Kompetenceudvikling i dansk sektorforskning. Konference afholdt på Forskningscenter Flakkebjerg, den 2. juni 2004

Transkript

1 Kompetenceudvikling i dansk sektorforskning Konference afholdt på Forskningscenter Flakkebjerg, den 2. juni 2004 Forord Konferencerapporten er blevet til ved bidrag fra workshopholdere og medarbejdere i DJF. En stor tak til alle workshopholdere for deres indsats. Uden deres engagement ingen konference. Derudover også en stor tak til alle, der har bidraget med at tilvejebringe informationer og materiale til denne rapport. En særlig tak til Sonja Graugaard, DJF for en stor indsats mht. konferenceplanlægning og -gennemførelse og til Kirsten Jensen, DJF for en eksemplarisk renskrivning af indlæg og drøftelser ved paneldebatten. Endelig en tak til alle deltagere. Det var jer, der skabte rammen for dagen. Rapporten er opbygget således, at den følger strukturen i konferenceprogrammet. Rapportens forfattere: Kjeld Lanng og konsulent Erik Kristiansen er ansvarlige for opsætning af rapporten samt for gengivelsen af de tilsendte materialer til denne rapport. Kort om rapportens struktur Efter en indledende begrundelse for konferencen, gennemgås strukturen i dagens program i korthed. Herefter uddybes de enkelte elementer på dagen startende med formiddagens indlæg fra direktør Arne Jensen, DJF og seniorforsker Kamma Langberg, CFA. De 6 workshops gennemgås enkeltvis. For hver workshop er der et hovedpapir, der præsenterer workshopholderens/workshopholdernes gennemgang af workshoppens tema. Hovedpapiret indeholder, hvor det har været muligt, en kort opsummering på debatten i workshoppen. Derudover er der en del workshopholdere, der har bidraget med bilag og uddybende materiale. Dette præsenteres efter hovedpapiret for den enkelte workshop. Støttematerialet er på mange måder værdifuldt, fordi det uddyber perspektiverne omkring det konkrete workshoptema. Ønskes yderligere uddybning herom, kontaktes workshopholderen via mailadressen i materialerne. Efter gennemgangen af workshoptemaerne fremlægges eftermiddagens paneldebatter. Det sker i dagbogsformat, hvor vi forsøger at gengive de enkelte kommentarer så naturtro som muligt. Rapporten afrundes med deltagernes egne forslag til videre tiltag omkring kompetenceudvikling i dansk sektorforskning samt en kort opsummering på ca. 20 telefoninterviews vedrørende deltagernes generelle tilfredshed med dagens program og forløb. 1

2 Indeks DEL 1 Baggrund for konferencen...3 Kort redegørelse for konferenceprogrammets struktur...5 Velkomst og indledende kommentarer...6 Ved direktør Arne Jensen (DJF) Dynamiske forskningsmiljøers strategiske og systematiske kompetenceudvikling...7 Ved seniorforsker Kamma Langberg (CFA) DEL 2 6 workshops om kompetenceudvikling i sektorforskningen...12 Workshop 1 Karriereudvikling for forskere men hvordan?...13 Ved Kirsten Jakobsen (DJF) og Ole Bjørn Hansen (DMU) Workshop 2 Udviklingssamtaler med retning og effekt...17 Ved Kjeld Lanng (DJF), Hanne S. Møller (DJF), Niels Holst (DJF) og Jan Hansen (ARGO) Workshop 3 Målrettet kompetenceudvikling for forskningens støttepersonale under nye organisatoriske rammer...21 Ved Gunnar Mikkelsen (DJF) og Henning Kristensen (DJF) Workshop 4 Målrettet kompetenceudvikling for afdelingssekretærer...28 Ved Marianne Thorsen (GEUS) og Nette Rasmussen (GEUS) Workshop 5 Ledelse af forskningsprojekter valg af metode og review af processen...35 Ved Jørgen Nielsen (By og Byg) Workshop 6 Ledelse af ledelsesprojekter gruppestruktur og projektorganisering...44 Ved Lars Moseholm (DMU) DEL 3 Paneldebat 1 Kompetenceudviklingsbehov i sektorforskningen hvad skal vi satse på?...51 Ved Arne Jensen (SEDIRK), Erik Ernø-Kjølhede (HIH) og Kamma Langberg (CFA) Paneldebat 2 Kompetenceudviklingsbehov i sektorforskningen set udefra...58 Ved Merethe Reuss (VTU), Charlotte Rønhof (DI) og Anette Toft (Landbrugsrådet) Opsamling på paneldebatterne...62 Perspektivering

3 DEL 1 Baggrund for konferencen DJF valgte af to årsager at påtage sig værtskabet for en konference om kompetenceudvikling. Den jordnære begrundelse er, at DJF afsluttede sit organisationsudviklingsprojekt, benævnt KOM NU (Kompetenceløft og Organisationsudvikling - Medarbejderudviklingssamtalen under Nye Udfordringer) på selve konferencen. Da projektet har modtaget økonomisk støtte fra SCKK s Udviklings- og Omstillingsfond satte konferencen en fin scene for formidling af projektresultatet. KOM NU projektet uddybes i beskrivelsen af workshop 2 nedenfor. Målgruppen for konferencen var direktion, ledere, medarbejderrepræsentanter, uddannelsesansvarlige mv. i de deltagende virksomheder. I konferencen deltog ca. 80 repræsentanter fordelt på følgende virksomheder: ARGO, By- og Byg, Dansk Center for Forskningsanalyse (CFA), Dansk Industri (DI), Danmarks JordbrugsForskning (DJF), Danmarks Fødevare- og Veterinærforskning (DFVF), Danmarks Fiskeriundersøgelser (DFU), Danmarks Miljøundersøgelser (DMU), Danmarks og Grønlands Geologiske Undersøgelse (GEUS), Handels- og IngeniørHøjskolen i Herning (HIH), Den Kongelige Veterinær- og Landbohøjskole (Center for Skov & Landskab og Planlægning & Fødevareøkonomisk Institut) (KVL, CSL & FØI), Landbrugsrådet, RISØ, Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK), Statens Serum Institut (SSI), UniKon, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling (VTU). I arbejdet med at arrangere konferencen, blev det i samtalerne med en række af deltagerne fra de respektive sektorforskningsinstitutioner tydeligt, at alle disse institutioner arbejder aktivt med at udvikle strategier for og metoder til strategisk og systematisk kompetenceudvikling. Det var derfor oplagt at samle nogle af disse eksempler, sætte dem på dagsordenen og gøre dem til genstand for drøftelser mellem kolleger fra deltagende virksomheder. På det mere overordnede niveau fandt konferencens planlæggere, at tiden er moden til en drøftelse af centrale udfordringer i dansk sektorforskning, bl.a. følgende: Dansk sektorforsknings bidrag til samfundsudviklingen skal styrkes. Den seneste sektorforskningsreform har til formål at styrke sektorforskningens samspil med private og offentlige interessenter. Dette skal bl.a. ske gennem viden- og teknologioverførelse, styrket strategisk forskning, forbedret formidling, mere undervisning, styrket myndighedsberedskab, øget internationalt samarbejde samt fokus på innovation og kommercialisering. Forudsætningerne for at bedrive god forskning er i konstant forandring. Efterspørgslen efter nye og forskningsbaserede ydelser vokser i takt med øget internationalisering og globalisering. Dette medfører en skærpet konkurrencesituation mht. bevillinger og krav til forskningens kvalitet. Det medfører også forbedrede muligheder for, at danske offentlige og private virksomheder i en internationaliseret konkurrence kan finde alternativer til danske forskningsbidrag. 3

4 Effektiviseringer (at løse de rigtige opgaver rigtigt) og rationaliseringer (at løse opgaverne omkostningsbevidst) vil fortsat være centralt placeret på den politiske agenda indenfor sektorforskningen. Fokus på effektiviseringer og rationaliseringer har stor betydning for ledelsesstrukturer og frihedsgrader i sektorforskningen og dermed også for metoder og værktøjer til intern styring af produktionen i den enkelte sektorforskningsinstitution. Mange forskere og medarbejdere i sektorforskningsinstitutioner har en oplevelse af stigende bureaukratisering af arbejdet. Et hovedargument er, at udviklingen opleves som organisatorisk og opgavemæssigt hæmmende - og i modsætning til den forholdsvis dynamiske organisering, en projektorganisering lægger op til. Forskning organiseres på nye måder. De ændrede konkurrencebetingelser medfører, at forskningen skal kunne håndtere og give svar på komplicerede spørgsmål, der kræver en stærk faglig og multidisciplinær indsats indenfor en tværorganisatorisk ramme. Denne evne til at håndtere mange fagligheder på tværs af mange virksomheder - ofte i netværksdrevne projekter - stiller stærke krav både til den enkelte medarbejder, til den enkelte projektgruppe og til virksomheden mht. at kunne profitere af den læring internationalt samarbejde giver. Som det fremgår af de enkelte punkter har udviklingen ikke en entydig retning. Den medfører en mangfoldighed af muligheder og problemstillinger givet den enkelte sektorforskningsinstitutions position. Det er denne mosaik af udfordringer og problemer, der gør debatten om strategisk og systematisk kompetenceudvikling central. For DJF har sektorforskningens rammebetingelser gennem det seneste år medført et ønske om at styrke institutionens position i DK og internationalt. Derfor har DJF igangsat en række initiativer til at virkeliggøre ambitionerne omkring strategisk og systematisk kompetenceudvikling af alle ansatte. DJF har sat en række temaer på dagsordenen, herunder forbedrede medarbejderudviklingssamtaler, afprøve gruppeudviklingssamtaler for ledere og medarbejdere, indføre lederevalueringer, udarbejde kompetenceprofiler for administrative medarbejdere, udarbejde kompetenceanalyser og karriereafdækning for forskere, uddanne forskere indenfor undervisning, kommunikation, formidling, markedsføring, innovation og kommercialisering samt tilbyde nye kurser i projektledelse og projektdeltagelse Sektorforskningsinstitutionerne er omfattet af statens aftale om systematisk og strategisk kompetenceudvikling. Centralt i aftalen er et krav om, at hver enkelt medarbejder i staten - i overenskomstperioden frem til år 2005 får en individuel udviklingsplan, der i overensstemmelse med arbejdspladsens mål og strategier, er en plan for medarbejderens kompetenceudvikling. Hvordan sektorforskningen totalt set arbejder med kompetenceudvikling af sine medarbejdere har vi i baggrundsgruppen for konferencen ikke noget overblik over. Formålet med konferencen har derfor været at tjene som et diskussions- og inspirationsforum for, hvordan de deltagende institutioner arbejder med kompetenceudvikling. Dagen viste, at udfordringerne er store, og erfaringerne og retningerne i arbejdet med kompetenceudvikling er mange. Denne rapport kan måske være et bidrag i det videre arbejde med at sikre tilstedeværelsen af dygtige medarbejdere i de deltagende institutioner. 4

5 Kort redegørelse for konferenceprogrammets struktur Det var ambitionen med programmet, at deltagerne skulle have plads til at mødes, blive inspireret, få input udefra, diskutere i mindre grupper og i plenum kort sagt opleve dagen som værd at deltage i. Indledningen ved Arne Jensen og Kamma Langberg var tænkt som en ramme omkring dagens tema. Kamma Langbergs forskning i hvad der kendetegner dynamiske forskningsmiljøer skulle give deltagerne et afsæt til at kigge efter gode eksempler på praktiske forløb med kompetenceudvikling i de deltagende institutioner. De 6 workshops var i realiteten forskellige menuer i en buffet. Målet var inspiration og information omkring kompetenceudvikling i praksis og gerne med fokus på forskellige aktører og hierarkier i de deltagende institutioner. Workshopformen blev prioriteret for at give plads til at præsentationer af en konkret case kunne følges op af gode råd, konstruktiv kritisk debat om casen og dialoger om hvordan deltagerne løser tilsvarende udfordringer i egne institutioner. Formålet var at deltagerne kunne gå en smule klogere fra workshoppen. Paneldebatterne var tænkt som et fællesarrangement med præsentation af synspunkter både inde fra sektorforskningen og ude fra den omgivende verden. Fælles samling muliggjorde den fælles debat af en række væsentlige temaer sat på dagsordenen af paneldeltagerne. Panel 1 havde overordnet til opgave at sætte temaer fra sektorforskningens egen verden på dagsordenen. Erik Ernø-Kjølhede redegjorde for ledelse og en række krydspres i ledelsesopgaven. Kamma Langberg uddybede formiddagens indlæg ved at præcisere kravene til kompetencer i dynamiske forskningsmiljøer. Panel 2 skulle inddrage bidrag fra den verden udenfor, som samarbejder med/har interesser i sektorforskningen. 5

6 Velkomst og indledende kommentarer DJF direktør Arne Jensens velkomstbidrag: Direktør Arne Jensen, DJF, bød velkommen til konferencen og indledte med at lægge vægt på den synergi, der opstår når mennesker deler viden og erfaringer. Eksempelvis: Hvis to mennesker har et æble hver og giver hinanden deres eget, har de stadig kun hver et æble. Giver man derimod viden, idéer og erfaringer fra sig vil både giveres og modtageres "reservoir" af viden hurtigt blive forøget. Det er ikke mindst vigtigt i forskningsinstitutioner, hvor synergier mellem forskellige typer af viden er afgørende for om det lykkes at skabe banebrydende resultater. Med reference til Brosolat & Thorups bog om "Kompetenceudvikling i praksis" gav Arne Jensen et bud på sammenhængen mellem det menneskelige talent, de grundlæggende personlige kvalifikationer, viden og færdigheder opnået gennem socialisering, uddannelse og erfaring og den adfærd, den enkelte udviser på grundlag af det potentiale, de grundlæggende forhold skaber. Arne Jensen fandt det vigtigt at arbejde bredt med kompetenceudvikling - på individplan og indenfor de forskellige organisatoriske niveauer i en organisation. Kompetenceudvikling er et essentielt element i DJF s strategier og målet er, at alle medarbejdere til enhver tid kan stå distancen i forhold til opgaverne. 6

7 Seniorforsker Kamma Langberg, CFA - Hovedpapir Dynamiske forskningsmiljøers strategiske og systematiske kompetenceudvikling 1 2 Dynamiske forskningsmiljøers strategiske og systematiske kompetenceudvikling Kamma Langberg Dansk Center for Forskningsanalyse Aarhus Universitet DJF-konference 2. juni 2004 Det følgende er hovedsageligt baseret på: En undersøgelse af Dynamiske miljøer i 2001 Graversen, Kalpazidou Schmidt, Langberg & Lauridsen: Dynamik og fornyelse på danske universiteter og sektorforskningsinstitutioner. AFSK rapport 2002/1 Undersøgelser i forbindelse med projektet Forskningsledelse under forandring Langberg: Changes in Research Management at Danish Universities and Government Research Institutes. AFSK rapport 2003/4 (Kallehauge, Kindtler & Langberg: Sektorforskningens roller og rammebetingelser. AFSK rapport 1998/7) 3 4 Sektorforskning vs. universitet? Der er store forskelle mellem sektorforsknings- og universitetsmiljøer men: Stillingsstrukturen for forskere er i dag stort set den samme inden for begge områder De dynamiske sektorforsknings- og universitetsmiljøer i undersøgelsen fra 2001 lignede hinanden overraskende meget... Dynamiske forskningsmiljøer er kendetegnet ved: Klar forskningsprofil og -strategi International profil Høj produktivitet både traditionel forskningsformidling som artikler og formidling via foredrag på skoler Mange kontakter både inden for forskningsverdenen og uden for f.eks. til erhvervslivet Fokus på alle medarbejdergrupper Klar ansættelsespolitik 5 6 Dynamiske forskningsmiljøer er kendetegnet ved Relativ stor ekstern finansiering Relativt mange phd-/speciale studerende Relativt mange udlændige Relativt mange kvinder Relativt mange unge - 5 faktorer, der er tæt sammenvævet i en spiral Dynamiske forskningsledere er kendetegnet ved Fokus på det forskningsfaglige de er selv nuværende eller forhenværende stjerner Fokus på arbejdsmiljø og samarbejde internt Fokus på personaleudvikling (Human ressource management) Få af dem havde en formel leder uddannelse, de havde lært ledelse undervejs 7

8 7 8 En model for forskningsledelse Forskningsledelse foregår på mange niveauer, og den kompetente forskningsleder er opmærksom på alle niveauer Modellen er et resultat af en analyse af forskningsmiljøers funktion i Danmark Visioner og strategi Forskningsmiljøets omgivelser Beslutning om forskningsprojektet Beslutninger inden for forskningsprojektet Personaleudvikling etc INPUT (resourcer som personale, materialer etc.) FORSKNINGSPROCESSEN En forskningside kommer tilfældigt med forskellige intervaller og indeholder forskellige muligheder KVALITET OUTPUT (artikler, foredrag, patenter etc.) TID Første beslutning - om forskningsideen Der arbejdes videre med ideen Hvis det er en ide, der kan omsættes til vigtig ny viden, er det den rigtige beslutning Hvis det er en ide, der ikke kan omsættes til vigtig ny viden, er det spild af ressourcer og dermed den forkerte beslutning Ideen afvises Hvis det er en ide, der kunne omsættes til vigtig ny viden mistes mulighed for en vigtig udvikling, og det er dermed den forkerte beslutning Hvis det er en ide, der ikke kan omsættes til vigtig ny viden, er det den rigtige beslutning Anden beslutning - efter præsentation for andre Der udarbejdes en projektbeskrivelse Hvis det er en ide, der kan omsættes til vigtig ny viden er det den rigtige beslutning Hvis det er en ide, der ikke kan omsættes til vigtig ny viden er det spild af ressourcer og dermed den forkerte beslutning Der udarbejdes ikke en projektbeskrivelse Hvis det er en ide, der kan omsættes til vigtig ny viden mistes mulighed for en vigtig udvikling og det er den forkerte beslutning Hvis det er en ide, der ikke kan omsættes til vigtig ny viden er det den rigtige beslutning 8

9 13 14 En række af beslutninger truffet af forskellige før evt. gennemførelse Den første reflektion og videre arbejde, en beslutning den enkelte forsker eller forskergruppe tager Beslutning om formel projektbeskrivelse den enkelte forskningsleder Beslutning om finansiering... Gennemførelse af projektet Forskningsprocessen fra ide til udførelse Primær reflektion Projekt formulering Projekt finansiering Projekt udførelse Forskningsinteresse Viden Efterspørgsel Intern viden og forskningsperformance Primær reflektion Projekt formulering Projekt finansiering Projekt udførelse PERFOR- MANCE FUNCTION Forskningsinteresse vs. efterspørgsel Den enkelte medarbejders forskningsinteresse er både snæver og bred derfor kan den enkelte medarbejders faglige kompetencer forandres Efterspørgsel efter forskning er både lang- og kortsigtet både privat og offentlig Viden om? Input Viden om forskningsområdet/emnet Viden om at forske Viden om andres viden Viden om at samarbejde Viden om at formidle Viden om verden uden for Output 9

10 19 20 Vidensdeling Nonakas spiral Field building Socialization Internalisation Dialog Externalisation Combination Linking explicit knowledge Eksempler på dynamiske forskningslederes praktiske tiltag I Faste fællesmøder for grupperne og afdeling Fælles kafferum Centralt postafhentningssted Fælles kaffestue Sommerfester/julearrangementer i nogle tilfælde med partnere Planlagt modtagelse af nye medarbejdere (introduktion ved fællesmøder, rundvisning) Learning by doing Eksempler på dynamiske forskningslederes praktiske tiltag II Systematisk forskningsfaglig feedback uddelegering af ansvaret Anvendelse af MUS til faglig og personlig feedback Uddelegering af social ansvarlighed ofte til de fastansatte TAP ere Irettesættelse af personer, der ikke opfylder krav om samarbejde eller deadlines Dynamisk forskningsledelse Kræver forskningsfaglig viden for at sikre at medarbejderne har respekt for beslutningerne for at sikre bedst mulig faglig feedback Kræver management viden for at sikre finansiering for at sikre personaleudvikling Sektorforskerundersøgelse i 1998 viste, at direktørens kompetence kunne forklare en større del af variationen af medarbejdernes svar i forhold til holdninger end alder og køn Dynamiske ledere Påvirker med udgangspunkt i viden om både efterspørgsel og forskningsinteresse både efterspørgsel og forskningsmiljøets samlede kompetencer Forskningsinteresse VIDEN Efterspørgsel 10

11 25 26 Afslutning: Dynamiske forskningsmiljøer arbejder på mange forskellige måder og niveauer med strategisk kompetenceudvikling Dynamiske forskningsmiljøer har fokus på faglighed Dynamiske forskningsmiljøer har fokus på det sociale arbejdsmiljø Input Output 11

12 DEL 2 6 workshops om kompetenceudvikling i sektorforskningen - En gennemgang af de 6 workshops inkl. tilhørende materialer. Som det fremgår af programmet blev der afviklet 6 workshops i løbet af konferencens eftermiddagsprogram. Hensigten var at fremlægge og diskutere væsentlige temaer og erfaringer indenfor kompetenceudvikling med relevans for den samlede sektorforskning. De konkrete emner blev besluttet i samråd med de deltagende institutioner og blev prioriteret med udgangspunkt i, hvem der var villige til at fremlægge konkrete erfaringer fra egne projekter og/eller tanker om sektorforskningens udfordringer indenfor kompetence-, organisations- og ledelsesområdet. De 6 Temaer: 1. Karriereudvikling for forskere men hvordan? - v/forskningschef Kirsten Jakobsen, DJF og administrationschef Ole Bjørn Hansen, DMU 2. Udviklingssamtaler med retning og effekt MU-samtalen, gruppeudviklingssamtalen og ledelsesudviklingssamtalen hvordan bindes udviklingssamtalen op på strategierne og medfører kompetenceudvikling? - v/personalechef Kjeld Lanng, DJF, overassistent laboratorie Hanne S. Møller, DJF, forskningsleder Niels Holst, DJF og evaluator Jan Hansen, ARGO 3. Målrettet kompetenceudvikling for forskningens støttepersonale under nye organisatoriske rammer - v/driftschef Gunnar Mikkelsen og ledende jordbrugstekniker Henning Kristensen, DJF 4. Målrettet kompetenceudvikling for afdelingssekretærer - v/personalechef Marianne Thorsen og økonomichef Nette Rasmussen, GEUS 5. Ledelse af forskningsprojekter valg af metoder og review af processen - v/seniorforsker Jørgen Nielsen, Ph.d., By og Byg 6. Ledelse af ledelsesprojekter gruppestruktur og projektorganisering - v/forskningschef Lars Moseholm, DMU Orientering om de præsenterede workshopmaterialer For hver workshop er der udarbejdet en workshopguide til inspiration til workshopholderne. Ligeledes har der i hver workshop været en eller flere referenter, der bidrager med noter fra oplæg og diskussioner. Vi har valgt at samle al relevant materiale omkring hver workshop. Derfor præsenteres først det hovedpapir, der har været præsenteret i workshoppen. Derefter præsenteres enten endnu et hovedpapir (konkret baggrundsmateriale til workshoptemaet) eller et bilag i form af et dokument, der uddyber pointerne fra workshoppen. Ud fra hvert papir følger papirets status (hovedpapir/bilag) samt hvem der er tovholder på workshoppen. Desuden videregives tovholders /tovholderes adresse(r) for en evt. uddybning af oplysningerne. 12

13 Workshop 1 Karriereudvikling for forskere men hvordan? - Hovedpapir Kirsten Jakobsen, DJF: Kirsten.Jakobsen@agrsci.dk og Ole Bjørn Hansen, DMU: obh@dmu.dk Workshoppen formede sig som to indlæg fra henholdsvis Ole Bjørn Hansen fra DMU og GEUS og Kirsten Jakobsen, DJF, der hver for sig endte op med en række spørgsmål som deltagerne efterfølgende kunne kommentere og svare på. Ole Bjørn Hansens spørgsmål: På hvilket tidspunkt i forskerforløbet skal der gives mulighed/stilles krav om projektstyring, projektledelse af projekter med 4-6 deltagere, LFA (Logical Framework Analysis)? Skal der i forskeruddannelsen laves en midtvejsvurdering med henblik på at der efter tre år styres efter seniorrådgiverkompetencer eller seniorforskerkompetencer? Skal der åbnes op for, at der kan ske konvertering mellem seniorrådgivere og seniorforskere eller omvendt og hvad skal kriterierne være? Kan det tænkes at store projekter styres af andre end seniorer med det bedste faglige CV hvis de ledelsesmæssige kompetencer ikke er udviklet? F.eks.: Hvordan sikres kompetenceudvikling i forhold til formidling, undervisning, vejledning, akvisitionsarbejde, kontraktforhandling vedr. økonomi og jura, internationale projekter osv.? Skal alle kunne alt? Eller hvordan sikrer vi os, at disse opgaver bliver varetaget ved bemanding og organisering af arbejdet i sektorforskningen? Kirsten Jakobsens oplæg med spørgsmål: Traditionelt er kompetenceudvikling for forskere forbundet med forskningsfaglig udvikling Disciplinær Multidisciplinær Problemorientering Ny sektorforskningsreform medfører Øget bidrag til undervisning på universiteter Øget vægt på innovation og kommercialisering Øget bidrag til samfundsudvikling i form af viden- og teknologioverførelse til offentlige interessenter myndighedsberedskab privat erhvervsliv brancheorganisationer Øget bidrag til finansiering af forskningen Øget vægt på internationalisering 13

14 Krav til forskeren/seniorforskeren Fastholde og udvikle sin faglighed på højt internationalt niveau Specialist men også generalist Kreativ idérig (innovativ) Evne til at tiltrække forskningsmidler Evne til at sælge sine ideer Evne til at kommunikere og formidle Sans for kommercialisering (patent, licens) Evne til samarbejde (teamwork) Sprogkundskaber (internationale netværk) Pædagogiske egenskaber (undervise) Effektiv Krav til projektleder/forskningsleder Krav til ledelsesegenskaber og funktioner Kendskab til projektledelsesværktøjer Kendskab til personaleledelse Evne til at stimulere, coache, skære igennem Ansvar for helheden Hvordan udvikler og plejer man talentet hos den enkelte forsker, så han/hun i hele karriereforløbet er i front, finder jobbet spændende, har lyst til at yde sit ypperste hele tiden? Stillingsstrukturen Belønner den de folk, der er i strukturen? Er der plads til alle hele tiden? Er titlerne acceptable? Er aflønningen acceptabel? Er der forhold, der burde forbedres? Vejlederkulturen Er der nogle, der burde skifte spor? Som gerne vil skifte spor? Andre karriereforløb? Seniorrådgiver Specialist Konsulent Projektleder Hvordan gøres det attraktivt at skifte spor? For en kort gennemgang af karrieregangene i DJF se skitse næste side. 14

15 Karriereforløb for forskere i DJF Kandidat (M.Sc.) Ph.D. Forsker (Seniorrådgiver) Seniorforsker Forskningsleder Forskningsprofessor Forskningschef Forskningsdirektør / adm. direktør Kommentarer m.m. fra gruppen til de gennemgåede punkter ovenfor Tiden blev hovedsagelig anvendt til kommentarer fra de enkelte deltagere og ikke så meget til diskussion og debat om de rejste spørgsmål, derfor kan nedenstående godt virke lidt modsætningsfyldt, men er nok også udtryk for en forskellig holdning til mange spørgsmål. Der er dog ingen tvivl om, at alle fandt emnet både interessant og relevant, men også vanskeligt at diskutere, fordi der er meget forskellige kulturer i de forskellige institutioner. Forsker/rådgiver problematikken Ser forskere også som rådgivere Slår til lyd for at forskere også indlæres i nogle færdigheder som rådgivere i mere bred forstand Differentieret kompetence er vigtig Myndighedsberedskabet bør ikke alene varetages af direktionerne 15

16 Ad stillingsstrukturen Ikke alene karriereudvikling for den enkelte, men også for institutionen Institutionen burde have et administrativt støtteapparat Store forandringer, nye krav Titlen betyder ikke så meget heller ikke at gå tilbage i stilling. De unge vil bare udvikle sig og ikke nødvendigvis have ny titel Løn/titel betyder meget internationalt. Løn og titel bør ses i forhold til alder og dermed udviklingsforløb Titlen seniorforsker eksisterer ikke internationalt. Bedre at bruge de samme betegnelser som på universitetet Der skal stilles store krav, men det skal også honoreres Cheferne er ikke gode til at uddelegere opgaver. De burde være mere hjemme og støtte medarbejderne Er lederne valgt på de rigtige præmisser? Forskningsledere bruger megen tid på ledelse og administration og mister dermed noget af den faglige kompetence, for en del vil det være attraktivt med en turnusordning af fx 5 år Et problem hvis administrationen i det daglige svulmer op, men det er også en udfordring, så der skal findes en balance Det er vigtigt at der findes en vis rummelighed da idérigdom og kreativitet trives dårligt under snævre administrative rammer Nu bliver der undervisningsforpligtelse. Det kræver uddannelse i pædagogik. Bør medføre titlen adjungeret lektor, adjungeret professor Er karriere at skrive i de bedste internationale tidsskrifter eller at skaffe projekter? Man skal også kunne sælge sin viden (patenter, licenser) Forskning er elitær Vi har svært ved at pleje den elitære person Sabbatical leave praktiseres for lidt Differentieret udsendelse (frontløberne mere ude, andre mere hjemme) Ad vejlederkulturen Man kan være både forsker og rådgiver Man behøver ikke være forsker for at være rådgiver Store forandringer nye krav Fælles sprog nødvendigt (grundet forskellige kulturer) Hvor lang tid bør man være i en institution? Mobilitet nationalt og internationalt, men hvordan? Der er for mange problemer Det bør gøres mere acceptabelt at skifte spor Mulighederne for at skifte institution herhjemme er stærkt begrænsede 16

17 Workshop 2 Udviklingssamtaler med retning og effekt - Hovedpapir Kjeld Lanng: kjeld.lanng@agrsci.dk m.fl. MU-samtalen, gruppeudviklingssamtalen og ledelsesudviklingssamtalen hvordan bindes udviklingssamtalen op på strategierne og medfører kompetenceudvikling? Oplæg: Personalechef Kjeld Lanng, DJF, overassistent laboratorie Hanne S. Møller, DJF, forskningsleder Niels Holst, DJF og evaluator Jan Hansen, ARGO: jan@argo.dk. Kjeld Lanng redegjorde for DJF s projekt KOM NU (Kompetenceløft og organisationsudvikling MUS under Nye Udfordringer). Projektet har sigtet mod at forbedre DJF s arbejde med strategisk og systematisk kompetenceudvikling med særlig fokus på medarbejderudviklingssamtalen, gruppeudviklingssamtaler og ledelsesudvikling. På basis af en intern analyse er der gennemført omfattende diskussioner af forventninger, behov og muligheder overalt i organisationen m.h.t. udviklingssamtaler og kompetenceudvikling. Projektet er under afslutning, men vil blive fulgt op på afdelings- og DJF-niveau i de kommende måneder. Nogle hovedanbefalinger med generel relevans: Skab en synlig fælles årsrytme m.h.t. strategiformulering, ramme- og aktivitetsplanlægning, medarbejdersamtaler, gruppeudviklingssamtaler og kompetenceudvikling for både ledelse og medarbejdere. Gør det i respekt for lokale behov og muligheder i de enkelte afdelinger, men fasthold bred anvendelse af professionelle ledelses- og dialogværktøjer. Brug MUS og GRUS markant mere aktivt end hidtil, med metoder tilpasset sektorforskningen Omsæt de fine ord om kompetenceudvikling i en realistisk, fremsynet praksis. Opprioritér området det er et højt og tidssvarende kompetenceniveau sektorforskningen lever af. Ressourcemangel kan i nogen grad kompenseres ved at arbejde målrettet med læring-påjobbet og ved at spille sammen med eksterne finansieringsmuligheder på området, fx. indenfor kompetencepakken. Skab interne strukturer og processer, som sikrer tværgående deling af erfaring og viden. DJF satser på videreførelse af KOM NU gennem målrettede nye projekter på afdelings- og faggruppeniveau, ledelsesudvikling og individuel kompetenceudvikling. Lav en klar og realistisk strategi på området. Samarbejde på tværs af institutioner giver flere muligheder for tilpassede kurser og indbyrdes inspiration på såvel metoder som indhold og netværk. Behovene er ofte mere fælles end man tror. Vigtigt at fokusere på det lille arbejdsfællesskab teamet gruppen. Gode MUS og håndtering af gruppeprocesser stiller store krav til ledernes kompetence og prioritering indenfor personaleledelse. Supplering af de oftest gode faglige lederkvalifikationer er vigtig. Det kan være svært at holde dampen oppe i udviklingsprojekter, bl.a. fordi forandringer ofte tager længere tid end man først forestiller sig. Aktive, engagerede styregrupper, et godt projektteam og løbende forankringsaktiviteter i relation til den samlede organisation er vigtige. 17

18 Jan Hansen fremhævede følgende punkter fra den (foreløbige) eksterne evaluering: Hovedresultater: DJF har opnået større indsigt i betingelserne for at arbejde målrettet med kompetenceudvikling med fokus på et udvidet kompetencebegreb og en bedre fælles referenceramme. Der er også større åbenhed og interesse for kompetenceudvikling i afdelingerne. Der er sat fokus på den organisatoriske betydning af kompetenceudvikling. Centrale punkter: Årshjulet som fælles logistik, herunder anvendelse og placering af MUS og GRUS. Øget klarhed over målene for de enkelte afdelinger bredt blandt medarbejderne. Øget ledelsesmæssig opmærksomhed på behovet for at tænke medarbejdernes kompetenceudvikling ind i en organisatorisk sammenhæng, så der er god forbindelse til strategi og fremtidige opgaver. Styrkelse af arbejdet med MU-samtalen i form af bedre forståelse for samtalernes centrale betydning for sammenkoblingen mellem organisationens og medarbejderens perspektiv på ansættelsen og karrieren. Hertil kommer en bedre kobling mellem det individuelle perspektiv og behovene på gruppeniveau. Ledere og medarbejdere er gennemgående blevet bedre til konkret at gennemføre MU-samtalen. Gruppeudviklingssamtaler er introduceret og afprøvet med held i dele af organisationen. Der er udviklet forskellige praktiske bud på, hvordan og hvornår en GRUS er mest hensigtsmæssig ud fra den samlede, årlige samtale- og aftaleproces. Projektet har bidraget til det generelle udviklingsarbejde på kompetenceområdet, herunder medvirket til igangsættelse af målrettede projekter i afdelinger og indenfor personalegrupper. Endelig kan der siges at være igangsat en udviklingsproces, der rækker ud over den egentlige projektramme i den forstand, at projektet i en række afdelinger har kunnet understøtte intern organisationsudvikling, som alligevel var i gang. Jan påpegede også en række kritiske momenter ved projektet: Vanskeligheder med at opnå fuldstændig ledelsesmæssig opbakning. Nogle af afdelingscheferne har således mere eller mindre eksplicit meldt sig ud fra begyndelsen eller undervejs, f.eks. ved ikke at deltage i de lederkurser, som blev udbudt som en del af projektet. Tværgående erfaringsudveksling og resultatformidling i så stor og geografisk spredt en organisation har vist sig at være vanskelig. Det er en særlig problematik at arbejde projektorienteret på kompetenceområdet. Et projekt som KOM NU bliver let til noget ekstra, man skal gøre i en presset hverdag, og kommer derfor ud i en vanskelig konkurrence med de projekter, som er tættere på den enkelte medarbejder. Det viste sig bl.a. derfor vigtigt at arbejde metodisk differentieret med udgangspunkt i den enkelte afdelings særlige behov og situation. Det kan så på den anden side medføre, at den fælles kerne i projektet er i risiko for at blive udvandet. 18

19 Hanne S. Møller fortalte om erfaringerne fra hendes egen afdeling (Afdeling for Råvarekvalitet ved DJF). Lagde vægt på at projektet har medført et øget selvansvar for MUS. Der er meget mere opmærksomhed på at bruge samtalen aktivt og indholdet er blevet mere personligt. Introduktionen af GRUS som et nyt redskab har også pirret nysgerrigheden og har medført mere systematisk feedback til TAP erne. Der er øget anerkendelse af deres betydning for helheden. Man bør anlægge en kædebetragtning, hvor hvert enkelt led har lige stor betydning. Understregede at gruppen er den væsentlige enhed i dagligdagen. Det er gruppen man først og fremmest identificerer sig med, dernæst afdelingen, så forskningscentret, så institutionen som helhed og endelig ministeriet og staten. Det kan være vanskeligt for mange at se egne opgaver i et strategisk institutionsperspektiv, men det er vigtigt at arbejde med det. Der er stærkest fokus på den forskningsfaglige kompetenceudvikling, men den personlige og samarbejdsmæssige side presses mere af mangel på tid. Der er samlet bedre op i grupperne, men videndeling er stadig svært også pga. en presset hverdag. Niels Holst er forskningsleder for en lille gruppe (7 VIP og 3 TAP). Fandt via projektet ud af, at han egentlig var en coachende leder og har brugt projektrammen til at forbedre MUS med den enkelte og håndteringen af gruppeledelsesopgaven som helhed. På basis af lederkurset fokuserede han i gruppen på motivation, samarbejde og fremtidsønsker. Brugte et feedbackværktøj, hvor der før samtalen blev givet skriftlig feedback mellem ham selv og den enkelte medarbejder. En række temaer blev belyst for hver enkelt medarbejder og alle skulle tegne en såkaldt kontaktfisk som illustration på samarbejdsmønstret i gruppen. Fokuspunkterne og forberedelsen gav med det samme en stor dybde i samtalerne. Samtalerne følges nu lejlighedsvis op i det daglige og det får kvaliteten i dialogen til at stige kraftigt. Giver også indhold i selve ledelsesfunktionen, hvor også instinkt for hvad der er væsentligt er et element. Processen har været tiden værd og en systematisering af MUS er vigtig pga. tidspresset og de mange skiftende arbejdsopgaver. Understregede endelig, at den coachende lederstil er et godt bud og at coaching ikke er forbeholdt lederen, men også kan foregå mellem medarbejderne indbyrdes. Nøglepunkter fra diskussionen undervejs: Vedr. GRUS: Kan også foregå indenfor en faggruppe i en afdeling eller en forskergruppe/enhed. Dermed kan der fx. gives klarere fælles meldinger til VIP erne. GRUS kan også fungere som en mellemstation fra ramme- og aktivitetsplanlægningen til MU-samtalerne med den enkelte medarbejder. Nogle steder ser man at GRUS simpelthen afløser MUS den dominerende stemning var dog, at det er vigtigt at fastholde de individuelle MUS, bl.a. for at sikre de individuelle kompetenceudviklingsplaner. Kollektiv respons er imidlertid ligeså vigtigt, så det individuelle og det fælles perspektiv bør supplere hinanden. Kan/bør der drøftes løn under MUS og evt. GRUS? Det kan godt lade sig gøre, men er i sidste ende en forhandling mellem ledelse og TR. Åbne drøftelser kan være gode, fordi der kommer en synlig sammenhæng mellem indsats og belønning, herunder på gruppeniveau. Hvordan fastholde engagementet og alvoren omkring MUS? Nogle oplever, at MUS er blevet en tom skal og at ikke alle ledere og medarbejdere tager det alvorligt det er noget, der bare skal overstås og eventuelt afholdes samtalerne slet ikke. 19

20 Fokus på deltagelse frem for design. Skab egne spændende modeller og processer på basis af grundkoncepterne, så får samtalerne nyt liv og bliver brugt aktivt som ramme om dialog og aftaler mellem leder og medarbejdere. Dette sikrer ordentlig kvalitet i udviklingsplaner og at aftaler faktisk bliver til noget i praksis. Præsentationen og projektbeskrivelsen for det fulde KOM NU projekt kan rekvireres ved henvendelse til Kjeld Lanng: Kjeld.Lanng@agrsci.dk. En evalueringsrapport udarbejdet af ekstern evaluator Jan Hansen kan findes på SCKK s hjemmeside: formentlig i løbet af august

21 Workshop 3 Målrettet kompetenceudvikling for forskningens støttepersonale under nye organisatoriske rammer - Hovedpapir Gunnar Mikkelsen: gunnar.mikkelsen@agrsci.dk Gunnar Mikkelsen, Henning Kristensen DJF, Afdeling for Mark- og Stalddrift Projekt: Kompetenceudviklingsprojekt ved Afd. for Mark- og Stalddrift Forslag til program Hvorfor kompetenceudvikling i MSD? Gunnar Mikkelsen Organisering af kompetenceudvikling i MSD. Henning Kristensen Præsentation af deltageres erfaring m. kompetenceudvikling Spørgsmål til diskussion Temaer for kompetenceudvikling hos støttepersonalet Strategisk kompetenceudvikling på individuel, afdelings- eller DJF-niveau Markedsføring og iværksættelse. Hvordan gøres dette? Individuelle kompetenceplaner. Hvordan løftes i flok? Kort gennemgang af Hvem vi er Hvorfor kompetenceudvikling i MSD? Brugerbetaling Fleksibilitet Omstillingsparathed Tilknyttet DJF i dag men hvor er vi tilknyttet i morgen? Kompetenceudvikling for DJF og/eller job Formål med projektet At gøre medarbejdere i MSD omstillingsparate. Hermed kan organisationsændringer og samarbejdsændringer foregå med mindst mulig belastning for den enkelte og for organisationen At øge fleksibiliteten mellem de enkelte afsnit At øge effektiviteten så pris og kvalitet hænger sammen At øge evnen til at optage nye teknikker At bevæge medarbejderne fra at være en del af et afsnit til at være en del af DJF At gøre DJF s ramme- og aktivitetsplan til en del af hverdagens styring Hvad har vi så gjort helt konkret? Se Henning Kristensens noter herunder. 21

22 Workshop 3 Målrettet kompetenceudvikling for forskningens støttepersonale under nye organisatoriske rammer - Hovedpapir Henning Kristensen: henning.kristensen@agrsci.dk Hvad gjorde vi så: Idet alle medarbejdere skulle flyttes i en ny retning valgte vi et kompetenceudviklingsprogram for alle i afdelingen Vi kontaktede afd. for Human Ressource på EUC-Midt i Viborg Vi valgte en pakkeløsning med et 3-årigt forløb med gennemsnitlig 5 kursusdage om året Standardpakken ændres løbende i forhold til afdelingen/djf s behov Forelagde projektet for medarbejderne i juni 2002 Konsulent og lærer fra EUC deltog i mødet HK blev officielt udpeget som projektkoordinator Styregruppen blev dannet og består af: driftschef MSD 2 driftsledere 3 øvrige medarbejdere kursusleder EUC projektkoordinator personalechef DJF Styregruppens opgave Kursusforløb 1. kursusforløb: Socialt indhold: fastsætter indhold i kursusforløbene evaluerer efter hvert kursusforløb justerer løbende ( løber foran ) 3 dage i vinteren/forår kurser a 20 kursister emnet var Kommunikation og samarbejdsrelationer ledere og medarbejdere blev blandet fra alle afsnit, efter en fordelingsnøgle der afspejlede afsnittenes størrelse formålet var at medarbejderne lærte hinanden at kende, idet afdelingen delvis er geografisk spredt erfaringsudveksling på tværs af afsnit 1 overnatning mellem 2. og 3. dagen bowling med efterfølgende ostebord Medarbejdernes oplevelse var meget positiv og gav en rigtig god evaluering 22

23 Workshop 3 Målrettet kompetenceudvikling for forskningens støttepersonale under nye organisatoriske rammer - Bilag Baggrundsviden og en mere udførlig gennemgang af projektet. Oplæg: Driftschef Gunnar Mikkelsen: gunnar.mikkelsen@agrsci.dk og ledende jordbrugstekniker Henning Kristensen: henning.kristensen@agrsci.dk begge DJF. I workshoppen præsenteredes et 3-årigt udviklingsprojekt i DJF s Afdeling for Mark- og Stalddrift. En af støttefunktionerne i DJF er Afdeling for Mark- og Stalddrift (MSD). MSD er opdelt i 5 hovedafsnit, hvoraf de 3 omfatter stalde til kvæg, svin, fjerkræ, pelsdyr og forsøgsslagteri, som er lokaliseret på Forskningscenter Foulum. De to øvrige afsnit består af forsøgsstationerne i Askov og Jyndevad samt markdrift og hjælpefunktioner på Forskningscenter Foulum. Afdelingens opgaver er i samarbejde med forskningsafdelingerne at frembringe forskningsresultater baseret på projekter gennemført i afdelingens stalde og forsøgsarealer. Afdelingen opkræver brugerbetaling ved forskningsafdelingerne for disse ydelser. Afdelingen har 100 medarbejdere. Ca. 80 af disse arbejder med den primære pasning af dyr og planter og har en landbrugsfaglig uddannelse som faglærte landmænd eller som jordbrugsteknikere, der er en 2-årig overbygning på landbrugsuddannelsen. Resten af medarbejderne er håndværkere, administration og ledelse. 1 Hvorfor kompetenceudvikling i MSD Afdelingen blev for to år siden etableret ved sammenlægning af de to gamle afdelinger, Afd. for Stalddrift og Afd. for Markdrift og forsøgsstationer, samtidig blev der indført fuld brugerbetaling for udførelse af forskningsprojekter. Specielt disse to forhold har betydet en radikal ændring for medarbejderne i MSD. Fra at opfatte sig selv som kun en del af et afsnit, som f.eks. Askov Forsøgsstation, til nu at være forsøgsmedarbejder i MSD, der igen er en integreret del af DJF. Brugerbetalingen har betydet at forskerne er kunder, som har krav på optimal service, effektiv forsøgsudførelse og konkurrencedygtige priser. Disse forhold og afdelingens evne til at følge samfundets krav til forskningsresultater betyder, at medarbejderne hele tiden skal være i stand til at optage de nyeste teknikker, være i stand til at ændre fokus og samtidig sikre sociale og sikkerhedsmæssige forhold i dagligdagen. Medarbejderne skal derfor i stigende grad samarbejde på tværs af afsnit, der henholdsvis består af afsnit med dyr og planter, være omstillingsparate, skabe en faglig og meningsfuld dagligdag og være attraktive samarbejdspartnere for DJF s forskere. Disse forhold har betydet, at der blev igangsat et treårigt kompetenceudviklingsprojekt for alle medarbejdere i MSD, projektet skulle samtidig gøre DJF s og MSD s Ramme- og aktivitetsplaner meningsfulde og nærværende for medarbejderne i MSD. Formål med projektet Danmarks JordbrugsForskning (DJF) er i lighed med andre offentlige og halvoffentlige institutioner i disse år under stort pres fra det politiske system, som ønsker (kræver) dokumentation for bl.a. effektivitet, rationalisering og kundetilfredshed. Ændrede miljøkrav til opstaldning af dyr samt dyrkningsmetoder for markafgrøder har stillet store krav til investeringer i såvel bygninger som teknisk udstyr. Konkurrenceforhold og nedskæringer i bevillingerne har desuden i de sidste 3-4 år tvunget virksomheden til at afskedige % af medarbejderne. 23

24 Især Afdeling for Mark- og Stalddrift (MSD) er under pres, hvilket i høj grad er blevet mærkbart efter indførelsen af fuld brugerbetaling. Formålet med projektet er derfor: At gøre medarbejdere i MSD omstillingsparate. Hermed kan organisationsændringer og samarbejdsændringer foregå med mindst mulig belastning for den enkelte og for organisationen At øge fleksibiliteten mellem de enkelte afsnit At øge effektiviteten så pris og kvalitet hænger sammen At øge evnen til at optage nye teknikker At bevæge medarbejderne fra at være en del af et afsnit til at være en del af DJF At gøre DJF s Ramme- og aktivitetsplan til en del af hverdagens styring Kompetenceudviklingsprojektet er på den måde godt forankret i DJF s overordnede strategi og det er systematisk tilrettelagt med udgangspunkt i dialog mellem ledelsen og medarbejderne på personalemøder, i medarbejderudviklingssamtaler og gennem samarbejde med tillidsrepræsentanterne i afdelingen. 2 Projektets tilblivelse og deltagere Med baggrund i ovenstående etableredes i begyndelsen af 2002 et samarbejde mellem afdelingens ledelse, personaleenheden ved DJF og afdelingen for HUMAN RESSOURCE på EUC MIDT i Viborg, med henblik på at få et udviklingsprojekt stablet på benene. Følgende elementer indgik i opstart af projektet: Der udpegedes en projektkoordinator fra afdelingen til at arbejde videre med projektets praktiske gennemførelse. Herunder afklare om EUC MIDT ville være i stand til at justere fokus i forhold til MSD s ønsker og behov. Udkast til projektet forelå om foråret samme år. Projektet blev forelagt for afdelingens medarbejdere på et medarbejdermøde i juni Konsulent og lærer (kursusleder) fra EUC deltog i mødet. Der blev her sikret fuld tilslutning til projektet gennem diskussion af målsætning, metode og gennemførelse. Derefter dannedes en styregruppe bestående af: Driftschef for Mark- og Stalddrift Projektkoordinator Kursusleder EUC Personalechef ved DJF 2 driftsledere fra MSD 3 øvrige medarbejdere fra MSD Det blev besluttet, at forskningsafdelingerne ville blive inddraget efter behov. Styregruppens opgave er i samarbejde med kursuslederen, løbende at sikre, at kursusforløbet er meningsfuldt for deltagerne og at de fastsatte mål indfries. Styregruppen fastlægger undervisningstemaer og undervisningsform fra år til år. Da styregruppen har deltagelse af alle medarbejdergrupper følges afdelingens puls og undervisningen tilrettes udfra ønsker og behov. Når en medarbejdergruppe ændrer deres kompetencer gennem kurset, er det vigtigt at forløbet kan justeres i forhold til dette. Styregruppen har fastsat målbare parametre, der sikrer at ændret adfærd i afdelingen kan måles. Styregruppen rapporterer løbende til DJF s Hovedsamarbejdsudvalg for at sikre kontakten til alle DJF s medarbejdergrupper. 24

25 Kurserne afvikles med deltagelse af alle medarbejdere i MSD, ledere og medarbejdere på tværs af funktionsområder/afsnit i afdelingen. Der lægges vægt på, at deltagerne er aktive, og at teorier og værktøjer kan bruges i dagligdagen til at opnå målsætningen. Tidsplan og omfang. Projektet gennemføres i årene , hvor medarbejderne gennemgår et kursusforløb på i alt 15 dage, fordelt på gennemsnitligt 5 dage om året. 3 Indhold i Projektet Kurset tilrettelægges i forhold til overskrifterne i standardkurser under AMU-lovgivningen. Kurserne justeres i forhold til de behov og ønsker, der er i MSD. Kursusindhold. Samarbejde og kommunikation 3 dage vinter 2003 Kunde- og leverandørforhold 2 dage efterår 2003 Teambuilding for produktionsgrupper 2+2 dage vinter og efterår 2004 Kvalitetsbevidsthed 3+2 dage vinter og efterår 2005 Alle medarbejdere blev i 2003 delt på kryds og tværs af afdelingen for at sikre et større kendskab til medarbejderne indbyrdes og for at sikre kendskabet til det brede spekter af arbejdsforhold, der er i MSD. Afdelingen har afsnit på Forskningscenter Foulum og på tre forsøgsstationer i hele landet. Undervisningen tager udgangspunkt i hverdagen. Som eksempel kan nævnes, at der i 2003 kom en forsker, der fremlagde et nyt forskningsprojekt og deltagerne skulle sikre at projektet fysisk og teknisk kunne gennemføres, organisere sig i forhold til projektet, sikre tidsplanen og sikre at data kunne leveres til tiden. Undervisningen er en blanding af teori og praktiske øvelser. Et vigtigt element i undervisningen har ligeledes været MSD og DJF s Ramme- og aktivitetsplan. Planen skal gøres nærværende for medarbejderne og alle afsnit skal efter 2003 have egen rammeog aktivitetsplan, som beskriver Mission, vision, målsætning og årets milepæle for hvert enkelt afsnit. Dette arbejde bliver så grundlaget for Ramme- og aktivitetsplanen for MSD, hvorved strategierne gøres synlige i forhold til medarbejdernes hverdag. Arbejdet med individuelle kompetenceplaner skal i de kommende år prioriteres højt for derigennem at styrke MU-samtalen og forberede medarbejderne på de muligheder, der er for andre former for medarbejdersamtaler, herunder gruppeudviklingssamtaler. Efter 2003 blev det klart, at ledergruppen havde et behov for at sætte fokus på ledelse, specielt når medarbejdere havde været på kursus, og derfor havde en forventning når de kom tilbage. Lederne skulle også kunne håndtere, at medarbejderne udvikler sig, kommer med kritik og forslag og at ansvar flyttes. Grupperne blev derfor brudt om i 2004 og lederne blev/bliver styrket m.h.t. håndtering af ledelsesopgaverne. I efteråret 2004 arbejdes der på, at de enkelte afsnit kan tage væk fra arbejdsstedet i to dage, for her at bearbejde egne interne forhold. Da hovedparten af forskningsprojekterne har med dyr at gøre, har dette aldrig før kunnet lade sig gennemføre. Medarbejderne oplærer nu hinanden på tværs af afsnit, så andre medarbejdere fra f.eks. en planteforsøgsstation passer projekterne ved Afsnit for Kvæg, når de tager to dage væk fra arbejdspladsen. På den måde fremmes også det tværgående kendskab og fleksibiliteten i afdelingen. 25