Vejledning for processen at udvikle af kanalstrategi

Transkript

1 Vejledning for processen at udvikle af kanalstrategi

2 Indhold Drejebog for udvikling af kanalstrategi Indledning 3 Hvad er en kanalstrategi? 2 At udarbejde en kanalstrategi 4 Overvejelser inden man går i gang med kanalstrategi 5 Fase 1: Formål og forankring 7 Forankringsworkshop - formål og forankring 7 Fase 2: Dokumentation 9 Registrering af henvendelserne 8 Hvordan kommer vi i gang med at dokumentere henvendelserne? 8 Fase 3: Forandring og indsatsområder 8 Forandringsworkshop Udvælgelse af indsatsområder 9 Handleplansworkshops 11 Fase 4: Afrapportering og videre behandling 11 At fastholde en kontinuerlig forbedring af henvendelsesmønsteret i kommunen 12 Vedligeholdelse og løbende forbedringer 12 Kontakt KL hvis du er i tvivl eller ønsker hjælp 14 Bilag 1: Kanalstrategiske Principper eksempel 15 Bilag 2: Kanalstrategiske mål - eksempel 16

3 Indledning Kommunerne står midt i en stor opgave med at flytte kommunikationen med borgerne over på de mest hensigtsmæssige kommunikationskanaler altså de mest omkostningseffektive for kommunen samtidig med, at borgerne får en god service. Hvert år håndterer kommunerne mange millioner henvendelser til og fra borgere og virksomheder. Hver henvendelse koster penge, men der er stor forskel på prisen for de enkelte henvendelseskanaler. Flere undersøgelser viser, at personlige henvendelser, s og papirpost er dyre henvendelser, mens selvbetjening og telefonopkald er billige. For de enkelte opgaver i kommunerne er der dog forskel på, hvilken kanal der er mest effektiv. Alle kommuner er derfor i færd med at gøre sig strategiske overvejelser om, hvordan de ønsker at kommunikere med borgere, virksomheder og andre myndigheder. Målet er at yde den bedste service til færrest mulige ressourcer og i et samlet sagsforløb. Det betyder, at den billigste kanal ikke altid er den mest hensigtsmæssige, da ekspeditionen skal tænkes sammen med den øvrige arbejdsgang for opgaveløsningen. Kommunerne kan realisere en gevinst på op mod 1 mia. kr. om året fra 2015 og frem, hvis de kan få borgere og virksomheder til at benytte de mest effektive kanaler og kommunikere digitalt med kommunen. Men det sker ikke af sig selv. Det kræver, at hver enkelt kommune har en klar strategi en kanalstrategi for, hvordan de vil flytte borgerne til de mest effektive kanaler. Med denne drejebog får din kommune inspiration til processen, at udvikle en kanalstrategi. På længere sigt vil KL tillige udmelde anbefalinger til kanalstrategiske initiativer. Denne drejebog skal således bruges af kommunale praktikere, som står overfor udvikling/videreudvikling af kanalstrategi, men også til det vedholdende arbejde det er, kontinuerligt at forbedre henvendelsesmønsteret i kommunikationen med borgerne. Hvad er en kanalstrategi? En kanalstrategi er slet og ret en strategi for, hvordan man kommunikerer mest hensigtsmæssigt med sine kunder i kommunal kontekst er dette typisk borgere, virksomheder, foreninger og andre offentlige myndigheder men kan i princippet være alle typer interne og eksterne samarbejdspartnere. Strategien bør ledsages af en plan for, hvilke handlinger din kommune vil igangsætte for at understøtte, at dette kan ske og ske effektivt. For kommunerne er kanalstrategiarbejdet en del af den effektiviseringsdagsorden, som i stadig stigende grad præger den offentlige sektor. At der er et besparelsespotentiale i at overveje, hvilke kanaler man ønsker at kommunikere på, er der ikke tvivl om. Dokumentationsmetoden fra 2010, der blev anvendt af 74 kommuner, viste, at antallet af ind- og udgående henvendelser i kommunerne har en volumen, der åbenlyst indebærer et effektiviseringspotentiale. Det drejer sig om at bruge ressourcerne rigtigt og på en måde, så det giver god mening for såvel borgerne som kommunen. I et sådan perspektiv må det overordnede formål være at bruge et minimum af 3

4 ressourcer, der hvor borgeren kan betjene sig selv, og i stedet bruge dem der, hvor sagerne er mere komplicerede og kræver ansigt-til-ansigt kommunikation. En kanalstrategi er derfor strategi for, hvordan kommunerne kommunikerer hensigtsmæssigt med borgerne og samtidig opnår en effektivisering. Ressourcerne fly es fra de mange simple opgaver l de få komplekse opgaver Nem, lgængelig, sammenhængende, sikker, obligatorisk selvbetjening Blandede kanaler og digital medbetjening Kommunens ressourceanvendelse Opgavernes mængde Høj, faglig kompetence og tæt, personlig kontakt Mange, gentagne henvendelser af generel karakter Rela vt mange henvendelser i situa oner med et mixaf generelle og komplicerede sager Få, komplekse og individuelle sager, der kræver tæt opfølgning Figur 1: Opgaven er at bruge færrest mulige ressourcer på de henvendelser, hvor borgerne uden problemer bør kunne betjene sig selv, og i stedet bruge ressourcerne på de henvendelser, der kræver tæt og personlig kontakt. At udarbejde og videreudvikle en kanalstrategi Der er ikke én måde at udarbejde eller videreudvikle en kanalstrategi. Der foreligger mange gennemarbejdede kanalstrategier, der formmæssigt er alt fra én sides principper for borgerkommunikationen til store dokumenter, der udover principperne rummer delstrategier og handlingsplaner, og som samtidig fungerer som et dynamisk projektstyringsdokument. Formen er ikke afgørende, men det er processen frem mod, at strategien foreligger, og hvordan kommunen arbejder med strategien efterfølgende og følger op på denne. Er der i strategien klare principper og hensigter for, hvordan kommunen ønsker at kommunikere, og hvad der er den ønskede effekt såvel servicemæssigt som økonomisk? Er strategien operationaliseret i en række konkrete indsatser forankret på højere ledelsesniveauer? Bliver der fulgt op på målsætningerne og indsatserne via dokumentation for effekter og budgetteret herefter? Udvikling af en kanalstrategi kan være en lang og krævende proces alt afhængig af, hvor mange interessenter der skal høres, og hvor ambitiøs den skal være. I denne drejebog tages der udgangspunkt 4

5 i en bredt forankret kanalstrategi, der involverer samtlige dele af den administrative borgerbetjening og er politisk behandlet. Den administrative borgerbetjening er ment som alle de steder i kommunen, hvor der foregår ind- og udgående kommunikation med borgere, virksomheder og andre interessenter. Der tages altså udgangspunkt i en situation, hvor kommunen ønsker at inddrage flest mulige interessenter på tværs af kommunens faglige og forvaltningsmæssige skel. Drejebogen tager udgangspunkt i en naturlig progression, hvor strategien udarbejdes i 4 faser: I den første fase bliver projektet modnet, formålsbeskrevet og forankret hos relevante parter, mens den anden fase tager udgangspunkt i den kortlægning af henvendelsesmønsteret som kendes her og nu her spiller den fælleskommunale dokumentationsmetode KOMHEN 2.0 en stor rolle (se mere om dette i Drejebogen for KOMHEN 2.0, som du finder på Kommunikationen, og forudsætningerne for kommunikationen, kan dog også dokumenteres på anden vis fx ved borgernes it-parathed, hvilke redskaber kommunen stiller til rådighed, herunder om selvbetjeningsløsninger er integreret til fagsystemerne m.v. I den tredje fase gælder det om at udpege de indsatsområder, der skal udgøre grundlaget for de forandringer og målsætninger, der skal til, mens den sidste fase handler om at få færdiggjort kanalstrategien og tilrettelagt den videre proces for udmøntning af den. I de næste kapitler vil denne drejebog beskrive de enkelte faser. Der vil i forlængelse af hvert kapitel/ fase være indarbejdet en række værktøjer tilknyttet til den enkelte fase. Overvejelser inden man går i gang med en kanalstrategi Kanalstrategiarbejdet ligger i forlængelse af e2012-arbejdet og er også en del af e2015-programmet. e2015 er en målsætning om, at al relevant skriftlig kommunikation skal kunne foregå digitalt i KL s bestyrelse har vedtaget indsatsområder og målsætninger for kommunernes indsats for at nå e2015-målet (Se nærmere om dette på 5

6 Når din kommune skal i gang med udvikling af kanalstrategi, er det bl.a. vigtigt, at: Relevante parter i kommunen (eks. IT-chef, borgerservicechef og udviklingschef) på forhånd gør sig nogle tanker om og får beskrevet nogle af de udfordringer, kommunen står overfor: Er der noget, I gerne vil satse på (fx lokalpolitisk, ud fra potentialeanalyser eller på baggrund af de seneste analyser af henvendelsesmønsteret)? Børneområdet, teknik- og miljøområdet, kommunikation via sms mv. Har kommunen særlige områder med udfordringer eller muligheder for at øge borgernes anvendelse af digital kommunikation? Sørg for at inddrage relevante og berørte parter i organisationen, således, at strategiarbejdet forankres bredt. Kanalstrategi har relevans for de fleste, der er ansat i kommunen - både bør- nehavepædagogen og borgerservicemedarbejderen. Hvis din kommune allerede har en kanalstrategi, så find den frem og brug den som afsæt for det videre arbejde er der nogen prioriteringer, der skal laves om? Hvad var resultaterne af denne strategi? Skal den opdateres? Tænk ind i projektet, hvordan kommunens kanalstrategiske arbejde sikres ledelsesmæssig for- ankring. De kommuner, hvor det går bedst med anvendelsen af digitale løsninger, er dem, hvor den administrative og politiske ledelse er med inde over. Meld jeres projektleder ind i KL s digitale netværk e2012 digitalisering, kanalstrategi og øget anvendelse gennem din kommunes ansvarlig for KL s Dialogportal. Her bliver du opdateret om stort og småt i kommunernes arbejde, diverse arrangementer og det fællesoffentlige digitaliseringsarbejde fra såvel KL som dine kolleger i andre kommuner. Fase 1: Formål og forankring For at kanalstrategien kan forankres på tværs af organisationen, bør der etableres en fælles forståelse af formålet med en kommunal kanalstrategi. Forventede besparelser, investeringsvillighed mv. Det er alment kendt, at jo tidligere de vigtige interessenter i kommunen inddrages i processen, desto større opbakning og forankring vil der være. Derfor skal der udpeges de interessenter, som har indflydelse, og som påvirker processen med at udvikle kanalstrategien og efterfølgende drive den videre. De skal introduceres for den kommende proces, ligesom der skal skabes et klart billede af de ressourcer, der skal bruges. Herunder også til den kommende fase, hvor dokumentationen af henvendelsesmønsteret skal udarbejdes. Derudover er det vigtigt, at der i denne fase etableres selve hovedlinjerne i kanalstrategien her forstået som den skabelon, der i sidste ende skal indeholde kanalstrategien. Endelig skal denne fase resultere i en beskrivelse af formålet med, at kommunen har/får en kanalstrategi. Første fases produkter kan udarbejdes ved hjælp af en workshop, som beskrives i næste afsnit. Forankringsworkshop - formål og forankring Workshoppen har til formål at etablere en tværorganisatorisk forankring af kanalstrategien. Workshoppen afholdes i den gruppe, der skal styre projektet, samt ledelsen. Det kunne fx være forvaltnings- 6

7 chefer og de afdelingsledere, som er centrale aktører i strategien, fx Borgerservice, kommunikationsafdelingen, it-afdelingen m.v. På workshoppen skal der tages stilling til hvilke fokusområder, der bør være i arbejdet med kanaler, samt hvad formålet skal være. Der bør udpeges en række overordnede kanalstrategiske principper, der i første omgang ikke er konkrete handlinger, men mere er en pragmatisk tilgang, der giver deltagerne en bedre mulighed for at finde områder, der skal fokuseres på. Eksempel på kanalstrategiske principper kan findes i bilag. Resultatet af Fase 1: Opstart og forankring, at der er: Etableret en fælles forståelse af formålet med Kanal-strategi og dens kobling til relevante initiativer. Skabt opbakning til projektet hos relevante interes-senter, herunder ledelsen. Introduceret til den kommende proces, herunder dokumentationen af henvendelsesmønsteret. Udpeget interessenter, herunder konkret hvem der deltager i projektet. Etableret kanalstrategi-skabelon. Udarbejdet formål i kanalstrategien. Fase 2: Dokumentation Kommunerne arbejdede i 2010 med den første version af Den fællesoffentlige dokumentationsmetode. Det er en metode til at optælle de ind- og udgående henvendelser i kommunen, og hvordan de fordeler sig på de enkelte kommunikationskanaler. Den blev revideret i første halvår af 2011 og blev til KOMHEN 2.0. Metoden er i 2011 blevet IT-understøttet og er et værktøj, som kommunerne frit kan anvende til at dokumentere henvendelserne. KOMHEN 2.0 tager udgangspunkt i fælleskommunale tælleuger. I disse uger tæller alle kommunerne ud fra den samme metode. På kan du læse mere om, hvad metoden indebærer, hvilke parametre der bliver målt på, og hvordan din kommune kommer i gang. Formålet med KOMHEN 2.0 er at gøre det så nemt som muligt for den enkelte kommune at tælle antallet af henvendelser. Metoden rummer en række obligatoriske måleparametre, en række obligatoriske opgaver, som kommunerne skal tælle på og en række definitioner på, hvordan henvendelserne bliver registreret. Parametrene giver kommunen mulighed for at se, om de indsatser, der er afledt af kanalstrategien, har den ønskede effekt. Der skal måles fælleskommunalt minimum en gang hvert år, men din kommune kan anvende metoden og de tilhørende IT-værktøjer så ofte, som I vil, ligesom kommunen kan tælle på alle de opgaver, som vil være relevant i forbindelse med udarbejdelse af kanalstrategien og opfølgning på denne. Flere kommuner har valgt at gøre dokumentationen af henvendelser til en del af den daglige drift, hvilket har været tilfælde i fx. banksektoren og forsikringsbranchen i mange år. Det er der en grund til. Dokumentation af henvendelser giver mulighed for at optimere serviceoplevelsen og i sidste ende yde en mere effektiv service. 7

8 Registrering af henvendelserne En del af KOMHEN 2.0 er et fælles webregistreringsværktøj. Her kan kommunens tovholder oprette enheder og derefter tilføje opgaver til hver enhed. Når en medarbejder i en enhed logger på via adressen bliver han/hun præsenteret for de opgaver, som er relevante. Data om henvendelserne fra registreringsværktøjet bliver automatisk sendt videre til en fælleskommunal database. Derudover kan kommunens tovholder supplere med henvendelsesdata fra eksisterende systemer, fx. nummersystemer i frontfunktioner eller IP-telefonsystemer. Enkelte data er offentligt tilgængelige, flere er tilgængelige i fælleskommunalt regi, mens detaljerede data kun er tilgængelige for den enkelte kommune. På Det Digitale Landkort, kan kommunens tovholder udtrække en rapport, der giver et overblik over henvendelserne indenfor en givet periode. Denne rapport er nem at distribuere videre til lederne i enheder. Dermed er der grobund for at sætte nye mål og planlægge/revidere indsatser for at flytte borgerne til de kanaler, der er mest hensigtsmæssige for den pågældende enhed. Hvordan kommer vi i gang med at dokumentere henvendelserne? På finder du vejledninger og drejebog til KOMHEN 2.0. Det er gratis for kommunerne at anvende det fælleskommunale værktøj. Det første skridt i forhold til dokumentationen er, at kommunen gør op, hvad der er formålet med at dokumentere. Er de obligatoriske parametre tilstrækkelige at måle på, eller er der behov for at tilføje andre parametre? Registreringsværktøjet giver mulighed for, at kommunerne kan tilføje egne parametre, ex parametre der angiver borgerens profil køn, alder, postnummer, osv. Derefter skal kommunen vurdere, hvilke opgaver der er relevante at måle på. Minimumspakken i KOM- HEN 2.0 består af 37 opgaver, men kommunen har mulighed for at tilvælge alle de opgaver, der er omfattet af KLE (KL s emneplan) og det er i princippet alle de opgaver, der bliver løst i en kommune. Til sidst skal kommunen beslutte, hvor ofte og længe der skal måles. For at få det perfekte billede af henvendelsesmønstret skal kommunen gøre dokumentationen til en del af det daglige arbejde. Alternativt kan kommunen vælge at måle en uge hvert kvartal eller halvårlig og gerne flere sammenhængende uger, så data i højere grad afspejler virkeligheden. Udover KOMHEN 2.0 kan kommunen inddrage en række andre aspekter, såsom fx hvilke digitale selvbetjeningsløsninger kommunen har, hvilke funktioner de indeholder (Her kan måleparametre i de fællesoffentlige krav bruges som rettesnor), og hvordan kommunen kommunikerer internt (fx brug af digital post til egne lønsedler). Endelig kan det også være relevant at dokumentere brugen og effekten af den kommunale hjemmeside, Borger.dk samt om medarbejderne er vidende om og kompetente i vejledning på de digitale kanaler. Fase 3: Forandring og indsatsområder Når dokumentationen for henvendelsesmønsteret er klarlagt, er det i fase 3 tid til at indkredse de forandringer, din kommune ønsker at opnå altså hvilken kanalfordeling I ønsker fremadrettet. Opgaven er derefter at beslutte, hvilke indsatsområder der skal sikre denne forandring hvilke områder der i 8

9 særlig grad skal fokuseres på for at forbedre kommunikationen med borgere og virksomheder i kommunen. Indsatsområderne bør gælde for såvel lokale indsatser i kommunen som kommunens engagement i de nationale indsatser, som de fremgår af Den fælleskommunale og den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi, samt e2015-målene. Prioriteringen af disse områder bør ske ud fra en business case. Denne bør vise forventningerne til, hvilken effekt på henvendelsesmønsteret indsatsen vil resultere i, timingen med andre projekter og investeringsbehovet. Dette foreslås gjort på en forandringsworkshop (Se nedenstående), hvor det tillige bør besluttes, hvem der skal involveres i udviklingen af handleplaner. Indsatsområderne udvikles centralt med henblik på det videre arbejde med udvikling ag handleplaner decentralt. Handleplanerne foreslås udviklet på efterfølgende handleplansworkshops (Se nedenstående), hvor involverede medarbejdere og ledere udvikler handleplaner på baggrund af de opsatte indsatsområder. Forandringsworkshop Udvælgelse af indsatsområder Workshoppen har til formål at få udpeget de centrale indsatsområder, der skal være en del af strategien. På workshoppen opstilles en række kriterier for udvælgelse af indsatsområder. Kriterierne oplistes og accepteres i plenum og suppleres evt. med andre kriterier. Spørgsmål som kan hjælpe til udvælgelse af indsatsområ-der: Hvilke ydelser har en høj volumen? (mange gentagelser og som koster mange ressourcer) Hvor er selvbetjeningsgraden lav og kunne være bedre, fordi ydelsen er let forståelig? Hvor er der dårligt flow i kommunikationen med borgerne (fx mange 2. og 3. gangs henvendelser om samme emne) Hvor er der allerede gode selvbetjeningsløsninger set fra såvel et borger- som kommuneperspektiv? Hvor er der dårlige selvbetjeningsløsninger - set fra såvel et borger- som kommuneperspektiv? Bliver Digital Post benyttet i tilstrækkelig grad og i givet fald hvorfor ikke? Afspejler hjemmesiden de behov, borgerne har for viden? Er borgerne supporteret godt nok til benyttelse af digital selvbetjening fx via chat eller telefonsupport? Har medarbejderne de rette kompetencer til selv at bruge de digitale løsninger, og er der effektive arbejdsgange rundt om dem? Kender personalet de digitale muligheder på hjemmeside og selvbetjening, og henviser de borgerne til dem? Hvordan sikres en kontinuerlig forbedring af kommunikationen med borgerne i kommunen så borgerne altid henvises til den mest effektive kanal? 9

10 Listen af spørgsmål er eksempler, som kan stilles på baggrund af de resultater, der vil foreligge på baggrund af dokumentationen. De kan evt. bruges som en interviewguide inden selve forandringsworkshoppen, således at deltagerne er forberedte på at kunne opstille forslag til indsatsområder. På forandringsworkshoppen understøttes en proces, hvor deltagerne udpeger indsatsområder ud fra de oplistede kriterier. Deltagerne kan ved selvstændigt gruppearbejde udvikle beskrivelser af indsatsområderne. I plenum drøfter gruppen, hvilke indsatsområder/arbejdsgange de enkelte grupper har udvalgt. I tilfælde af mange indsatsområder kan det være en fordel at prioritere ind-satsområderne - forstået derved, at der er indsatsområder, som bør udmøntes før andre indsatsområder. Det giver deltagerne en mulighed for at få et fælles billede af, hvilke indsatsområder der er mest presserende, og hvilke der godt kan vente. Hvert indsatsområde/arbejdsgang vurderes og prioriteres ud fra følgende matrix 10

11 Vurdering af ressourcer skal holdes op mod, hvor omkostningstungt det vil være at gøre noget på indsatsområdet: Investeringer i kroner og tid. Når indsatsområderne er prioriteret udarbejder gruppen i plenum de endelige formuleringer på indsatsområderne, samt kommissoriet for handleplansworkshoppen. I kommissoriet angiver I, hvem der deltager, hvilke kompetencebehov der er behov for, hvilken forberedelse det kræver, samt hvilket mandat deltagerne har. Handleplansworkshop På handleplansworkshoppen er der på forhånd angivet en bestilling af handleplaner på indsatsområdet. Workshoppen starter med at fortælle kort om indsatsområdet, hvorefter deltagerne arbejder med at udarbejde handleplaner. Der samles op til sidst i workshoppen, og handleplanerne tilføres som en del af kanalstrategien. Fase 4: Afrapportering og videre behandling I denne afsluttende fase bliver kanalstrategien skrevet i sin endelige form. På nuværende tidspunkt bør samtlige input være på plads, herunder: Kommunens formål med kanalstrategien Kanalstrategiens sammenhæng til andre strategier, herunder nationale og lokale digitaliseringsstrategier Kommunens kanalstrategiske principper Dokumentation Ønskede forandringer ændret kanalfordeling. Indsatsområder Handleplaner Organisering af opgaverne fremadrettet og fremadrettet opfølgning Økonomi Disse elementer indgår i den endelige kanalstrategi. Når kanalstrategien er endeligt udformet, skal styregruppen godkende den og beslutte, om den skal i politisk behandling evt. hvornår, og hvordan den skal formidles. KL opfordrer på det kraftigste til, at strategien bliver behandlet politisk, da det er politikerne, der skal stå på mål for den service, kommunen leverer til borgerne. 11

12 At fastholde en kontinuerlig forbedring af henvendelsesmønsteret i kommunen Den udarbejdede kanalstrategi er afsættet for det videre arbejde med at skabe optimal kommunikation med borgerne. Kanalstrategien angiver indsatsområder, og konkrete handleplaner, som skal føres ud i livet. I denne drejebog foreslår vi en model, hvor handleplanerne er styrende for processen, men som hele tiden kan tilføres nye handlinger. Handlinger, der beskrives løbende på baggrund af de løbende erfaringer, kommunens medarbejdere gør sig. Den fælleskommunale dokumentationsmetode KOMHEN 2.0 kan med fordel bruges til mindst to gange årligt at følge op på, om indsatser og handlinger rent faktisk har effekt og flytter borgernes henvendelser som ønsket. Derudover er det vigtigt, at aktiviteterne i handleplanen afspejler et evt. ændret henvendelsesmønster. Fx sådan at åbningstiderne hele tiden afspejler behovet, at ressourcerne til borgerbetjening flyttes derhen, hvor behovet er og i det hele taget, at der budgetteres herefter. Ellers hentes gevinsterne ved digitaliseringen ikke. Det er en god ide at bruge dokumentationen (KOMHEN 2.0) til at vurdere, om indsatsområderne har en effekt og om der eventuelt skal justeres på indsatsområderne og på handleplanerne, eller om der skal sættes ind andre steder. Vedligeholdelse og løbende forbedringer Det er desværre en kendt sag, at det kan være en udfordring at vedligeholde arbejdet med implementering af strategi. Når først strategien er skrevet, og indsatsområderne er beskrevet, risikerer strategien hurtigt at blive glemt, og det kan være en kamp at vedligeholde et organisatorisk fokus. 12

13 Derfor foreslår denne drejebog en mere systematisk tilgang til de løbende forbedringer. Princippet er, at den gruppe, eller de medarbejdere, der er involveret i arbejdet med at flytte henvendelser, indarbejder såkaldte tavlemøder. Dvs. møder rundt om en tavle, hvor der følges op på de handleplaner, der er beskrevet via kanalstrategien. Det kan også være handleplaner, som opstår løbende i forlængelse af de erfaringer, medarbejderne løbende gør sig. Tavlemøderne kan afholdes på 20 minutter, og kadencen kan være tilpasset organisationen, men her foreslås en gang hver 14.dag. Mødet kan afholdes af den projektleder, som er ansvarlig for kanalstrategiarbejdet i kommunen. Deltagerne er de medarbejdere, som til daglig har kontakt med borgere og virksomheder på de områder eller ydelser, der er i kanalstrategisk fokus. Tavlen vil være bygget op om en Ide-boks, en prioriteringsmatrix, et gennemførelseshjul og endelig handleplanerne. Tavlen skal hænge synligt for alle på det område, der er involveret i handleplanerne. Hver 14. dag mødes de involverede medarbejdere på handleplansområdet og sikrer sig, at handleplanerne føres ud i livet, men der er samtidig mulighed for løbende at komme med nye ideer til, hvordan kommunikationen kan forbedres ved at skrive en kort besked på en post-it og sætte den i Ide-boksen på tavlen. 13

14 Kontakt KL hvis du er i tvivl eller ønsker hjælp Det er ønsket fra KL, at denne drejebog giver inspiration til det kanalstrate-giske arbejde i kommunen. Der er mange aspekter i arbejdet, og drejebogen er højst sandsynlig ikke dækkende for alle de aktiviteter og processer, der er i netop din kommune. KL har udviklet denne drejebog på baggrund af det arbejde med kanalstrategi, som vi på basis af konsulentprojekter har bistået en række kommuner med. Der er derfor hjælp at hente ved at kontakte KL s Kontor for Digitalisering og Borgerbetjening, uanset om det drejer sig om små spørgsmål til processen, eller om det drejer sig om et større arbejde, der involverer konsulentbistand. Derudover henviser KL til egen hjemmeside, hvor man i øvrigt kan finde eksempler på kommunale kanalstrategier. Følg løbende med på Kontakt: Konsulent Anders Lillienfryd Holte KL s Kontor for Digitalisering og Borgerbetjening Weidekampsgade København S eller [email protected] 14

15 Bilag 1: Kanalstrategiske Principper eksempel I Odense kommune har de udviklet en kanalstrategi med et fokus på, at samtlige tiltag skal give bedst mulig service til færrest mulige ressourcer. Det er karakteristisk for denne strategis principper, at det er i høj grad er de digitale kanaler, der skal understøtte dette. For det kanalstrategiske arbejde i Odense Kommune gælder: Kanalstrategiske tiltag i Odense Kommune skal til enhver tid sikre, at borgere, virksomheder og kommunens ansatte vælger den kanal, der med færrest mulige ressourcer giver god borgerbetjening. Kanalen skal ære... Kendt Attraktiv Effektiv Fokuseret Understøttet Det betyder at... den digitale kanal er kendt blandt borgere, virksomheder og kommunens ansatte. den digitale kanal skal være et attraktivt alternativ for borgere, virksomheder og kommunens ansatte. den digitale kanal skal give pålidelige, hurtige svar og afgørelser. adgangen til analoge kanaler og ustrukturerede mails reduceres eller afskaffes, når der findes digitale alternativer. den digitale kanal skal suppleres med understøttelse og support. Det kan gøres ved at... gennemføre informations- og markedsføringskampagner, krydshenvise til selvbetjeningsløsninger via eksempelvis bibliotekets hjemmeside, studiebyen.dk, skoleintra, telefonomstilling, digitale medarbejdere*) og på Odense.dk. afdække målgruppernes behov og tilpasse løsningerne, så den digitale kanal opleves som et troværdigt, godt og fordelagtigt**) alternativ, der er let at finde og anvende. de digitale løsninger i videst muligt omfang leverer straksafgørelser, direkte systemintegration og validering af indtastede oplysninger. indskrænke åbningstider samt adgang til telefonnumre og mailadresser på bl.a. Odense.dk, sikre straksafklaring i callcentre og digital telefonbetjening via telefonsluser, samt led mails gennem Dokumentboksen, så borgeren/virksomheden identificeres og henvendelsen struktureres. der etableres supportfunktioner som hotline, chat, FAQ, samt kurser i biblioteksregi, der kan guide de brugere, der har behov herunder brugere med begrænsede IT-kundskaber. I en overgangsperiode skal der desuden i bl.a. BorgerServiceCenteret, YdelsesCenteret og JobCenteret være ekstra fokus på at hjælpe borgerne over på de digitale kanaler via digital medbetjening. Note: Den digitale kanal er fællesbetegnelsen for selvbetjeningsløsningerne på fx Odense.dk, Borger.dk og Virk.dk samt mulighed for anvendelse af dokumentboks samt almindelig information på Odense.dk, der kan reducere antallet af borgerhenvendelser. *) Medarbejderne skal kompetenceudvikles, så de kan optræde som digitale ambassadører, der kan rådgive om og henvise til digitale kanaler i Odense Kommune. **) På relevante områder kan der indføres differentierede gebyrer/takster, der gør det attraktivt at anvende digital selvbetjening. 15

16 Bilag 2: Kanalstrategiske mål - eksempel I Esbjerg Kommunes kanalstrategi er der gjort en del ud af at opsætte mål. Her skal samtlige mål fra strategien ikke gengives, men der kan alligevel fremhæves nogle meget konkrete mål Indgående Post Mængden af traditionel indgående post reduceres Der sker en årlig reduktion af traditionel indgående post med 15% med udgangspunkt i mængden af post ved første måling i 2010 Traditionel intern papirpost blandt andet breve og skemaer fra institutioner til forvaltninger, brune cirkulationskuverter mv. skal så vidt muligt være digitaliseret senest den 31. december Udgående Post Alt udgående post skal så vidt muligt sendes digitalt til borgerens eller virksomhedens elektroniske postkasse Forsendelser der frankeres centralt er faldet med 25% den 30. juni 2011 herefter falder mængden med 10% halvårligt. Udgangspunktet tages i antallet af centralt frankerede forsendelser, der afsendes ved første måling i Senest d. 31.december 2011 har 50% af kommunens borgere valgt at modtage forsendelser fra kommunen i eboks året efter er målet 70%. Selvbetjeningsløsninger Kommunen tilbyder som minimum det antal selvbetjeningsløsninger, som aftales fælleskommunalt Der tilbydes som minimum 15 nye selvbetjeningsløsninger, som lever op til de ønskede karakteristika; 5 i 2010, 5 i 2011 og 5 i 2012 så kommunen lever op til e2012-målsætningen. Personligt fremmøde Det personlige fremmøde til kommunens borgerrettede service falder Antallet af personligt fremmøde i Borgerservice falder med 15% frem til 31.december De efterfølgende år reduceres det med 10 %. Udgangspunktet tages i første måling i Telefoni Andelen af telefoniske henvendelser, som afklares ved første instans, stiger Andelen af telefoniske henvendelser som afklares i første instans er minimum 10% i Andelen stiger herefter 10% om året. Udgangspunktet er tællingen i