne selv er med til at forholde sig til værdierne og til selv at være med til at etablere dem. En tom gang værdiledelse, hvor ledelsen fra toppen erklærer fem nye ord for deres nye værdigrundlag forpligter slet ikke medarbejderne i en sådan grad at de vil følge værdierne i hverdagen. Lederen skal altså skabe værdier, der får helheden og dens krav til at stå tydeligt frem i alle kroge af organisationen. Hermed bliver lederens opgave dobbelt: På den ene side skal lederen skabe muligheder for den enkelte. Her skal lederen skabe en organisation, hvor de fælles ressourcer står til rådighed for den enkelte. På den anden sige skal lederen forpligte den enkelte på helheden og fællesskabet. Da lederen ikke kommer langt med at beordre den enkelte til at løse de fælles opgaver, skal der opbygges en stærk normativ forpligtelse, som gør at den enkelte løser opgaven. 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 11

12 Vækst gennem viden og appeller til den fælles ånd Lederen må hele tiden appellere til den fælles ånd i virksomheden. Vil du gøre dette for helheden, når helheden gør alt dette for dig? Det er ikke nemt at svare nej til i en organisation, hvor værdierne er etableret, og man behøver ikke længere at forsøge at beordre medarbejderne til det. De fælles værdier skabes og forpligter på følgende måde: Figur 2. De fælles værdier Når en leder bedriver mulighedsledelse bliver processer og processtyring utrolig vigtig. Medarbejderne skal konstant inddrages. Værdier skal etableres som repræsenterer helheden. Helheden skal være synlig i de individuelle beslutninger. Medarbejdernes individuelle beslutninger skal kobles og forbindes til en fælles helhed. Og det hele skal times, så inddragelsen på den ene side opfattes som reel og legitim, men på den anden side skal inddragelse heller ikke være af et sådant omfang at alle ressourcer bruges på dette og alt går i stå. Værdier og processer Mulighedslederen arbejder derfor hele tiden med to sociale fænomener i organisationen. Værdier der repræsenterer helheden, og processer der inddrager helheden og påvirker den enkelte. Den leder der kan fremelske organisationer, der kan klare fremtidens krav til videnssamfundets vækst og forretningsudvikling, er kendetegnet ved sine sociale egenskaber og sin viden om sociale fænomener og processer. Viden om økonomi, produktion og produktudvikling er stadig afgørende, men bør overlades til de faglige specialister. Den sociale leders æra er begyndt! Lad medarbejdere komme til 6. How to get started? Først og fremmest er det vigtigt at gøre op med ideen om, at ledere skal bestemme det meste. Lad de faglige medarbejdere komme til! Derfor skal du som leder mandag morgen 12 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

13 Vækst gennem viden ringe til kontoret og sige, at du ikke kommer mandag formiddag. Lad medarbejderne selv afholde det ugentlige afdelingsmøde. Mødeteknik I stedet skal du bruge mandag formiddag på at finde et par gode kurser. Et i mødeteknik og et i gruppedynamik. Når man tænker på, at mulighedsledelse handler om processtyring, så er det helt afgørende at man kan afholde effektive, inddragende og engagerende møder. Noget de fleste ledere desværre ikke kan. Kurset i gruppedynamik er afgørende for at udvide forståelsen for hvordan de naturlige processer mellem mennesker foregår og hvordan du som leder kan arbejde med dem. Uden denne indsigt kan du ikke få samspillet ordentligt frem. Når du kommer tilbage til kontoret mandag eftermiddag kan du gå i gang med at se følgende processer efter i sømmene for at sikre at de på den bedste måde er med til at sikre at synligheden af det fælles er synlig i organisationen: Rekrutteringen skal sikre en god portion holdspillere Introprogrammer der sikrer en fælles forståelse af organisationen og dens værdier De sociale arrangementer. Der skal være en del fejrevore-sejre-arrangementer. Mandag og tirsdag Mandag blev brugt til at sikre nogle af de tiltag der arbejder på den lange front. Tirsdag skal bruges til at lave mulighedsledelse her og nu. Mulighedslederen skal ud og tale med medarbejderne. Hvad er deres ideer? Hvor er de på vej hen? Hvilke ressourcer skal de bruge? I samtalerne om dette kan lederen også påvirke den enkelte og give gode ideer. Er du klar over, at den anden afdeling har mulighed for at hjælpe dig her? Kunne du ikke også sørge for at sprede dette resultat til andre? Onsdag: Lange bane Onsdag skal du igen arbejde på den lange bane. Brug formiddagen til at tænke over hvordan tirsdagens mange snakke påvirker den fælles strategi både for organisationen som helhed og for din afdeling. Og eftermiddagen skal bruges på at du tænker over hvordan ledergruppen kunne forbedres, så dine input bedre bliver inddraget i organisationen som helhed og hvordan ledergruppen som helhed blev parat til at arbejde med mulighedsledelse. Her kunne det være en fordel at se på ledergruppens møder og processer er de optimale? Hvilke ændringer vil du foreslå til din chef og hendes chef? Hvilke kurser om forandringsledelse skal ledergruppen sammen overveje? 5/Oktober 2006 Vækst og Forretningsudvikling 13

14 Vækst gennem viden Torsdag: Korte bane Fredag: Slap af Mulighedsledelse er påbegyndt Torsdag er det igen den korte bane. Formiddagen går med det revolutionerende møde i ledergruppen, hvor dine forslag til forandringer blev mødt med nysgerrighed og interesse. Kimen er lagt. Torsdag eftermiddag er du igen ude og tale med alle medarbejderne. Onsdagens tænkearbejde om hvordan tirsdagens mange input kan og skal påvirke den fælles strategi skal formidles ud igen. Nu ser helheden lidt anderledes ud, og det skal påvirke den enkeltes beslutninger igen. Derfor skal det straks kommunikeres ud. Fredag holder du fri om formiddagen (du har sikkert noget afspadsering der skal bruges) og lader medarbejderne arbejde. Fredag tager du ind og holder et uventet lille fyraftensarrangement. Om efteråret vil alle nok gerne have en kop varm kakao og en kanelsnegl inden de skal ud i regnen. Medens du varmer kakaoen overvejer du hvilke hændelser igennem ugen, du vil fremhæve og som du synes bedst repræsenterer jeres værdier. Derefter går du ind og serverer for dine medarbejdere, holder en lille tale, og inviterer til diskussion. Så aflys alle ugens møder bortset fra torsdagens ledermøde og begynd at bedriv mulighedsledelse. En uges investering og du er godt på vej og kan også sikre vækst og forretningsudvikling i fremtidens videnssamfund med alle dets ændrede krav og præmisser. 7. Om forfatterne Ole Steen Andersen er arkitekt og partner i konsulentfirmaet Implement. Han har arbejdet med organisationsudvikling, strategi, projektledelse og forandringsledelse siden Han har skrevet en del bøger om projekt- og forandringsledelse alle udgivet på Børsens Forlag. Han er ekstern lektor ved Institut for Organisation og Arbejdssociologi på CBS. Søren Barlebo Rasmussen er dekan på Handelshøjskolen (CBS). Han er ph.d. i forskningsledelse fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS, hvor han også har været institutleder. Han har skrevet bøger om videnskabens udvikling, socialkonstruktivisme og ledelse af forskere. Han står for Rektorkollegiets uddannelse i forskningsledelse. 14 Vækst og Forretningsudvikling 5/Oktober 2006

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Erhvervs PhD og forskningssamarbejde i en mindre organisation. v/hans Erik Brønserud. CFIR s arrangement om forskning og innovation

Erhvervs PhD og forskningssamarbejde i en mindre organisation. v/hans Erik Brønserud. CFIR s arrangement om forskning og innovation Erhvervs PhD og forskningssamarbejde i en mindre organisation v/hans Erik Brønserud CFIR s arrangement om forskning og innovation Finanssektorens Hus 16. juni 2011 Agenda 1. Kultur- og organisationsudvikling

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

En ny dialogkultur i det offentlige

En ny dialogkultur i det offentlige En ny dialogkultur i det offentlige Kort historisk rids Kongeloven fra 1665 frigør embedsstanden fra adelen. Der indførtes et meritokratisk princip, hvor embedsmænd ikke indsattes efter blod og byrd men

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse!

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Dansk Socialrådgiverforening" 17. November 2009" Odense " Richard Ledborg Hansen" Forsvaret" Registreret revisor " Økonomidirektør" Adm. direktør" Forretningsudvikling"

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

BESKRIVELSE AF LEDERUDVIKLINGSFORLØB FOR FORSKNINGSLEDERE

BESKRIVELSE AF LEDERUDVIKLINGSFORLØB FOR FORSKNINGSLEDERE AU HR Kompetenceudvikling Juni 2015 AARHUS UNIVERSITET 2 Baggrund Som led i AU s strategiske fokus på ledelse tilbyder AU HR lederudviklingsforløb målrettet forskere med personale og/eller økonomiansvar.

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Forskning skal debatteres ikke formidles

Forskning skal debatteres ikke formidles Forskning skal debatteres ikke formidles Af Maja Horst Indlæg ved videnskabsjournalisternes forårskonference om forskningsformidling, Københavns Universitet, d. 18. maj 2004. Der er ingen tvivl om at forskningsformidling

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol.

OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. og MSc i anvendt positiv psykologi fra University of East London Erfaringer

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

Den spændende fremtid

Den spændende fremtid Den spændende fremtid Kundearrangement Tirsdag den 31. august 2010 kl. 13.00-17.00 Odense Congress Center En frisk brise Har du det godt med nutiden? Og er du tryg ved fremtiden? Bygger jeres virksomhed

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

whole lot of science going on STRATEGI FOR Principopsætning til andre formål end publikationer Vandret variant med logo til venstre

whole lot of science going on STRATEGI FOR Principopsætning til andre formål end publikationer Vandret variant med logo til venstre Logotype: CMYK U/C 0/0/0/70 Logo: CMYK U Logo: CMYK C 100/90/0/35 100/100/0/28 STRATEGI FOR Principopsætning på publikationer Principopsætning til andre formål end publikationer Vandret variant med logo

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Midt i mulighederne. FORENINGSLEDER- AKADEMI Marts - juni 2015

Midt i mulighederne. FORENINGSLEDER- AKADEMI Marts - juni 2015 Midt i mulighederne FORENINGSLEDER- AKADEMI Marts - juni 2015 FORENINGSLEDER- AKADEMI Marts - juni 2015 FORMÅL OG FORVENTET UDBYTTE Lederakademiet skal bidrage til at fastholde eller rekruttere nye ledere

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Lærer med magt og kraft

Lærer med magt og kraft PÅ JAGT EFTER DET GODE LEDERSKAB Lærer med magt og kraft Af Astrid Kilt og Jeanette Svanholm www.ledelsesrummet.dk Afklar dit ledelsesrum og påtag dig lederskabet som lærer. Sådan lyder budskabet fra to

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

LEAN. i byggeriet. lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 35

LEAN. i byggeriet. lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 35 lean & last planner _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 35 LEAN i byggeriet INTERVIEW med Ph. D. Kenneth Brinch Jensen, Center for ledelse i byggeriet / CBS I byggeprojekter

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder

Læs mere

Overordnet målsætning for vores. Fritidshjem, Fritids -og ungdomsklubber

Overordnet målsætning for vores. Fritidshjem, Fritids -og ungdomsklubber Overordnet målsætning for vores Fritidshjem, Fritids -og ungdomsklubber Under hensyntagen til Sydslesvigs danske Ungdomsforeningers formålsparagraf, fritidshjemmenes og klubbernes opgaver udarbejdet i

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Sikre Beregninger. Kryptologi ved Datalogisk Institut, Aarhus Universitet

Sikre Beregninger. Kryptologi ved Datalogisk Institut, Aarhus Universitet Sikre Beregninger Kryptologi ved Datalogisk Institut, Aarhus Universitet 1 Introduktion I denne note skal vi kigge på hvordan man kan regne på data med maksimal sikkerhed, dvs. uden at kigge på de tal

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere