1. Indledning Formål med budgettering Budgettets bestanddele Operational budget Eksempel...

Transkript

1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Formål med budgettering Budgettets bestanddele Operational budget Eksempel Finansielle budget Variansanalyse Budgettets adfærdsmæssige konsekvenser Adfærdsmæssige konsekvenser i budgetprocessen (udarbejdelsen) Adfærdsmæssige konsekvenser i budgetprocessen (opfølgning) Budgettets opgave som planlægningsværktøj og præstationsevaluering Konklusion Litteratur Side 1 af 18

2 1. Indledning Et budget er et centralt værktøj i mange virksomheder. Budgettet er ikke kun et talsæt, men har flere andre funktioner. Det fungerer både som planlægningsværktøj, styringsredskab samt til kontrol og motivation. Budgettet indeholder flere dilemmaer, fordi det netop kan være problematisk udelukkende at fokusere på præstationer og præstationsafhængig aflønning som motivationsfaktor, da dette kan afføde uheldige adfærdsmæssige konsekvenser. Et budget defineres i Management Accounting som a quantitative expression of the money inflows and outflows that reveal whether the current operating or business plan will meet the organization s financial objectives 1 Budgettet viser således, om forretningsplanen lever op til virksomhedens målsætning. Budgettet bliver derfor en måde for virksomheden at kommunikere deres mål og strategi på. Derudover kan budgettet anvendes til evaluering af præstationen i virksomheden 2. Det er denne opgaves formål at redegøre for budgettets rolle i virksomhedens økonomistyring og for de forskellige formål med at lave budgetter samt budgettets bestanddele. Med udgangspunkt i artiklen Budgettering: Planlægningens dilemmaer 3 vil der blive set på budgettets muligheder for at løse de forskellige opgaver, herunder de adfærdsmæssige konsekvenser ved budgettering, specielt vil der blive lagt vægt på budgettets rolle som planlægningsværktøj og budgettets opgave i forbindelse med præstationsevaluering. Opgaven vil anvende terminologien som anvist i figur 1, der illustrerer budgetteringens komponenter. Figur 1: Budgettets komponenter Kilde: Budgettets rolle: Skal vi ændre vores syn på budgetter og motivation? s AKMY s AKMY s Bukh 2005 Side 2 af 18

3 2. Formål med budgettering Figur 2: Budgettets centrale rolle Identify objectives Develop strategy Master budget Operational budgets Planning Financial budgets Measure and assess Reevaluate Control Kilde: Forelæsning 11, slide 5 Figur 2 viser budgettets centrale rolle som informationssystem og koordineringsmekanisme 4. Processen er overordnet delt ind i to niveauer: Planning og Control. Planlægningsprocessen begynder ved klarlæggelse af virksomhedens overordnede mål. Disse mål udvikles herefter til en konkret strategi, hvorefter virksomhedens budget udarbejdes og tilpasses denne. Budgetudarbejdelsen er en kontinuerlig gennemløbningsproces, hvor budgettet tilpasses og ændres indtil der opnås et tilfredsstillende resultat, hvorefter budgettet godkendes. Kontrolprocessen består af: Measure and assess og Reevaluate, hvis formål er at måle og bedømme, hvorvidt budgettet er overholdt. I reevalueringsprocessen skal virksomheden vurdere, hvorvidt de overordnede mål og strategi er opfyldt, og om der i næste budgetperiode er behov for tilpasning eller ændring. Virksomheden har nogle ressourcer, som den ønsker at bruge på bedst mulig måde. Alle udgifter og indtægter virksomheden forventer at afholde indenfor budgetperioden skal med i budgettet. Dette omfatter både virksomhedens faste og variable omkostninger, samt omkostninger til investering i nye maskiner eller 4 Bukh 2005 s. 80 Side 3 af 18

4 udvidelse af virksomheden. Formålet med et budget er at allokere virksomhedens ressourcer mest hensigtsmæssigt. Ved at udarbejde et budget kan virksomheden fordele ressourcerne til de afdelinger, som har mest brug for dem og ikke til afdelinger, som i forvejen har tilstrækkelige ressourcer. Samtidig sørger budgettet for, at virksomheden hele tiden har en ide om, hvad den er i stand til at bruge af dens finansielle ressourcer. Et budget kan samtidig hjælpe til styringen af likviditeten i virksomheden og sikre at virksomheden ikke kommer i likviditetsmangel. Samtidigt kan det sikres, at der ikke er uforholdsmæssigt stor likviditet, som derfor ikke genererer afkast. Et budget er derfor et kvantitativt udtryk for virksomhedens indtægter og udgifter. Budgetter bruges også til at kommunikere virksomhedens mål og strategi. Det kan fortælle medarbejderne, hvilke mål virksomheden har på kort sigt, så de får en bedre ide om, hvor virksomheden er på vej hen, og hvilke aktiviteter der er ønsket fra ledelsens side. Samtidig viser et budget aktiviteterne inden for virksomheden. Det kan fx vise salgsniveauet, produktionen, administrative aktiviteter, og hvor mange ansatte virksomheden har brug for, for at opveje efterspørgslen efter virksomhedens varer. Derfor konkretiserer budgettet virksomhedens strategi både i form af, hvad der skal gøres, og hvad der ikke skal gøres. (citeret i Bukh 2005, p. 75) Budgettet kan samtidigt anvendes som grundlag for præstationsevaluering i virksomheden. Ved at holde det realiserede op mod det budgetterede, får virksomheden mulighed for at vurdere, hvorvidt virksomhedens mål anses for opfyldt. Hvis det realiserede regnskab er større end det budgetterede vil det alt andet lige anses for at være en tilfredsstillende præstation. Hvis det omvendte er tilfældet, er det ikke nødvendigvist medarbejdernes præstation, som ligger til grund for, at målet ikke er nået. Økonomisk afmatning, kriser på virksomhedens markeder mv. kan ligeledes være årsag til varians i forhold til det budgetterede. Et budget kan samtidigt også have en motivationsvirkning gennem præstationsevaluering, medarbejderinvolvering og præstationsafhængig aflønning. Gennem præstationsevaluering bliver der fulgt op på medarbejdernes indsats, og derved får medarbejderne feedback og anerkendelse for deres arbejdsindsats. Feedback og anerkendelse har vist sig at være en af de største kilder til motivation 5. (Robbins 2004). Hvorvidt medarbejderinvolvering og præstationsafhængig aflønning påvirker motivationen vil blive behandlet i afsnit 4. 5 Essentials of Organizational Behavior s. 54 Side 4 af 18

5 Budgettet er derfor både et styringsværktøj for virksomheden, samtidigt med det har en motivationseffekt og et kontrolelement. Side 5 af 18

6 3. Budgettets bestanddele Et master budget består af to overordnede budgetter: det operationelle budget og det finansielle budget. De operationelle budgetter summerer aktivitetsniveauet indenfor f.eks. salg, indkøb og produktion, mens de finansielle budgetter viser de forventede finansielle konsekvenser af aktiviteterne i det operationelle budget (se figur 2). 3.1 Operational budget I det operationelle budget bliver alle driftsplanerne udarbejdet for hver aktivitet. Ved salg vil der for hvert produkt blive planlangt et salgsniveau, som angiver, hvor meget der skal sælges af det pågældende produkt. Produktionen tager udgangspunkt i salgsplanen og planlægger sin kapacitet efter at kunne producere den forventede salgsmængde. Indkøb tager derefter udgangspunkt i produktionsplanen, og får de nødvendige råmaterialer indkøbt. De anlægsinvesteringer, der skal afholdes i budgetperioden, specificeres i en investeringsplan. Hvorvidt der skal gennemføres anlægsinvesteringer, forestår beslutningen på det strategiske niveau og har derfor en længere tidshorisont. Ansættelses- og uddannelsesplanen specificerer hvilke ansættelser eller afskedigelser virksomheden må foretage for at tilpasses til aktivitetsniveauet. Samtidigt specificeres det hvorvidt medarbejdere skal efteruddannes eller oplæres til at håndtere nye udfordringer. Administration og diskretionære udgifter er en nødvendighed for at kunne opretholde og udvikle organisationen. De diskretionære omkostninger har ikke en 1:1 relation med produktionen, men har alligevel en vis påvirkning på salgsplanen. Dette kunne eksempelvis være R&D og marketing. Budgetprocessen tager udgangspunkt i et skøn over aktivitetsniveauet i budget perioden. Hvad kan vi sælge? Virksomhedens skøn bygger blandt andet på de historiske data over tidligere salgstal, samt markedstrends. Detaljeringsgraden kan variere alt afhængig af virksomhedens behov og sortiment. Detaljeringsgraden skal være så tilpas detaljeret, at den kan bruges direkte til produktionsplanlægningen og indkøbs- Side 6 af 18

7 planen. Salgsplanen er forbundet med stor usikkerhed, da aktivitetsniveauet er svært at forudsige for den kommende budgetperiode. Uforudsete hændelser kan påvirke aktiviteten i positiv eller negativ retning Eksempel I eksemplet tages udgangspunkt i en virksomhed der anvender traditionel budgetplanlægning uden sæsonudsving. Virksomheden budgetterer med et forventet salg på 1 mio. enheder i den kommende budgetperiode. Salgsplanen bygger her på tidligere års gunstige salgsudvikling kombineret med en positiv konjunkturudvikling. Salgsplanen videregives til produktionsafdelingen, som specificerer hvad der skal produceres i budgetperioden. I tilfælde af mangel på kapacitet, må produktionsafdelingen i samarbejde med ledelsen vælge de mest profitable enheder som efterspørges på markedet. Indkøb tager udgangspunkt i produktionsplanen og indkøber den mængde råvarer som det kræves for at producere de 1 mio. enheder. Alt efter om virksomheden er ordreproducerende eller producerer til lager afhænger af virksomhedens strategi og har dermed indvirkning på budgetlægningen. Investeringsplanen angiver de langsigtede anlægsinvesteringer, som virksomheden må afholde i det indeværende budgetår, for at kunne følge et stigende efterspørgselsbehov, som netop afspejles i ovennævnte salgsplan. I takt med en stigende efterspørgsel, øges behovet for nyansættelser samt uddannelse og oplæring. De administrative og diskretionære omkostninger vil ikke nødvendigvis stige som følge af det stigende aktivitetsniveau, da disse ikke har 1:1 relation med aktiviteten. Udarbejdelsen af budgettet påhviler den forventede salgsplan et stort ansvar. Hvis salgsplanen henholdsvis under- eller overvurderes, har det store økonomiske konsekvenser for de samlede driftsbudgetter. Hvis salget undervurderes, vil efterspørgslen overstige produktionen. Det bevirker, at virksomheden ikke er i stand til at levere i rette tid eller levere i det hele taget. Konsekvenserne kan blive, at virksomheden på længere sigt for et dårligere ry, hvilket kan føre til ringere konkurrenceevne. 3.2 Finansielle budget Det finansielle budget kvantificerer driftsplanerne, og viser de finansielle konsekvenser fra det operationelle budget. Side 7 af 18

8 Det finansielle budget indeholder tre opgørelser: budgetteret resultatopgørelse, budgetteret balance og budgetteret pengestrømsopgørelse. Resultatopgørelsen viser virksomhedens forventede indtægter og udgifter, og deraf det forventede resultat. Balancen viser den forventede udvikling i aktiver og passiver. Pengestrømsopgørelsen viser virksomheden forventede ind- og udbetalinger. Pengestrømsopgørelsen bliver derfor et vigtigt redskab til styring af likviditeten. Er der likviditetsoverskud skal den ekstra likviditet investeres, da denne ikke skaber afkast. Er der likviditetsunderskud, skal der skaffes yderligere kapital, for at virksomheden er i stand til at betale sine forpligtelser. Samtidigt er der en vekselvirkning mellem rentabilitet og likviditet. Hvis virksomheden ikke har tilstrækkelig med likvider vil dette alt andet lige have en afsmittende effekt på rentabiliteten. Virksomheden kan f.eks. ikke opretholde samme kreditgivning som konkurrenterne, kan ikke foretage nye investeringer eller udvikle nye produkter og kan ikke anvende kontantrabatter. 3.3 Variansanalyse Virksomheder oplever til tider, at budgetterne ikke lever op til de realiserede budgetter. For at finde frem til, hvilke faktorer der danner grundlag for en evt. uoverensstemmelse, kan der foretages en budgetopfølgning gennem en variansanalyse. Her holdes de realiserede omkostninger op mod de budgetterede omkostninger for at finde frem til varianser, der kan forklare en difference. På baggrund af variansen, er det muligt for virksomhederne at opjustere eller nedjustere deres budgetter. En variansanalyse består af flere niveauer. På første niveau af analysen undersøges forskellen mellem master budgettet og det realiserede regnskab. Derefter dekomponeres varianserne for at finde frem til, hvilke faktorer der lægger til grund for en eventuel varians. Analysen danner grundlag for det fleksible budget, hvor master budgettet bliver justeret med forskellen mellem den planlagte salgsvolumen og den realiserede salgsvolumen. Det fleksible budget reflekterer derfor et omkostningsbudget i stedet for det planlagte budget. Omkostningsdifferencen mellem masterbudgettet og det fleksible budget er en planning varians, fordi den viser forskellen mellem den planlagte aktivitet og den aktuelle aktivitet. Planning varianser opstår kun fordi Side 8 af 18

9 den planlagte volumen af aktivitet ikke bliver realiseret. Planning variansen viser udelukkende en forskel der er opstået grundet et fejlskøn i planlægningen. Hvis salgsvolumen er større end budgetteret vil vareforbruget følge samme stigningstakt og ligeledes være større end budgetteret. Det omvendt er gældende, hvis salgsvolumen er mindre end budgetteret. På andet niveau i variansanalysen findes den fleksible budgetvarians, som består af forskellen mellem det fleksible budget og det faktiske regnskab. Den fleksible budgetvarians skyldes ikke et fejlskøn i planlægningen og må derfor søges forklaret på det tredje niveau af variansanalysen. På det tredje niveau findes årsagen til den fleksible budgetvarians som enten skyldes: stigning i materialeforbrug eller stigende priser på materialer. Her dekomponeres den fleksible budgetvarians i pris og mængdevarians. Her kan det ses om prisen på komponenterne er steget, eller om der er blevet brugt for mange komponenter. Mængdevariansen beregnes ved at modregne det budgetterede antal af materialer i forhold til det aktuelle antal brugte materialer. Dette antal multipliceres med den budgetterede pris på materialerne. Prisvariansen beregnes ved at modregne den budgetterede pris på materialerne i forhold til den aktuelle pris på materialerne, hvorefter beløbet multipliceres med det aktuelle antal af anvendte materialer. Side 9 af 18

10 4. Budgettets adfærdsmæssige konsekvenser At dømme ud fra definitionen af et budget 6, kan det virke som om, der kun er fordele forbundet med budgettets rolle i virksomhederne. Ved den rolle som budgettet spiller i virksomheden, kan det medføre nogle adfærdsmæssige konsekvenser hos medarbejderne. Af føromtalte definition af et budget, fungerer budgettet som et mål for virksomheden og beskriver, hvorvidt virksomhedens plan lever op til virksomhedens mål. Der hvor budgettet går ind og påvirker adfærden hos medarbejderne er, når budgettet går hen og bliver et mål i sig selv og ikke blot et måleinstrument (Bukh 2005). Virksomhederne har i dag en tendens til, at når budgettet er blevet godkendt, bliver dette virksomhedens mål det kommende år 7. Det betyder, at det forventes, at virksomheden skal opfylde budgettet. Dermed bliver medarbejdernes præstation evalueret ud fra budgettet, og om hvorvidt der er blevet levet op til dette mål. Dette giver medarbejderne en motivation til at indfri de mål, som er udtrykt i budgettet. Nogle virksomheder anvender ligefrem præstationsafhængig bonus, der bliver udregnet ud fra, hvordan de har klaret sig i forhold til budgettet. Dette lyder i sig selv ikke som et problem, og dette har også vist sig som værende en god motivationsfaktor for medarbejderne i bestræbelserne på at opnå målene i budgettet, hvilket er velkendt og empirisk veldokumenteret 8. Problemet kan dog være, at as soon as you start motivating units and departments heads to falsify forecasts and otherwise hide or manipulate critical information, you undermine the salutary effect of budgetting. (Jensen 2001, citeret i Bukh 2005, p. 76) Når budgettet bliver anvendt til præstationsevaluering, kan der opstå problemer i både budgetudarbejdelsen såvel som i bestræbelserne på at leve op til det gældende budget. 6 Se afsnit 1 7 Bukh, P.N. Budgetlægningens dilemmaer s Bukh, P.N. Budgetlægningens dilemmaer s. 76 Side 10 af 18

11 4.1 Adfærdsmæssige konsekvenser i budgetprocessen (udarbejdelsen) De data, som ligger til grund for budgettet, kan stamme fra forskellige steder alt efter, hvilken metode budgettet er udarbejdet efter. Der arbejdes generelt med tre forskellige metoder: Authoritative budgeting, Participative budgeting og Consultative budgeting Authoritative budgeting kan betegnes som top-down hvor den overordnede blot giver den underordnede besked om, hvordan dennes budget skal være uden at drøfte det med denne. Dette kan give mindre motivation og engagement blandt medarbejderne som følge af manglen på inddragelsen i processen med at udarbejde budgettet. Participative budgeting anvender en fælles beslutningstagnings proces, hvor alle parterne skal være enige om budgettet. Denne metode har derfor høj grad af medarbejderinvolvering. Som resultat af dette kan være en større motivation blandt medarbejderne. Forskningen på dette område har dog ikke givet entydige resultater vedrørende sammenhængen mellem participative budgettering og motivation. 9 Denne metode giver dog mulighed for informationsudveksling. Medarbejderne i de respektive afdelinger har måske bedre informationsgrundlag til af lave en prognose for deres afdeling end deres overordnede har, hvilket derfor vil resultere i et mere retvisende budget. Denne metode er dog også mere tidskrævende end den forrige, og derfor er der også større omkostninger forbundet med udarbejdelsen af et budget efter denne metode. Ved Consultative budgeting inddrages ligeledes de underordnede i processen, men det er i sidste ende den overordnede, der beslutter det endelige budget. Denne metode er en balance mellem authoritative og participative. Man opnår stadig informationsudvekslingen, som kan skabe et mere retvisende budget. Samtidig behøver samtlige parter ikke være enige om budgettet, og er derfor knap så tidskrævende. Stadig føler medarbejderne større motivation og engagement til budgettet, da de har været involveret i budgetudarbejdelsen. De adfærdsmæssige udfordringer, der kan opstå i budgetudarbejdelsesprocessen, er mange. Ved ikke at inddrage medarbejderne i udarbejdelsen af budgettet, kan dette resultere i lav motivation og engagement til budgettet, hvilket i sidste ende kan resultere i, at budgettet ikke efterleves. Dette problem kan forsøges forhindret ved at inddrage medarbejderne i udarbejdelsesfasen. Endvidere kan man anvende præstations- 9 Budgettets rolle: Skal vi ændre vores syn på budgetter og motivation? S. 11 Side 11 af 18

12 afhængig aflønning som er bundet op mod budgetmålet. Dette kan give en motivation blandt medarbejderne til at forsøge at opfylde budgettet og opnå størst mulig bonus. Dette åbner op for en ny problemstilling. Ved at anvende budgettet til præstationsevaluering og præstationsafhængig aflønning får medarbejderne en personlig økonomisk interesse i budgettet, og hvilke mål der bliver opstillet heri. Ved at involvere medarbejderne i udarbejdelsen af budgettet får de muligheden for at påvirke deres eget budget på måder, der måske ikke altid er i virksomhedens bedste interesse. De kan forsøge at påvirke deres budget på en måde, så de lettere kan opfylde dette og dermed opnå bonus. Dette kan gøres ved at give forkerte informationer til sin overordnede og overbevise om, at man ikke kan indfri mål, som man måske reelt kan. Man forsøger at skrabe unødvendige ressourcer til sig og forsøger at mindske præstationsforventningerne og dermed få et budgetmål, der er lettere at leve op til. Dette kan resultere i fejlallokering af ressourcerne, da én afdeling måske får unødvendigt mange ressourcer, hvilket måske skulle have været anvendt i anden afdeling. 4.2 Adfærdsmæssige konsekvenser i budgetprocessen (opfølgning) Også budgetopfølgningen har adfærdsmæssige konsekvenser. Alt afhængig af graden af budgetfokus i virksomheden, vil der kunne opstå adfærdsmæssige konsekvenser. En ledelsesstil med overdrevet budgetfokus vil give en risiko for dysfunktionelle beslutninger og manipulation af data samt et arbejdsklima præget af mistillid og rivalisering 10. Dette vil altså kunne forhindre teamwork i virksomheden og i sidste ende skade virksomheden. Budgetopfølgningen giver dog samtidig en konstruktiv motivation blandt medarbejderne. De dysfunktionelle eller uetiske adfærd har vist sig at være særligt udpræget, når man er meget tæt på (men under) målet. 11 Hvis ledelsesstilen har overdrevet fokus på budgettet, vil dette kunne medføre en dysfunktionel adfærd 12. Eksemplerne på disse er mange. Unødvendige udgifter og investeringer afholdes i slutningen af året for at undgå skrappere budgetter næste år, eller varer afsendes med rabatter for at holde omsætningsbudgettet på bekostning af virksomheden lønsomhed. Nye ansættelser og investeringer gennemføres ikke i tide, eller 10 Bukh, Sandalgaard Budgettets rolle: Skal vi ændre vores syn på budgetter og motivation? s Bukh, Sandalgaard Budgettets rolle: Skal vi ændre vores syn på budgetter og motivation? s Bukh, Sandalgaard Budgettets rolle: Skal vi ændre vores syn på budgetter og motivation? s. 15 Side 12 af 18

13 mens muligheden er der, fordi det ikke er på budgettet det år osv. 13 Den dysfunktionelle adfærd kan både være af lovlig karakter som nævnt ovenfor, men den kan også være i form af decideret snyd og svindel. I bestræbelserne på at leve op til omsætningsbudgettet kan den dysfunktionelle adfærd f.eks. være channelstuffing 14, hvor der sælges til kunderne i f.eks. december, hvor det bogføres, for derefter at tage det retur i januar. Dermed skabes en ekstra omsætning i årsregnskabet og bliver derfor også medregnet i præstationsevalueringen. Herved skabes en kunstig omsætning, som reelt ikke eksisterer. Det resulterer i, at det kommende års budget bliver sværere at leve op til, da året startes med at tage de bogførte varer retur. Hvilke punkter virksomheden vælger at måle på, har indvirkning på medarbejdernes adfærd. Virksomheden kan derfor påvirke medarbejdernes adfærd gennem de punkter de har valgt at måle den pågældende medarbejder på. Eksempler på disse målepunkter er: omsætning, dækningsbidrag, omkostninger og antal solgte enheder. Hvis der f.eks. måles på omsætning vil medarbejderne stræbe efter at skabe størst mulig omsætning, hvilket kan ske på bekostning af virksomhedens indtjening fordi medarbejderne evt. giver store rabatter udelukkende for at skabe omsætning. Disse metoder er alle eksempler på, hvordan medarbejderne i gennem dysfunktionel adfærd kan suboptimere og tage beslutninger som ikke er i virksomhedens bedste interesser. Denne dysfunktionelle adfærd kan som beskrevet være et problem ved stort budgetfokus. 13 P.N. Bukh: Er budgetkritikken relevant? S Anvendt i forelæsning 11 v. Sandalgaad 2008 Side 13 af 18

14 5. Budgettets opgave som planlægningsværktøj og præstationsevaluering Bukh skriver i artiklen Budgettering: Planlæggerens dilemma, at Budgettet er virksomhedens vigtigste informationssystem (Bukh 2005, p. 72), og pointerer videre i artiklen Er budgetkritikken relevant, at planlægningen af et budget skal skræddersyes, så det passer til den enkelte organisation (Bukh 2006, p. 3). Bukh argumenterer for, at forskellige virksomhedstyper hver har deres individuelle behov, når budgettet skal tilrettelægges og implementeres som styringsværktøj. Zakken Worre omtaler i Aktivitetsbudgettering fire budgetteringstyper til brug som styringsværktøj til forskellige virksomhedstyper; Direkte budgettering, modificeret direkte budgettering og to typer af indirekte budgettering. Direkte budgettering planlægges ud fra en salgsprognose for hvert enkelt varenummer, hvilket afstedkommer en høj detaljeringsgrad i budgettet, men grundet den høje detaljeringsgrad afstedkommer metoden at være særlig omkostningstung. Direkte budgettering er derfor specielt egnet til virksomheder med et smalt varesortiment. Modificeret direkte budgettering er henvendt til virksomheder med et bredt produktsortiment, hvor produkterne er inddelt i en omkostningsstruktur, der ca. koster det samme. Indirekte budgettering planlægges ud fra aktiviteten målt i kroners salg, og er specielt velegnet til handelsvirksomheder. Den anden type af indirekte budgettering måles ud fra kapaciteten, hvilket gør budgetteringsformen velegnet til virksomheder, der producerer til ordre. Planlægningen af den forventede salgsprognose, må i sidste ende bygge på et skøn, da det alt andet lige er umuligt på forhånd at fastlægge den endelige salgsvolumen. Tilrettelæggelsen af budgettet er dog ikke uden vanskeligheder. Bukh anfører at budgettet i praksis har en tendens til at udvikle sig til at blive en målsætning i sig selv, frem for et måleinstrument (Bukh 2005). Det argumenteres endvidere, at finansiel planlægning og præstationsevaluering skal adskilles, hvis virksomheden både skal kunne levere troværdige finansielle prognoser og samtidig opstille ambitiøse og realistiske mål, der får ledere og medarbejdere til at yde en ekstra indsats (Bukh 2005, p.79). Modsatrettede interesser må opvejes i forhold til hinanden, da Budgettet ikke både kan være grundlag for præstationsevaluering og eventuel bonusfastlæggelse og være et redskab, der sammenfatter virksomhedens planer ved at udtrykke den mest realistiske forventning til den fremtidige udvikling i indtægter og udgifter (Bukh 2005, p. 80). De fleste ledelsesmæssige udfordringer ligger i samspillet mellem bløde adfærdsmæssige forhold og det hårde system- og organisationsdesign (Bukh, p. 81). Side 14 af 18

15 Budgettet er blevet kritiseret for udelukkende at fokusere på de finansielle elementer (Kaplan & Norton 2001). De immaterielle aktiver er blevet en stadig vigtigere del for virksomhederne som følge af samfundets udvikling. De immaterielle aktiver fremgår ikke af de finansielle økonomistyringssystemer, og derfor heller ikke af budgettet. Ved udelukkende at fokusere på de finansielle præstationsmål ses de handlinger, der lægger til grund for de finansielle resultater ikke. Ved at fokusere mere på de ikke-finansielle præstationsmål vil disse handlinger sandsynligvis komme frem og virksomheden vil proaktivt kunne styres i den retning der ønskes. Balanced Scorecard er et eksempel på hvordan man kan fokusere mere på de ikke-finansielle præstationsmål. Her skabes der balance mellem de traditionelle finansielle præstationsmål og de ikkefinansielle. Side 15 af 18

16 6. Konklusion Et budget er et centralt værktøj i mange virksomheder, som fungerer som både planlægningsværktøj, styrings- og kontrolredskab samt til at øge motivationen blandt medarbejderne. Budgettets formål er at allokerer virksomhedens ressourcer på bedst mulig måde, så virksomheden skaber bedste muligt resultat. Budgettet kan anvendes til at kommunikerer virksomhedens mål og strategi ud blandt medarbejderne samt anvendes til præstationsevaluering. Samtidigt Kan budgettet danne grundlag for præstationsevaluering. Ved at holde de realiserede resultater op mod de budgetterede kan virksomheden evaluere medarbejdernes præstation i indeværende budgetperiode. Budgettet kan ligeledes anvendes til at øge motivationen blandt medarbejderne gennem præstationsevaluering, medarbejderinvolvering og præstationsafhængig aflønning. Et budget består af operational budget samt financial budget. Det operationelle budget består af salgsplaner, indkøbsplaner, investeringsplaner, ansættelses- og uddannelsesplanen samt administration og diskretionære udgifter. Det finansielle budget er en kvantificering af disse planer. Processen starter med at udarbejde en salgsplan, som er grundstenen i budgettet. Denne plan er forbundet med stor usikkerhed, hvorfor budgettet også kan være forbundet med usikkerhed. Anvendelsen af budgetter i virksomheden kan medføre nogle adfærdsmæssige konsekvenser, både i udarbejdelsesfasen samt opfølgningsfasen. Eksempler på disse dilemmaer kunne være: 1. Skal lederen se budgettet som helhed eller kun de dele der vedrører bonuskontrakten? 2. Skal en enkelt afdelings resultat optimeres på bekostning af, at andre afdelingers budgetter ikke kan holdes? 3. Skal budgettet holdes i år, til trods for, at budgettet bliver vanskeligt at holde de kommende år? 4. Skal vi gøre det bedre end budgettet kræver, hvis det betyder, at budgettet næste år afspejler den højere effektivitet? Side 16 af 18

17 5. Skal vi holde budgettet og gennemføre de aftalte handlingsplaner, uden at tilpasse det løbende til markedernes udvikling? I udarbejdelsen af budgettet kan de adfærdsmæssige konsekvenser være modstand mod det vedtaget budget. Grunden til dette kan være manglede involvering af medarbejderne i udarbejdelsesfasen. Ved at involvere medarbejderne i udarbejdelsesfasen skabes der større engagement og opbakning blandt medarbejderne. Måden hvorpå budgettet bliver udarbejdet kan forgå efter tre metoder: Authoratative, participative og consultative. Ved at inddrage medarbejderne kan der dog opstå andre adfærdsmæssige problemer. Ved at involvere medarbejderne i udarbejdelsen af budgettet får de muligheden for at påvirke deres eget budget på måder, der måske ikke altid er i virksomhedens bedste interesse og give fejl allokeringer af virksomhedens ressourcer Opfølgningsfasen byder ligeledes på adfærdsmæssige udfordringer. I hvilken grad virksomheden udfordres af disse afhænger af virksomhedens budgetfokus. En ledelsesstil med overdrevet fokus på budgettet vil kunne medføre dysfunktionel adfærd i bestræbelserne på at opnå bonus og overholde budgettet. Et problem ved budgettet er dets fokus udelukkende er på de finansielle elementer. Ved at fokuserer udelukkende på de finansielle præstationsmål ses de handlinger der ligger til grund for de finansielle præstationer. Ved at fokusere mere på de ikke-finansielle præstationsmål vil disse handlinger sandsynligvis komme frem og virksomheden vil proaktivt kunne styres i den retning der ønskes. Balanced Scorecard er et eksempel på hvordan man kan fokusere mere på de ikke-finansielle præstationsmål. Side 17 af 18

18 7. Litteratur Artikler: Bukh (2005): Budgettering: planlæggerens dilemma, Århus Handelshøjskolen Bukh, Sandalgaard (2008): Budgettets rolle: Skal vi ændre vore syn på budgetter og motivation, AAU Bukh (2006): Er budgetkritikken relevant? AAU Bøger: Atkinson, Kaplan, Matsumura, Young (2007): Management Accounting, Pearson Education Worre (1997): Aktivitetsbudgettering, Civiløkonomernes forlag Robbins (2004): Essentials of Organizational Behavior, Pearson Education Side 18 af 18