Direktionens forslag til: Justeringer af politisk styreform, organisationsmodel og MED-struktur/aftale. Samspil i organisationer

Transkript

1 Direktionens forslag til: Justeringer af politisk styreform, organisationsmodel og MED-struktur/aftale Samspil i organisationer Udarbejdet af: Direktionen Dato: Sagsid.:8347 Version nr.: 7

2 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund og introduktion 3 2. Overordnede overvejelser Kommunens politiske styreform og organisation Ændring af aftalernes placering 8 3. Politisk niveau Klarhed om politikernes rolle Organisationens klarhed Administrativt niveau Relationer og roller i organisationen skal gøres tydelige og klare Forskellige dialog- og samspilsformer på fagområder Administrationen skal styrke understøttelsen af politikerne Administrationen skal styrke dialogen i aftalestyringen Fælles ansvar for helheden MED-strukturen/aftalen Udstrakt tilfredshed med MED-strukturen Direktionens anbefalinger Politikerne skal tættere på institutionerne Administrationen skal styrke understøttelsen af politikerne Kompetencefordelingsplan for politisk og administrativt niveau Fælles ansvar for dialog på alle niveauer MED-strukturen/aftalen 20 Kildemateriale Capacent: Faaborg-Midtfyn Kommune evaluering af styringsmodel, 21. januar 2009 Seniorforsker Ulf Hjelmar: Er lokalpolitikernes rolle blevet udhulet?, Danske Kommuner NO , s. 12. Faaborg-Midtfyn Kommune: På forkant med fremtiden, s. 2 Karin Hansen m.fl., Nye Kommuner I Støbeskeen, Handelshøjskolens Forlag 2008 Faaborg-Midtfyn Kommunes styrelsesvedtægter Det meste af kildematerialet kan læses på Side 2

3 1. Baggrund og introduktion Frem mod den 1. januar 2007 arbejdede sammenlægningsudvalget på at etablere Faaborg-Midtfyn Kommune. Kort før etableringen valgte udvalget en model for den fremtidige politiske styreform og organisationsmodel. I forbindelse med udarbejdelsen af budgetaftalen for 2008 vedtog kommunalbestyrelsen så, at den valgte styreform og organisationsmodel skulle evalueres. Derfor vedtog økonomiudvalget den 4. februar 2008 et kommissorium for evalueringsarbejdet, som blev sat i gang i forsommeren I forbindelse med, at økonomiudvalget godkendte kommissoriet, godkendte udvalget også deltagerkredsen i en styregruppe, som undervejs har fulgt evalueringsprojektet. Nu er resultatet af evalueringen klar og foreligger i form af en rapport, der er godkendt af projektets styregruppe. Rapporten peger på en række forhold, der med fordel kan justeres, så arbejdet og opgaveløsningen optimeres på 3 niveauer: Politisk, administrativt og MED-niveau. Rapporten har været drøftet på økonomiudvalgets temamøde den 2. februar samt på kommunalbestyrelsens temamøde den 10. februar. Direktionen har med udgangspunkt i rapportens konklusioner og øvrige signaler/input fra politikere, internt fra organisationen og eksternt i forhold til vores omgivelser udformet dette oplæg. Formålet med oplægget er at redegøre for direktionens vurderinger og anbefalinger til, hvor der bør justeres. Hvor det er muligt har direktionen anvist forslag til, hvad der konkret bør sættes i gang. Oplægget bliver behandlet i økonomiudvalget den 2. marts og i kommunalbestyrelsen den 10. marts. Herefter foreligger kommunalbestyrelsens forslag til fremtidige justeringer, som forventes præsenteret for organisationen og pressen den 11. marts. Kommunalbestyrelsen forventes at sende forslaget i høring hos alle relevante parter. Høringsperioden er planlagt til at være fra den marts Alle høringssvar indgår herefter i økonomiudvalgets endelige behandling af sagen. Økonomiudvalget holder møde om dette den 30. marts, hvorefter udvalget sender sine anbefalinger til kommunalbestyrelsen, der behandler sagen på kommunalbestyrelsesmødet den 14. april Side 3

4 2. Overordnede overvejelser Konsulentfirmaet Capacent, som har lavet evalueringsrapporten, skriver indledningsvist i et afsnit om styringsmodellens tilblivelse og situationsbetingelser: Fusion efter strukturreformen Organisationsmodellen er implementeret ved en kompleks fusion af fem kommuner, hvortil kommer nye opgaver og institutioner fra amtet. Alene dette er en udfordring. Det er desuden fem kommuner, der har haft forskellige kulturer og styreformer, som stadig præger politikeres, lederes og medarbejderes opfattelser, værdier m.v. Der er også tale om fem mindre kommuner, hvor der har været et vist konkurrenceforhold mellem de største, og i det hele taget konflikter vedrørende kvalitetsniveauer, traditioner, styreformer osv. Derfor er der ofte indgået diverse kompromisser, som har været mere eller mindre hensigtsmæssige og holdbare 1 I rapporten bliver yderligere nævnt den korte tid, hvor man har arbejdet med implementeringen, den pressede økonomiske situation samt fraværet af de uformelle relationer, der i høj grad er med til at binde en organisation sammen. En artikel, der for nylig udkom i bladet Danske Kommuner 2 forholder sig ligeledes til de mange forvaltningsmæssige reformer, der har ændret rammebetingelserne for lokalpolitikerne: Hjørnestenen i disse reformer har været adskillelsen af det politiske og administrative niveau: Politikerne skal nu blande sig uden om driften og udelukkende fastsætte politiske mål og rammer. Det er så op til de nye og mere selvstyrende offentlige virksomheder at bestemme, hvilke midler de vil bruge for at leve op til målene. Problemet fra et demokratisk synspunkt kan være, at dette efterlader et lille rum for politisk beslutningstagen. Lokalpolitikere kommer på afstand af driften og den kommunale virkelighed og kan have svært ved at opstille realistiske mål og ramme for de kommunale velfærdsorganisationer. En konsekvens af dette er, at de kommunale velfærdsorganisationer bliver stadig mere selvstyrende, og de lokale politikere kan blive demotiverede og i tvivl om egen rolle. Implementeringen af styreformen og organisationsmodellen har haft vanskelige betingelser, og implementeringen har fundet sted med pres fra mange sider både eksternt og internt. Evalueringsrapporten peger på en lang række udviklingspunkter, som vi skal arbejde videre med. Samtidig har evalueringen givet anledning til at rodfæste de centrale principper, som organisationsmodellen er forankret i. 1 Capacent: Faaborg-Midtfyn Kommune Evaluering af styringsmodel, 21. januar Seniorforsker Ulf Hjelmar: Er lokalpolitikernes rolle blevet udhulet?, Danske Kommuner NO , s. 12. Side 4

5 2.1. Kommunens politiske styreform og organisation Evalueringsrapporten sætter fokus på en række centrale temaer i Faaborg-Midtfyn Kommunes styreform og organisation. For at kunne behandle de forskellige temaer tager notatet her udgangspunkt i styreformens og organisationsmodellen principielle forankring Kommunalbestyrelsen rolle Politikerne i kommunalbestyrelsen har det fulde ansvar for kommunens overordnede styring og udvikling. Det betyder, at kommunalbestyrelsen træffer alle de vigtige og strategiske beslutninger. Til gengæld overlader den selve arbejdet med at føre beslutningerne ud i livet til kommunens udvalg og medarbejdere. Den politiske ansvarsfordeling placerer umiddelbart det samlede økonomiske ansvar for driften hos kommunalbestyrelsen og ikke hos udvalgene for de respektive fagområder Udvalgenes rolle En konsekvens af den politiske styreform i kommunen er, at de enkelte fagudvalg har mindre politisk indflydelse på økonomien end man normalt ser i kommuner. Politikerne i de enkelte fagudvalg skal først og fremmest fokusere på at udnytte de politiske og økonomiske rammer bedst muligt, når de skal formulere deres forslag til mål og kvalitetsstandarder. Udvalgene skal formulere så høje mål som muligt inden for den tildelte budgetramme. Når et udvalg ønsker at udvide aktiviteterne på deres område, formulerer de deres ønsker, så kommunalbestyrelsen kan tage stilling til deres forslag, når de lægger budget for næste år Styringsprincipperne I evalueringsrapporten bliver der stillet en række spørgsmål i forhold til de centrale styringsprincipper, som organisationen er forankret i. Styringsprincipperne er: Dialogbaseret aftalestyring Decentral ledelse og central styring Helhedsorientering I de efterfølgende afsnit bliver grundlaget for kommunens styring ud fra principperne kort skitseret. 3 Fra organisationsfolderen: På forkant med fremtiden, s. 2 4 Fra organisationsfolderen: På forkant med fremtiden, s. 2 Side 5

6 Dialogbaseret aftalestyring I henhold til styrelsesvedtægten, der gælder fra 1. januar december 2009 har kommunalbestyrelsen valgt aftalestyring som styringsredskab for kommunens økonomi, drift og udvikling: Kommunalbestyrelsen godkender aftaler med hver enkelt institution og funktion. Aftalerne fokuserer på sammenhæng mellem mål, ressourcer og resultater for den enkelte enhed 5 Kommunalbestyrelsen har desuden besluttet, at udvalgene ikke har del i den umiddelbare forvaltning 6. Det umiddelbare ansvar for indgåelsen af aftalerne og ansvaret for kommunens drift og økonomi er overdraget til direktionen: Direktionen sikrer, at der inden for de af kommunalbestyrelsen godkendte budgetmæssige rammer og mål- og resultatkrav indgås aftaler med den enkelte leder. Tilsvarende sikrer direktionen, at der gribes ind i aftaler, hvis forudsætningerne ændres, i forbindelse med misligholdelse eller hvor det budgetmæssige grundlag overskrides 7. Overdragelsen af den umiddelbare forvaltning betyder i praksis, at udvalgene ikke direkte kan ændre beslutninger, som f.eks. en institutionsleder tager i den daglige drift. Nedenstående case viser betydningen i praksis: En skoleleder vælger at hjemsende en elev fra skolen på grund af grænseoverskridende adfærd. Hvis forældrene er utilfredse med behandlingen og går til udvalget, kan udvalget ikke umiddelbart ændre skolelederens beslutning. Udvalget kan vurdere sagen i forhold til børnepolitikkens indhold og hensigter og overveje om skolelederens beslutning er i overensstemmelse med politikken. Hvis der er overensstemmelse, kan udvalget meddele dette til forældrene og fastholde beslutningen. Hvis beslutningen ikke er i overensstemmelse med politikken kan udvalget påpege dette over for skolelederen, og i sidste ende, hvis ikke beslutningen bliver ændret, indstille til kommunalbestyrelsen, at beslutningen ændres, fordi den ikke er i overensstemmelse med den vedtagne politik. Kommunalbestyrelsen kan efterfølgende rejse sagen og bede direktionen om at følge op, så skolelederen følger politikken. På længere sigt kan udvalget vælge at formulere og vedtage en ny politik, der ændrer skolelederens grundlag for at hjemsende elever enten ved at forøge inklusionen eller sænke forventningerne til, hvilke elever, der kan være i den almindelige folkeskole. 5 jf. styrelsesvedtægten Kapitel IX 24. Stk. 2 6 jf. styrelsesvedtægten Kapitel IX 24. Stk. 5. I styrelsesloven Kapitel III - Udvalg m.v. står i 17. Til varetagelse af den umiddelbare forvaltning af kommunens anliggender nedsættes et økonomiudvalg samt et eller flere stående udvalg, hvis sammensætning og myndighedsområde fastsættes i styrelsesvedtægten. Styrelsesvedtægten i Faaborg-Midtfyn Kommune videregiver den umiddelbare forvaltning til administrationen. 7 jf. styrelsesvedtægten Kapitel IX 24. Stk. 7. Side 6

7 Med udgangspunkt i ovenstående har kommunalbestyrelsen forankret aftalestyringen som styreform med aftalerne som det centrale styringsværktøj Decentral ledelse og central styring At være aftalehaver indebærer et fagligt ansvar og et budgetansvar. I de gældende spilleregler for aftalerne (version 3, december 2008) indebærer en aftale følgende: Aftaleholderen er ansvarlig for at levere det aftalte serviceindhold, samt at opfylde de politiske målsætninger, faglige målsætninger og indsatsområder, koncernmål 8 mv. indenfor den økonomiske budgetramme, som er stillet til rådighed i henhold til aftalen (side 3). Fundamentet for den decentrale ledelse er, at man som aftalehaver får en bevilling mod at forpligte sig fagligt og økonomisk i forhold til kommunen som helhed. Det er udelukkende kommunalbestyrelsen, der kan ændre på den bevilling. Som eksempel kan hverken fagudvalg, direktion eller en fagchef flytte penge fra én skole til en anden uden kommunalbestyrelsens godkendelse. På den ene side giver den decentrale ledelse aftalehaver mulighed for at administrere på egen hånd under stor frihed og med den tryghed, at det kun tiltag som generelle budgetbesparelser, eller at direktionen indstiller, at aftalen bliver åbnet, der kan ændre bevillingen. Da direktionen på den anden side udøver deres ledelse på en vis afstand, er der brug for øget opmærksomhed i forhold til evt. overskridelser af budget og personalemæssige problemer, så de bliver behandlet i tide. Decentraliseringen kræver derfor tillid til organisationens ledere samt mod fra koncernledelsens side i forhold til at uddelegere opgavevaretagelsen Helhedsorientering Med helhedsorienteringen bliver der lagt vægt på, at kommunen løfter serviceopgaven som en helhed. Det betyder f.eks., at kommunalbestyrelsen kan gennemføre en generel besparelse for alle områderne, når et eller flere enkelte områder er særligt udsatte og har brug for ekstra midler til at opretholde driften. Helhedsorienteringen bliver bl.a. varetaget gennem budgetproceduren, hvor det er den samlede kommunalbestyrelse, der godkender det samlede budget og med udviklingsstrategien, hvor politikerne angiver retningen for kommunens overordnede udvikling Kommunalbestyrelsens valg af styringsprincipper Styringsprincipperne er valgt ud fra en opfattelse af, at selvstændighed og frihed skaber initiativ og ud fra den opfattelse, at vi lever i en stærkt foranderlig verden, hvor en 8 I spillereglerne for aftalestyring er betegnelsen direktionsmål brugt. Dette er ændret i notatet, da man i praksis har arbejdet med betegnelsen koncernmål. Side 7

8 decentralt styret enhed langt hurtigere tilpasser sig forandringerne - lokalt forankret i tæt samspil med brugerne med udgangspunkt i deres behov. Man kunne sige, at kommunalbestyrelsen har besluttet styringsprincipperne ud fra en grundlæggende tro på, at det er sådan, man bedst driver virksomhed. Direktionen mener, at organisationsmodellen og den grundlæggende tankegang med decentral ledelse og central styring samt dialogbaseret aftalestyring fungerer, men at organisationen kan blive bedre til at udnytte de muligheder, der ligger i modellen Ændring af aftalernes placering I evalueringen er aftalernes placering blevet diskuteret og af rapporten fremgår det, at direktionen ikke skal indgå aftalerne. I den nuværende model er der en aftale mellem økonomiudvalget og direktionen, aftaler mellem direktionen og fag- og stabschefer samt aftaler mellem direktionen og de øvrige aftaleholdere, som f.eks. institutionslederne Forslag til justering af aftalestrukturen Arbejdet med evalueringen har givet grundlag for et justeringsforslag til aftalestrukturen. Forslaget er diskuteret på økonomiudvalgets og kommunalbestyrelsens temamøder henholdsvis den 2. og den 10. februar Forslaget flytter indgåelsen af institutionsaftalerne fra direktionen til fagcheferne og det bliver de enkelte udvalg, der godkender aftalerne og ikke den samlede kommunalbestyrelse. Ændringen betyder, at fagcheferne får en mere central rolle i forhold til at involvere politikerne og i skabe den nødvendige dialog i forbindelse med indgåelsen af aftalerne med aftaleholderne. I direktionens aftale med fagchefen angiver direktionen rammen for fagchefens eget område og for fagchefens aftaleindgåelse med områdets aftaleholdere. De fagchefer, der skal indgå aftaler med institutionsledere på eget område vil få en del af deres aftale med direktionen, der indeholder generelle forventninger, som direktionen har til deres aftaleindgåelse med institutionslederne. Forventningerne kommer bl.a. til at handle om: Overholdelse af styrelsesvedtægten Overholdelse af spilleregler for aftalestyring Fastsættelse af mål og indsatser Retningslinjer for dialogen Retningslinjer for opfølgning og årsberetning Retningslinjer for dokumentation Mv. Side 8

9 Godkendelsen af fag- og stabschefernes aftale kommer til at ligge i økonomiudvalget. Der er fagchefer, der refererer både til et fagudvalg og til økonomiudvalget, og der er fagchefer, der refererer til flere forskellige fagudvalg. For at have den nødvendige klarhed mellem udvalgenes kompetencer er godkendelsen af den samlede aftale dermed lagt hos økonomiudvalget. Dette vil blive yderligere uddybet i forbindelse med den efterfølgende produktion af Faaborg-Midtfyn Kommunes kompetencefordelingsplan (se afsnit ) Direktionen indgår aftale med kommunalbestyrelsen i stedet for økonomiudvalget. Den justerede ændring af aftalernes placering er illustreret herunder: Kommunalbestyrelsen Økonomiudvalg Kommunalbestyrelsen indgår og godkender aftale med direktionen Økonomiudvalget godkender fagog stabschefernes aftaler Fagudvalg Direktionen Fag- og stabschefer Decentral aftaleholder Udvalgene godkender aftalerne Direktionen indgår hovedaftale med fagchef med retningslinjer for fagchefens indgåelse af aftaler med de decentrale aftaleholdere Fagchefen indgår aftale med de decentrale aftaleholdere Forslaget svarer til den model, som politikerne opstillede i deres fokusgruppeinterview i henhold til evalueringsrapporten s Vurdering af konsekvenser af ændring i aftalestrukturen Justeringen ændrer ikke på den dialogbaserede aftalestyring som styringsprincip eller på princippet om decentral ledelse og central styring, og det ændrer heller ikke på, at den umiddelbare forvaltning er placeret hos direktionen. Man kan så argumentere for, at udvalget, fagchefen og institutionerne under området kan komme tættere på hinanden i indgåelsen og opfølgningen op aftalerne: Fagchefen har den fornødne faglige indsigt til at indgå og administrere aftalen og har fingeren på pulsen Der bliver sikret nærhed og dialog mellem fagsekretariatet og institutionerne 9 I den politiske fokusgruppe drøftede man en model med følgende egenskaber: Fagchefen er hovedaftaleholder i forhold til institutionerne og indgår selv en hovedaftale med direktionen, som igen refererer til kommunalbestyrelsen ( ) Man kan desuden forestille sig, at de politiske udvalg godkender aftalerne, der angår deres område. Side 9

10 Placeringen af aftalen hos fagchefen giver i højere grad fagchefen mulighed for at tilrettelægge arbejdsgange, der er differentierede i forhold til det pågældende områdes behov og som i højere grad involverer politikerne Udvalget får færre aftaler at godkende, og de skal kun godkende de institutionsaftaler, der hører under udvalget Udvalgspolitikerne får i højere grad indsigt i aftaleområderne, og de bliver dermed styrket i dialogen med de decentrale aftaleholdere Udvalgene får et øget ejerskab til aftalerne og et forstærket incitamentet til at følge op på aftalerne, give aftaleholderne feedback og til at efterspørge dokumentation for de opnåede resultater hos fagchefen. Ændringen af aftalernes placering sker først og fremmest for at bringe politikerne tættere på institutionsniveauet og den daglige drift. Ændringen betyder, at politikerne får en mere klar og afgrænset rolle i aftalestyringen. Fremover skal kommunalbestyrelsen ikke godkende samtlige aftaler. Godkendelsen flyttes ud i udvalgene, som dermed skal fokusere på de institutionsaftaler, der hører under det pågældende udvalg. Kommunalbestyrelsen giver fortsat de overordnede retningslinjer for direktionens aftale og sikrer helhedsorienteringen, og kommunalbestyrelsen kommer som noget nyt til at formulere koncernmålene, der indgår i samtlige aftaler 3. Politisk niveau Det fremgår af evalueringsrapporten, at det særligt er politikerne, der oplever stor utilfredshed i forhold til at finde og varetage deres rolle i den nye storkommune, og problematikken om politikernes rolle er langt fra en lokal problemstilling. F.eks. har forskere fra Aalborg Universitet i afhandlingen: Nye kommuner i støbeskeen 10, beskrevet de udfordringer, som de nye kommuner står over for. De nye kommuner har bredt set valgt en politisk styringsmodel kaldet NPM (New Public Management), der er mere virksomhedsorienteret, med politisk styring som et spørgsmål om fastsættelse af overordnede mål og rammer for den kommunale opgavevaretagelse. Forfatteren Karin Hansen skriver: Med kommunalreformen og de nye storkommuner er der brug for en ny politikerrolle, lyder det samstemmende fra indenrigsministeren, KL og kommunerne. Med dette behov peges der samstemmende - på, at den gamle enkeltsags- og detailorienterede politiker-ombudsmandsrolle, som vi kender den fra den traditionelle udvalgsstyringsmodel, ikke slår til i de nye storkommuner med deres øgede opgaver. Den overordnede målstyrende politikerrolle, der sættes med den NPM-orienterede styringsforestilling, udgør imidlertid ikke noget bæredygtigt og meningsfuldt alternativ. (s.88-89) 10 Karin Hansen m.fl., Nye Kommuner I Støbeskeen, Handelshøjskolens Forlag 2008 Side 10

11 Der er derfor brug for en debat om: hvilke organiserings- og styringsformer, der kan styrke den politiske dimension af den kommunale styring og befordre en udvikling af kommunerne som lokale politiske institutioner og styringsenheder. (s. 89) Direktionen er i høj grad opmærksom på, at politikerne ikke har fået den administrative understøttelse, som de har haft behov for Klarhed om politikernes rolle Frem for at endevende, hvordan klarheden har været tidligere vil vi fokusere på, hvordan der bliver skabt klarhed om politikernes rolle fremover. Udgangspunktet er forslaget om ændring af aftalestrukturen og den heraf følgende ændrede kompetencefordelingsplan Udarbejdelse af kompetencefordelingsplan Kompetenceplanen kommer til at tage udgangspunkt i et skema, hvor der helt entydigt bliver markeret ansvarsniveau i forhold til, hvem der henholdsvis får til orientering (O), indstiller (I), til høring (H) og beslutter (B). Ansvarsniveauerne bliver markeret i forhold til en lang række tænkelige situationer for eksempel: Uforudsete budgetnedskæringer Budgetlægning Koncernmål Politiske mål Genåbning af aftaler Indstilling til kommunalbestyrelse for at ændre på bevilling Mv. Eksempel på udseende af kompetencefordelingsplan: a b Kommunalbestyrelse Økonomiudvalg Fagudvalg Fagudvalg Fagudvalg C mv. Direktion Fagchef M.fl. Uforudsete budgetnedskæringer Budgetlægning Koncernmål Politiske mål Genåbning af aftaler Indstilling til kommunalbestyrelse for at ændre på bevilling Mv. Side 11

12 Kompetencefordelingsplanen bliver udfyldt ved at sætte bogstaver ind for de valgte ansvarsniveauer. Kompetencefordelingsplanen bliver lavet sådan, at hvert enkelt udvalg får beskrevet, hvilket ansvar og roller udvalget har. Når der er brug for afklaring af tvivl, kan man altså direkte gå ind og se, hvad forventningen er, og man kan vurdere, om der er mangler eller behov for ændringer Forventningsafstemning mellem udvalg, fagchefer og udvalgssekretærer I sammenhæng med, at kompetencefordelingsplanen bliver lavet, er der brug for at arbejde med forståelsen og den konkrete anvendelse af beslutningskompetencerne, så det bliver tydeligt hvilke muligheder for indflydelse udvalget har. Politikerne skal sammen med fagcheferne og udvalgssekretærerne være med til at finde de arbejdsformer, der er brug for så arbejdsgangene bliver differentierede og passer til området. Mange fagudvalg har allerede fundet frem til gode arbejdsformer, og de fleste udvalg har som eksempel allerede påbegyndt en forventningsafstemning sammen med fagchefer og udvalgssekretærerne ud fra en række afklarende spørgsmål: Orientering om økonomiske forhold inden for udvalgets område (hvordan?, hvor meget?, osv.) Informationsbehov i øvrigt, herunder information om sager (hvordan?, hvor meget?, osv.) Administrationens rolle under møderne i forhold til udvalgets drøftelse af sager Sagsfremstillinger og bilag samt eventuelt tillægsdagsordener (kvalitet, omfang, sprog mv.) Feedback til hinanden (fælles ansvar for at give konstruktiv feedback, når udviklingspotentialer opleves/opdages) Andet (har udvalget andre forhold, som der skal afstemmes forventninger omkring?) Forventningsafstemningen skal resultere i: Bedre oplæg til udvalg, evt. med opstilling af alternativer Bedre indblik i økonomien på fagområdet Afstemt informationsniveau Variation mellem behandling af konkrete sager, arbejde med cases, politikformulering, målformulering, opstilling af visioner mv. Afstemt balance mellem mundtlige og skriftlige oplæg Afstemt kultur for at give feedback, følge op på aftaler og afklare tvivl, når den opstår Variation af mødernes indhold og karakter Mv Politikernes beslutningsrum Mange politikere har efterspurgt et større og mere klart defineret beslutningsrum, hvor der bliver skabt større sammenhæng mellem mål, indsatser og økonomi. Der bliver som nævnt lavet en udførlig kompetenceplan (se ovenstående). Side 12

13 Det centrale er her, at fagudvalgene har adgang til at drøfte økonomi for at kunne vurdere de økonomiske konsekvenser af de opstillede mål og indsatser samt konsekvenserne for brugere og institutioner. Det er fagchefens rolle at koble økonomi på de politiske beslutninger og at gøre opmærksom på, hvornår de politiske beslutninger ikke kan rummes inden for de eksisterende rammer. Fremover stiller økonomistaben personale til rådighed til at gennemgå økonomien sammen med udvalgene, når der er behov for det. Det er stadig kommunalbestyrelsen, der fordeler ressourcerne, men med et mere indgående kendskab til økonomien for området, kan fagudvalgene bedre kvalificere målformulering og prioritere bæredygtige indsatser Opfølgning på de politiske beslutninger I forhold til opfølgning er der en fælles udfordring med at give politikerne kvalificeret feedback og dokumentation. Der er tale om en fælles udfordring for administration og politikere, fordi opfølgningen bliver mest anvendelig for politikerne, hvis den er baseret på deres egne ønsker til feedback og dokumentation for en eller flere bestemte indsatser. Det er vigtigt, at politikere og administration har en konkret dialog om, hvordan, hvor meget og hvor ofte feedbacken skal ske. Betydningen af en politisk beslutning kan f.eks. blive illustreret af en case med udgangspunkt i en enkelt institution og dens brugere. På den konkrete baggrund kan politikerne danne fælles billeder, som de kan diskutere og beslutte ud fra. Når politikerne får feedback er det op til politikerne selv at vurdere, om de har fået de svar, de ønsker, eller om opfølgningen skal kvalificeres yderligere. Kvalificeringen må fortsætte indtil der er skabt en fælles forståelse som alle parter kan sætte i den relevante sammenhæng Organisationens klarhed Der skal ske en afklaring af roller og forventninger dels gennem en kompetenceplan og dels gennem en løbende forventningsafstemning mellem de involverede parter. Desuden er der en række redskaber, der skal tilpasses og relanceres. Redskaberne er netop til for at sikre samspil og involvering mellem alle de aktører, der får organisationen til at fungere. Det gælder f.eks.: Styrelsesvedtægt Spilleregler for aftalestyring Årshjul Budgetprocedure Udviklingsstrategi Organisationsmodel Mv. Side 13

14 Der er behov for at justere en række af disse redskaber og gøre indholdet mere tydeligt i henhold til alle de bemærkninger og anbefalinger, som er kommet frem via evalueringsrapporten og i den dialog, som evalueringen har givet anledning til. 4. Administrativt niveau Evalueringsrapporten peger på en række væsentlige forhold, som administrationen fremover skal have fokus på. Det drejer sig blandt anden om: Relationer og roller i administrationen Dialog- og samspilsformer på de forskellige fagområder Administrationens og især fagchefens - rolle i forhold til at understøtte politikernes arbejde Administrationens anvendelse og understøttelse af styringsværktøjet dialogbaseret aftalestyring Helhedstænkning i organisationen 4.1. Relationer og roller i organisationen skal gøres tydelige og klare I forbindelse med kommunalreformen har mange ledere fået nye opgaver og dermed fået et nyt og anderledes job. Forventninger og krav til den enkelte leder har så at sige ændret sig i det øjeblik Faaborg-Midtfyn Kommune var en realitet. Et sådant skift stiller store krav til samtidigt at kunne aflære gamle roller og opgaver og at skulle lære nyt og finde mening i en ny rolle. Sideløbende med denne læreproces har de fleste ledere skulle opbygge fællesskaber på en ny sammenbragt arbejdsplads. Direktionen vurderer, at mange ledere har haft vanskelige vilkår i forhold til at finde fodfæste i den nye organisation en situation som direktionen naturligvis har måttet tage hensyn til. Direktionen har derfor været mere optaget af at give plads og finde umiddelbare løsninger end af at udøve konsekvens i forhold til diverse fodfejl mv. Det har betydet, at der har været mange forståelser og fortolkninger af, hvilke krav og forventninger, der er til de forskellige ledertyper i Faaborg-Midtfyn Kommune. Det drejer sig om alle lige fra direktion og fag- og stabschefer til institutions- og afdelingsledere. En situation, som mange af landets sammenlagte kommuner også står i - og som der på forskellige måder arbejdes med 11. Der er således et behov for, at de forskellige roller i organisationen gøres tydelige og at det bliver klarere for alle, hvilke opgaver og ansvarsområder den enkelte leder har. Der er især behov for at tydeliggøre, hvilken rolle fagsekretariater og stabe har i forhold til institutionerne. 11 Karin Hansen m.fl., Nye Kommuner I Støbeskeen, Handelshøjskolens Forlag 2008 Side 14

15 Det er også vigtigt, at det bliver tydelig for alle, hvem har ansvar for hvad, hvis en aftaleholder overskrider budget eller på anden måde har vanskeligt ved at overholde de givne spilleregler. Direktionen vil derfor sætte en række aktiviteter i gang, som skal sikre en fælles forståelse af de forskellige roller og relationer i organisationen. Det drejer sig primært om: Direktionens rolle Fagchefernes rolle (og forskelle herpå i forhold til fagområder) Stabschefernes rolle Koncernledelsens rolle Det første vigtige skridt på vejen er at udarbejde og vedtage en kompetenceplan for den administrative organisation Forskellige dialog- og samspilsformer på fagområder Fagsekretariaternes og dermed fagchefernes rolle er meget forskellige fra fagområde til fagområde. Nogle fagchefer har ansvaret for den faglige udvikling hos en række aftaleholdere, som har hver deres aftale og dermed økonomiske ramme. Andre fagchefer har ansvaret for ét fagområde samlet i en afdeling under én aftale. Der er således meget store forskelle på de enkeltes faghchefers opgaver. Nogle fagchefer har eksempelvis ledelsesansvar for mange medarbejdere, mens andre har ledelsesansvar for gruppeledere og institutions/afdelingsledere. Nogle fagchefer har meget kontakt og samarbejde med politikerne andre har ikke. Forskellene fagområderne i mellem bør have betydning for flere forskellige forhold, herunder blandt andet: Fagsekretariaternes aftale Udvalgenes dialogmøder med institutionerne herunder omfang og form Udvalgenes samspil med fagsekretariaterne Fagchefens stillingsbeskrivelse 4.3. Administrationen skal styrke understøttelsen af politikerne Både fag- og stabschefer samt direktionen har en vigtig rolle i at understøtte politikerne bedst muligt. De fagchefer, som har det faglige ansvar for en eller flere institutioner, skal fremover sikre en tættere kobling til de enkelte udvalg. Evalueringsrapporten peger flere steder på, at politikerne føler sig koblet af og at de har mistet følingen med institutionerne. Politikerne efterlyser især en synliggørelse af sammenhængen mellem de vedtagne mål/politikker og de afledte konsekvenser både i den fase, hvor mål/politikker drøftes og udformes samt i den efterfølgende fase, hvor mål/politikker udmøntes. Side 15

16 For at imødekomme dette er det nødvendigt, at administrationen og især fagcheferne arbejder med deres arbejds- og samspilsformer, der for eksempel: Skaber dialog og afstemmer forventninger mellem politikerne og administrationen, institutionerne eller borgere I højere grad involverer politikerne i at udforme mere konkrete og virkelighedsnære mål og politikker Tydeliggør politikernes og administrationens beslutningsrum i de forskellige sager Giver politikerne viden om, hvordan politiske beslutninger (herunder mål/politikker/kvalitetsstandarder) udmøntes i praksis og hvilken betydning det får for den enkelte borger/bruger. Giver politikerne mere indsigt i områdets økonomi (sammenhæng mellem mål/kvalitetsstandarder og økonomi) Videreudvikler kvaliteten i de forskellige områders dokumentation Laver bedre beslutningsoplæg (evt. med alternativer) Direktionen mener, at der er flere forhold på spil, når der i fremtiden skal arbejdes med at styrke samspillet med og understøttelsen af politikerne. Dels er der behov for at tænke nyt og skabe mulighed for at udforske og afprøve nye arbejdsmetoder. Det kræver, at de involverede aktører er positive over for at gøre op med gamle vaner og fremadrettet giver rum for nye måder at gøre tingene på. Endelig er der forholdet om den konkrete udvalgsbetjening, hvor udvalgssekretærrollen bør drøftes, se afsnit Administrationen skal styrke dialogen i aftalestyringen En af de vigtigste konklusioner fra evalueringsrapporten er, at dialogen omkring aftalestyringen skal styrkes markant. Uden dialog omkring mål, rammer mv. bliver aftalen et skuffedokument, som ikke bliver brugt som oprindelige tiltænkt. Fagchefen skal fortsat have ansvaret for at skabe rammerne for og motivere til, at der aftaleparterne imellem er en ordentlig dialog om både de politiske og faglige mål i institutionernes aftaler. Direktionen har en forventning om, at fagcheferne fremover har meget mere fokus på at sikre en god dialog omkring aftalerne og især på at sikre, at institutionerne inddrages, så der også hos institutionerne er en forståelse og accept af de politiske og faglige mål. Som noget nyt skal fagchefen fremover være aftalepart i forhold til de institutioner, der er inden for fagområdet. Det betyder, at fagcheferne fremover får det reelle ansvar for at indgå og følge op på aftalen med institutionerne. Arbejdet skal dog samordnes med EPOstaben, der fortsat skal sikre en overordnet koordinering af udformningen af alle aftaler. Stabschefernes rolle i forbindelse med aftalestyringen bør være uændret og stabene vil således fortsat være ansvarlig for, at de formulerede koncernmål udmøntes i hele organisationen. Side 16

17 4.5. Fælles ansvar for helheden I en organisation med 100 aftaleholdere, der hver har sin økonomiske ramme, er der risiko for atomisering. Hermed menes, at den enkelte aftaleholder kan få tendens til kun at føle ansvar for egen butik og i mindre grad opleve at være en del af en større organisation. Konsekvensen kan være en udbredt utilfredshed blandt aftaleholderne, hvis der bliver behov for at åbne aftaler midt i et aftaleår. Der kan blive behov for at åbne aftaler, når der skal skabes økonomisk balance hos en eller flere aftaleholdere, som har haft vanskeligheder med at overholde det givne budget. En anden konsekvens kan være, at den enkelte aftaleholder får tendens til at kun at kigge indad og i mindre grad lade sig påvirke af andres måder at gøre tingene på. Med andre ord kan vigtig læring og videnspredning på tværs i organisationen gå tabt. Ofte er det en forudsætning for udvikling og forandring, at flere dele af organisationen spiller sammen og koordinerer en fælles indsats. Direktionen vurderer, at der fortsat er et stort behov for at styrke helhedstænkningen i organisationen. I den forbindelse er der følgende strenge at spille på: Koncernledelsen har medansvar for den samlede organisation Koncernledelsen skal i meget større omfang til arbejde med og tænke i organisationen som helhed. Det er en af koncernledelsens vigtigste opgaver og derfor vil direktionen sætte en række initiativer i gang som skal sikre at dette fremadrettet får langt større fokus Direktionen skal som udvalgssekretærer fortsat sikre koordinering på tværs Direktionen bør fortsat være udvalgssekretærer i de politiske udvalg. Der har været forslag fremme om, at fagcheferne skal have en mere fremtrædende rolle i forhold til udvalgene og at de fremadrettet bør varetage udvalgssekretærrollen. Det er både fordele og ulemper ved de to forslag. Direktionens holdning er, at det for fagcheferne vil være vanskeligt at varetage en tværgående koordinering og at sikre en helhedstænkning, som tager vare på den samlede organisations interesser. Udvalgssekretærernes rolle er fortsat at koordinere det praktiske arbejde i forberedelsen af konkrete politiske beslutninger og drøftelser. Udvalgssekretæren skal: koordinere den administrative forberedelse af sager i forhold til behandlingen i de stående udvalg og kommunalbestyrelsen sikre forberedelse af sagen, hvor det er relevant. Det kan bl.a. handle om, at der bliver udarbejdet orienteringspunkter med redegørelser og svar på konkrete spørgsmål, at sammenskrive dagsordenspunkter, som indeholder fagligt input fra flere fagområder/stabe, at understøtte målformuleringsprocessen og politikudarbejdelse mv. understøtte udvalget i at arbejde med inddragelse af borgere og brugere i formuleringen af politikker sikre, at der bliver lavet dagsorden, at dagsorden bliver sendt ud, at der bliver lavet referater og ført protokol til møder i de politiske udvalg orientere fra udvalgsmødet til de chefer/afdelinger, hvor sagens videre behandling skal foregå rådgive udvalg/udvalgsformand om behandling af sager i udvalget og udvalgets virke generelt. Side 17

18 Tværgående netværk skal bidrage til samhørighed I evalueringsrapporten, nævnes at organisationen både mangler formelle og uformelle netværk. Der bør fremover arbejdes aktivt med at etablere tværgående netværk, som kan bringe mennesker og viden på tværs i organisationen sammen Fælles indsats for opfyldelsen af overordnede strategiske mål Faaborg-Midtfyn Kommunes udviklingsstrategi sætter fokus på en række strategiske indsatsområder, der skal bidrage til at fremme en overordnet positiv udvikling af kommunen som egn, som leverandør af serviceydelser og som arbejdsplads for knap 4500 personer. Direktionen er tovholder på den samlede proces med at videreudvikle, formidle, følge op på og justere indholdet i udviklingsstrategien, så udviklingsstrategien i videst muligt omfang - over tid - bliver hele organisationens værk og pejlemærke. Direktionen skal fremover have endnu mere fokus på sin tovholderrolle og ønsker at budgetproceduren og udviklingsstrategien er koordineret, så der er klarhed om de økonomiske rammer for investeringerne i udviklingsstrategien. I den forbindelse skal arbejdet omkring fremskaffelse og prioritering af det såkaldte ikke ubetydelige råderum afstemmes med koncernledelsen. 5. MED-strukturen/aftalen 5.1. Udstrakt tilfredshed med MED-strukturen Evalueringen viste, at der er stor tilfredshed med MED-strukturen. MED-arbejdet kan dog optimeres yderligere ved at: Styrke samspillet mellem hovedudvalg og økonomiudvalg Overveje at etablere elektroniske dialog-fora Styrke kontakten mellem lokale udvalg og hovedudvalget 6. Direktionens anbefalinger Evalueringsrapporten peger på en lang række forhold, der med fordel kan justeres. Der er således mange ting, der kan tages fat på. Det er i den forbindelse vigtigt at skelne mellem forslag, der betyder umiddelbart synlige og tydelige ændringer for eksempel strukturændringer eller konkrete ændringer af arbejdsgange. I dette notat er der lagt vægt på ændringen af aftalernes placering, men også i høj grad på den måde vi agerer på i denne og en evt. tilpasset organisationsmodel. Her tænkes især på, at nogle af anbefalingerne lægger op til, at organisationens aktører skal træde ind i deres nye roller og på den baggrund ændre deres adfærd. Resultatet af en sådan anbefaling er ikke så konkret og synlig som strukturændringer, hvor man med organisationsdiagrammer kan pege på ændringerne. Til gengæld vil Side 18

19 ændringerne i forhold til vores måde at agere på efter direktionens overbevisning have en mere markant effekt på lang sigt. Direktionen mener at følgende forhold i første omgang er vigtigst og vil skabe størst effekt: 6.1. Politikerne skal tættere på institutionerne Aftalestrukturen skal justeres, så politikerne får en mere klar og afgrænset rolle i aftalestyringen. Fremover skal kommunalbestyrelsen ikke godkende samtlige aftaler. Godkendelsen flyttes ud i udvalgene, som dermed skal fokusere på de institutionsaftaler, der hører under det pågældende udvalg. Udvalgspolitikerne får således i højere grad indsigt i aftaleområderne, og de bliver styrket i dialogen med de decentrale aftaleholdere. Udvalgene får dermed også et øget ejerskab til aftalerne og et forstærket incitamentet til at formulere politik og mål, følge op på aftalerne, give aftaleholderne feedback og til at efterspørge viden og dokumentation for de opnåede resultater hos fagchefen. Kommunalbestyrelsen giver de overordnede retningslinjer for direktionens aftale og sikrer helhedsorienteringen, og kommunalbestyrelsen kommer som noget nyt til at formulere koncernmålene, der indgår i samtlige aftaler 6.2. Administrationen skal styrke understøttelsen af politikerne Både direktionen og fag- og stabschefer har en vigtig rolle i at understøtte politikerne bedst muligt. De fagchefer, som har ansvaret for den faglige udvikling inden for et område med en eller flere institutioner, skal fremover sikre en tættere kobling til de enkelte udvalg. Politikerne efterlyser især en synliggørelse af sammenhængen mellem de vedtagne mål/politikker og de afledte konsekvenser både i den fase, hvor mål/politikker drøftes og udformes samt i den efterfølgende fase, hvor mål/politikker udmøntes. For at imødekomme dette er det nødvendigt, at administrationen - og især fagcheferne - arbejder med deres arbejds- og samspilsformer, der for eksempel: Skaber dialog og afstemmer forventninger mellem politikerne og administrationen, institutionerne eller borgere I højere grad involverer politikerne i at udforme mere konkrete og virkelighedsnære mål og politikker Afstemmer forventninger omkring og tydeliggør politikernes og administrationens beslutningsrum i de forskellige sager (såvel principsager og enkelt sager) Giver politikerne viden om, hvordan politiske beslutninger (herunder mål/politikker/kvalitetsstandarder) udmøntes i praksis og hvilken betydning det får for den enkelte borger/bruger. Giver politikerne mere indsigt i områdets økonomi (sammenhæng mellem mål/kvalitetsstandarder og økonomi) Videreudvikler kvaliteten i de forskellige områders dokumentation Videreudvikler kvaliteten i beslutningsoplæg Side 19

20 6.3. Kompetencefordelingsplan for politisk og administrativt niveau Roller og ansvarsfordeling skal give mening for alle aktører og det skal kunne genkendes i vores adfærd. Der skal fremadrettet arbejdes mere markant med, at der er en fælles forståelse af, hvilken rolle den enkelte leder eller politiker har. Rollen og opgaverne skal give mening for vedkommende i den sammenhæng han eller hun arbejder eller befinder sig i og der skal fokus på, at vi gør, som vi siger, vi gør. Kort sagt, der skal være sammenhæng mellem ord og handling - og relationer og roller i organisationen skal gøres tydelige og klare for enhver. Første skridt på vejen er udarbejdelse af en kompetencefordelingsplan for både den politiske og administrative organisation Fælles ansvar for dialog på alle niveauer En ordentlig dialog og et godt samspil er forudsætningen for alt samarbejde. Direktionen mener, at der fortsat skal være meget fokus på at skabe en kultur, hvor alle tager ansvar for en åben og ærlig dialog. Vi skal anerkende de forskelligheder, der er fagområderne i mellem og vi skal blive bedre til at afstemme forventninger med hinanden. Det gælder i mange forskellige forhold og samarbejdsrelationer i hele organisationen. Som eksempler kan nævnes: Når fagchefen udformer faglige mål i forhold til institutionerne Når politikerne udarbejder politiske mål og politikker I samspillet mellem administration og politikere 6.5. MED-strukturen/aftalen Direktionen glæder sig over, at evalueringsarbejdet viste, at der var stor tilfredshed med MED-strukturen/aftalen. Dermed er der skabt et godt grundlag for at styrke MED-arbejdet yderligere. Direktionen anbefaler derfor, at hovedudvalget arbejder videre med at: Styrke samspillet mellem hovedudvalg og økonomiudvalg Overveje at etablere elektroniske dialog-fora Styrke kontakten mellem lokale udvalg og hovedudvalget Side 20