Budgettering som motivationsfaktor

Transkript

1 HA 4. Semester Videregående økonomistyring og IT Sommeren 2011 Budgettering som motivationsfaktor Budgettering som motivationsfaktor Udarbejdet af: Dennis Jakobsen Rasmus Olsen Janni Rasmussen Vinni Als Østergaard Aalborg Universitet HA 4. semester. Gruppe 5a Vejleder: Niels Sandalgaard Anslag:

2 Titelblad Gruppe 5a Uddannelse HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester Uddannelsesinstitution Aalborg Universitet Fag Videregående økonomistyring og IT Vejleder Niels Sandalgaard Afleveringsdato 26. maj 2011 Projektet er udarbejdet af: Dennis Jakobsen Rasmus Olsen Janni Rasmussen Vinni Østergaard 1

3 Indhold Executive Summary... 3 Indledning... 4 Redegørelse... 5 Traditionel budgettering... 5 Budgetprocessen... 5 Authoritative budgetting... 5 Participative budgeting... 6 Consultitative budgeting... 6 Gaming... 6 Beyond Budgetting... 7 De adaptive principper... 8 Target setting... 8 Motivation and Rewards... 8 Strategy Process... 9 Ressource Management... 9 Coordination... 9 Measurement and control... 9 De radikale decentraliseringsprincipper Governance framework High performance climate Freedom to decide Team based responsibility Customer accountability Open and ethical information culture Diskussion Traditionelle budget Beyond Budgetting Præstationsevaluering Konklusion Litteraturliste

4 Executive Summary Grundet kritikken de senere år af det traditionelle budget er Beyond Budgetting blevet et omdiskuteret emne. Her diskuteres hvorvidt det måske er på tide at afskaffe det traditionelle budget. I projektet vil ovenstående problemstilling blive diskuteret med henblik på motivationen samt præstationsevalueringsmetoden. Først redegøres der kort for det traditionelle budget og Beyond Budgetting. Diskussionen tager udgangspunkt i disse redegørelser, hvor det traditionelle budget og Beyond Budgetting bliver sammenlignet, primært med fokus på motivationsforskellene og deres forskellige former for præsentationsevaluering. Herud fra vil vi forsøge at konkludere om Beyond Budgetting er bedre end det traditionelle budget. 3

5 Indledning Igennem længere tid har der været kritik af det traditionelle budget, ifølge Hope & Fraser (jvf. Sandalgaard & Bukh 2010) består disse kritikpunkter bl.a. i, at det både er dyrt og besværligt at håndtere disse budgetter. Derudover giver budgetterne ikke længere et præcist billede, da de er ude af takt med konkurrencesituationen og lever derfor ikke op til kravene længere. Disse kritikpunkter har medført diverse alternativer til det traditionelle budget, fx er Beyond Budgetting et af de nyeste værktøjer indenfor budgettering som forsøger at hjælpe virksomhederne med at fjerne nogle af omkostningerne, som opstod ved det traditionelle budget og samtidig reducerer omfanget af gaming i virksomhederne. Måden Beyond Budgetting er opbygget på gør, at der løbende kan ændres i budgettet, derved bliver konkurrencesituationen medregnet ved hver eneste ændring. Ved det traditionelle budget præstationsevalueres der årligt ud fra budgettet, dette stiller krav til medarbejderne om at opnå det opsatte mål. Motivationen fra budgettet afhænger af dets sværhedsgrad (Hofstede 1967, jvf. Sandalgaard & Bukh 2008), så ved eventuelle markedsændringer kan motivationen falde hos medarbejderne, da det enten vil blive for let eller svært at opnå målet. Ud fra ovenstående problemfelt vil projektet tage udgangspunkt i følgende problemformulering: Foretag en redegørelse for det traditionelle budget og Beyond Budgetting. Med udgangspunkt i redegørelsen, diskuter hvorvidt Beyond Budgetting er bedre til at motivere og præstationsevaluere end det traditionelle budget. 4

6 Redegørelse Traditionel budgettering Budgettering er en central del af økonomistyringen i mange virksomheder (Sandalgaard & Bukh, 2008). Budgettet bliver brugt til planlægning af aktiviteterne i virksomheden, men bliver ofte også brugt til at evaluere om de ansatte har opnået deres mål. I det følgende afsnit om traditionel budgettering vil der blive gennemgået teori om budgetprocesserne og sat fokus på den måde det traditionelle budget skaber motivation, og hvad indvirkning det har på de ansatte. For at specificere, hvad der menes med de forskellige budgetelementer som bliver nævnt i projektet er figur 1, udarbejdet af Sandalgaard & Bukh (2008) som er inspireret af Covaleski (2003). Der ses, at budgetprocessen er selve udarbejdelsen og opfølgningen, hvorimod budgettet er tallene i budgettet. Figur 1 Kilde: Sandalgaard & Bukh (2008) Budgetprocessen Ifølge Atkinson et al. (2007) er der tre overordnede tilgange en virksomhed kan vælge når budgettet skal lægges. Disse vil blive gennemgået herunder. Authoritative budgetting Ifølge Atkinson et al. (2007) er det i denne budgetteringsform den øverste leder, der bestemmer, hvorledes budgettet skal udformes uden at konsultere sig med andre. Det positive ved denne styringsform er, at budgetteringen er ligefrem og har lave omkostninger. Denne styringsform bliver normalt implementeret af ledere, der ønsker en top-down styring. Det negative ved denne budgetteringsform er fx at medarbejderne kan mangle motivation til at følge budgettet, hvor de ikke selv har sat målene. Samtidig kan ledelsen have sat alt for høje budgetmål til et alt for stramt budget. Dette kan medføre, at moralen hos medarbejderne falder, da budgetmålet er for svært at opnå. 5

7 Atkinson et al. (2007, s. 488) påpeger, at undersøgelser har vist, at den bedste måde at implementere denne budgetteringsform på er at sætte et højt mål, som medarbejderne ser som opnåelige, også kendt som stretch mål. Der skal tages højde for, at kun nogle medarbejdere trives under disse forhold, samt arbejdstempoet og sværhedsgraden af stretch målet, mens andre medarbejdere bliver frustreret og kan ende med at sige deres job op. Til sidst skal der også tages højde for, at de fleste medarbejdere godt kan arbejde under hårdt pres i kortere perioder for at opnå målene, men over længere tid er det ikke muligt. Participative budgeting Atkinson et al. (2007) argumenterer i denne budgetteringsform for at skabe en fælles beslutningsproces, hvor alle parter accepterer budgettets mål. Dette gør at medarbejderne kan være med til at tage beslutninger, herved kan organisationen gøre brug af medarbejdernes viden, som de har udviklet gennem deres træning og erfaring på jobbet til at sætte målene for deres budget. Denne budgetteringsform gør at medarbejderne får en højere følelse af engagement til budgettet og derfor en højere motivation til, at nå budgettets mål. Undersøgelser viser, at det medfører at medarbejderne får højere arbejdstilfredsstillelse samt højere moral og en større følelse af kontrol over deres arbejde. Budgetteringsformen gør det samtidig muligt for ledelsen at følge med i, hvor godt medarbejderne gør deres job og få inputs gennem nye ideer, der kan hjælpe med til at øge eksisterende arbejde. Consultitative budgeting Atkinson et al. (2007) siger, at denne budgetteringsform vælges når lederen beder medarbejderne om at diskutere deres ideer omkring budgettet, men hvor det er lederen, som tager de endelige beslutninger. Det er godt i fx større virksomheder, hvor det er upraktisk at inddrage alle medarbejderne i processen. Problemet kan opstå, hvis medarbejderne tror, at deres meninger vil blive inddraget i budgettet, men lederen overhører medarbejdernes meninger. Dette kan føre til at medarbejderne føler sig uvæsentlige og ikke føler stor motivation til at deltage i en diskussion om budgettet en anden gang lederen beder om det. Gaming Et af formålene med budgettering er at have nogle målsætninger at evaluere ud fra, og evt. belønne ud fra, derfor er gaming en stor del af det traditionelle budget (Sandalgaard & Bukh 2008). Det følgende afsnit tager udgangspunkt i artiklen Corporate Budgeting is broken let s fix it af Jensen (2001). Gaming opstår pga. budgettet anses for at være målsætninger, og bruges derfor også til præstationsevaluering. Målsætningerne får medarbejderne til at yde deres bedste, men i andre 6

8 tilfælde får målsætningerne også medarbejderne til at handle uetisk for at opnå deres mål. Generelt set er gaming noget som medarbejderne gør for, at opnå deres målsætning og derved modtage en bonus i form af fx penge, forfremmelse og anerkendelse. Der er flere måder hvorved gaming sker, den første del sker fx ved at medarbejderne prøver, at få sat målsætningen så lavt, at de ved målet er opnåeligt. Dette kan derfor medføre, at man ikke producerer nok, og derfor ikke har nok varer til at dække markedets behov og mister derfor en mulig omsætning. Når målet er sat, er der flere metoder, hvorved man kan nå sit mål for den nuværende budgetperiode og for den næste. Hvis man allerede har nået sit mål, kan man vente med at udsende faktura til næste kalenderår. Dette medfører, at omsætningen for disse fakturaer først bliver indregnet i næste års regnskab og risikoen for, at målsætningen til næste år stiger vil derfor være neutraliseret. Hvis man ikke har nået sit mål kan man gøre det omvendte og sende varer og fakturer ud til en kunde, der så kan sende dem tilbage efter regnskabsårets afslutning. Den sidste metode er, at man kan benytte sig af tanken; hvis jeg skal lide et tab, kan tabet lige så godt være stort. For at opnå dette udsender man bare faktura efter årets afslutning og får derfor en god start på næste år. Beyond Budgetting Hope og Fraser (2003; jvf. Sandalgaard & Bukh 2010) har delt implementeringen af Beyond Budgetting op i to faser. Det første skridt imod implementeringen af Beyond Budgetting er at implementere de adaptive processer. Formålet med de adaptive processer er at reducere omkostningerne ved budgetteringsprocessen, og skabe mere relevant præstationsevaluering. Grunden bag implementeringen af de adaptive processer er at mindske omkostningerne, få mindre gaming, hurtigere kommunikation og en stærk strategisk sammenhæng. Hope og Fraser (2003; jvf. Sandalgaard & Bukh 2010) mener, at selvom resultaterne ved at indføre de adaptive processer er gode, vil de opnåede resultater kunne forbedres tydeligt ved at implementere nogle radikale decentrale principper, som er baseret mere på forbedringer fra ledelsen. Dette kan være forbedringer som mere profit, omkostningsreduktion og loyale kunder. 7

9 De adaptive principper Hope og Fraser (2003; jvf. Sandalgaard & Bukh 2010) oplister seks principper som ligger bag de adaptive processer, som vist i figur 2. Figur 2 Kilde: Hope & Fraser (2003; jvf. Sandalgaard & Bukh 2010) Target setting Ved target setting stiller man nogle ambitiøse stretch mål, disse er baseret på ønsket om relativ forbedring og sammenlignet med det traditionelle budget, kan disse strække sig over en længere periode end et år. Målet er ambitiøst og medarbejderne vil derfor have meget svært ved at opnå målet, derfor behøves de ikke være nervøse for konsekvenserne, hvis målet ikke opfyldes. Motivation and Rewards En måde at tildele medarbejderne bonus på er ved at opstille nogle KPI er (Key Performance Indicators). KPI erne benchmarkes op mod interne eller eksterne benchmarks, derved vil det være muligt at opnå en høj bonus, på trods af dårlige resultater, såfremt man klarer sig bedre end peer gruppen. Becnhmarking sker ved afslutningen af en periode, og man vil først derefter finde ud af, om man har opnået gode nok resultater til at få en bonus. Man kender ikke målet på forhånd og 8

10 denne usikkerhed gør, at man yder sit optimale igennem hele perioden og derved ikke begynder at game om resultatet. Strategy Process Ved strategy process er formålet at gøre aktivitetsplanlægning til en kontinuert og inkluderende proces. Ved det traditionelle budget planlægger man for en regnskabsperiode, derimod vil man ved Beyond Budgetting planlægge løbende når behovet opstår. Alle relevante medarbejdere inkluderes i planlægningsarbejdet, for at få et mere præcist overblik over, hvilken tidshorisont man skal planlægge. Der vil blive foretaget performance reviews efter behov, herved kan man identificere gaps mellem de ønskede resultater og realiteterne. Skulle der være opstået gaps vil der iværksættes initiativer og planer for, på den mest effektive måde, at opnå de ønskede resultater. Ressource Management Ressourcer skal stilles til rådighed efter behov i stedet for at tildele dem gennem budgettet. For at sikre overblik over omkostningerne kan man benytte sig af en kapacitetsomkostningsprocent, som er kapacitetsomkostningerne i forhold til omsætningen, da dette giver stor frihed til at disponere kapacitetsomkostningerne indenfor den procentsatte grænse. Man kan fx tildele indkøb af varer til et bestemt produkt 10 % af omsætningen. Coordination I modsætningen til det traditionelle budget, hvor man lader budgettet fastsætte koordineringen, lader man i stedet kundekravet være styrende for den løbende koordinering. På denne måde opnår man det højeste mulige salg uden at producere for meget, men stadig have varer nok. For at dette skal lykkedes optimalt skal der ligge informationer om kundernes rentabilitet, så organisationen har de nødvendige informationer til at kunne træffe en beslutning. Measurement and control Det sidste princip indenfor de adaptive processer handler om at basere styring på effektiv governance og på en række relative præstationsindikatorer. Dette giver stor handlefrihed, men kravene til at opnå minimumsmålet er højt. I stedet for at anvende budgetter, anvendes realiserede tal, som tager højde for sæsonudsving. Disse præsenteres som rullende gennemsnit eller rullende 12 måneder frem for et kalenderår. Rullende forecast anvendes til at få et hurtigt overblik over forventet fremtidig udvikling. Disse forecast udarbejdes af et offline staff som ikke har interesse i organisationens præstation og er derved mere objektive. 9

11 De radikale decentraliseringsprincipper Hope og Fraser (2003; jvf. Sandalgaard & Bukh 2010) opstiller ligeledes seks radikale decentraliseringsprincipper, som er vist i figur 3. Figur 3 Kilde: Hope & Fraser (2003; jvf. Sandalgaard & Bukh 2010) Governance framework Governance framework er baseret på klare principper, værdier og grænser som bruges til adfærdsregulering, da man ikke er styret af budgetter og planer. Ansvar bliver uddelegeret og der vises tillid til medarbejderne. Ledelsesstilen er derved baseret på coaching frem for kontrol. High performance climate Det andet princip handler om at skabe et præstationsorienteret klima med fokus på relativ succes. Ledelsesstilen understøtter relative præstationer og udfordrer ambitionerne, men formår at balancere mellem konkurrence og samarbejde. Freedom to decide Man får frihed til at træffe lokale beslutninger, som ikke modstrider organisationens samlede mål og principper. Ledelsens opgave er her at udfordre medarbejdernes antagelser og opstille risici. 10

12 Denne frihed til medarbejderne gør, at de bliver involveret i den strategiske planlægning i langt højere grad. Man optimerer resultaterne sammenlignet med benchmarks på den måde som man finder bedst, til gengæld er der ingen undskyldning for manglende resultater. Team based responsibility Ved det fjerde princip opstilles et netværk af små kundeorienterede teams, der træffer beslutninger så tæt på kunden som muligt. Disse mindre, uafhængige og fleksible teams gør, at organisationen kan forblive forholdsvis flad. Customer accountability Ved det femte princip bliver medarbejderne gjort ansvarlige for kunderesultater. Afdelingerne er selv ansvarlige for prisfastsættelse og salgsmix med kundens behov i fokus. Medarbejderne opmuntres af lederne til at dele erfaringer og praktisere med andre hold i organisationen. Open and ethical information culture I det sidste princip er formålet at understøtte åbne og etiske informationssystemer, der skaber én sandhed i hele organisationen. Ved det traditionelle budget får medarbejderne kun adgang til de informationer de er autoriserede til, hvorimod der ved Beyond Budgetting sker vidensdeling på tværs af organisationen. Det gælder derfor om at have stor tiltro til at medarbejderne kan håndtere den interne åbenhed, og at de får dårlige nyheder hurtigt frem i lyset, så der kan reageres på dem. Diskussion I dette afsnit vil der med udgangspunkt i Sandalgaard & Bukh (2008), Bukh (2005a) og Bukh (2005b) blive diskuteret motivationsforskellene samt præstationsevalueringsmetoderne i det traditionelle budget og Beyond Budgetting. I forhold til motivationen og budgettering fandt Hofstede (1967; jvf. Sandalgaard & Bukh 2008) at motivationen øges i takt med, at budgetmålets sværhedsgrad øges, men kun op til et vist niveau, hvorefter motivation vil falde igen. Essensen er derfor at ramme den rigtige sværhedsgrad for budgettet for, at motivationen er optimal, hvilket er en udfordring alle virksomheder står overfor. Præsentationsevalueringsmetoderne i det traditionelle budget og Beyond Budgetting adskiller sig en del fra hinanden, derfor vil der blive diskuteret positive og negative dele ved begge budgettyper. Traditionelle budget I det traditionelle budget er der forskellige måder at påvirke medarbejdernes motivation alt efter, hvilken budgetproces virksomheden vælger. I forhold til den autoritative proces, hvor det er lederen, der enstemmigt bestemmer budgettet, vil der blive påpeget positive og negative elementer 11

13 ved denne budgetproces. Ifølge Spreier et al. (2006; jvf. Sandalgaard & Bukh 2008) vil en leder der går efter en overpræstation på kort sigt være i stand til at motivere medarbejderne, på længere sigt kan det dog ødelægge præstationerne, idet man mindsker tilliden og ødelægger produktiviteten. Undersøgelser har ifølge Shields & Shields (1998; jvf. Sandalgaard & Bukh 2008) vist, at deltagelse i budgetplanlægningen påvirker motivationen, tilfredsheden og præstationerne. I det at lederen i den autoritative alene bestemmer budgettet, vil lederen ikke kunne motivere medarbejderne vha. deltagelse i planlægningen, og det vil derfor være lederens ansvar at motivere medarbejderne anderledes, fx med et korrekt lagt budget. I den participative proces er medarbejderne mere involveret i budgetlægningen, hvor de diskuterer budgetmålet med ledelsen. Ifølge Anthony & Govindarajans (2006; jvf. Sandalgaard & Bukh 2008) bliver motivationen påvirket af den forhøjede accept til budgettet, da medarbejderne selv har været med til at fastlægge målet, samtidig giver det et bedre overblik over budgettets mål og kravene for at opnå disse. Agbejule & Saarikoski (2006; jvf. Sandalgaard & Bukh 2008) påpeger, at medarbejdernes viden indenfor økonomistyring har indflydelse på effekten af participativ budgettering. En konsekvens ved involveringen af medarbejderne i budgetplanlægningen er bl.a. at egne interesserer ofte er i fokus frem for virksomhedens interesser (Bukh 2005a). Som tidligere skrevet øges motivationen i takt med sværhedsgraden til et vist punkt, den rigtige sværhedsgrad nås muligvis ikke når medarbejderne fokuserer på egne interesser frem for virksomhedens. I den consultitative proces bliver de relevante medarbejdere involveret i en diskussion omkring budgetlægningen. Ud fra det vi har diskuteret omkring den autoritative proces og den participative proces, kan man se, at den consultitative har elementer fra dem begge. Styrken er at relevante medarbejdere bliver inddraget i planlægningen, hvilket giver en større accept af budgettet, som kan være med til at øge motivationen (Anthony & Govindarajans 2006; jvf. Sandalgaard & Bukh 2008). På den anden side kan indvirkningen også være negativ, idet lederne tager den endelige beslutning uanset medarbejdernes mening. Derfor kan medarbejdernes motivation blive påvirket negativt såfremt deres meninger bliver ignoreret (Shields & Shields 1998; jvf. Sandalgaard & Bukh 2008). Et af kritikpunkterne ved det traditionelle budget er ifølge Sandalgaard & Bukh (2008), at budgetteringen kan have negative konsekvenser for motivationen og adfærden. En mulig negativ konsekvens for motivation og adfærd kan fx være resultatafhængig bonus i form af aflønning 12

14 (Jensen 2001, 2003; jvf. Bukh 2005a). Resultatafhængig bonus kan have negativ indvirkning, da det tilskynder til snyd for at opnå målet. Andre undersøgelser viser til gengæld at aflønningen ikke er den motiverende faktor for snyd (Schweitzer et al. 2004; jvf. Bukh 2005a), hvilket understøttes af Hertzberg (1959; jvf. Jacobsen & Thorsvik 2007) som mener at aflønning i sig selv ikke kan skabe motivation, da aflønning er en hygiejnefaktor. Hertzberg mener i stedet, at man skal fokusere på andre faktorer vedrørende motivation, hvilket bl.a. kan være anerkendelse, arbejdsopgavernes karakter og ansvar. Beyond Budgetting Beyond Budgetting er baseret på 12 principper som er delt op i adaptive og radikale decentrale principper, disse principper har forskellige påvirkninger på motivationen af medarbejderne. Ifølge Hope & Fraser (2003; jvf. Sandalgaard & Bukh 2010) er stretch targets med til at få medarbejderne til at Dream the impossible dream og derved muligvis øge medarbejdernes motivation, da de håber de måske kan opnå de høje mål. Dette stemmer muligvis ikke overens med teorien fra Hofstede, som beskrevet i indledningen til afsnittet, hvor han beskriver, at motivationen øges i takt med sværhedsgraden af budgettet, men kun til et vist niveau, hvor det derefter vil gå den anden vej. Da stretch targets er meget svære at opnå kunne det have en demotiverende effekt for medarbejderne. Målene skal samtidig være specifikke ellers vil motivationen reduceres (Simons 1995; jvf. Sandalgaard & Bukh 2008). Ved Beyond Budgetting er målene ikke særlig specifikke sammenlignet med det traditionelle budget, derfor kan det virke mere demotiverende end ved det traditionelle budget. Princippet strategy process fortæller noget om hvordan virksomheden planlægger. Ved det traditionelle planlægger man for et år af gangen, hvorimod man i Beyond Budgetting planlægger med rullende forecast, hvilket kan være for en længere eller kortere periode. Dette kan være med til at øge motivationen, da man som medarbejder ikke bliver evalueret ud fra noget som man ikke har mulighed for at færdiggøre i tide eller noget som ikke længere er muligt pga. ændringer på markedet. Ligesom i det consultative budget inkluderes de relevante medarbejdere i budgetudarbejdelsesfasen, det kan derfor have samme effekt på medarbejderne til deres motivation, idet de ved, at de har haft en vis indflydelse på budgettet. Beyond Budgetting modellen er bygget på en decentral ledelsesmodel, der ligger ansvaret så tæt på kunden og markedet som muligt. Det skaber ifølge Hope & Fraser (2003; jvf. Sandalgaard & Bukh 13

15 2008) et motivationsmæssigt fokus på andre faktorer end individuel præstation, hvor de henviser til McGregor, Maslow & Hertzberg og deres fokus på teamwork, selvværd og personlig udvikling. I det traditionelle budget kan man have brug for at være lidt mere fokuseret på sin egen præstation for at nå sit mål, derimod vil den decentrale ledelsesmodel få medarbejderne til at arbejde sammen og derved forbedres deres effektivitet. Medarbejderne i Beyond Budgetting får handlefrihed, så længe det ikke overstrider organisationens samlede mål. Dette gør at medarbejderne kan gøre deres arbejde på den måde de finder bedst for organisationen, frem for en protokol sat fremgangsmåde som ved det traditionelle. Dette vil være med til at øge motivationen hos medarbejderne, da de muligvis finder deres arbejde mere interessant. Som tidligere nævnt af Schweitzer et al. (2004; jvf. Bukh 2005b) kan målstyring motivere til snyd og uetisk adfærd, selvom det ikke har nogen direkte relation til aflønningen. Derfor vil man i Beyond Budgetting selvom man har relative præstationsfaktorer, der benchmarkes overfor en peer gruppe have medarbejdere, der vil prøve at snyde systemet. Dette hænger sammen med Sandalgaard & Bukhs (2008) kommentar om, at man faktisk ikke ved om Beyond Budgetting giver bedre resultater eller om det motiverer medarbejderne bedre. Der er brug for mere forskning på området for at kunne give et entydigt svar. Hope & Fraser (2003; jvf. Sandalgaard & Bukh 2010) hævder til gengæld, at Beyond Budgetting ikke er lige så ressourcekrævende som det traditionelle budget og det kan derfor være en af de afgørende faktorer, når man vælger Beyond Budgetting frem for det traditionelle budget. Præstationsevaluering I det traditionelle budget sammenlignes det fastlagte budget med det endelige resultat ved budgetperiodens afslutning, hvorimod man i Beyond Budgetting anvender relativ præstationsevaluering. Når der i det traditionelle budget foretages en opfølgning ved budgetperiodens afslutning bliver det påpeget af Ronen & Livingstones (1975; jvf. Sandalgaard & Bukh 2008), at der fokuseres meget på de negative afvigelser frem for de positive. Det har den konsekvens, at fokusset på de negative budgetafvigelser fremstår som en straf, hvilket kan have en demotiverende effekt. Mens der i Beyond Budgetting ikke præstationsevalueres eller aflønnes ud fra de fastsatte stretch mål, derfor 14

16 behøver medarbejderne ikke være nervøse overfor konsekvenser ved ikke at opnå målet (Hope & Fraser 2003a; jvf. Sandalgaard & Bukh 2008). I Beyond Budgetting præstationsevalueres der efter behov. Det betyder, at hvis der fx sker ændringer på markedet vil man hurtigere kunne reagere på ændringerne (Hope & Fraser 2003; jvf. Sandalgaard & Bukh 2010). I det traditionelle budget præstationsevaluerer man ved budgetperiodens afslutning, hvilket gør, at man fx ikke kan tage højde for markedsændringerne. Da budgettet er fastlagt et år på forhånd evalueres man ud fra gamle hensigter og ved drastiske markedsændringer eller evt. finanskrise vil evalueringen ikke være retfærdig og præcis. Ud fra dette kan det tolkes at Beyond Budgettings evne til at reagere på ændringer i markedet er bedre. Jensen (2003; jvf. Bukh 2005b) mener, at budgettet ikke både kan være grundlag for præstationsevalueringen og samtidig give et realistisk bud på virksomhedens fremtidsudsigter. Ud fra dette kan det tolkes, at problemet i det traditionelle budget er, at man ikke kan forvente et realistisk bud på fremtidsudsigterne, såfremt medarbejderne kan se en personlig gevinst. Hvorimod der i Beyond Budgetting præstationsevalueres ved, at de opsatte KPI er benchmarkes overfor peer gruppen og derved sammenlignes (Hope & Fraser 2003; jvf. Sandalgaard & Bukh 2010). Hvis man står i en position, hvor man har en konkurrencemæssig fordel eller ulempe vil benchmarking muligvis ikke påvirke motivationen i positiv retning, da man højst sandsynlig ikke kan gøre en forskel for at ændre resultatet. Derudover mener Bukh & Christensen (2007; jvf. Sandalgaard & Bukh 2008), at en aggressiv styring efter mål baseret på intern benchmarking kan risikere at reducere samarbejdsvilligheden afdelingerne imellem. 15

17 Konklusion Ud fra vores diskussion kan vi konkludere, at Beyond Budgetting på nogle områder er bedre til at motivere, mens den på andre områder fungerer mindre godt. En af Beyond Budgettings stærke sider er, at budgettet løbende reguleres ud fra markedsændringer, hvilket gør at medarbejderne ikke bliver evalueret ud fra noget de ikke har indflydelse på. Evalueringen sker ud fra benchmarking af peer grupper, som kan vise, hvor godt gruppen har klaret sig i forhold til andre. Benchmarking kan også have en negativ effekt på motivationen. Et eksempel kan være en virksomhed med en konkurrencemæssig fordel eller ulempe, på et givet marked, ikke kan sammenlignes med peer grupperne, hvilket kan føre til en manglende motivation i virksomheden. Ud fra diskussionen fremgår det, at budgettets sværhedsgrad har en påvirkning på motivationen. Det betyder, at hvis den rigtige sværhedsgrad rammes vil dette have en stor motivationsmæssig effekt, som er en af de stærke sider ved det traditionelle budget. Præstationsevaluering i det traditionelle budget foretages på baggrund af budgettet, derfor er medarbejdernes bonus afhængig af, hvorvidt de opnår deres mål, hvilket også har indflydelse på motivationen. En negativ side ved denne præstationsevaluering er gaming, som fx kan opstå når medarbejderne enten har nået deres mål eller ikke længere kan se muligheden for at opnå målet. Til sidst sammenlignes de to budgetformer, hvorved vi gennem vores diskussion er kommet frem til, at der endnu ikke er noget entydig svar på om Beyond Budgetting er bedre til at motivere og præstationsevaluere i forhold til det traditionelle budget. Dette konkluderes på baggrund af de positive og negative sider ved begge metoder, derudover er Beyond Budgetting stadig en forholdsvis ny metode, hvor der kræves mere forskning for endeligt at kunne konkludere om det er bedre end det traditionelle budget. 16

18 Litteraturliste Atkinson, A., Kaplan, R. S, Matsumura, E. M & Young, S. M. (2007): Management Accounting (Fifth edition). Forlaget Pearson Prentice Hall, New Jersey Bukh, Per Nikolaj (2005a). Budgetlægning i stormvejr: Er Beyond Budgeting et alternativ? Bukh, Per Nikolaj (2005b). Budgettering: Planlæggerens dilemma Jensen, Michael C. (2001). Corporate Budgeting Is Broken Let s Fix It Sandalgaard, Niels & Bukh, Per Nikolaj (2008). Budgettets rolle: Skal vi ændre vores syn på budgetter og motivation? Sandalgaard, Niels & Bukh, Per Nikolaj (2010). Beyond Budgeting. I Controlleren Thorsvik, Jan & Jacobsen, Dag Ingvar (2007): Hvordan organisationer fungerer. (2. Udg.) Hans Reitzels Forlag 17