AARHUS KOMMUNE ANALYSE AF HJÆLPE- FUNKTIONER OPFØLGNINGSNOTAT

Transkript

1 Til Aarhus Kommune Sekretariat for Styreform og Strukturudvalg Dokumenttype Opfølgningsnotat Dato 19. december 2012 AARHUS KOMMUNE ANALYSE AF HJÆLPE- FUNKTIONER OPFØLGNINGSNOTAT

2 AARHUS KOMMUNE OPFØLGNINGSNOTAT INDHOLD 1. Indledning 1 2. Administrationspolitik 1 3. Organisationskultur 3 4. Innovation 5 5. Præcisering af model 2 og Scenarie Scenarie Scenarie Referenceforhold og konkret opgaveplacering 8 6. Konkrete forslag til effektiviseringer 10 Rambøll Olof Palmes Allé 20 DK-8200 Aarhus N T F

3 1 1. INDLEDNING Rambøll afleverede den 21. november 2012 rapport vedrørende analysen af udvalgte hjælpefunktioner og præsenterede derefter indholdet for Styreform- og strukturudvalget på møde den 3. december Den efterfølgende drøftelse i udvalget gav anledning til et ønske om præcisering af rapportens resultater på fem punkter. Nærværende opfølgningsnotat er Rambølls uddybning i forhold til de fem punkter og skal således ses i sammenhæng med den tidligere rapportering. Notatet er bygget op, således de følgende fem afsnit hver dækker et opfølgningspunkt, hvor Styreforms- og Strukturudvalgets formuleringer fremgår af den indledende tekstboks. 2. ADMINISTRATIONSPOLITIK En mere uddybende beskrivelse af, hvad en administrationspolitik kan indeholde. Præsentationen på udvalgsmødet angav syv punkter; kan I sætte nogle flere ord på jeres tanker? Afklare roller og ansvar mellem det politiske og administrative niveau (herunder også hvordan det politiske niveau betjenes af afdelingerne). Afklare, hvad der henhører til den enkelte magistratsafdeling, og hvad der skal være fælles. Behov for at tydeliggøre roller og ansvar for de koordinerende fora på tværs af kommunens administration. En administrationspolitik for Aarhus Kommune fastlægger de overordnede rammer og principper for organisering, styring og administrativ praksis. Administrationspolitikken skal være underlagt forvaltningsloven og styrelsesvedtægten og er forankret i byrådet som retningsgivende for den professionelle ledelse. Det politiske organ, der får ansvaret for økonomiske, personalemæssige og tværgående forhold, har som løbende opgave at sikre, på byrådets vegne, at administrativ praksis udvikler sig i overensstemmelse med administrationspolitikken. Administrationspolitikken kan indeholde elementer, der: Angiver overordnede og tværgående forhold. Adresserer relationen mellem det politiske niveau og administrationen. Fastlægger principper for tværgående styring, koordination og praksis. Fastlægger principper for administrativ praksis inden for de enkelte magistratsafdelinger. De overordnede forhold omfatter afgrænsning i forhold til andre politikker og styringsmodeller eksempelvis virksomhedsmodellen på kerneydelser visioner og mål for et mere dedikeret fokus på administrationsforhold og den overordnede styringslogik, som byrådet ønsker udviklet. Relationen mellem det politiske niveau og administrationen har vi tænkt opdelt i forhold til tre forskellige typer af politiske aktører: a) samspil med det menige byrådsmedlem/grupperne, b) samspil med udvalg og c) samspil med rådmænd. En betydelig del af det politiske arbejde foregår i mødeaktiviteter i forhold til konkrete sager, hvilket administrationen er orienteret imod. Praksis for sagsflow ligger uden for kommissoriet for denne opgave, men det vil være et element i administrationspolitikken. Hertil kommer uddybende kontaktflader med de enkelte byrådsmedlemmer og den løbende betjening af rådmand på fuld tid.

4 Vi har ikke arbejdet med snitflader mellem det politiske og det administrative niveau i analyserne og besidder derfor ikke et relevant datagrundlag for at gå dybt i dette tema (Emnet er behandlet i Deloittes analyserapport). Det er vores opfattelse, at de hjælpefunktioner (ud af de seks udvalgte), der er relevante for politisk betjening, er dele af økonomi og jura samt dele af HRområdet. Udvalg og rådmænd betjenes af de respektive magistratsafdelinger med direktøren som ansvarlig. Administrationspolitikken vil fastlægge de overordnede principper, der skal være gældende for den tværgående styring og koordination i kommunen. Byrådets beslutninger om den fremtidige styringslogik (jf. scenarierne) vil være grundlaget for denne del af administrationspolitikken, som vi har tænkt opdelt i fire elementer, omfattende: a) relationer og styringsmæssig vægt mellem koncernforhold og afdelingsforhold, b) principper for roller og organisering af tværgående styringsorganer, c) principper for roller og organisering af operationelle funktioner, d) principper for finansiering af tværgående initiativer. Uanset valg af styringslogik, er det Rambøll anbefaling, at der etableres en stærkere tværgående tænkning, og dermed tillægges større beslutningskompetence til koncernforståelsen. I scenarierne er der angivet tre forskellige modeller herfor. Ved valg af en given model skal administrationspolitikken angive rammer og normer for samarbejdsskik, som skal være gældende mellem koncernforhold og afdelingsforhold. Der er en række tværgående organer i Aarhus Kommune, hvoraf vi kun har berørt enkelte i analysen. Administrationspolitikken skal samlet set forholde sig til typer af tværgående organer, opgaveporteføljer, aktører og roller samt deres kompetencemæssige forhold og angive principper for afbalancering af fællesorientering i forhold til et lokalt perspektiv. De styrende og koordinerende organer tillægges forskellige roller i de tre scenarier. Det er helt afgørende, at der igangsættes en kulturforandringsproces, som understøtter, at magistratsafdelingerne agerer i stærkere samspil med koncerninteresserne. I analyse- og beslutningsprocesserne er det koncernfunktionens rolle at få alle synspunkter frem med henblik på at afveje de forskellige hensyn. Magistratsafdelingerne har her til opgave at tydeliggøre interesser og konsekvenser ved konkrete beslutninger. Når en beslutning er truffet (evt. med øget kompetence til koncernrollen), har koncernfunktionen til opgave at lede implementering og gennemførelsen, og magistratsafdelingerne har til opgave loyalt og konstruktivt at bidrage hertil. Administrationspolitikken skal angive principper for konfliktløsning. Anbefalingen fra analysen er en mere homogen organisering af de operationelle funktioner på tværs af kommunen med henblik på større standardisering af arbejdsprocesser og itunderstøttelse. Administrationspolitikken vil indeholde, hvilke hensyn der skal have vægt ved den konkrete organisering. I scenarierne er der angivet tre forskellige modeller for organisering af operationelle opgaver. Hver af disse skal foldes ud og konkretiseres, afhængig af byrådets beslutning, og vil derfor give forskellige formuleringer i administrationspolitikken. Der benyttes aktuelt forskellige modeller for finansiering af tværgående aktiviteter. Administrationspolitikken skal forholde sig de principper, som fremadrettet skal være gældende for styregrupper mv., og disse skal være relateret til organisering og kompetencemæssige forhold i øvrigt. Principper for administrativ praksis inden for de enkelte magistratsafdelinger skal give en betydelig frihed til egen lokale beslutninger. Det vil dog være væsentligt at tilkendegive, hvilke roller og ansvarsvaretagelse der nødvendigvis skal være til stede i en magistratsafdeling. Hver afdeling skal have økonomiske og juridiske kompetencer på et niveau, der gør den enkelte afdeling i stand til at varetage det formelle økonomiske og forvaltningsmæssige ansvar, uanset om dele af de operative opgaver løses i andre afdelinger eller eksternt. 2

5 3 Hver magistratsafdeling skal kunne indgå i forpligtende aftalemæssige relationer, men kan delegere den konkrete opgaveudførelse i henhold til specifikke aftaler. Administrationspolitikken angiver dels det formelle ansvar, dels principperne for den konkrete opgaveudførelse. De overordnede rammer for delegering vil være indeholdt. 3. ORGANISATIONSKULTUR Rambøll bruger en del kræfter på at beskrive betydningen af kultur i organisationen. Kan Rambøll Virksomhedskulturen er udviklet gennem en årrække og er tydelig i medarbejderes og lederes uddybe, hvordan der vil kunne arbejdes videre hermed? bevidsthed, men ikke funderet i en beslutning. I de fire pejlemærker er flere steder tilkendegivet holdninger til, hvordan organisationskulturen i Aarhus Kommune bør være. Det er eksempelvis fremhævet, at det er en organisation med en kultur, som skaber sammenhængskraft fra top til bund og stort lokalt råderum, hvor fælles løsninger støtter det lokale arbejde. Endvidere, at det forventes, at organisationen er fleksibel og tilpasningsdygtig. I de rammer for innovation, der er besluttet af Byrådet, er der i spor 1 fremhævet, at en innovativ kultur skal gennemsyre Aarhus Kommune og den kommunale opgaveløsning, samt at handlinger og historier om den innovative opgaveløsning er et bærende element i den kulturelle forandringsproces. Fortællinger og kommunikation skal være omfattende og gennemtænkt. Der er således allerede tilkendegivet, at der er en forventning om, at organisationskulturen i Aarhus Kommune sættes på dagsordenen. Rambøll har i analysen påpeget, at organisationskulturen er et resultat af mange års traditioner, opbygning af rutiner og fælles forståelser på ledelsesniveau, uden at der har været synliggjort en fælles holdning til, hvordan administrationen drives. Rambøll ser den kultur, der har udviklet sig, som i høj grad værende orienteret mod egen afdelings indre liv og en fælles forståelse af, at andre afdelinger kan være begrænsende for egen udvikling. Denne kultur betragtes ud fra mange hensyn ikke længere som ønskværdig, og der er et politisk ønske om at søge at ændre denne dominerende silotænkning og imod mere helhedstænkning og sammenhængskraft på tværs af afdelingerne. Organisationskulturen ligger dybt indlejret i medarbejdere og organisationens daglige liv, og en ændring af kulturen vil fordre en bevidst udvikling af samarbejdsmønstre. Med de påviste forskelligheder i Aarhus Kommune kan der være inspiration at hente i forskning om succesfulde fusioner, hvor netop forskellige identiteter skal bringes ind i et nyt fællesskab. Rikard Larsson har igennem en række studier vist, at mange fusioner ikke falder succesfuldt ud, men når det lykkes, er bevist etablering af ny fælles kultur et helt centralt element. I et omfattende casestudy fandt Larsson 1, at organisatorisk integration er den enkeltfaktor, der har største betydning for realisering af synergier ved fusioner. Den organisatoriske integration skabes bl.a. ved at bringe medarbejdere sammen i forskellige situationer, bevidst skabe gensidige lærings- og erkendelsessituationer, sikre fælles ledelsessignaler og initierer gensidig tilpasning af arbejdsprocesser i overensstemmelse med den overordnede strategi. Der skal gives rammer som understøtter mulighederne for at ændre kulturen, eksempelvis ved at tydeliggøre magt og relationer samt sikre, at de bærende ledere af den nye kultur får en platform at agere ud fra. 1 Se evt. artiklen: Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions: A Case Survey of Synergy Realization fra ORGANIZATION SCIENCE/VOL 10. No. 1, January-February Kan findes på dette link:

6 Et specielt fokus på lederskabet i kulturudviklingen får støtte fra Edgar Schein (Organisationskultur og ledelse, 1986), der netop fremhæver, at organisationskultur og lederskab er to sider af samme sag, der skal forstås sammen. Ledere skaber og præger kulturen lederens evne til at forstå, arbejde med og i kulturen er vigtigt for at kunne udvikle organisationen. Ledere skaber kultur, men denne kultur skaber derefter den næste ledergeneration. Organisationskultur er på denne baggrund defineret som grundlæggende antagelser og overbevisninger, som er fælles for lederne i organisationen, og som på en indforstået måde bestemmer synet på organisationen selv og dennes omgivelser. En af Scheins anbefalinger er at fokusere initiativerne på de områder, der opleves som uhensigtsmæssige og derfor ønskes ændret. Derfor vil en påvirkning af kulturen starte med lederne, men flere værktøjer tages i anvendelse samtidig for, at bearbejdningen har en synlig effekt. Kulturelle ændringer vil være funderet i forskellige typer af initiativer, der ikke mindst er relateret til adfærd og relationer mellem mennesker i organisationen. Det knytter sig såvel til formelle elementer (eksempelvis referenceforhold i organisationen, ansvarsplacering, kommandoveje, mødestrukturer etc.) som uformelle elementer (eksempelvis sprog, respekt/accept for beslutninger, tillid til motiver etc.). Et andet centralt element er de basale magtmidler (eksempelvis placering af beslutningskompetence og budgetansvar), som kan kombineres med incitamenter (eksempelvis styring på nøgletal /kontrakter med belønning og sanktioner). Endvidere vil formulering af fælles værdigrundlag kunne gennemføres i en proces, der inkluderer organisationens medarbejdere bredt og være grundlag for nye fortællinger. Det er Rambølls erfaring fra implementering af ændringer i større organisationer, at effekten bliver størst ved et samlet styret organisationsudviklingsforløb, hvor der arbejdes specielt målrettet på at påvirke kulturaspektet med flere aktiviteter. Initiativer til påvirkning af kulturen vil derfor være forskellige i de tre scenarier. I alle scenarier er det væsentligt at udvikle forståelsen af god samarbejdsskik startende i direktørgruppen, men med en kaskadetilgang til andre ledelseslag og tværgående fora. I scenarie 1 bliver kulturelementet om muligt endnu vigtigere at inddrage, fordi der anvendes forholdsvis svage strukturelle indgreb. De konkrete strukturelle indgreb i scenarie 2 vil være at give MBA mere formel kompetence til at træffe tværgående beslutninger, som tillige får betydning for de enkelte afdelingers organisering og de respektive arbejdsprocesser. Det kan suppleres med udveksling af medarbejdere mellem afdelinger og center, dannelse af tværgående udviklingsenheder, etablering af opgaveløsning gennem værtsskaber (inspireret af aftalen mellem MBA og MKB). De konkrete strukturelle indgreb i scenarie 3 vil være at samle medarbejdere fra alle afdelinger til en operativ enhed for Fælles Service. Det vil betyde, at der etableres en ny kultur med stærk intern kunde- og serviceorientering, samt at snitfladerne i organisationen ændres. Med etablering af en kontraktbaseret styring af hjælpefunktioner, introduceres tillige nye incitamentsstrukturer. Et eksempel på fremgangsmåde ved bearbejdning af organisationskulturen kunne se således ud: Fastlægge den overordnede vision for styringsmodel og balancer mellem helhedsorientering og lokale råderum. Fastlægge og implementere de organisationsstrukturelle ændringer i tæt samspil med aktiviteter for udvikling af organisationskulturen. Afgræns, hvilke elementer i kulturen der skal fokuseres på at ændre, og hvem der anses for at udgøre de kulturbærende ledelseslag, der er afgørende for succesfulde ændringer. Hvis der er behov for stærke kulturændringer på kort sigt, peger erfaringer på, at det kan være en hensigtsmæssig fremgangsmåde at gennemføre en revurdering af bemandingen i det kulturbærende ledelseslag og foretage genbesættelse ud fra et kulturændringsperspektiv. 4

7 Hvis der skal arbejdes med et langsigtet perspektiv, vil der kunne igangsættes fælles ledelsesreform-initiativer for at udvikle samarbejdspraksis og træne de nuværende ledere i det kulturbærende ledelseslag, så de fremstår som rollemodeller for medarbejderne i den transformation, administrationen skal igennem. Herudover skal der især ses på, hvordan de nye ledertalenter tilegner sig en kultur, som fremmer tværgående samarbejde og helhedsforståelse. Etablere storytelling, der viser styrkerne ved større helhedsforståelse i forhold til lokal opgavevaretagelse. Større fremtidige initiativer skal bevidst udnytte ny kulturforståelse og samtidig fortsætte påvirkningen. Implementering af kommunens innovationspolitik kan eksempelvis revurderes i samspil med ændringer i organisationskulturen, jf. nedenstående INNOVATION En mere præciserende beskrivelse af Rambølls forståelse af innovation, herunder innovation i samspillet mellem kerneydelser og hjælpefunktion. Innovation i Rambølls analyse er delt i tre spor: 1. Administration og daglig praksis og dermed udvikling af hjælpefunktionernes metoder. 2. Muligheden for at udvikle nye løsninger i samspillet mellem kerneopgave og hjælpefunktion/administration 3. Udvikling af relation og service over for borgere/brugere og samarbejdspartnere. Innovation af hjælpefunktionerne isoleret set vil i scenarie 2 og scenarie 3 kunne skabes med afsæt henholdsvis i centrene og i Fælles Service og i tæt dialog med områdeadministrationerne, mens det i scenarie 1 vil være afhængig af, om de tværgående styregrupper kan fastholde fokus på en tværgående innovativ dagsorden. Christian Bason innovationschef i Mind Lab har konkluderet, at erfaringerne viser, at det oftest er, når ny ledelse, nye arbejdsgange, nye former for borgerinvolvering og ny teknologi sammentænkes, at økonomiske gevinster og bedre offentlige resultater kan realiseres på samme tid. Det understreger, at muligheden for at skabe nye innovative løsninger bliver bedre i et organisationsændringsperspektiv, sammenkædet med en målrettet ledelsesindsats og rammesætning. Et forandringsprojekt vil således kunne give nye muligheder for at skabe innovative løsninger på flere niveauer i organisationen og vil fordre involvering af forskellige kompetencer. Samspillet mellem kerneydelse og hjælpefunktion i et innovationsperspektiv er ikke særligt udbredt i den kommunale sektor generelt. Det kræver dels af de fagprofessionelle ser på egne opgaver for at vurdere om dele af opgaverne kunne varetages bedre med inddragelse af administrative ressourcer, dels at de ansvarlige for hjælpefunktionerne ser ud over nuværende daglige drift og er med til at skabe nye løsninger. Vurdering af hensigtsmæssigheden ved, at en fagperson varetager opgaven contra, at en administrativ proces erstatter dette, kan være indgangen til at drøfte innovation i form af opgavebortfald og anden kontrolmekanisme, ændrede opgavegrænserne mellem kerneydelse og hjælpefunktion etc. I Aarhus Kommunes rammer for innovation indgår som nævnt ovenfor også overvejelser om, at der skal skabes en kulturel forandring for at understøtte innovationen. Vi ser ligeledes den kulturelle forandring og mere innovation som to sider af samme udfordring.

8 6 5. PRÆCISERING AF MODEL 2 OG 3 En mere præciserende beskrivelse i forhold til særligt model 2 og 3 ift. følgende: Hvilke konkrete opgaver anser Rambøll for strategiske hhv. operationelle inden for de seks hjælpefunktioner, og dermed hvilke konkrete opgaver foreslås løst forskellige steder? Hvordan er reference- og ansvarsforholdene konkret for de forskellige niveauer for opgavevaretagelse i model 2 og 3? 5.1 Scenarie 1 Organisationsstrukturen ændres alene med afsæt i afdelingernes ønsker og behov. Det vil være op til den enkelte afdeling, hvor såvel udførende som strategiske opgaver udføres. Koncernopgaver vil fortsat være forankret i MBA. MBA gives en stærkere udviklingsrolle i forhold til administrativ praksis og får til opgave at skabe tværgående rammer, som afdelingerne vil forpligte sig på at udfylde. Med afsæt i de tværgående styregrupper fastlægges fælles standarder for arbejdsprocesser og itanvendelse, som der skabes forpligtelse til at implementere og følge i afdelingerne. MBA vi have en mere proaktiv og udviklingsorienteret rolle, der udfyldes i regi af styregrupper. I scenarie 1 kan der ske en bevægelse mod mere homogene administrative enheder for de magistratsafdelinger med mange institutioner. En bevægelse, der er igangsat flere steder, og som skal tilpasses den fremtidige magistratsafdelingsstruktur. Styregruppen/MBA kan tage initiativ til at fastlægge de fælles rammer, som hver afdeling skal udvikle egen organisering på grundlag af, som dog vil respektere det lokale fokus. 5.2 Scenarie 2 Scenarie 2 kan ses som en udvikling fra scenarie 1, hvor der etableres en stærkere forpligtelse til at skabe større ensartethed i administrative strukturer på tværs af magistratsafdelinger. Ud af de hjælpefunktioner, der er i fokus i denne analyse, etableres fire kompetencecenter på koncernniveau økonomi, HR/kommunikation, løn og indkøb/udbud. Kompetencecenteret har dels til opgave at sikre, at koncernopgaverne udføres med størst mulig effektivitet og kompetence, dels at bidrage til at magistratsafdelingerne drager nytte af standardiserede processer og it-understøttelse. Kompetencecentrene vil naturligt være placeret i MBA, men koncernopgaver kan blive varetaget fra en magistratsafdeling. Kompetencecenteret skal varetage de fælles driftsopgaver, men skal tillige have udvikling- og specialistkompetencer, som kan gå på tværs af kommunen. Kompetencecenteret er ansvarlig for, at der bliver fastlagt homogene strukturer, fælles standarder og for organisering af ændringer i praksis i samspil med de respektive magistratsafdelinger. I hver magistratsafdeling vil der med reference til direktøren være en eller flere personer, der varetager det overordnede chefansvar for de respektive hjælpefunktioner. Det omfatter de strategiske-, styringsmæssige og analytiske opgaver. Disse chefer har to hovedopgaver. Dels indgår de i tæt samspil med kompetencecenteret og støtter kompetencecenteret i koncernrollen. Her er den væsentligste opgave at indgå konstruktivt i at udvikle de fælles rammer, som afdelingen kan implementere og drage nytte af. Og dels varetager de det overordnede ansvar for de operative opgaver i magistratsafdelingen inden for de fælles rammer. Her er den væsentligste opgave at sikre sammenhæng mellem hjælpefunktion og kernefunktion i afdelingen. I hver magistratsafdeling etableres et antal områdeadministrationer, der har ensartede opgaver i forhold til institutioner, til afdelingens funktionschefer og til kompetencecenteret. Områdeadministrationerne samler opgaver fra de underliggende niveauer og etableres med kritisk masse af ressourcer i forhold til deres opgaveportefølje, således de ikke er sårbare ved afgang og sygdom. Ledere og medarbejdere på institutionsniveau vil til enhver tid kunne få kontakt med kompetente administrative medarbejdere med indsigt i deres forhold.

9 De tre hovedaktører kompetencecenter, stabsfunktion og områdeadministration har hver deres perspektiv på opgavevaretagelsen, idet kompetencecenteret ser horisontalt på tværs af områdeadministrationer, stabsfunktionen i en magistratsafdeling ser vertikalt på opgaveløsningen fra direktør til institution, og områdeadministrationen har et serviceorienteret perspektiv på en afgrænset og overskuelig kreds af kunder. Områdeadministrationerne har den direkte reference til de respektive magistratsafdelinger, som dermed også har det endelige ansvar for opgaveløsningen. Samtidig skal områdeadministrationerne respektere de tværgående hensyn, som MBA fastlægger rammerne for med afsæt i administrationspolitikken. Styring af samspillet vil være placeret i tværgående referencegrupper på strategisk niveau og i tværgående koordinationsgrupper på operativt niveau. Konkret er der inspiration at hente i den aktuelle organisationsstruktur og opgavevaretagelse i MSO i forhold til snitfladerne mellem funktionsstab, områdeadministration og institution. Implementeringsprocessen vil være afgørende for at opnå succes med scenarie 2. Etablering af et center med tværgående fokus har til formål at bringe et nyt perspektiv ind i organisationen og dermed bryde med de hidtidige magtrelationer, idet centeret har indflydelse på organisering og arbejdsprocesser i alle magistratsafdelinger. 5.3 Scenarie 3 Scenarie 3 kan ses som en videreudvikling af scenarie 2, idet de fleste medarbejdere i områdeadministrationerne nu samles i én serviceenhed, som betjener kommunen med administrative hjælpefunktioner. Fælles Service kan organisere sig således, at medarbejderne har faglige specialer og samtidig et afgrænset organisatorisk fokus. Derved kan koncernfunktionen betjene alle medarbejdere og enheder i organisationen med faglig ekspertise og indsigt i lokale forhold. Det kunne betyde, at der kan etableres én servicedesk med lang åbningstid, som vil være indgangsport for alle former for support. Fælles Service kan ses med to hovedopgaver. Dels skal Fælles Service levere de operationelle services, der kan samles i én enhed på afstand fra den lokale leder. Dels skal Fælles Service være meget proaktiv i forhold til at udvikle administrativ praksis i hele kommunen og deltage i at skabe de bedste betingelser for at levere kerneydelserne i kommunen. Fælles Service har mulighed for at konsolidere processer, snitflader og serviceniveau til de respektive typer af institutioner, således Aarhus Kommune opnår en klar effektivisering. Der vil forsat men i begrænset omfang være medarbejdere med administrativ tilknytning direkte til kerneforretningen, ligesom der fortsat vil være en stabsfunktion omkring direktøren, der har det overordnede ansvar for økonomistyringen i afdelingen. Disse snitflader skal skabes i forbindelse med nærmere beslutning/implementering af dette arbejde. I dette scenarie vil MBA have en betydelig opgave i og ansvar for, at kommunen leverer kvalificerede administrative funktioner, som matcher afdelingernes behov på den ene side og byrådets mål om effektivisering på den anden side. Dette scenarie vil kræve en betydelig ændring i kulturen. Med erfaringerne fra lønhuset og IT- SOS vil det dels fordre en aktiv beslutning med en grundlæggende accept af styringsmodellen, dels en betydelig ledelsesmæssig indsats. Konkret kan der hentes inspiration ved at tænke den model, som er ved at blive etableret for indkøb inden for tre afdelinger, ud i fuld skala. Scenarie 3 vil være det mest fundamentale brud med gældende kultur og egenforståelse. Det vil kræve en betydelig ledelsesmæssig indsats at implementere. Introduktionen af en kontraktstyret enhed har til hensigt at ændre på beslutningsmønstre og traditionelle samarbejdsformer. 7

10 8 5.4 Referenceforhold og konkret opgaveplacering Sammenfattende om referenceforhold: Organisationsniveau Scenarie 2 Scenarie 3 Koncern Chefen for et kompetencecenter refererer til direktøren i egen magistratsafdeling. Der etableres tæt samarbejde til funktionschef i magistratsafdelinger på strategisk niveau og til lederne i områdeadministrationerne om operationelle processer. Direktørgruppen vil være det øverste administrative organ. Ansvaret for administrationspolitikken i forhold til det politiske niveau placeres i MBA, som også har ansvar for udmøntning af rammerne på tværs af kommunen. Fælles Service ledes af en direktør, der formelt refererer til stadsdirektøren. Fælles Service etableres som en kontraktstyret enhed og indgår dermed aftaler med afdelingerne som aftagere. Der etableres et rådgivende organ (bestyrelse) for Fælles Service som virksomhed. Direktøren for Fælles Service er ansvarlig for administrationspolitikken i forhold til det politiske niveau og for udmøntning i kommunen. Magistratsafdeling Områdeadministration Institutions/lokal enhed Hver afdeling har funktionschefer for hjælpefunktioner, der refererer til direktøren. Herfra varetages strategiske og afdelingsspecifikke opgaver. Områdeadministrationerne organiseres så homogent som muligt på foranledning af kompetencecenteret og stabsfunktionerne i afdelingen. Lederen refererer til egen magistratsafdeling, men skal respektere de rammer, som MBA er ansvarlig for at udmønte. Institutionerne frigøres fra så mange administrative opgaver som muligt og betjenes af områdeadministration i egen magistratsafdeling. Institutionsledelserne refererer til egen magistratsafdeling. Hver afdeling har funktionschefer for hjælpefunktioner, der refererer til direktøren. Herfra varetages de strategiske og afdelingsspecifikke opgaver, der ikke er aftalt løst af Fælles Service. På områdeadministrativt niveau løses alene administrative opgaver med tæt relation til kerneydelsen. Lederne refererer til egen magistratsafdeling og har et tæt samarbejde med Fælles Service. Institutionerne frigøres fra så mange administrative opgaver som muligt og betjenes af Fælles Service på aftalevilkår. Institutionsledelserne refererer til egen magistratsafdeling. Sammenfattende om den konkrete opgaveplacering i forhold til de tre scenarier, og hvordan principperne udfoldes, er vist i nedenstående to tabeller. Tabel 1: Princippet Opgavetype Scenarie 1 Scenarie 2 Scenarie 3 Strategiske opgaver vedr. hjælpefunktioner, herunder innnovationsfokus Som nu, men med mere vægt på fælles koordinering og styring i styregrupper Tværgående styring og tilrettelæggelse fra center i dialog med afdelingerne Fælles Service styrer og tilrettelægger opgaveløsning, bortset fra ledelsesbetjeningen i afd. Operative opgaver Som nu Udføres i områderne Fælles Service

11 9 Tabel 2: Eksempler på den konkrete opgavefordeling Hjælpefunktion Strategiske opgaver Operationelle opgaver Økonomi (refererende til opdeling i udbudsmaterialet og analyse) Budgetopbygning og allokering Regnskabskonsolidering Rapporteringsopsætning Controlling-processer Overordnet opfølgning Sekretariatsbetjening Udvikling af styringsmodeller Budgetgrundlag i detaljer Bogholderiopgaver Regnskabsgrundlag Rapporteringsudarbejdelse Controlling-gennemførelse Detaljeret opfølgning Udarbejdelse af styringsgrundlag Likviditetsstyring Politisk betjening HR Udarbejdelse af HR-politikker og udviklingspolitik Udmøntning af udviklingspolitik Rekrutteringspolitik Personaleadm. overordnet Principielle lokale aftaler Personalejura Kontrakt om lønadministration Gennemførelse af rekruttering Gennemførelse af personaleadm. Lokale aftaler Gennemførelse af lønadm. Bemandingsplanlægning Opfølgning på lønudbetaling Aftaler om kompetenceudvikling Arbejdsmiljø intern adm. Medarbejdermålinger Politik for kompetenceudvikling Organisationsudvikling Arbejdsmiljø ekstern kontakt Intern kommunikation Politik for intern kommunikation MED-organisationen Støtte ledere i kommunikation Intranetindhold og nyhedsbreve Intranetstrukturering Indkøb og udbud Indkøbspolitik Indgåelse af indkøbsaftaler Administration af aftaler Vejledning i anvendelse af aftaler Gennemførelse af indkøb Brug af indkøbsaftaler Initiativ til udbud Udarbejdelse af udbudsmateriale Udbudsstrategi Kontraktadministration Juridisk rådgivning Ledelsesbetjening Tværgående samarbejde Specialistfunktioner

12 10 6. KONKRETE FORSLAG TIL EFFEKTIVISERINGER Forslag til, hvilke konkrete områder der kan peges på effektivisering/besparelser. Et hovedbudskab i analysen er, at valget af styringslogik og organiseringsform vil skabe rammerne for at kunne arbejde systematisk med gennemførelse af effektiviseringer. Kommissoriet for analysen indebar ikke, at der skulle findes konkrete forslag til effektiviseringer, men Rambøll har i analyseforløbet iagttaget mulige effektiviseringsområder, som her kommenteres. Der er ikke foretaget en vurdering af besparelsespotentialet ved de konkrete forslag til effektiviseringer. Økonomiområdet På økonomiområdet vil vi især pege på følgende forslag: Opsætning af Opus ud fra en koncerntankegang (fælles ensartet ledelsesinformationssystem for alle afdelinger, artskontoplan etc.), som vil styrke koncernstyringsopgaven og minimere behovet for afdelingsspecifikke styringshåndtag. Øget brug af økonomisystemets (Opus) funktionaliteter, samtidig med at de konkrete behov i afdelingerne fortsat kan understøttes. Dette indebærer, at lokale specialsystemer kan afskaffes på længere sigt. Tilpasning af økonomiprocesser med funktionaliteten i Opus. Sammenkobling af opfølgning på økonomi og mål, så opfølgningen ses i sammenhæng med opfølgning på målopfyldelsen. Vil kræve opgaveflytning i nogle afdelinger. Indføre standardrapporter, som skubbes ud /tilbydes til institutionerne, så de ikke selv skal bruge tid på at udarbejde budget og regnskabsrapporter (fx budget, indkøb og sygefravær). Omlægge opkrævning af interne fakturaer til træk på købers konti uden godkendelsesprocedure (fx kantinekøb mv. som køber har godkendt ved afgivelse af bestilling). Mindre opgaveflytninger ud fra en hensigtsmæssighedsbetragtning; overflytning af betalingskontrol for varmeregninger fra MTM til MKB. Godkendelse af uddannelsesregninger for forsikrede ledige flyttes fra beskæftigelsesafdelingen til økonomiafdelingen i MSB. Samlet set hænger realiseringen af forslagene på økonomiområdet sammen med, om en større koncerntankegang accepteres som styrende, og om øget standardisering på tværs af afdelingerne bliver et ønsket mål. HR-området På det personaleadministrative område vil vi især pege på følgende konkrete forslag: Understøttelse af den decentrale løsning af personaleopgaverne ved at indføre fælles standard rekrutteringssystem, som afløfter en række administrative opgaver, samtidig med at procesejer fortsat er den lokale leder. Understøttelse af den decentrale løsning af de personaleadministrative opgaver ved at indføre et fælles, standard personaleadministrativt system. Der vil kunne afløftes en række manuelle opgaver, samtidig med at ansvaret fortsat er hos den lokale leder.

13 Rambøll har i april 2011 afleveret to analyserapporter, som underbygger anbefalingen om at indføre et fælles digitalt rekrutteringssystem samt et fælles personaleadministrativt system. Hvis der indføres et fælles personaleadministrativt system, giver det nye muligheder for fælles drift af de personaleadministrative opgaver. Samling af visse HR-opgaver; såsom udarbejdelse af HR-politikker, skabeloner for personaleadministrativt støttemateriale, trivselsundersøgelser, personalejuridisk ekspertise, bistand og rådgivning ved vanskelige personalesager, forhandlingsekspertise, hjælp til rekruttering og personaleudvikling mv. Standardisering af opgaveløsningsmetoden for de ressourcekrævende personaleopgaver; såsom håndtering af ansættelses- og stamdata, fratrædelsesformalia og styring af jobhistorik. Intern kommunikation Med hensyn til intern kommunikation er de konkrete effektiviseringsområder knyttet til samling af kommunikationskanaler; især intranet, hvor der i dag er flere intranet, som skal opdateres og vedligeholdes samt værktøjer til ledelsesstøtte, fx træning af ledere i intern kommunikation. Endvidere vil en standardisering af processerne omkring og tilgangen til intern kommunikation kunne skabe forenklinger i håndteringen af opgaven. Udbud og indkøb Som nævnt i analyserapporten, er der aktiviteter i gang på området, som sigter på bedre koordinering af området på tværs af afdelingerne. Der er nedsat en programstyregruppe og etableret et indkøbsprogram, som skal sikre gennemførelse af nye tiltag på området. Det foreslås at samle udbudskonsulenterne i MBA og øge fokus på fælles koncepter og fælles samordnet udbudsstrategi samt sikre, at en konsekvent gennemførelse muliggøres. Opbygning af central ekspertise, som kan bistå afdelingerne ved gennemførelse af de konkrete udbud, vil give mulighed for at udnytte fælles koncepter og nyttiggøre erfaringerne fra tidligere udbud. Sikring af optimal udnyttelse af det store antal indkøbsaftaler foreslås sikret centralt i MBA, bl.a. baseret på gennemførelse af compliance-analyser, som sikrer, at indkøbsaftalerne er gode nok og anvendes i praksis. Bedre opfølgning på driften af indkøbsaftalerne og brugen af indkøbssystemet vil kunne give effektiviseringsgevinster. Juridisk rådgivning Det foreslås at samle udbudsjura i MBA med henblik på udarbejdelse af fælles koncepter sammen med udbudskonsulenterne og bistand til afdelingerne ved gennemførelse af udbud. 11