Internetkilder Figurer og modeller !"#$%!%&'%!"#% !"#$%$%&'%!"#%

Transkript

1 Indhold Kapitel 1: Introduktion... 3 Indledning... 3 Problemfelt... 3 Problemformulering... 5 Dimensionsforankring... 5 Casebeskrivelse... 6 Silkeborg Kommunes mission, vision og værdier... 7 Metode... 7 Indsamling af empiri... 7 Interviewsituation og fremgangsmåde... 9 Afgrænsning Organisationsdiagrammer Læsevejledning Organisationen og Intern Kommunikation Organisationskulturen Løsningsforslag og anbefalinger Teoretisk grundlag Intern kommunikationsteori Edgar Schein og organisationskultur Forestillede fællesskaber Videnskabsteoretisk indgangsvinkel Kapitel 2: Organisationen og intern kommunikation Organisationsstruktur Centralisering og decentralisering Linjestabsorganisation & linjekommunikation Intern kommunikation og strategi Kommunikationspolitik Kommunikationskanaler og -platforme Silkeborg Kommunes intranet ZoomIN Delkonklusion Kapitel 3: Organisationskultur Værdier og ledelse Påtvungne værdier Varierende værdiforestillinger Kulturen i Silkeborg Kommune Grundlæggende antagelser i Silkeborg Kommune Enhedskultur eller subkulturer? Delkonklusion Kapitel 4: Løsningsforslag og anbefalinger Brugerinddragelse og metodiske overvejelser Princippet om en samlet vision Princippet om reel brugerdeltagelse Princippet om at arbejdspraksis skal opleves Princippet om forankring Inkrementelle forbedringer Kommunikationspolitik Anbefalinger til optimering af de eksisterende kommunikationsplatforme Delkonklusion Mulighederne for Enterprise 2.0 i Silkeborg Kommune Personlige profiler Sociale relationer Sproglige og teknologiske udfordringer Videndeling Autonomi og kontrol Inddragelse af frontmedarbejderne At arbejde med værdier og antagelser Overvejelser vedrørende workshop Workshoppens udførelse Konklusion Kildefortegnelse Bøger Internetkilder Figurer og modeller !"#$!&'!"#!"#$$&'!"#

2 &'()*+,-!.-/0*12345*)20- Indledning "Se, de er ét folk med samme sprog. Når de begynder at handle sådan, vil intet af det, de planlægger, være umuligt for dem [ ] (1. Mosebog, Kap. 11, Vers 6). Ovenstående citat er fra den bibelske beretning om Babelstårnet og er meget sigende om hvad det betyder, at kommunikere og forstå hinanden. Yderligere er citatet et udtryk for hvad det grundlæggende kræver at forstå hinanden. Kommunikation er betinget af, og en af de helt basale forudsætninger for, at mennesker kan indgå i sociale fællesskaber som et folk. Sandsynligheden for at et sådan folk kan opnå succes, i samarbejde om et fælles mål, er betinget af at folket taler det samme sprog. Ordet kommunikation stammer fra det latinske ord communicatio, der betyder at gøre fælles eller at dele med nogen (Internetkilde: Den store danske). Kommunikation er i ordets oprindelige betydning en handling, der kræver to eller flere parter. Men hvad kræver det mere præcist, for at mennesker kan kommunikere med hinanden og måske endnu vigtigere, hvilke forhindringer kan der være, for at et budskab eller en handling bliver forstået korrekt? Problemfelt Efter den kommunale sammenlægning i 2007 har der været et fornyet fokus på vigtigheden af kommunikation for de offentlige instanser. Sammenlægningen af forskelligartede værdier og målsætninger, der skal skabe fælles anliggender for den nye kommunes borgere, påvirker kommunens integritet. For at skabe en fælles forståelse af organisationens virke, interne og eksterne interessenter imellem, kan kommunikation anses som grundelementet for skabelsen heraf. For at opretholde kommunens værdier og fælles mål foreligger der et behov for at strukturere den interne kommunikation. Organisationer kommunikerer ikke for sjov eller som tidsfordriv, men fordi der er et formål med at kommunikere. (Hansen, 2011: 13). I en større organisation er kommunikationskæden ofte meget lang, hvilket kan resultere i at vigtig information kan gå tabt, inden den når ud til de tilsigtede medarbejdere. Information kan eksempelvis blive overset i et nyhedsbrev, forsvinde på et uoverskueligt intranet eller fylde indbakken unødvendigt. Der synes at ligge et stort potentiale i at minimere den tid, den enkelte medarbejder skal bruge på at finde information, samt at strømline kommunikationen så informationen når ud til de tiltænkte målgrupper. Planlægningen og operationaliseringen af en velfungerende kommunikation er motivationskilden for udarbejdelsen af denne projektrapport. I Silkeborg Kommune er man opmærksom på de udfordringer, der ligger i at skabe en velfungerende intern kommunikation og ligeledes vigtigheden af at udnytte de eksisterende kommunikationsplatforme til fulde. Den nuværende kommunikationschef, Hans Mogensen, har erkendt, at det hidtidige fokus på eksterne kommunikationsforhold har gjort at denne nu er i overensstemmelse med organisationens politik. Derfor har de nu valgt at fokusere på de interne kommunikationsudfordringer, så idealerne for god kommunikation også bliver efterlevet i kommunens forskellige afdelinger. Silkeborg Kommune er en stor og spændende organisation, der beskæftiger over 6000 medarbejdere, hvis arbejdspraksis er spredt over 117 forskellige steder (Bilag 23). Der synes derfor at ligge et stort arbejde i at inkludere alle medarbejdere i et samlet fællesskab. Eftersom de digitale kommunikationsplatformes funktionalitet er afgørende for interaktionen mellem centrale og decentrale medarbejdere, hvor forståelsen i udveksling af information ligeledes er afgørende for den interne kommunikation, har vi indgået en aftale om at kortlægge den interne skriftlige kommunikation i Silkeborg Kommunes. For at kunne operere mere dybdegående med begrundelser for!"#$&'!"#!"#$6&'!"#

3 benyttelsen af diverse platforme, eller mangel på samme, er det formålstjenesteligt at gøre sig nogle kulturelle og fællesskabsetablerende overvejelser. Dette har til formål at lede til en række anbefalinger med henblik på at optimere de eksisterende kommunikationskanaler, samt anbefalinger til eventuelle nye måder at håndtere kommunikationen på. Problemformulering Vi vil kortlægge de vigtigste interne kommunikationskanaler i Silkeborg Kommune og via teoretisk og empirisk analyse, komme med anbefalinger til forbedring af den interne kommunikation. Dimensionsforankring Vores opgave er forankret i dimensionen subjektivitet og læring, idet vi beskæftiger os med de subjektiveringsrammer, som eksisterer for medarbejdernes arbejdsliv i Silkeborg Kommune. Vi ser på sociale relationer i arbejdsfællesskaber, sociale fællesskaber og kulturelle fællesskaber inden for rammerne af Silkeborg Kommunes organisationskultur. Dette gøres ved hjælp af relevant teori om konstruktionen og udviklingen af organisationskulturer og fællesskaber. Disse teorier inddrages, for at give et svar på hvilke forskelle og ligheder, der eksisterer imellem individernes brug af de interne kommunikationssystemer, og hvad dette har af betydning for blandt andet medarbejderinddragelse og tilhørsforhold til det kommunale fællesskab. Casebeskrivelse Silkeborg Kommune er Danmarks 14. største kommune, med lidt over borgere (Internetkilde: Fakta om Silkeborg Kommune). Der er i alt 6346 ansatte i kommunen, fordelt på syv driftsafdelinger og tre stabe, der tilsammen udgør den samlede administration under direktionen (Internetkilde: Afdelinger i Silkeborg Kommune). Afdelingerne har flere underafdelinger og institutioner. Foruden de administrative sektioner kan nævnes plejehjem, daginstitutioner, idrætshaller, kulturinstitutioner og skoler. De tre stabe, Organisation og Personale, Økonomi og IT og Ejendomme, varetager hovedsageligt interne opgaver og bistår driftsafdelingerne med blandt andet rådgivning og teknisk service. Herunder kan ses et organisationsdiagram illustreret af Silkeborg Kommune selv. Figur 1!"#$7&'!"#!"#$#&'!"#

4 Silkeborg Kommunes mission, vision og værdier Kommunens vision, mission og værdier vil blive inddraget og analyseret ud fra forskellige teoretiske perspektiver gennem opgaven. Kommunens strategiske grundlag er funderet i værdierne og kan derfor have indflydelse på den interne struktur, kultur og kommunikation. Kommunens mission, vision og værdier er formuleret som følgende (Internetkilde: Fakta om Silkeborg Kommune): Mission Silkeborg Kommune skal gennem demokratiske processer i byrådet og det omgivende lokalsamfund skabe det bedst mulige grundlag for at leve og virke i vort område. Vision I Silkeborg Kommune har vi en drøm om et fællesskab med unikke udfoldelsesmuligheder for borgere og erhvervsliv. Værdier Dialog, Dynamik, Kvalitet og Sammenhæng Metode Indsamling af empiri Ved projektets start udførte vi tyve interviews med udvalgte medarbejdere i Silkeborg Kommune. De tyve informanter er fordelt på to ansatte fra hver af de ti forskellige afdelinger. I hver afdeling har vi interviewet en leder 1 og en frontmedarbejder 2. Vores ledelsesrepræsentanter blev udvalgt af Hans Mogensen og indbefatter ledere i stabsafdelinger, afdelingsledere, mellemledere og institutionsledere. Frontpersonalet 1 Ledelsespersoner er blevet efterspurgt som en medarbejder med ledelsesansvar, og som kommunikerer med underordnede medarbejdere.! "!En frontmedarbejder bliver i projektets sammenhæng defineret som en medarbejder, der i et vist omfang enten har er enten blevet udpeget af Hans Mogensen eller af lederne i de enkelte afdelinger. I udvælgelsen af frontpersonalet udbad vi os, at der så vidt som muligt blev valgt medarbejdere i yderste led, i de respektive afdelinger, som har borgerkontakt. Vi har overladt dette valg til Hans Mogensen, og de pågældende ledere. Valget af interviewpersoner skulle tages forholdsvis hurtigt og, givet projektets afgrænsede tidsperspektiv, havde vi ikke den fornødne information, om de enkelte afdelingers funktioner og hierarkiske niveauer, og derved ikke det overblik der skulle til, for at udvælge de mest relevante medarbejdere. Dette kan dog have haft konsekvenser for repræsentativiteten hos vores informanter, da vi ikke kan sikre os, at de repræsenterer den typiske medarbejder på det givne niveau. Især i forhold til frontmedarbejdere har vi oplevet, at mange af vores informanter har haft særlige funktioner, ud over deres daglige arbejdsopgaver, såsom at være repræsentanter i udvalg. Dette kan have påvirket vores empiriske data og den efterfølgende analyse, idet disse medarbejdere kan have øget indsigt i projekter og beslutningsprocesser, som den gennemsnitlige frontmedarbejder ikke nødvendigvis har. Desuden kan lederne have valgt medarbejdere, som efter deres mening ville give det mest positive syn på en afdeling. De kan eksempelvis have fravalgt medarbejdere på grund af etnicitet, sociale baggrund eller uddannelsesforhold. Vi har derfor i hvert lederinterview spurgt ind til, hvorfor de har valgt netop den givne frontmedarbejder. I flere tilfælde virkede valget forholdsvist vilkårligt, en enkelt leder fortalte dog: Hvis [det] var én [frontmedarbejder] fra biblioteket, så ville I i hvert fald få nogle pæne svar, og de rigtige svar [ ] men hvorfor ikke tage en livredder eller en halinspektør? [...] Fordi man kan sige, at biblioteket er jo en veluddannet medarbejderstab (Bilag 16 00:44:42) hvilket styrker vores antagelse om, at der kan forekomme store forskelle, i de svar, bestemte medarbejdere ville komme med. I forlængelse heraf skal det bemærkes, at der er stor niveauforskel, i de repræsenterede ledere og frontpersonale fra hver afdeling, idet at afdelingsstrukturer og hierarki-!"#$8&'!"#!"#$9&'!"#

5 ske placeringer er forskellige. Yderligere er ikke alle frontmedarbejdere, som efterspurgt, i yderste led. Dette kan påvirke vores sammenligningsgrundlag, da det gør det sværere at sige noget generelt om de to niveauer, som vi har valgt at skelne mellem. Et eksempel herpå findes i afdelingen Sundhed og Omsorg 3, hvor frontmedarbejderen er pædagog i en institution placeret langt fra rådhuset; en anden frontmedarbejder fra stabsafdelingen Organisation og Personale håndterer løn til kommunens personale, og har derfor ingen borgerkontakt i sit daglige virke på rådhuset. Disse frontmedarbejdere er, på trods af deres meget forskellige niveauer og arbejdsfunktioner, placeret i samme kategori. Interviewsituation og fremgangsmåde Vi har foretaget vores empiriindsamling med udgangspunkt i Steinar Kvale & Sven Brinkmanns definitioner af det semistrukturerede forskningsinterview (Kvale & Brinkmann, 2010). Formålet med dette er at indsamle informantens beskrivelser, med henblik på at skabe mening og fortolke betydningen af de beskrevne fænomener (Kvale & Brinkmann, 2010: 45). Vi begrænser os til at se på den del af informanternes livsverden, som har relation til deres arbejdsliv. Det er vigtigt at understrege, at der foregår en gensidig læring i interaktionen mellem interviewer og informant, samtidig med at der er mulighed for at skabe ny viden i interaktionen (Kvale & Brinkmann, 2010: 72). Denne gensidige læring opstår, når medarbejderen i Silkeborg Kommune reflekterer over emner og problemstillinger som vedkommende normalt ikke ville tænke over, og herigennem får fornyet indsigt og erkendelse i interviewets genstandsfelt. Vi opnår indsigt ved at få besvaret vores spørgsmål, hvilket giver et udvidet videngrundlag, som kan bruges til at stille opfølgende spørgsmål i interviewsituationen. Det er endvidere vigtigt at pointere, at informationen er afhængig af den kontekst, informationsudvekslingen foregår i, og tilmed betinget af informantens kultur og hi- #!$&!&!'()*+,!-&+*./0*,/-.0(/*+&*11&!2-&!3'&!*2()/.+!45/)*+!"6!7##8! storie (Kvale & Brinkmann, 2010: 69). Konteksten er i dette tilfælde, at informanterne er blevet bedt om at deltage i et interview, udført af studerende. Informantens svar vil være betinget af forhold såsom opvækst, uddannelse, interesser og normer med videre. Disse sociale, kulturelle og historiske betingelser vil påvirke interviewsituationen og den informationsudveksling, der foregår her. At generalisere ud fra den indsamlede empiri vil derfor ikke nødvendigvis give et repræsentativt billede af hele den interne kommunikation i Silkeborg Kommune (Kvale & Brinkmann, 2010: 73). Vores empiri kan dog anvendes til at belyse positive og negative eksempler, og tendenser, af den interne kommunikation i Silkeborg Kommune. Vores konklusioner, løsningsforslag og anbefalinger skal derfor ikke forstås som objektive sandheder eller problematikker, for hvilke vi fremlægger svar. De tyve informanters udtagelser er blevet afkodet, og efterfølgende udfordret analytisk, ud fra relevant teori, hvorfra vores løsningsforslag udspringer. Vi mener, at på trods af udfordringerne ved at generalisere ud fra empirien, er vores anbefalinger til optimering af den interne kommunikation akademisk og fagligt forsvarelige. Til bearbejdning af vores empiri har vi valgt at lave en meningskondensering, hvorefter vi har udformet vores analyse ved at tematisere empirien, hvilket har skabt et sammenligningsgrundlag interviewene imellem (Kvale & Brinkmann, 2010: 225). Dette resulterede i en række overordnede tendenser, som vi har anvendt som rettesnor for den videre analyse. Vi har valgt at henvise direkte til vores interviews, i stedet for tendenserne, da vi mener det giver et mere konkret billede, af hvad der er blevet sagt og ment.!"#$:&'!"#!"#$!"&'!"#

6 Afgrænsning Silkeborg Kommune er en stor organisation med over 6000 ansatte, hvorfor vi har været nødt til at begrænse os i forhold til vores empiriindsamling. Vi har i den forbindelse afgrænset os til at fokuseret på et mere overordnet perspektiv, fremfor en dybdegående analyse på afdelingsniveau. Dette valg bunder i de tidsmæssige og rumlige dimensioner, der sætter rammerne for projektets omfang (Kvale & Brinkmann, 2010: 133). Man kunne også have valgt at gå i dybden med én afdeling, for derigennem at få et større indblik i denne ene afdelings forskelligartede kommunikationspraksisser. Eftersom vores omdrejningspunkt har været kommunen som helhed, har vi valgt at se på de kommunikationskanaler og praksisser, som vi fandt bærende for den interne kommunikation. Vi behandler kun de mest benyttede skriftlige kommunikationskanaler og platforme, modsat en overfladisk kortlægning af eksempelvis afdelingsspecifikke systemer og undersystemer såsom dokumenthåndteringssystemer såsom Acadre og Dagbogsprogrammet. Ydermere har vi valgt ikke at gå i dybden med den uformelle kommunikation. Denne beslutning er taget på baggrund af den aftale vi har indgået med Hans Mogensen, om at kortlægge de interne og formelle skriftlige kommunikationskanaler. Vi har dog ikke afgrænset os helt fra den uformelle kommunikation, da vi mener, at man ikke altid kan adskille den uformelle og formelle kommunikation. Organisationsdiagrammer Vi har udarbejdet organisationsdiagrammer på baggrund af vores interviews. Disse er ikke fuldt dækkende for den kompleksitet, der er eksisterende i en stor organisation som Silkeborg Kommune. Organisationsdiagrammerne er et udtryk for den oplevede virkelighed hos de tyve informanter, og giver en dybdegående indsigt i de enkelte informanters virke i kommunen. Diagrammerne for hver afdeling er vedlagt som bilag for at give læseren et overskueligt billede af, hvor informanterne er placeret i Silkeborg Kommunes organisationsstruktur. Læsevejledning Rapporten er foruden introduktionen opdelt i tre kapitler: Organisationen og Intern kommunikation, Organisationskultur og Løsningsforslag og anbefalinger. I kapitel 2 og 3 analyseres empirien, ud fra udvalgt relevant teori, med henblik på at diskutere kommunens interne kommunikationsudfordringer. Sidste kapitel består af en række anbefalinger til Silkeborg Kommune, der bygger på de forudgående afsnit. Herunder en kort introduktion til hvert af de tre kapitler: Organisationen og Intern Kommunikation I dette kapitel vil vi behandle Silkeborg Kommunes organisationsstruktur og informationsgange, for at introducere læseren til Silkeborg Kommune som organisation. Ved at inddrage relevant og aktuel organisationsteori vil vi beskrive de organisatoriske rammer Silkeborg Kommune arbejder inden for. Vi vil herefter beskrive og analysere nogle af de udfordringer, der ligger sig til den interne kommunikation. Vi vil analysere brugen, udfordringerne og mulighederne vedrørende de mest relevante kommunikationskanaler i kommunen og via en teoretisk funderet tilgang diskutere den nuværende situation. Organisationskulturen I dette kapitel vil vi redegøre for hvorledes man uundgåeligt må undersøge elementer i organisationskulturen for at belyse de ansattes kommunikationsmønstre. Vi vil fokusere på hvordan man kan arbejde med organisationskulturen gennem værdier, og derigennem de barrierer der i kraft af kulturen besværliggør en forbedring af den interne kommunikation. Vi vil her identificere problematikker, som man i vores optik bør arbejde med i Silkeborg Kommune, førend den interne kommunikation kan optimeres. Til sidst vil vi diskutere hvorvidt man bør stræbe mod at skabe én samlet kultur, eller om subkulturer kan have positive følger.!"#$!!&'!"#!"#$!$&'!"#

7 Løsningsforslag og anbefalinger Vi vil i dette kapitel komme med bud på ændringer, som kan være med til at forbedre den interne kommunikation i Silkeborg Kommune. Første del af dette kapital vil indeholde anbefalinger til inkrementelle ændringer, som kan forbedre kommunikationen, uden at ændre gennemgribende på designet ved de nuværende kanaler. Anden del indeholder et forslag om forbedringer, som vil kræve etableringen af et Social Network Site-baseret intranet. I dette kapitel vil fordele og ulemper ved implementeringen af et sådan system blive diskuteret. Den sidste del af afsnittet indeholder et forslag til, hvordan man igennem en workshop kan arbejde aktivt med kulturelle barrierer, i forhold til forbedring af den interne kommunikation. Edgar Schein og organisationskultur Vi har valgt at tage udgangspunkt i Edgar Scheins teorier om organisationskultur. Hans begreber om forskellige kulturelle niveauer er anvendelige i analysen af organisationskulturelle barrierer i forhold til den interne kommunikation i Silkeborg Kommune. Edgar Scheins teori gør det muligt at arbejde med konkrete kulturudtryk, og derigennem forsøge at skabe forståelse af delelementer af kulturen. Vi er opmærksomme på at nogle aspekter af Scheins teorier har et meget markedsorienteret udgangspunkt, og fokuserer derfor på konkurrencedygtighed og frygten for at blive udkonkurreret af andre virksomheder, hvilket ikke har relevans i forhold til dette projekt. Teoretisk grundlag Intern kommunikationsteori Vi har valgt at tage udgangspunkt i forskellige teoretikere, der alle har hver deres relevans og særegnede perspektiver på intern kommunikation. Som overbliksværker, om intern kommunikation, har vi gjort brug af Intern Kommunikation under forandring (Aggerholm et al. 2009), Kommunikation skaber din organisation (Hansen, 2011) og Corporate Conversations A Guide to Crafting Effective and Appropriate Internal Communication (2004). Foruden at give os indblik i forskellige perspektiver i intern kommunikation, og potentialerne ved forskellige kommunikationskanaler, har de tre værker givet os et teoretisk indblik i kommunikationsstrategi, kommunikationsplanlægning og kommunikationspolitik. Denne teoretiske ballast har desuden skabt det nødvendige fundament for at kunne kortlægge Silkeborg Kommunes forskellige kommunikationsstrømme, samt komme med anbefalinger til optimering af de eksisterende kommunikationskanaler og forslag til nye. Forestillede fællesskaber For at belyse hvorledes fællesskaber dannes og vedligeholdes har vi valgt at inddrage Benedict Andersons værk, Forestillede fællesskaber (2001). Genstandsfeltet i denne bog er nationale fællesskaber, men de bagvedliggende processer hvorved mennesker skaber mening gennem fællesskaber er universelle. Vi anvender teorien til at illustrere hvorledes symboler, sprog og værdier danner baggrunden for inklusion og eksklusion, inden for de overordnede fællesskaber og subkulturer, som vi behandler i løbet af projektet. Videnskabsteoretisk indgangsvinkel For at introducere læseren til projektets teoretiske udgangspunkt, vil vi i dette afsnit kort præcisere det paradigmeskift, der har fundet sted inden for organisationskommunikation i 1980 erne (Aggerholm et al. 2009: 21). Herefter følger en videnskabsteoretisk udvikling, hvilket har medført et ændret syn på individer, samfund og viden til at være historiske og kulturelle produkter af mellemmenneskelig interaktion (Fuglsang & Olsen, 2012: 351).!"#$!&'!"#!"#$!6&'!"#

8 Virksomhedskommunikationen var før 1980 erne præget af transmissionsparadigmet, og sidenhen interaktionsparadigmet. Transmissionsparadigmet har det funktionelle i fokus, forstået således at kommunikationen organisatorisk ses som noget man har. Det er et instrumentelt perspektiv, hvor man i en ledelsesoptik ser kommunikation som et middel til målet - et redskab til at udvikle eller redefinere organisationen. Intern kommunikation bliver således en variabel på samme niveau som organisationens strategi eller økonomistyring, som kan håndteres af ledelsen (Aggerholm et al. 2009: 23). Fokus på det funktionelle navngiver denne grundopfattelse som den funktionalistiske grundopfattelse, en definition vi fremover vil anvende som referenceramme for dette paradigme. I interaktionsparadigmet anses kommunikation som konstituerende for organisationen, hvorfor denne grundopfattelse er navngivet den konstitutionalistiske grundopfattelse (Aggerholm et al. 2009: 24). Her er fokus ikke på distribution af information, men derimod på fortolkning af den information, der bliver afsendt - eksempelvis hvad en strategiplan betyder for medarbejderen, fremfor hvordan strategiplanen bliver kommunikeret (Aggerholm et al. 2009: 25). I kontrast til den funktionalistiske grundopfattelse, der har fokus på spredning af information, er der i den konstitutionalistiske grundopfattelse fokus på den proces, der finder sted i informationsudvekslingen mellem afsender og modtager, samt den underliggende meningsfortolkning. Det konstitutionalistiske perspektiv, og interaktionsparadigmet, er et udtryk for den socialkonstruktivistiske videnskabsteori, hvor mennesket skaber mening ud fra den kontekst og de sociale interaktioner, denne indgår i (Fuglsang & Olsen, 2012: 352). Dette syn på kommunikation har ændret fokus på individet fra at være et statisk modtager-objekt, til at indgå i en interaktionsproces, hvor alle implicerede parter er medkonstituerende for den mening, der skabes i konteksten. Meningen vil dog til enhver tid kunne blive influeret eller omfortolket af an- dre individer, ny viden eller kontekster. Den enkelte modtager, eller medarbejder, skaber altså mening ud fra egen viden og praksis (Fuglsang & Olsen, 2012: 354). Vi har i vores empiriindsamling været præget af den funktionalistiske, såvel som den konstitutionalistiske grundopfattelse, idet interviewguiden blev formuleret før det teoretiske udgangspunkt var etableret. Vi har ikke testet teoretisk-funderede hypoteser, men i stedet valgt at tilgå vores genstandsfelt og tema eksplorativt (Kvale & Brinkmann, 2010: 126). Vi har i den forbindelse, så vidt muligt, forsøgt at sætte parentes om vores forhåndsviden i interviewsituationen, og forsøgt ikke at blive influeret yderligere af teoretiske perspektiver i udarbejdelsen af interviewguiden (Kvale & Brinkmann, 2010: 70). Dette giver informanten mulighed for at beskrive sit meningsunivers så upåvirket som muligt. Disse rationaler er i tråd med den konstitutionalistiske grundopfattelse, da vi netop har forsøgt at undersøge medarbejdernes syn på den interne kommunikation ud fra deres egne meningsdannelser (Aggerholm et al. 2009: 28). Hertil er det dog centralt at tilføje, at en stor del af vores spørgsmål er i overensstemmelse med den funktionalistiske grundopfattelse. Dette skyldes at vi tidligt i projektet også havde funktionelle aspekter af intern kommunikation i fokus. Dette kommer eksempelvis til udtryk i følgende interviewspørgsmål: Føler du at du på tilfredsstillende vis modtager information omkring politiske beslutninger, der påvirker din afdeling? (Bilag 1). Det fremgår af spørgsmålet, at det er formuleret med et funktionalistisk syn på kommunikation, nemlig kommunikation som distribution af information (Aggerholm et al. 2009: 27). Omvendt stiller vi også spørgsmålet: Føler du at der er overensstemmelse mellem værdierne på din arbejdsplads og Silkeborg Kommunes værdier?, hvor den interviewede må tage stilling til, hvad kommunens værdier har af betydning for vedkommende, og om de overhovedet giver mening.!"#$!7&'!"#!"#$!#&'!"#

9 De to grundopfattelser som vi har skitseret i det ovenstående er teoretisk set diametrale modsætninger, men i praksis tegner der sig ofte et andet billede: De [grundopfattelserne] udgør to yderpunkter på en skala, og langt størstedelen af de mennesker, som arbejder med intern kommunikation hvad enten de studerer intern kommunikation (forskerne) eller arbejder med intern kommunikation som organisatorisk praksis (praktikerne) vil være placeret et eller andet sted mellem de to opfattelser. (Aggerholm et al. 2009: 25). Det er dog vigtigt at understrege, at den konstitutionalistiske grundopfattelse har været i fokus siden empiriindsamlingen blev afsluttet. Det videnskabsteoretiske udgangspunkt er således i overensstemmelse med den konstitutionalistiske tilgang, og udfordres kun af måden hvorpå den interne kommunikation optræder, og italesættes, i praksis, ud fra vores informanters udtalelser. Dette er en væsentlig pointe, da kommunikation ofte har mange forskelligartede praksisser, som ikke kan fastsættes til at være enten funktionalistisk eller konstitutionalistisk alene. &'()*+,-$.-;1<'0)='*)20+0-2<-)0*+10-52>>40)5'*)20- - Intern kommunikation er i høj grad påvirket af de strukturelle forhold i en organisation. De principper man i organisationen kommunikerer på baggrund af, som ofte formuleret i kommunikationspolitikken, er udtryk for de idealer der foreligger for effektiv kommunikation. Organisationsstrukturen influerer den interne kommunikation, ved at danne rammerne for hvorledes man kommunikerer. Her er der både tale om struktur i form af fysiske rammer for arbejdsmiljøet, samt hvorledes ledere og øvrige ansatte er tilknyttet hinanden. I indeværende kapitel vil der redegøres for elementer af Silkeborg Kommunes organisationsstruktur, hvilket sammenholdes med de muligheder, der foreligger for effektiv intern kommunikation. Organisationsstruktur Vi vil i det følgende beskrive Silkeborg Kommunes organisationsstruktur, og diskutere fordele og ulemper herved, ud fra forskellige teoretiske udgangspunkter. Vores definition af en organisation er, at den er [ ] i interaktion med omgivelserne og består af enheder, styret af et formaliseret samarbejde med henblik på at nå et eller flere mål (Christiansen et al. 2003: 16). En organisation er den overordnede kategori, hvorunder interne strukturer, processer og kulturer defineres. I tråd med den funktionalistiske og den konstitutionalistiske grundopfattelse, er der to hovedretninger inden for organisationsteori: Den klassiske organisationsteori, med sit udspring i den industrielle revolution, og den moderne organisationsteori, der afspejler samfundsudviklingen op gennem det tyvende århundrede. På den ene side har vi det rationelle og præskriptive perspektiv, hvor man i en ledelsesoptik mener, at man rationelt og strategisk kan planlægge sig ud af problemer, hvorimod det emergente perspektiv lægger vægt på kontingens, og hvor interessenter og omgivelser påvirker!"#$!8&'!"#!"#$!9&'!"#

10 organisationen som helhed (Aggerholm et al. 2009: 42). Det emergente perspektiv sættes altså i projektet i relation til den konstitutionalistiske grundopfattelse. I et emergent perspektiv er en organisationens gøren og virke gensidigt påvirkende i forhold til det omgivende samfund. I forhold til vores case er denne påvirkning måske i endnu højere grad relevant, grundet det politiske element, samt kommunens samfundsmæssige ansvar. Der skelnes mellem interne og eksterne faktorer, der påvirker organisationen, hvoraf de væsentligste eksterne er samfundet, kulturen, teknologien og økonomien (Christiansen et al. 2003: 51). Silkeborg Kommune er et åbent system med flere interessenter, heriblandt eksterne partnere, indbyggere i kommunen (Internetkilde: Udviklingsstrategi 2024) og 6340 medarbejdere i kommunen (Internetkilde: Fakta om Silkeborg Kommune). Derudover er kommunen et politisk styret system, som derfor også vil være særligt udsat for forandringer gennem eventuelle skift i den politiske magtbalance på det kommunale, regionale og nationale niveau. Alle disse parter er medkonstituerende for organisationen. Centralisering og decentralisering I Silkeborg Kommune har man centraliseret en række arbejdsområder på rådhuset, heriblandt opgaver som de tre stabsafdelinger varetager. En række afdelinger fungerer dog decentralt, med en mindre administrerende afdeling på rådhuset. At centralisere arbejdsopgaver kan være fordelagtigt, forstået således, at ledelsen har nemmere ved at danne sig et overblik samt træffe hurtige beslutninger, grundet afdelingernes fysiske placering på rådhuset. Der er dog stadig god grund til at lade de enkelte afdelinger være decentrale, med en høj grad af autonomi, da dette gør dem i stand til at være fleksible, samtidig med at man uddelegerer ansvaret for micro-management 4, hvad der kan være meget tidskrævende (Christiansen et al. 2003: 80). 6!Micro-management i kontrast til macro-management, omhandler her graden af medarbejderstyring på ledelsesplan! Den fysiske distance er afgørende for individets konstruktion af fællesskaber (Anderson, 2001). De ansatte på rådhuset synes at føle sig mere tilknyttet til Silkeborg Kommune, end de ansatte ude i institutionerne, hvilket kan skyldes at de ansatte på rådhuset deler de samme artefakter, med andre centralt placerede medarbejdere (Bilag 13-00:45:00). Artefakter forstås her som de fysiske manifestationer, som en given gruppes narrativ, myter og historie kommer til udtryk igennem. Det er kort sagt de ting man kan se, høre og føle i relation til et fællesskab (Schein, 1994: 25). Det er således nemt at påpege hvorledes de fysiske rammer på rådhuset, kan danne forestillinger om et tilhørsforhold, der er centreret om kommunen og rådhuset. Hvad den symbolske værdi i artefakterne konkret er, er dog umuligt at give en endegyldig definition på. Den symbolske værdi er et komplekst og mangetydigt begreb, der ikke kan udledes af observationer alene, da disse artefakter har forskellig symbolsk betydning for den enkelte medarbejder (Schein, 1994: 25). Hvad der dog kan udledes, er artefakternes potentiale til at forme fællesskabet og kulturen. At man deler de samme rammer, med alt hvad det måtte indebære af fastlagte rutiner, såsom at spise frokost i den samme kantine, og sidde i samme slags kontorer, former fællesskabet på en måde, som man ikke umiddelbart kan styre fra ledelsens side. Samme proces finder sted i de decentrale afdelinger, men er her i højere grad med til at skabe et lokalt tilhørsforhold, da der kun inkluderes ansatte fra den pågældende afdeling. Et eksempel på dette finder vi i skolesektoren, hvor vores informant udtaler at de fælles pauser er vigtige for at danne en følelse af fællesskab (Bilag 19-00:45:50). Kommunikationskanalerne er deslige afgørende for individets opfattelse af distancer i tid og rum, og de fællesskaber individet forestiller sig. Linjestabsorganisation & linjekommunikation I dette afsnit vil vi beskrive den formelle måde hvorpå informationen teoretisk set bliver formidlet ud i organisationen.!"#$!:&'!"#!"#$$"&'!"#

11 Linjestabsorganisation er en klassisk hierarkisk organisationsstruktur. Sådanne organisationer har ofte en bestyrelse i toppen, direktionen herunder og dernæst de forskellige afdelingsledere (Aggerholm et al. 2009: 139). I linjekommunikation foregår kommunikationen ned gennem linjen, altså gennem de forskellige led fra direktion til ledere, videre til mellemledere og så fremdeles (Aggerholm et al. 2009: 142). De yderste led kommunikerer i højere grad kun med en enkelt overordnet, hvor de ansatte der er tættere på ledelsen ofte kommunikerer med flere overordnede. Et eksempel herpå er fra Borgerservice, hvor vores informant i jobcenteret hovedsageligt får sin information fra sin nærmeste chef (Bilag 15-00:36:00). En fordel ved at den enkelte ansatte ikke får information fra flere overordnede, er at man undgår at den ansatte modtager modstridende ordrer (Christiansen et al. 2003:45). I Silkeborg Kommune har man desuden stabsafdelingerne, der ofte indtager en støttende rolle, hvilket kommer til udtryk hos vores informant i stabsafdelingen i Job og Borger. Han giver udtryk for at han blandt andet laver referater og oplæg til møder for arbejdsmarkedsudvalget (Bilag 14-00:04:00). Vil man kommunikere et budskab ud i organisationen, kan man gøre brug af en cenlok-strategi. Cen står for central kommunikation, som er massekommunikation via intranet, personaleblad eller lignende. Lok er lokal kommunikation, dvs. at budskabet tilpasses lokalt til segmenter eller målgrupper, eksempelvis ved afdelingsspecifikke møder, eller face-to-face kommunikation (Aggerholm et al. 2009: 143). Man kan endvidere gøre brug af en two-step-flow-model, hvor en afdelingsleder, step one, modtager information, hvorefter vedkommende oversætter, adapterer og videreformidler informationen til sine medarbejdere, step two (Aggerholm et al. 2009: 144). Dette forekommer eksempelvis i Skoleafdelingen, hvor en af vores informanter udtrykker at hun modtager information, hvorefter hun filtrerer den, så kun den relevante information kommer videre til de enkelte skoleledere (Bilag 18-00:16:15). Denne fremgang bliver der eksplicit opfordret til i Silkeborg Kommunens kommunikationspolitik, hvori ledernes ansvar for videreformidling ekspliciteres (Bilag 22). Når der kommunikeres på tværs af hierarkiske niveauer i en organisation, er det vigtigt at forholde sig til de forskelle, der kan være i forståelsen af information. Dette betegnes, perceptuel incongruence, som er et udtryk for den forskel, afstand eller uoverensstemmelse, der er i opfattelsen af information og måden den tolkes på i organisationen (Aggerholm et al. 2009: 30). Dette kan medføre misforståelser og have negativ indflydelse på relationen mellem de ansatte. I vores interviews blev der fra enkelte frontmedarbejdere gjort opmærksom på, at informationen til tider blev formuleret i et uforståeligt sprog (Bilag 7-00:26:30). Denne problematik vil vi vende tilbage til i afsnittet omkring Silkeborg Kommunes organisationskultur. Intern kommunikation og strategi For at skabe en effektiv kommunikationsstrategi er der behov for at koordinere organisationens samlede kommunikationsflow, der indbefatter både de interne og eksterne kommunikationspraksisser. Dette har til formål at skabe en samlet kommunikationsstrategi, der vil medvirke til at kunne strømline kommunikationen. Kommunikationen skal desuden være i overensstemmelse med organisationens overordnede værdier og praktiseres på baggrund af kommunikationspolitikken (Aggerholm et al. 2009: 79). Dertil formuleres en række kommunikationsplaner for hvordan og hvornår fastlagte målsætninger ønskes indfriet, hvortil operationelle handlingsplaner udfærdiges (Aggerholm et al. 2009: 82). Kommunikationsplanlægning går fra at være et operationelt redskab for enkeltstående aktiviteter til at blive et permanent og strategisk styringsredskab for, hvordan kommunikation integreres i den langsigtede planlægning af organisationens overordnede målsætning og strategi. (Aggerholm et al. 2009: 78).!"#$$!&'!"#!"#$$$&'!"#

12 Vigtigt er det dog at pointere, at tilblivelsen af kommunikationsstrategien og planlægningen betragtes som en emergent proces, hvor mange facetter og vinkler inddrages i processen, og hvor de involverede parter er åbne overfor løbende justeringer. Figur 2 Som det ses af ovenstående figur, omfavner kommunikationspolitikken de tre niveauer, som i praksis er indbyrdes afhængige. Kommunikationspolitik Det strategiske niveau kommunikationsstrategi Det taktiske niveau kommunikationsplan Det operationelle niveau handlingsplaner!"##$&'()&"*+",&)&'- Vi vil i dette afsnit komme ind på nogle overordnede overvejelser, man som organisations bør gøre sig ved udarbejdelsen og vedligeholdelsen af kommunikationspolitikken. Afsnittet vil hovedsageligt lægge sig til den funktionalistiske grundopfattelse, da en stor del af indholdet omhandler retningslinjer, der tager udgangspunkt i brugen af kommunikationskanaler på forskellige hierarkiske niveauer, ud fra et afsenderperspektiv. Dog vil visse elementer lægge sig til den konstitutionelle grundopfattelse, da vi vælger at tage højde for modtagerens situation, adfærd og meningsdannelse. Kommunikationspolitik har til formål at beskrive retningslinjer for kommunikationen, så den fremstår ensartet og i overensstemmelse med organisationens værdier og er konsistent med andre politikker. Kommunikationspolitikken skal dog ikke kun være forankret i organisationens værdier, mission og vision, men ligeledes give tydeligt udtryk for disse (Aggerholm et al. 2009: 89). Det er derfor vigtigt, at retningslinjerne når ud til alle medarbejdere, og i lige så høj grad at medarbejderne forstår hvilket værdigrundlag, der ligger til grund for den valgte kommunikationspolitik (Hansen 2011: 272). Silkeborg Kommunes kommunikationspolitik ligger på ZoomIN og består af en række overordnede retningslinjer og vejledninger, baseret på kommunens fire overordnede værdier: Dialog, Dynamik, Kvalitet og Sammenhæng (Bilag 22). I Silkeborg Kommune er der mange forskellige medarbejdere, der arbejder på forskellige niveauer. Det kan derfor være formålstjenesteligt at definere, hvilken informationsmængde de enkelte niveauer, eller afdelinger, har behov for, og hvorledes man bedst når ud til disse. Eksempelvis benytter en af vores informanter i Kultur og Fritid sig ikke af digitale informationskanaler i samme grad, som mange af de centralt placerede medarbejdere i kommunen gør. Informanten fortæller at hans daglige arbejde ikke er betinget af den information, han forestiller sig, der ligger på ZoomIN (Bilag 17 00:07:38). Informanten mener ikke, at hans arbejdsmæssige behov giver anledning til hyppigere brug, hvilket betyder, at information og kommunikation til og fra denne medarbejder må foregå via andre kanaler. Et af punkterne i Silkeborg Kommunes kommunikationspolitik er som følger: Vi baserer vores formidling og kontakt på modtagernes præmisser (Bilag 22). Hvis kommunen ønsker at efterleve dette punkt, bør de forholde sig aktivt til de enkelte modtagergruppers mediebrug samt behov for medieindholdet (Aggerholm et al. 2009: 78). Som nævnt i afsnittet Linjestabsorganisation & linjekommunikation mener flere medarbejdere ikke, at informationen er formidlet på deres præmisser. Det er derfor!"#$$&'!"#!"#$$6&'!"#

13 væsentligt når kommunikationspolitikken praktiseres, at man forholder sig til måden hvorpå informationen formidles, og at dette virker troværdigt for modtageren. Det følger heraf, at kommunikationen skal formuleres i et klart og forståeligt sprog (Aggerholm et al. 2009: 95). Denne pointe er ligeledes fremhævet i kommunens kommunikationspolitik, hvor der står: Vi bruger et enkelt og letforståeligt sprog. Som det fremgår af vores empiri, efterleves dette dog ikke altid i tilfredsstillende grad i den interne kommunikation. Flere informanter giver udtryk for, at mødereferater og strategiplaner kan være formuleret i et akademisk og fagtungt sprog, der gør, at det kan være svært at forstå indholdet af informationen (Bilag 7-00:26:30). At medarbejderne i Silkeborg Kommune har meget forskellige arbejdsrutiner bevirker, at ikke alle medarbejdere gør brug af de samme kommunikationskanaler. Dette betyder at kommunikationen skal tilrettelægges således, at den ønskede målgruppe har nem adgang til de fornødne kanaler, og at kommunikationspolitikken opfordrer til at man benytter de relevante kanaler. En segmentering af organisationens interessenter kan hjælpe til at skabe et overblik over, hvorvidt det er tilstrækkeligt med én overordnet kommunikationspolitik, der skal være gældende på alle områder, eller om visse niveauer eller afdelinger ville have gavn af en diversificeret kommunikationspolitik. En sådan segmenteret differentiering skal dog stadig være i overensstemmelse med de overordnede værdier og målsætninger (Hansen 2011: 278). Ud over målgruppesegmentering er genre et andet vigtigt element, når man skal vælge kommunikationskanal (Hansen, 2011: 222). Eksempelvis vil det ikke være hensigtsmæssigt at fyre en medarbejder i et åbent chatforum, eller via , på samme vis som det ikke ville være fordelagtigt at oplyse om generelle ændringer i organisationsstrukturen, udelukkende ved personlige samtaler. Genren ligger sig til konteksten, samt formålet og formen i det kommunikerede, og sætter derfor nogle specifik- ke rammer for hvor og hvordan, at det er hensigtsmæssigt at formidle bestemte budskaber. Kommunikationsplatformens praktiske egenskaber Forskellige kommunikationskanaler har forskellige fordele og ulemper, hvilket betyder at man skal overveje hvilke kvalitative og kvantitative egenskaber, de enkelte kanaler besidder. Kommunikationskanalens kvantitative egenskaber dækker over hvor mange medarbejdere, der har mulighed for at blive eksponeret for det pågældende budskab. Det er dog vigtigt at forholde sig til, at potentialet for eksponering ikke nødvendigvis er ensbetydende med, at medarbejderen bliver eksponeret og dermed modtager budskabet. De kvalitative egenskaber lægger sig til kanalens egenskab til at formidle budskabet på en, i situationen, effektiv og attraktiv form (Hansen, 2011: 196). Afgørelsen af hvilke kanaler, man skal benytte, med hensyn til kvalitative og kvantitative egenskaber, forudsætter også overvejelser om ressourcer, da kanaler med et stort kvantitativt potentiale i mange tilfælde kræver færre ressourcer, men til gengæld ikke nødvendigvis er hensigtsmæssige, i forhold til genre og målgruppe (Hansen, 2011: 196). Yderligere skal man som afsender forholde sig til om kanalen eksponerer modtageren via passiv eller aktiv opmærksomhed, og om kanalen har en push- eller pull-effekt. Push-effekt betyder i denne sammenhæng, at budskabet bliver skubbet ud til modtagerne, der derfor ikke aktivt behøver at søge informationen (Hansen, 2011: 198). Fordelen ved push-effekten er, at afsenderen har den fulde kontrol over modtagermålgruppen, og kan derfor eksempelvis sikre sig, at medarbejderen modtager den pågældende information. Pull-effekten betyder derimod, at modtageren selv skal trække den ønskede information via en aktiv indsats, hvilket ofte er tilfældet med et intranet, som vi vender tilbage til i afsnittet Silkeborg Kommunes intranet ZoomIN (Hansen, 2011: 202).!"#$$7&'!"#!"#$$#&'!"#

14 Konkrete tiltag Silkeborg Kommune har i deres strategiplan formuleret en række mål og indsatsområder for både intern kommunikation og brugen af digitale værktøjer, heriblandt videndeling og kompetenceudvikling (Internetkilde: Strategiplan). Sådanne mål er vigtige løbende at tænke ind i kommunikationsplanlægningen og i udarbejdelsen af eventuelle nye og bedre politikker. I Silkeborg Kommune har man i forbindelse med samarbejde med frivillige, udarbejdet en tjekliste, der har til formål at fungere som et værktøj mellem institutionsledere og frivillige (Internetkilde: Strategiplan). Denne tjekliste er et eksempel på, at kommunen ser et specifikt behov for at strømline kommunikation mellem disse interessenter. Kommunen har derfor, i samarbejde med en nedsat arbejdsgruppe, formuleret en række spilleregler for kommunikationen og samarbejdet. Disse spilleregler indeholder væsentlige pointer om institutioner og frivilliges rettigheder, samt hvorledes kommunikationen og samarbejdet bør struktureres. Dette er et eksempel på, at Silkeborg Kommune prøver at overføre deres strategiske mål til retningslinjer, der kan efterleves i praksis. Hvorvidt kommunen efterlever disse retningslinjer, har vi dog ikke det empiriske grundlag til at konkludere. I enhver større organisation, har den øverste ledelse formuleret en række værdier og visioner, som blandt andet fordrer at medarbejderne fokuserer deres energi i en bestemt retning (Holtz, 2004: 12). Mange af medarbejderne i Silkeborg Kommune er organisationens ansigt udadtil, hvorfor det er vigtigt at også de afspejler kommunens overordnede værdier, samt værdier der i et bestemt tidsrum har særlig betydning, som eksempelvis i forbindelse med en specifik kampagne. Kommunikationspolitikken og dermed de retningslinjer ledelsen sætter for brugen af de forskellige kommunikationskanaler og social interaktion, fungerer således som forbindelsesled mellem organisationens strategiske og operationelle niveau (Aggerholm et al. 2009: 89). Kommunikationskanaler og -platforme Vi vil i det følgende redegøre for brugen af de mest relevante interne kommunikationskanaler i Silkeborg Kommune, for senere at komme med anbefalinger til optimering af den interne kommunikation. Afsnittet omhandler , Instant Messaging (Lync) og intranet (ZoomIN), da vi anser disse tre kommunikationsplatforme som de mest relevante, i forhold til kortlægning og optimering af skriftlige kanaler. s er blevet en helt afgørende kommunikationskanal i nyere tid, og mængden af s vi modtager er stødt voksende (Holtz 2004: 181). s har i modsætning til eksempelvis intranet en pusheffekt, da det er afsenderen af en, der afgør, hvem der skal modtage informationen. Det er derfor afsenderens ansvar ikke at oversvømme modtagernes indbakke, og derfor vurdere hvad der er relevant for den enkelte medarbejder (Holtz 2004: 102). Hvis Silkeborg Kommune formår at skabe en fornuftig vægtning af trafikken via de forskellige kommunikationskanaler, kan det frigive en del tid hos medarbejderne, hvilket i sidste ende kan gøre arbejdslivet mere effektivt. s er den mest brugte skrevne kommunikationskanal i Silkeborg Kommune. Langt de fleste af vores informanter fortæller at de bruger dagligt, til at kommunikere med henholdsvis medarbejdere og overordnede. Tendensen er at medarbejdere i en ledelsesfunktion, der har daglig adgang til en computer, bruger og tjekker e- mailsystemet oftest, hvorimod medarbejdere længere ude i organisationen, i større grad benytter sig af face-to-face kommunikation og telefon (Bilag 17-00:03:00). Flere af vores informanter fortæller, at de ser en fordel i at modtage en , når der er opslag på intranettet der vedrører dem (Bilag 16-00:24:24). Denne procedure gør, at medarbejderne bliver opfordret til selv at søge efter yderligere information på intranettet, der specifikt vedrører dem. Dette kan være fordelagtigt, da der skabes større sandsynlighed for at informationen når ud til medarbejderne (Holtz, 2004: 101). Det!"#$$8&'!"#!"#$$9&'!"#

15 kan dog samtidig have negative følger, idet at en kan underminere ZoomIN, hvis der bliver skabt et indtryk af, at den brugbare information alligevel bliver kommunikeret ud på . Yderligere fremhæver vores informanter, at de ser en fordel i at s kan anvendes som skriftligt referencegrundlag, til at dokumentere arbejdsopgaver og mundtlige aftaler, af både formel og uformel karakter (Bilag 7-00:02:58) Kommunikation via har også den funktion, at man kan målrette kommunikation mod en specifik målgruppe eller modtager, i højere grad end hvad tilfældet er ved ZoomIN på nuværende tidspunkt (Hansen, 2011: 211). Dette oplever medarbejderne i Silkeborg Kommune som særligt vigtigt, men flere pointerer dog at de ofte modtager s, der egentlig ikke vedrører dem. Hvis dette fænomen er gennemgående, nedbrydes fordelen ved kanalen samt afsenderens troværdighed, da man skal bruge unødvendig meget tid på at læse irrelevante s (Holtz 2004:181). En informant gør opmærksom på problematikken omkring overinformation: Hvis jeg har været væk i to dage, så er det jo hundredvis [af s], der ligger (Bilag 4-00:41:20). Han påpeger at det kan være selvforskyldt, da han har udvist interesse for mange ting. Alt bliver jo leveret i dag i ens mailbakke; stort og småt, vigtigt og uvæsentligt (Bilag 4 00:42:42). s har både kvalitative og kvantitative egenskaber, da både indhold og antallet af modtagere kan tilpasses nøje afhængigt af situationen. At afsenderen ikke altid formår at leve op til kommunikationspolitikken, kan skyldes manglende indsigt i modtagerens informationsbehov (Aggerholm et al. 2009: 112). Derudover kan antagelsen om, at der forekommer en lav trafik på ZoomIN på tværs af organisationen, bidrage til at den information der potentielt set skulle findes på intranettet, i stedet sendes ud på . Microsoft Lync Microsoft Lync er et Instant Messaging program (IM), i stil med Windows Messenger. IM er hovedsagligt baseret på en-til-en beskeder, og fungerer ved at man opretter en venneliste, hvortil nye kontakter kan tilføjes og kategoriseres i grupper. Sendes en besked via IM-programmet modtages den øjeblikkeligt, såfremt modtageren har programmet åbent, og tillader således hurtig korrespondance mellem kontaktpersoner (Holtz, 2004: 243). Kommunikationsklienten Microsoft Lync bliver hovedsageligt brugt af personalet på rådhuset samt visse ansatte i kommunen med hyppig kontakt til centrale kommunale instanser. De fleste informanter kender til Lync, men har et begrænset kendskab til programmets funktioner (Bilag 15-00:38:20). Den hyppigst brugte funktion er chat-funktionen, der af de fleste bliver anvendt til korte meddelelser og forespørgsler af uformel karakter. Flere ansatte pointerer at den begrænsede brug muligvis hænger sammen med en mangel på introduktion til funktioner og den tiltænkte brug af programmet. Lync tilbyder ud over chat-funktionen også en videomøde-funktion, hvilket flere informanter ser potentialet i, men kun få benytter i praksis. De interviewpersoner der bruger videomøde-funktionen pointerer yderligere, at funktionaliteten er stærkt begrænset ved et større antal mødedeltagere. Ifølge en af de flittige brugere af Lync besværliggøres brugen af videomødefunktionen i høj grad ved mere end fem deltagere, samt hvis der ikke er en helt fastlagt dagsorden, da de deltagende kommer til at snakke i munden på hinanden (Bilag 8-00:13:45). Samme medarbejder kan dog se en klar fordel ved at udbrede og forbedre brugen i forbindelse med at nedskære økonomiske omkostninger ved rejser og transport. I Handicap og Psykiatri har man indkøbt video- og audioudstyr for i højere grad at benytte Lyncs videomøde-funktioner, hvilket aldrig er blevet implementeret som en fast del af arbejdsrutinerne. Medarbejderen meddeler, at det ikke fungerer ordentligt, blandt andet på grund af tekniske vanskeligheder, og at Det kom skidt fra!"#$$:&'!"#!"#$"&'!"#

16 start, [ ] det er ikke en naturlig del af arbejdet at holde den slags møder (Bilag 12-00:08:38). Programmet bruges forskelligt i de enkelte afdelinger, og er som samme informant udtrykker det, [ ] ikke kørt ind i vores dagligdag (Bilag 12-00:08:38), hvilket medfører at personalet bliver nødsaget til selv at finde ud af, hvornår det eventuelt kunne være favorabelt at benytte sig af programmets funktioner. Silkeborg Kommunes intranet ZoomIN Silkeborg Kommunes intranet, ZoomIN, er opdelt afdelingsspecifikt på samme vis som organisationen. ZoomIN har en fælles forside, som er gældende for hele kommunen, men har derudover underliggende forsider, til hver afdeling, med områdespecifikke nyheder, men som alle medarbejdere har adgang til. Medarbejderne bruger hovedsageligt programmet til hurtig og uformel kontakt. Chatfunktionen kunne være et godt alternativ til helt korte s, der ellers ville oversvømme medarbejdernes indbakker, men da brugen varierer, er fordelen ikke konsekvent. Yderligere kan den hurtige kontaktform via Lync forbedre og effektivisere arbejdet, da et øjeblikkeligt svar gør, at medarbejderen hurtigt kan handle herefter (Holtz, 2004: 243). Hvis Silkeborg Kommune ønsker at udnytte Lyncs fulde potentiale, ville det kræve at medarbejdernes brug strømlines efter behov, enten via kurser eller information via intranettet. Det er essentielt at medarbejderne, ved implementeringen, kan se et langsigtet formål ved anvendelsen af programmet: Ensure that employees understand at launch and on an ongoing basis the reason for chat rooms and employee obligations to use them professionally. (Holtz, 2004: 241). Der ligger både en social og en arbejdsrelateret værdi i brugen af et program som Lync. Da samtalen, i modsætning til , foregår i real-time 5 virker den mere personlig, og kræver begge parters deltagelse (Holtz, 2004: 239). Den socialt orienterede, og ofte mere uformelle kommunikation der understøttes af Lync, giver desuden medarbejderne en mulighed for at skabe kontakter og relationer på tværs af organisationen, og bidrager derfor også indirekte til videndeling og samarbejde (Hansen, 2011:164). Dette aspekt vil vi behandle yderligere i afsnittet Mulighederne for Enterprise 2.0 i Silkeborg Kommune. 9!:(,&;<!2-&!2*<,/0<!,/(=!1-(0*,!2-&0<>(,!,/(! Figur 3 Flere af de adspurgte informanter mener, at ZoomIN virker rodet og svært at navigere rundt i (Bilag 20-00:12:02). Andre beskriver intranettet som funktionelt, hvis man har et indgående kendskab til ZoomIN og dets design (Bilag 8-00:23:00). ZoomIN bliver ligeledes omtalt som demotiverende for uerfarne brugere, da det bliver tidskrævende (Bilag 3 00:07:30).!"#$!&'!"#!"#$$&'!"#

17 Intranettets fælles forside kritiseres for at fremhæve information, der ikke er brugbart, såsom diverse sociale arrangementer, hvilket skaber støj for den informationssøgende bruger (Bilag 14-00:48:50). Det samme er tilfældet på de afdelingsspecifikke faner, hvor en mangel på målrettethed kan medføre, at dele af information fremstår som unødvendig eller malplaceret (Bilag - 00:14:45). Medarbejderne har adgang til alle afdelingernes sider, men kun ZoomIN-redaktørerne fra de enkelte afdelinger har adgang til at redigere og distribuere information. En af Silkeborg Kommunes ITmedarbejdere udtrykker dog en forhindring i at det kun er tre- til sekshundrede ansatte, der dagligt gør brug af ZoomIN (Samtale med: Jens Ilsø, Web manager). mer dialog, og endvidere har en positiv effekt på omfanget af medarbejderens brug af intranettet (Aggerholm et al. 2009: ). Foruden lagring og hurtig adgang til information er der med intranettet skabt grobund for udvidede interaktionsformer, idet den enkelte medarbejder kan inkluderes i en nogen-til-nogen kommunikation, hvor grupper kan kommunikere mellem hinanden, i modsætning til én-til-én, og én-til-mange kommunikation (Aggerholm et al. 2009: 155). Hermed er der også skabt muligheder for gruppedannelser og vidensfællesskaber på tværs af organisationen (Aggerholm et al. 2009: 155). Nedenstående figur illustrerer forskellen mellem disse to kommunikative tilgange. Der er forskel på ledernes og frontmedarbejdernes brug af ZoomIN. Dette kan afhænge af de arbejdsopgaver, der lægger sig til den enkelte medarbejders ansvarsområde, og/eller hvor tæt ens daglige arbejde er på rådhuset og/eller direktionen. Inden for de to overordnede klassificeringer varierer brugen også meget. En frontmedarbejder, der har sit daglige virke på rådhuset og selv sender nyheder ud på intranettet, kontra en frontmedarbejder der primært udfører praktisk arbejde eller har borgerkontakt, og dermed vurderer at informationen ikke vil være ham/hende gavnlig. Blandt lederne er der også en forskel: Enkelte ledere indsamler og distribuerer informationer og bruger derfor ZoomIN meget, mens andre ledere kun videresender information, hvor andre blot henter information. Intranettets potentialer Et intranet kan anses som organisationens interne information og vidensarkiv, hvor informationen, til forskel fra på eksterne websider, kun er tilgængelig for en bestemt brugergruppe (Aggerholm et al. 2009: 154). Spredningen af information, i et funktionelt perspektiv, har længe været intranettets primære funktion, men i nyere forskning argumenteres der for, at inddragelse af medarbejderen i informationsskabelsen frem- Figur 4 I det følgende vil vi behandle Silkeborg Kommunes valg om at spare personalebladet væk: Ja, bladet blev etableret i forbindelse med kommunesammenlægningen i 2007 for at binde medarbejderne i den nye kommune bedre sammen understøtte udviklingen af en fælles kultur. Bladet blev sparet væk i forbindelse med en større sparerunde i (Mailkorrespondance med Hans Mogensen, Kommunikationschef).!"#$&'!"#!"#$6&'!"#

18 Dette kan virke paradoksalt da de i 2007 selv beskrev personalebladet "Kort Sagt" som "Det vigtigste medie i den skriftlige, interne kommunikation" (Internetkilde: Hans Mogensen). På samme måde som den traditionelle papiravis var katalysator for dannelsen af nationale fællesskaber, kan man anskue det interne nyhedsbrev som organisationens ækvivalent til at skabe fællesskaber inden for organisationen. Der er ydermere en bred teoretisk enighed om at personalebladet er en af de vigtigste og mest effektive måder, hvorpå man kan danne fælles narrativer på tværs af organisationen, samt kommunikere værdier og mål ud til medarbejderne (Aggerholm et al. 2007: 177). Personalebladet har yderligere den fordel at det let kan distribueres til samtlige medarbejdere i kommunen, da det ikke, som det er tilfældet med de digitale medier, kræver en computer at få adgang. Efter afskaffelsen af nyhedsbrevet er ZoomIN den eneste fælles kommunikationsplatform, der har potentialet til formidle en fælles historie om Silkeborg Kommune. Som vi vil give eksempler på i det følgende afsnit, er der dog ifølge vores informanter væsentlige problemer ved ZoomIN, som hæmmer dette potentiale. ZoomIN er startsiden for de fleste ansatte, og man møder den samme forside, med de samme nyheder, ligegyldigt hvilken afdeling, og stilling man besidder. Hensigten med nyhederne på ZoomIN er, at de skal dække hele det relevante genstandsfelt for Silkeborg Kommune, som avisen, i Andersons beskrivelse, dækker relevante nyheder fra hele verden. På trods af at disse nyheder er af forskellig art, har de alle én ting til fælles, nemlig den kalendariske tid de er blevet udgivet i. I læserens sind skaber dette en forestillet relation mellem nyhederne, og muliggør at den enkelte ansatte kan konstruere en forestilling om det sociale og faglige liv i Silkeborg Kommune. Med Andersons egne ord, bliver Silkeborg Kommune en sociologisk organisme der bevæger sig kalendrisk [sic] igennem homogen, tom tid (Anderson, 2001: 70). Denne homo- gene tomme tid muliggør at den oplevede distance til andre ansatte formindskes. Gennem nyheder på ZoomIN er det således muligt for den enkelte ansatte at danne sig en forestilling om hvem de andre ansatte i de andre afdelinger er, på trods af at han/hun ikke nødvendigvis har mødt dem personligt. Man skaber således en fast tiltro til deres regelmæssige, anonyme, samtidige aktivitet (Anderson, 2001: 70). Fravalget af ZoomIN som platform, enten på grund af at man oplever at indholdet ikke har relevans (Bilag 17-00:07:52), eller fordi man som afdeling bruger eget intranet (Bilag 19-00:42:00), kan derfor have stor indflydelse på hvorvidt man opfatter Silkeborg Kommune som et fællesskab, man er en del af. At få et intranet til at fungere i praksis er dog ikke problemfrit, og vi vil derfor se på nogle af de udfordringer der kan være ved ZoomIN som kommunikationsplatform, samt de tekniske krav, der måtte være. ZoomIN som envejskommunikation Overordnet set bliver ZoomIN brugt som et medium, hvor det hovedsageligt er lederne, der optræder som afsendere. Et eksempel er måden hvorpå informationsformidlingen foregår i Skole-afdelingen, hvilket vi kort berørte i form af two-step-flowmodellen i tidligere afsnit. Lederen i Skole-afdelingen henter information fra forskellige kilder, og samler den information der vurderes relevant for modtageren i et nyhedsbrev, for dernæst at lægge det ud på fællesnettet SkoleKom - skolernes eget intranet (Bilag 18-00:16:15). Denne leder mente dog ikke at nyhedsbrevet nåede helt ud til de enkelte skolelærere, og understregede dermed vigtigheden af at ledelsen på de enkelte skoler får formidlet informationen videre (Bilag 18-00:17:10). Denne form for filtrering, som de enkelte ledere anvender i linjekommunikationen, bliver italesat positivt af henholdsvis leder og frontmedarbejder i Skole-afdelingen, hvilket dog ikke tilfældet i samtlige afdelinger. Filtreringen er et forsøg på at begrænse den informationsmængde medarbejderen udsættes for (Aggerholm et al. 2009: 160). Skolelederen mente, at nyhedsbrevet har til formål at mindske det stress, man kan opleve!"#$7&'!"#!"#$#&'!"#

19 ved at modtage samme information på forskellige platforme (Bilag 18-00:24:00), og mener tilmed at nyhedsbrevet har forbedret kommunikationen i afdelingen, hvilket måske kunne overføres til andre afdelinger (Bilag 18-01:03:35). ZoomIN er på nuværende tidspunkt et udtryk for en klassisk envejskommunikation som fungerer ud fra rationalerne i den funktionelle grundopfattelse. Intranettet lever med andre ord ikke op til principperne for medarbejder-interaktion, og hæmmer derfor muligheden for dialog, hvilket er i strid med kommunens værdier og målsætning om at fremme dialog i kommunen. Opsætningen af ZoomIN Intranettets informationsarkitektur, forstået som de indholdskategorier og funktioner som intranettet understøtter, er afgørende for om visse informationsstrømme overskygger eller blokerer andre informationer (Aggerholm et al. 2009: 158). "[ ] det er mere nice to know, end det er need to know information" (Bilag 14-00:21:08). Citatet er et udtryk for en oplevet overflod af information ved Job og Borger, og understøttes af en informant fra Børn og Familie, der mener, at der er mulighed for at optimere visse arbejdsprocesser, hvis man havde bedre adgang til informationerne på intranettet (Bilag 20-00:12:10). Graden og udvalget af information, samt hvem der afsender den, har dermed en stor betydning for informanterne. ZoomIN virker overordnet set forældet, og er langt fra opdateret på blandt andet kontaktinformationer. Efter den seneste opdatering af intranettet, der blev udført i 2009, blev rubrikken med medarbejdernes fødselsdato nulstillet, og mange kontaktprofiler har stadig denne dato som deres fødselsdato. Dette er et eksempel på en af de mangler, der kunne være rettet op på af henholdsvis redaktører og administratorer. Disse mangler er udtryk for at de medarbejdere, der kan rette op på fejlene, ikke formår at gør det, enten på grund af manglende fokus på problemet, eller tid til at gøre dette i. Dette er medvirkende til, at ZoomINs potentiale som socialt system kan blive under- mineret, samt at det bekræfter medarbejdernes formodninger om, at ZoomIN kan fravælges uden væsentlige konsekvenser. Dette vil senere i rapporten blive diskuteret i forbindelse med anbefalinger til forbedringer ved nuværende kommunikationsplatforme, samt implementering af nye. I tilfældet med ZoomIN er informationsstrukturen envejskommunikation, og dermed opstår der en mangel på dynamisk kommunikation. Dette kan være hæmmende for videndeling og skabelsen af netværksgrupper samt fællesskaber på tværs af organisationen (Aggerholm et al. 2009: 159). Informationsstrukturen påvirker desuden arbejdsfunktioner og processer og er således på én gang et produkt af og en generator for udviklingen af virksomhedens organisationsstruktur og processer. (Aggerholm et al. 2009: 158). At informationsstrukturen er konstituerende for arbejdsfunktioner og processer, er ensbetydende med, at intranettet medfører sociale forandringer i organisationen, såsom arbejdsdeling, rutiner og fællesskaber (Aggerholm et al. 2009: 159). Eftersom intranettets informationsstrukturer ikke er i overensstemmelse med organisationens værdi om dialog, opstår der et modsætningsforhold. Dette bunder i, at man fra ledelsens side forsøger at fremme medarbejderinddragelse via dialog, samtidig med at intranettets opsætning har den modsatte effekt. Denne negative tendens kan modarbejdes ved at re-designe informationsarkitekturen, så den understøtter dynamisk og dialogbaseret kommunikation. Man kan ikke presse folk til at bruge intranettet, eftersom at folk altid selv kan bestemme hvor og hvornår de vil bruge det; derfor vil det altid være et pull-medium (Aggerholm et al. 2009: 158). Vi vil senere komme ind på hvorledes intranettet kan gøres mere dynamisk og dialogbaseret, enten ved at foretage inkrementelle forandringer, eller ved at introducere et nyt system.!"#$8&'!"#!"#$9&'!"#

20 Brugerdefinering Den teknologiske udvikling har skabt et øget potentiale for brugen af intranet, ved at der blandt andet er mulighed for at tilpasse funktioner til specifikke afdelinger og arbejdsfunktioner, og at brugeren selv kan tilpasse intranettet efter egne behov (Aggerholm et al. 2009: 159). Brugerdefinering og muligheden for at være med-designere, er blevet positivt omtalt af flere informanter, blandt andet på ledelsesniveau i Kultur og Fritid (Bilag 16-00:06:40), og af frontmedarbejderen hos IT og Økonomi (Bilag 7-00:06:00). Det positive syn på brugerdefinerede abonnementservices skal ses i tråd med informanternes beskrivelse af informationsmængden på ZoomIN, som delvis unødvendig og i overflod. Ved at medarbejderne kan abonnere på de nyhedsbreve og services, som de vurderer brugbare for deres daglige arbejde og interesser, undgår de at blive overbebyrdet med unødvendig information (Aggerholm et al. 2009: 157). Dette kan dog medføre at man ikke bruger intranettet så alsidigt, eftersom man udelukkende fokuserer på de funktioner, som man mener er nyttige. Medarbejderen risikerer dermed at udelukke relevante informationsstrømme. Det er med andre ord ikke nok, at lade brugeren definere hvad denne synes er mest relevant. Den information som er tiltænkt den enkelte bruger, skal afsendes således, at den i brugerens optik fremstår interessant, brugbar og målrettet, hvilket stiller store krav til afsenderen, jævnfør afsnittet Kommunikationspolitik. Det er gennemgående at lederne bruger intranettet hyppigere end frontmedarbejderne, hvilket kan være sammenhængende med at formen ofte er målrettet lederne, selvom informationen kan være tiltænkt en større modtagergruppe. Som vi tidligere har været inde på kommunikeres der ofte i et indforstået og fagligt tungt sprog, som kan bevirke at især frontmedarbejderne ikke føler at informationen er målrettet dem (Bilag 5-00:07:43). Man kunne forestille sig at hvis intranettet blev tilpasset yderligere til de enkelte afdelinger og arbejdsområder, ville det kunne fremme brugervenlighed og tilpasning for medarbejderne, hvilket igen kunne resultere i mere aktive brugere. Decentrale medarbejdere Endnu en udfordring ved ZoomIN, og intranet generelt, er kløften mellem dem der har direkte adgang til intranettet, og dem der ikke har (Aggerholm et al. 2009: 162). Der kan være geografiske såvel som funktionelle årsager til at visse decentrale medarbejdere ikke har adgang til intranettet (Aggerholm et al. 2009: 162). Ledelsesrepræsentanten fra Organisation og Personale kalder intranettet for den hemmelige kanal, eftersom det ikke bliver brugt nok (Bilag 4-00:13:17). Han tilføjer, at en stor del af de ansatte i kommunen ikke har adgang til en computer som en naturlig del af deres arbejde og dermed heller ikke til intranettet. Derfor bruger informanten på nuværende tidspunkt andre kanaler såsom ledelsessystemet, hvor han via inglister målretter informationen til lederne, som han beder om at viderebringe til de decentrale medarbejdere (Bilag 4-00:15:20). Andre problemer ved den manglende adgang til intranettet kan være marginalisering af decentrale medarbejdere, som kan føle sig underinformeret eller ekskluderet fra fællesskabet (Aggerholm et al. 2009: 162). Disse problematikker er svære at løse udelukkende med et re-designet intranet, og selvom man udbød smartphones eller tablets, så de ansatte kunne komme på intranettet eksternt, ville der formentlig være jobfunktioner hvor det ikke ville afhjælpe problemerne. Det er derfor ikke nok at se på de potentialer et intranet kan have, men man må ligeledes vægte mediets begrænsninger og medtænke dem i en samlet kommunikationsstrategi (Aggerholm et al. 2009: 157). Desuden spiller organisationskulturen en afgørende rolle for dette, hvilket vil blive behandlet senere. Man kan stille spørgsmålstegn ved, hvorvidt det er muligt at skabe en overordnet følelse af fællesskab blandt kommunens medarbejdere gennem ZoomIN i sit nuværende design. På samme måde som en avis skal vedligeholde forholdet til læserskaren, er der et redaktionelt ansvar for at fastholde de ansattes interesse i ZoomIN, ved at gøre nyhederne relevante og lettilgængelige. Redaktørerne af et givent medie, om det er en!"#$:&'!"#!"#$6"&'!"#