PROJEKTLEDELSE I BYGGERIET DR BYEN

Transkript

1 Danmarks Tekniske Universitet PROJEKTLEDELSE I BYGGERIET DR BYEN Gruppe 4 Afløsningsopgave Projektledelse i byggeriet Ágúst Ásgrímsson s Teddy Olsen s Michael Krolykke s Troels Larsen-Helms s032018

2 Forord Denne rapport er udført i forbindelse med kursus 11052: Projektledelse i byggeriet, juni Ligeledes er der under kurset afholdt et seminar om konflikthåndtering og der er udarbejdet en procesevaluering af det interne gruppearbejde. Vejleder på projektet er ekstern Lektor Henrik Buhl. Forfatterne vil takke projektlederen Mikael Skouby fra NIRAS for interviewet vedrørende DR Byen og rundvisningen på byggepladsen. Forfatterne - 2 -

3 Indholdsfortegnelse FORORD INDLEDNING DR BYEN DR BYENS BYGHERREORGANISATION MIKAEL SKOUBY PROJEKTPLAN DE 9 HOVEDOMRÅDER ANVENDELSE PROJEKTPLAN FOR DR BYEN KOMMUNIKATION KOMMUNIKATIONSHANDLINGER IGENNEM ET PROJEKTFORLØB FORMEL OG UFORMEL KOMMUNIKATION PERSONLIG KOMMUNIKATION OPSAMLING TIDSPLANER OG ØKONOMI FØR PROJEKTET BESLUTTES, GO ELLER NO GO PLANLÆGNINGS- OG SPECIFIKATIONSARBEJDE UDFØRELSE AF PROJEKTFASEN AFLEVERING OG EVALUERING AF PROJEKTET RISIKOSTYRING BESKRIVELSE AF RISIKOSTYRING ANVENDT RISIKOSTYRING I DR BYEN NØGLEPERSONER INTERESSENTER INTERESSENTANALYSE INTERESSENTHÅNDTERING OPSAMLING AFRUNDING...33 LITTERATUR...34 BILAG 1 ORGANISATIONSDIAGRAM FOR DR BYEN...35 BILAG 2 PROJEKTLEDERENS KALENDER...36 BILAG 3 DR BYENS TIDSPLAN FRA UGE 20 TIL UGE 26, BILAG 4 MIKAEL SKOUBYS LEDELSESMÆSSIGE BAGGRUND...38 BILAG 5 PROCESEVALUERING

4 INDLEDNING I denne rapport er emnet projektledelse i byggeriet behandlet, hvor der er taget udgangspunkt i DR s nye hovedkvarter i Ørestad Nord. Formålet med rapporten er at udarbejde en projektplan for en del af DR Byen. Grundet opgavens omfang udvælges af en total projektplan, som derefter behandles i dybden. I rapporten er der fokuseret på den problematik, der ligger i kommunikationen mellem parterne under hele projekterings- og udførelsesfasen. Ligeledes er emnerne tidsplaner og økonomi af et byggeprojekt beskrevet. Derudover er lavet et afsnit om risikostyring i byggeriet gennem de forskellige faser. Det sidste emne, der behandles i denne rapport er interessenter, hvor der er taget udgangspunkt i situationer, der opstår i forbindelse med et byggeri som DR Byen. Hvert af de fire behandlede emner, er beskrevet af hver sin forfatter. Disse emner og deres forfattere er: Kommunikation: Troels Larsen-Helms Tidsplaner og økonomi: Ágúst Ásgrímsson Risikostyring: Michael Krolykke Interessenter: Teddy Olsen Med denne rapport gives et indblik i de problemstillinger, som en projektleder skal være i stand til at håndtere. Der præsenteres værktøjer og metoder som projektlederen kan bruge for at undgå eller imødekomme problemerne på bedst mulig vis. Under kurset Projektledelse i byggeriet, hvilket denne rapport er del af, har været en række gæsteforelæsere, som der undervejs i rapporten er henvist til. Den valgte case er DR Byen, hvor der er foretaget et interview med projektlederen Mikael Skouby fra NIRAS, der arbejder på Segment

5 1 DR Byen Projektet DR Byen omhandler et projekt hvor alle afdelinger under DR samles under et tag i Ørestad Nord. Baggrunden for projektet er, at samle alle DR s afdelinger og tage nye værktøjer og procedurer i brug ved produktion af radio- og tvprogrammer. Dette omfatter: Online services, multimedia, on-demand programmer. Computerbaseret redigering, virtuelt TV etc. Teknikerarbejde overtages af programmedarbejdere. Integration af radio, TV, Online og nye medier. Byggeriet er delt op i fire segmenter, samt en indre gade med interne adgangsveje og reception, der forbinder de fire segmenter. Det samlede bygningsarealer er omkring m 2, hvor af Segment 4 udgør m 2, dvs. omkring 1/5 af det totale bygningsareal. Til gengæld står Segment 4 for ca. 1/3 af det samlede budget, på 3,3 mia. kr., hvilket skyldes det høje krav der stilles til bygningens funktion. Hvert segment har sit eget formål, hvilket er: Segment 1: Redaktioner, studier, værksteder og magasiner. Segment 2: Nyheder/Sport, chefredaktion, arkiver, værksteder og garage. Segment 3: Ledelse og administration, intern service og centerkøkken. Segment 4: Koncertsal, musikstudier, publikumsfaciliteter og redaktioner. I de resterende kapitler af projektet fokuseres på Segment DR Byens bygherreorganisation DR Byens integrerede projektorganisation er fastlagt i en bygherreorganisation. Bygherreorganisationen er vist på figur 1, mens projektorganisationen er vist på bilag 1. Projektorganisationen ledes af projektdirektøren, der har tre projektchefer under sig: Én projektchef for program og koncept, én projektchef for projektering og udførelse samt én projektchef for teknologiprojektet. Knud Erik Busk bestred indtil for nylig posten som formanden for bygherreorganisationen. Program og koncept: Denne organisation varetager specifikationer af brugerkraverne til byggeriet, herunder bl.a. miljømål og indretning af DR Byen. Projektering og udførelse: Det primære formål med denne organisation er, at indhente tilbud på entreprisearbejderne, at bringe byggeprojektmaterialet gennem både for- og hovedprojektfaserne. Den interviewede projektleder Mikael Skouby er i projektsorganisationsdiagrammet placeret et stykke under projektchefen for Projektering og udførelse

6 Teknologi: Teknologiorganisationen er ansvarlig for at produktionsteknologien implementeres i DR Byen og at DR s produktions- og udsendelsesvirksomhed opretholdes i indflytningsfasen. Figur 1: DR Byens bygherreorganisation, hvor den interviewede Mikael Skouby sad under projektchef for Projektering og Udførelse. 1.2 Mikael Skouby Den interviewede projektleder, Mikael Skouby, sidder i styregruppen for Segment 4, (se organisationsdiagrammet i bilag 1). Mikael Skouby er uddannet civilingeniør fra Danmarks Tekniske Højskole i 1973, og har en H.D. fra Handelshøjskolen i København fra Hans forudsætninger for at håndtere en opgave som Segment 4 er gode, da han tidligere har været involveret i projekter, hvor der skulle bygges domiciler til Deloitte og Touche samt DONG, hvor byggesummerne var hhv. 350 og 100 mio. kr. Mikael Skoubys samlede ledelsesmæssige CV kan ses i bilag

7 2 Projektplan 2.1 De 9 hovedområder I den første fase i en lang række af faser gennem et byggeprojekt, skal projektledelsen foretage en række dispositioner angående udformningen af selve projektet. Med udformningen menes her hele processen startende med den indledende planlægning, videre over udførslen af arbejdet på byggepladsen og afslutningsvis den efterfølgende drift og vedligeholdelse af byggeriet. Projektlederen/-ledelsen skal gennem hele processen beherske så forskellige discipliner som: Sammenhæng og koordinering. Det mest centrale af de 9 hovedområder, da projektplanen opbygges omkring sammenhæng og koordinering, med det formål at udarbejde en strategi for projektets gennemførelse. Når projektplanen er klar holdes et kick-off møde for at motivere og engagere medarbejdere. Efter projektplanen arbejdes videre med faseplaner, 6-ugersplaner etc.. Styring af omfang og indhold. I dette punkt inddrages projektets interessenter i et tidligt stadie. Herved bestemmes ønsker og forventninger (succeskriterier) til det endelige produkt, og byggeriets omfang kan fastlægges. Opgaven ligger nu i, at opfylde forventningerne og så vidt muligt undgå ikke-værdiskabene elementer. Planlægning og styring af tid. Et vigtigt element for bygherre, da denne skal planlægge ud fra byggeriets afleveringsdato. Koncertsalen i DR Byen har som de fleste andre større byggerier overskredet tidsplanen. Ved minutiøs og empirisk præget planlægning kan forsinkelserne dog ofte imødekommes. Styringen kan eksempelvis planlægges som lean og sættes i værk med MS-project. Planlægning og styring af omkostninger. Sammen med tidsstyringen er dette punkt grundlaget fra den største opmærksomhed fra bygherren. Økonomistyringen giver projektlederen mulighed for at korrigere, når der er tegn på budgetoverskridelser for derved at få projektet tilbage på sporet. Hvis ikke det lykkedes at spare pengene andetsteds i projektet er det projektlederens ansvar at drøfte situationen med bygherren. Kvalitetsledelse. Formålet med dette videnområde er at opfylde forventningerne fra de involverede parter. Er bygherren tilfreds, er målet nået. Koncertsalen i Segment 4 er et eksempel på byggeri med kvaliteten i højsædet. Kvalitet i verdensklasse er et krav fra DR s ledelse, hvilket har medført både overskridelse af budgetter og tidsplan. Mikael Skouby gjorde det klart, at alt andet end verdensklasse ville være katastrofalt og vil kræve øjeblikkelig korrektion

8 Personaleledelse. (Uformel kommunikation.) Den del af ledelsen, der ifølge mange nuværende projektledere ikke kan læres, holdningen er: Enten kan man eller også kan man ikke. Det mest fornemme en projektleder kan gøre, er at involvere og motivere de øvrige projektdeltagere. Herved gøres mest effektivt brug af gruppens personaleressourcer. Evner inden for konflikthåndtering og en høj emotionel intelligens er nødvendig for at opnå succes. Styring af kommunikation. (Formel kommunikation). Mangelfulde procedurer for håndtering af skriftlig kommunikation er hovedårsagen til ledelsesmæssige problemer. Formålet er, at alle involverede forstår hvorledes der skal kommunikeres internt. Ved manglende forståelse falder både ansvaret og problemerne tilbage til ledelsen. Projekt-web og fyldestgørende kontrakter bidrager til bedre forståelse. Risikostyring. Denne disciplin ligger primært i den første del af projektet hvor beslutningerne skal tages. Risikostyring handler om at identificere risici og imødekomme disse for at undgå negative begivenheder. Risikostyring indgår i de øvrige punkter, da der skal tage højde for uhensigtsmæssige hændelser inden for tid, økonomi og kvalitet mm.. Styring af indkøbsaftaler. Arbejdet med kontakten til eksterne leverandører af materiale og serviceydelser. Som det eneste af videnområderne berøres dette ikke i denne projektplan for DR Byen. Hvert af de opstillede punkterne, fra lærebogen [Kousholt, 2006], skal koordineres med resten af planen, for derigennem at afslutte projektet på succesfuld vis. For videnområderne gælder, at de hver især bidrager til en overordnet projektledelse. Hvis lederen mestrer det brede spekter af ledelsesværktøjer, vil han kunne fremme samspillet mellem de involverede parter, for derved at bidrage med en fremdrift af projektet! 2.2 Anvendelse Projektplanen skal indeholde de overvejelser og bestræbelser ledelsen gør sig forud for et projekt. Overvejelserne vil typisk bestå af erfaringer fra tidligere projekter, der kan trækkes ind over dette projekt, samt hvilke problemer af enhver art, der kunne opstå i dette specifikke projekt. Hvordan man skal gribe projektet an for at maksimere sin chancer for succes, vil ligeledes indgå i overvejelserne. I bestræbelserne ligger ønsket om at gøre det bedst muligt for alle parter. Der skal tages hensyn til folkene der arbejder på og omkring byggepladsen, bygherren og endelig økonomien i egen virksomhed. Teorien knytter sig implicit til både overvejelser og bestræbelser, da denne er bagvedliggende og bidrager til en bredere forståelse af de førnævnte ni discipliner. Ved forståelse og anvendelse af teorien, forøges mulighederne for at leve op til - 8 -

9 bestræbelserne, hvilket netop er selve formålet med teorien. I udarbejdelsen af nærværende projektplan, er gennem de forskellige kapitler søgt at blande teori med praksis og empiri. Målet med dette, er at teorien umiddelbart bliver omsat og reflekteret i casen. Gruppens egne indtryk, betragtninger og forslag til bidrag i projektplanen for DR Byen inkluderes i forbindelse med sammenligningen af teori og praksis. 2.3 Projektplan for DR Byen I denne projektplan, der er udarbejdet efter interview med en projektleder fra DR Byen, fokuseres på udvalgte dele af hovedområderne. Foruden de valgt hovedområder vælges at inkludere en interessentanalyse, da DR Byen som interesseområde skiller sig markant ud fra de fleste andre byggeprojekter i Danmark. Kombinationen af 3,3 mia. kr. og et offentligt projekt, der allerede har overskredet budgettet, giver grobund for en række vigtige interessenter. En rigtig projektplan for DR Byen ville indeholde samtlige hovedområder, da det netop er sammenspillet mellem alle ledelsesområderne, og mængden af forskellige arbejdsopgaver, der er med til definere et projekt. Grundet kursusopgavens udformning og omfang har gruppen udvalgt fire vinkler/områder, der uddybes i vores forslag til en projektplan for DR Byen. Hvert af de fire fokusområder indledes med teori, mens der løbende reflekteres i forhold til casen med DR Byen. De fire områder som gruppen har haft særlig interesse i at forfølge er: Kommunikation Kommunikationen og styring af denne, er en nødvendighed i projekter. For at muliggøre et projekt, må der være en god kommunikation, hvilket kræver en overordnet ledelse. Ved kommunikation i projekter er det den formelle og den uformelle kommunikation der skal fremhæves. Derudover er kommunikation som ledelsesdisciplin, afhængig af empati samt udnyttelse af særlige karaktertræk. I afsnittet fokuseres på de problemstillinger, der skal tages hensyn til ved kommunikation som ledelsesdisciplin. Formålet er ud fra DR Byen, at belyse de ovenover beskrevne områder inden for ledelseskommunikation. Tidsplaner og økonomi Hensigten med tidsplaner og økonomi er at få mest muligt ud af projektet, med mindst mulig spild af tid og ressourcer. Målet med tidsplanlægning er at koordinere byggeriets faser således, at de fleste problemer, der kan opstå bliver opdaget og løst, inden de bliver til aktuelle problemer under udførelsen. Målet med økonomistyring er at overholde byggeriets økonomi, ud fra de facts der findes under projektets fremgang. Emnerne tidsplaner og økonomi er stærkt afhængig af hinanden, hvilket kan ses ud fra målsætningerne for begge emner. Emnerne udgør en væsentlig del af hver projektleders arbejde, hvilket er grunden til de bliver uddybet under ét

10 Risikostyring Formålet med denne del af ledelsesdisciplinen er overordnet set, at reducere fremtidige tab og skader. Sigtet er således at eliminere usikkerheder og styrke økonomien med en indsats, der står i fornuftig forhold til reduktionen af risici. Der ligger derfor et stort økonomisk potentiale i indførelsen af risikoreducerende initiativer. Risikostyringen, der er en systematisk proces til identifikation, måling, styring og økonomisk kontrol af de risici, der er forbundet med et projekt i en given virksomhed, beskrives. Herefter udarbejdes forslag til behandling af risici, med særligt fokus på nøglepersoner og stress. Interessenter I forlængelse af risikostyring er det naturligt at kigge på hvilke interessenter der på et tidspunkt i processen, vil kunne få indflydelse på processen eller på det færdige resultat. Derfor er det som projektleder naturligt at forsøge, at forudsige interessenterne og deres hensigter, for at være klædt godt på til eventuelle konflikter. Efter gennemgangen af de fire primære områder, afsluttes med en opfølgning, hvor essensen mht. projekt og projektleder opridses

11 3 Kommunikation Kommunikation kan defineres som en udveksling af informationer mellem parter. Udveksling af informationer er en utrolig vigtig del af al ledelse især inden for byggeriet, hvor der selv i mindre byggerier er mange forskellige faggrupper involverede. De mange forskellige faggruppe gør ikke kun kommunikationen uoverskuelig, men stiller også krav til at de som formidler denne har forståelse for, hvordan denne skal formidles så alle forstår og misforståelser undgås. DR Byen er i øjeblikket Danmarks største byggeplads, hvor mange forskellige faggrupper er involveret, er kommunikationen her en stor udfordring. En gennemgang af al den kommunikation, der foregår i DR Byen vil i sig selv være et større projekt, hvor der i det følgende kapitel er fokuseret på kommunikationen under opførelsen af koncertsalen, hvor NIRAS har været rådgivere. I kapitlet vil der blive gennemgået nogle forskellige områder der er vigtige for kommunikation. Dette kan præciseres som, kommunikationshandlinger igennem et projektforløb, hvor formel og uformel kommunikation bliver omtalt, personlig kommunikation hvor særlige karaktertræk og retorik bliver pointeret. Herefter er der blevet foretaget en kort opfølgning for hele kapitlet. Brug af kommunikation Ud over at udveksle informationer er det vigtigt at klarlægge hvilke mål og kriterier, der lægges vægt på i en samtale. Hvis dette ikke gøres kan misforståelser opstå. For at sikre at et budskab forstås kan KISS-reglen benyttes [Kousholt, 2006]. Ved denne regel forstås: K Keep I It S Short and S Simple For at undgå misforståelser er det vigtigt at formidle den påtænkte information enkelt og overskueligt, så alle har mulighed for at forstå. Dette kræver en vis indsigt i hvilket område, der diskuteres, og en projektleder bør derfor have en god baggrundsviden. Ved interviewet med Mikael Skouby mente han af denne grund ikke, det er muligt at have en projektleder i byggeriet, der ikke er fagspecialist inden for et større byggeteknisk område. Dette forklarer han med at en projektleder skal kunne følge med i den rent faglige snak for derved lettere at kunne vurdere hvor lang tid opgaver bør tage. For en projektleder er kommunikationen mellem de involverede i et projekt essentiel, og kan derfor blive afgørende for hvorvidt projektet bliver velgennemført eller ej. Projektlederen bør derfor nøje gennemtænke, hvilke metoder der skal benyttes

12 for at sikre sig, at den nødvendige information bliver givet til alle involverede i projektet. Ligeledes skal projektlederen under hele forløbet undersøge om kommunikationen forløber som planlagt og ellers handle derefter. En kommunikationshandling er kendetegnet ved en afsenders intenderede adfærd for at gøre noget kendt overfor en modtager. [web 1]. Projektlederen skal således udføre forskellige kommunikationshandlinger, som gennem et projektforløb kan henledes til at være ved den indledende projektering, udførslen, aflevering og opfølgning. 3.1 Kommunikationshandlinger igennem et projektforløb I projektorienteret tale benyttes udtrykket kommunikationsplanlægning om de processer, der igangsættes før egentlig projektstart. Planlægningen finder sted, før projektet for alvor er kommet i gang, og dennes formål er, at koordinere og planlægge hvordan kommunikationen mellem projektets interessenter skal foregå. Derudover skal kommunikationsvejene fastlægges, og hvilke metoder og kanaler kommunikationen skal foregå over. Ved kanaler menes, hvem der står for den overordnede kommunikation mellem projektets involverede og projektets tilhørende interessenter. Dette er oftest projektlederens ansvar. Grundet DR Byens størrelse er denne styring af kommunikation så kompleks, at den er blevet opdelt i flere mindre netværk. Der er en overordnet projektleder for hvert enkelt segment, og disse rapporterer tilbage til den overordnede styregruppe for hele DR Byen som ses i bilag 1. Dette medfører at de enkelte projektledere ikke har direkte kontakt til projektets interessenter, da den overordnede styregruppe overtager denne kontakt. Mangel på denne kontakt medfører visse ulemper, da en stor førstehåndsviden går tabt ved denne kommunikationsform. Hvordan en god kommunikationen i forløbet af projektet kan sikres, kan der afholdes forskellige ugentlige møder. Dette kan være projektmøder og byggemøder samt andre. Projektmøder afholdes af styregruppen for projektet, hvor disse mødes og diskuterer problemer, og finder løsninger. Byggemøder afholdes derimod på byggepladsen, hvor der føres tilsyn og diskussion af overholdelse af tidsplan. I byggeriet af koncertsalen i DR Byen bliver der fra den overordnede styregruppe udarbejdet nogle forskellige mødeplaner, hvor der både er opdateringsmøder og statuskontrol mellem de forskellige projektledere, og yderligere ugentlige prioriteringsmøder. Herudover arrangerer de enkelte projektledere selv yderligere møder. For eksempel har Mikael Skouby, som kun bruger en 3-4 timer af sin tid på pladsen, en overordnet plan over møder, hvortil resten af hans tid bruges. Der er i denne mange forskellige møder, hvortil der kan nævnes periode og orienteringsmøder. Mødeplanen ses i bilag 2 Mikael Skouby fortæller videre i interviewet, at nogle af de møder han går til, blandt andet er blevet rykket ud på pladsen, da kompleksiteten af byggeriet overskred, hvad det var muligt at overskue på tegnestuerne. Der

13 ved var de involverede personer tilstede på pladsen og har mulighed for at se hvad der menes hvilket giver en bedre strukturering af kommunikation. 3.2 Formel og uformel kommunikation Kommunikation kan opdeles i formel og uformel kommunikation. Formel kommunikation foregår f.eks. ved ugentlige møder såsom projektmøder og byggemøder, hvor der tages referater. Det samme er gældende for kommunikationen foregående på projektets dataweb, da alt dette foregår skriftlig og arkiveres. Den uformelle kommunikation kan foregå mellem projektlederen og bygherren samt eventuelle øvrige interessenter. Ved denne kommunikation skal det forstås at projektlederen opretholder bygherrens og de væsentligste interessenters tillid til projektet. Projektlederen kan muligvis forsøge at interessenterne forhåbentligt kun hører de dårlige fra projektlederen selv, så der opstår et tillidsforhold. Den uformelle kommunikation er ikke kun relevant for at opnå et tillidsforhold til diverse interessenter og bygherrer, men kan med fordel benyttes til at opnå gode relationer til andre involverede i et projekt. Som Mette Koch Sonnenborg fra NI- RAS gjorde opmærksom på i sit oplæg var det en vigtig del for den overordnede kommunikation at være på pladsen meget af tiden således at mindre samtaler med de engagerede i projektet var muligt. På denne måde er det muligt at opbygge en god stemning og atmosfære samt give tryghed til forskellige projektdeltagere. Dette er noget Mikael Skouby udnytter og bruger meget tid på. For Mikael er det vigtigt, at undersøge at undersøge hvordan det går hans medarbejdere og se om de udfører det de skal men også om de trives og ikke går ned på stres. Derfor har denne i løbet af en uge mange mindre samtaler med sine underordnede. Småsnak og andre former for social aktivitet, er som beskrevet, god til at lette stemninger og danne tryghed blandt deltagere i projekter. Dette kan også sættes op i større sammenhæng. I DR Byen er der lavet en fælles kantine for alle på byggepladsen samt fælles omklædning. Det er ved dette meningen, at få de forskellige faggrupper til at omgås hinanden, og derved danne lidt uformel kommunikation der senere muligvis vil kunne løse diverse konflikter. En væsentligt forskel mellem formel og uformel kommunikation er de juridiske aspekter. En mundtlig aftale er ifølge loven lige så bindende som en skriftlig, men er langt sværere at bevise. Bindende aftaler igennem et projekt, bør derfor foregå som formel kommunikation. Mikael nævnte under interviewet, at omfanget af det pågældende projekt havde medført, at han med mange af entreprenørerne lavede aftaler for derefter senere, at modtage aftalesedler. På denne måde spares meget tid, men da det er mundtlige aftaler og aftalesedlerne først afleveres efter, det ekstra arbejde er blevet udført, kan dette have senere konsekvenser

14 3.3 Personlig kommunikation For alle samtaler og kommunikationshandlinger forventes der som et minimum af den, der forsøger at udbringe information, at budskabet bliver modtaget, forstået, accepteret, og der kommer en efterfølgende respons. Dette kan f.eks. være udnyttelse af retorik eller et flair for god personlig kommunikation. Fælles for begge er, at nogle personer er mere naturligt egnede til at udnytte disse. Det er muligt gennem både erfaring og større incitament at opnå en bedre personlig kommunikation. Den fulde udnyttelse af retorik kan læres. Særlige karaktertræk Ved personlige kommunikation forstås, hvilket indtryk projektlederen giver, og hvor god denne er til at inspirere og motivere projektdeltagerne. Der kan holdes nok så mange møder med det formål at formidle projektinformation, men hvis den personlige kommunikation ikke fungerer optimalt, går information tabt, og misforståelser opstår. Den personlige kommunikation stiller derfor ikke kun krav til projektlederens rent faglige kompetencer, men stiller i lige så høj grad krav til projektlederens personlige indstilling. Nogle særlige egenskaber, der er med til at give en person god grobund for personlig kommunikation, er ifølge [Kousholt, 2006]: Ærlighed, folk skal altid kunne stole på rigtigheden i det projektlederen siger. På denne måde gives der et forbillede som forhåbentligt andre i projektet vil følge. Mikael Skouby påpegede under interviewet at dette også går den modsatte vej. At kunne stole på folk og overlade og betro ansvar bort er i store projekter nødvendigt da der er grænser for hvor stort et overblik en enkelt projektleder kan have. Åbenhed, altid at være åben for forslag og åben for mulighed for at diskutere alternativer til løsninger. For Mikael Skouby er det vigtigt at fremtræde venlig og imødekommende over for medarbejdere hvis de kommer og spørger ind til projektet. På denne måde for han en vis indsigt i hvad medarbejderne foretager sig. De følgende punkter blev der ikke spurgt ind til under interviewet. Det skinnede dog klart igennem, at Mikael havde et stort engagement overfor projektet, havde humor og selvironi, virkede meget selvsikker og var bevidst omkring overholdelse af de fastlagte tidsplaner. Engagement, Vedholdenhed, overfor projektet hvilket forhåbentlig smitter af på andre projektmedarbejderne. overfor tidsplan og kvalitetskrav

15 Fast identitet, det er vigtigt, at projektlederen er selvsikker og altid bevarer et overblik for på denne måde at skabe tryghed blandt projektdeltagerne. Selvironi/ humor, intet løfter en stemning bedre end humor og selvironi. Disse egenskaber er vigtige, fordi det giver en afslappet stemning og får almindelig kommunikation til at gå langt lettere - især den uformelle. De ovenstående personlige træk er de vigtigste for en projektleder. Ud over disse karaktertræk ligger den psykologiske indsigt også som en vigtig faktor, i hvordan projektlederen vælger at kommunikere med projektets deltagere og interessenter. Retorik Som beskrevet i [Kousholt, 2006] kan kommunikationen formidles efter retorikkens pentagon. Denne beskriver, hvorledes det er vigtigt først og fremmest at have et mål for hver en samtale. Herudover er det vigtigt at bruge det sprog, der passer til de involverede. Der er stor forskel på hvordan omgangstonen er mellem ingeniørerne og arkitekterne til projektmødet, og hvordan omgangstonen er mellem sjakbajserne og formændene på byggemødet. 3.4 Opsamling Den overordnede kommunikation på byggepladsen i DR Byen foregår velstruktureret ud fra diverse bygge og projektmøder. Der er dog et vist tab af førstehåndsviden da formidlingen går over mange led. Som projektleder gav interviewet med Mikael Skouby et udtryk for at denne benytter sig af flere af de i teorien omtalte vigtige karaktertræk. Mikael forstod at udnytte den uformelle kommunikation for både at give en god atmosfære mellem medarbejderne og denne samt give tryghed. Derudover forlanger Mikael ikke at hans medarbejdere arbejder over men regner med at de finder ud af hvordan de prioriterer deres tid selv. Dermed gør Mikael brug af udtrykket lede andre, så de kan lede sig selv som Christian Koch omtalte. Interviewet af Mikael Skouby foregik i en afslappet atmosfære, hvor denne indledte med nogle små jokes, og gerne lod sig afbryde, hvorefter han afslappet forklarede stillede spørgsmål. Mikael Skouby gjorde derved brug af nogle vigtige emner for en god personlig kommunikation i form af humor og åbenhed. Yderligere nævnte Mikael Skouby at samarbejdet mellem de franske arkitekter har forløbet besværligt da disse har været mindre engagerede efter udførelsen startede. Med det mente han ikke, skyldtes væsentlige sprogproblemer eller at franskmændene var dovne men havde indsigt i at der muligvis var nogle kulturelle forskelle der medførte at franskmændene var mindre engagerede efter udførelsen var startet. Herved giver Mikael Skouby udtryk for en sund psykisk indsigt. Troels Larsen-Helms

16 4 Tidsplaner og Økonomi Dette afsnit omhandler tidsplaner og økonomi i byggeriet. Disse emner bliver behandlet under ét, idet emnerne er stærkt tilknyttet til hinanden. Ligeledes bliver tidsplaner og økonomi som en helhed sammenlinet med hvordan tidsplaner og økonomien bliver overholdt og overvåget for Segment 4 i DR Byen. Projekter er normalt delt op i fire faser tidsmæssigt. De fire faser er: Før projektet besluttes. Planlægnings- og specifikationsarbejde. Udførelse af projektfasen. Aflevering og evaluering af projektet. Disse fire faser behandles i de kommende afsnit, og til hvert afsnit gives egne refleksioner i forhold til casen om DR Byen. 4.1 Før projektet besluttes, Go eller No Go Når en bygherre går ud for at undersøge om et byggeprojekt er økonomisk forsvarligt, sker det på grundlag af hvilken slags byggeri der er tale om. Det, projektlederen har i hænderne for at finde ud af om projektet er Go eller No Go er kun et antal m 2 af et byggeri i en bestemt kategori som bygherren ønsker, samt mulige andre afgørende økonomiske faktorer, såsom hvor meget byggegrunden koster etc.. Projektlederen vil typisk benytte sig af erfaringstal til bestemmelse af m 2 prisen for et byggeri i en bestemt kvalitet. Der skal i forbindelse med prissætningen tages hensyn til andre afgørende omkostninger, der kan fordeles ud over de forventede bebyggede antal m 2. På denne måde kan bygherren få et overblik over hvorvidt projektet er Go eller No Go, uden at bruge for mange ressourcer på det. Nogle projekter er dog ikke af den art at de skal være økonomisk forsvarlige, dvs. at den økonomiske faktor ikke er altafgørende for om projektet er Go eller No Go. Et eksempel på dette er et offentligt projekt, som et sygehus. DR Byen er f.eks. et projekt, der er en blanding mellem et offentligt og ikke offentligt projekt. For at få overblik over DR Byens omfanget ved projektstart blev der i flere brugergrupper, som beskrevet i Per Anker Jensens forelæsning, fundet et nødvendigt antal m 2 der skulle bygges. Kvaliteten af koncertsalen i Segment 4 skulle i starten være af samme kvalitet som musikhuset i Århus. Senere viste det sig dog, at det skulle være i verdensklasse, for at tiltrække de store kunstnere. Ud fra forudsætningerne om kvaliteten blev der fundet en fornuftig kvadratmeterpris der blev ganget op med de ønskede antal m 2. Dermed var den totale byggesum for Segment 4 fundet og ud fra det kunne bygherren og politikerne bestemme om projektet var Go eller No Go

17 4.1.1 Tidsplaner Alle projekter har brug for en tidsplan, for at opnå et overordnet overblik over projektet, inden der tages beslutning om det er Go eller No Go. Det vigtigt at have en overordnet tidsplan inden projektering går i gang. Tidsplanen er især vigtig hvis projektet skal ende op i et tilbud til en ekstern kunde, således at der kan indlægges faste afleveringsdatoer i udbudsmaterialet. Hvis afleveringsdatoerne overskrides kan der i udbudsmaterialet været beskrevet dagbøder for overskridelse af datoen. Tilsvarende kan der være tale om bonuser for overholdelse af tidsplanen, hvilket uddybes senere i dette kapitel. 4.2 Planlægnings- og specifikationsarbejde Under planlægnings- og specifikationsarbejdet er det vigtigt, at alle har fået fastlagt projektets mål og succeskriterier under den foregående fase, inden arbejdet bliver igangsat. Inden der kigges på økonomien, er det godt at have fastlagt en tidsplan for at se, hvordan ressourcerne er fordelt over den tid projektet varer. Ifølge PMBOK [Kousholt, 2006] nedbrydes projektet i overskuelige dele, der består af fem trin: Definition af aktiviteterne i projektet. Fastlæggelse af aktiviteternes rækkefølge. Vurdering af ressourcerne. Vurdering af aktiviteternes varighed. Udarbejdelse af tidsplanen. Udarbejdelse af ressourceplan er ifølge Mikael Skouby noget en grøn ingeniør gør, som Mikael Skouby udtalte: Det bliver efterhånden til en rutine, mens man i starten brugte mange dage på at udarbejde ressourceplaner til små projekter. Det samme gælder også for aktiviteternes varighed, dvs. den fornemmelse er også noget der kommer med erfaringen, men kan dog udarbejdes efter teorien. Milepælsplanlægning I projekter der er så store at kun målet er kendt, men ikke vejen derhen, er milepælsplanlægning er godt værktøj. Milepælsplanlægning, som Steffen Gøth kom ind på under sin forelæsning, går ud på at bestemme konkrete mål, der skal nås på et bestemt tidspunkt. Når målet og tidspunktet er kendt kan der arbejdes videre på at detaljere hvordan det er muligt at nå derhen. Ligesom milepælsplanlægning er en vigtig del af planlægningsfasen, er det også et godt styringsværktøj til omkostninger. Omkostningerne for at nå hver milepæl under projektet kan vurderes og dermed er den forventede fordeling af omkostningerne over projektforløbet kendt, dog med den indbyggede usikkerhed der er i budgetteringen

18 4.3 Udførelse af projektfasen Tidsplanlægning Ved udførelse af projekter, er det vigtigt at kende den kritiske vej igennem projektet. Denne vej findes f.eks. ved brug af MS Projekt, ud fra indtastet tidsplan og ressourcevurdering. Som Steffen Gøth fra Cowi beskrev, så behøves hovedtidsplanen ikke at fylde mere end en A4-side. Det kan være meget forskelligt fra én opgave til en anden, hvilket ansvar projektlederen har over for opfyldning af leverance af materialer og ressourcer. I DR Byen svarede Mikael Skoubys funktion som projektleder til en lille brik i ét stor puslespillet. Mikaels placering i organisationsdiagrammet kan ses under bilag 1. Som projektleder var han ansvarlig for den del NIRAS projekterede (råhuset, VVS og ventilation). I de fleste opgaver er det projektlederen, der er ansvarlig for hele opgaven, dvs. både økonomisk og tidsmæssigt. Dette ikke er tilfældet i DR Byen pga. dens omfang. Under udførelsen af et projekt deles hovedtidsplanen op i flere dele, ofte kaldet faseplaner, hvor der under projektmøder kigges på de aktiviteter, der skal udføres tre måneder frem i tiden. Under møderne er hver arbejdsdel gennemgået for at fastlægge hvilke ressourcer den kræver, og om der er risici for forsinkelser eller leveranceproblemer. Ved at tænke frem i tiden, kommer den aktuelle status af hver arbejdsdel forhåbentlig frem med det samme og de uforudsigelige aspekter kan dermed reduceres væsentligt. Projektlederen har nu muligheden for at gribe ind, i god tid og dermed takle de problemer der kan være opstået. Ligesom hovedtidsplanen deles op i faseplaner hvor der kigges 3 måneder frem, undersøges hver aktivitet i dybden 5 uger frem i tiden, ofte kaldt 5-ugersplan. Dette sker f.eks. under projektmøder med entreprenørerne, som deltager i planlægningen. Det er dog ikke altid tilfældet at entreprenørerne deltager i planlægningen, selv om det vurderes at være det mest optimale, idet alle parter inddrages. Dette kommer også meget an på den valgte entrepriseform. Ved partneringsentreprise, som bruges i DR Byen, er entreprenørerne inddraget i planlægningen. Der holdes periodemøder hver uge, hvor alle entreprenører samles og gennemgår de aktiviteter der skal gennemføres 5 uger senere. Bilag 3 viser en typisk 5-ugersplan fra Segment 4 i DR Byen. Her vises en typisk tidsplan hvor der er indlagte milepæle, hvor hver underliggende arbejdsdel bliver gennemgået. Ligesom for faseplanen har projektlederen nu muligheden for at takle de uforudsigelige ting, der kunne være opstået siden den forrige faseplanen blev gennemgået. Dermed kan projektets flow stadigvæk tilpasses, inden problemerne opstår under udførelsen. I de fleste byggeprojekter bliver der holdt byggemøder hver uge, hvor sjaklederne fra hver entreprise deltager. Dette er tilfældet i DR Byen, hvor der gennemgås bla. de aktiviteter der skal udføres den kommende uge, for at minimere sammenstød og overlapning mellem sjakkene på pladsen. Som i andre faser af byggeriet er parterne inddraget i planlægningen, hvilket vurderes at være mest hensigtsmæssige for alle parter

19 4.3.2 Økonomistyring under udførselsfasen Under udførelsesfasen er styring af omkostninger en stor del af projektlederens arbejde. Styring af omkostningerne er således et vigtigt værktøj for at holde status med byggeriets udvikling. I det forrige afsnit blev nævnt et par gange at stien for projektudførelsen ikke er en lige vej, og at der kommer ændringer af projektets omfang og indhold undervejs. Disse ændringer kan have økonomiske konsekvenser for projektet. Derfor er det ikke nok, at sammenligne projektets aktuelle omkostninger med det planlagte, men derimod skal de forventede omkostninger (aktuelle + planlagt rest) sammenlignes med det totale budget. Et værktøj til vurdering af omkostningerne gives ved PMBOK, som beskrevet i [Kousholt, 2006] på side 300, der angiver tre formler for slutomkostningsprognoser: 1. Faktiske omkostninger til dato + ny vurdering af det resterende arbejde. Denne formel bruges når der er mistanke om, at de oprindelige forudsætninger er grundlæggende forkerte. 2. Faktiske omkostninger til dato + resterende budget Formlen benyttes, når afvigelserne er overstået og ikke forventes at opstå igen. 3. Faktiske omkostninger til dato + resterende projektbudget modificeret med udførelsesfaktor Her benyttes formlen når den aktuelle afvigelser ses som fremtidige afvigelser, f.eks. ændringer af US dollar-kursen. Som der kan læses ud fra PMBOK, er projektlederen nødt til at opdatere budgettet efter de ændringer der kommer i projektplanen undervejs, for at få overblik over hvorvidt økonomien bliver overholdt. Det sidstnævnte er tilfældet i DR Byen, da alle priser skal indeksreguleres i forhold til priser afgivet i Tabel 1 viser bygningsindeks fra 1999 til Tabel 1: Bygningsindeks fra 1999 til 2004 År Bygningsindeks 153,0 159,3 162,7 166,0 169,9 172,4 Dette medfører at en arbejdsdel med en entreprisesum på f.eks. 200 mio. kr. i 1999 priser, fremregnes til et beløb på: P 2004 = 172,4 = mio. kr. 153,0 for 2004 priser. Som set er der tale om bygningsindeksregulering på 12,5 % mellem 1. kvartal i 1999 til 1. kvartal i Der kan konkluderes at der er tale om en afgørende faktor i styring af omkostninger under udførelsen, og dens vigtighed i at omsætte det resterende projektbudget iht. de forventede stigning i bygningsindeks, efter som projektet skrider frem

20 4.4 Aflevering og evaluering af projektet Aflevering af projekt I dansk byggeri bliver 9 ud af 10 byggesager forsinket, som Claus Berg kom ind på under sit foredrag, hvilket er helt uacceptabelt. Et udmærket værktøj, der bruges i dansk byggeri, der sikrer både bygherrens og entreprenørens rettigheder angående tidsoverskridelser, er AB92. AB92 er et agreed document som både bygherrer og entreprenører har vedtaget, idet reglementet ikke er et lovkrav. Deraf fremgår nogle vejledende punkter, der f.eks. giver entreprenører. rettighed til tidsfristforlængelse. Idet AB92 ikke er et lovkrav, skal denne være vedtaget i kontrakten mellem bygherren og entreprenørerne. Paragraf 24 i AB92, omhandler f.eks. entreprenørens ret til forlængelse af tidsfrister, der følge af én af de fem punkter: 1. ændringer i arbejdets art og omfang, som kræves af bygherren, 2. bygherrens forhold eller anden entreprenør forsinkelse, 3. forhold, der opstår uden entreprenørens skyld, og over hvilke entreprenøren ikke er herre, f.eks. krig, usædvanlige naturbegivenheder, brand, strejker, lock-out eller hærværk, 4. nedbør, lav temperatur, stærk vind eller andet vejrlig, som forhindrer eller forsinker arbejdet, når sådant vejrlig forekommer i væsentligt større omfang, end det er sædvanligt for den pågældende årstid og egn, eller 5. offentlige påbud eller forbud, som ikke skyldes entreprenørens egne forhold. I de fleste kontrakter er der indbygget dagbøder for hver dag projektet bliver forsinket og i de fleste kontrakter er dagbødernes størrelse fastlagt som 1-2 promille af den totale entreprisesum. Under partneringaftaler er anvendt den modsatte filosofi, idet entreprenøren blev belønnet for at aflevere før, eller på den forud fastlagte dato, hvilket er tilfældet i DR Byen. Eksempelvis er der en bonus for at aflevere råhuset af Segment 4 en måned før tidsplanen på 80 mio. kr Evaluering En vigtig del af projektlederens arbejde efter afsluttet projekt er at gennemgå projektregnskabet, idet projektets aktuelle omkostninger nu er fastlagte. Ved gennemgangen skal der laves efterkalkulation hvor posterne sammenlignes med dem lavet ved forkalkulationen. Dermed opnår projektlederen viden og erfaring, hvoraf han kan lære af de fejl, der er blevet lavet. Efterkalkulationen bruges tillige ved forkalkulation i de næste projekter. Denne arbejdsmetode giver projektlederen kritik på eget arbejde, hvilket er nærmere uddybet i det følgende kapitel. Under hele kapitlet er der taget udgangspunkt i at projektlederen skal overholde budgettet, men der kan opstå tilfælde, hvor det ikke er økonomien, der er afgørende for projektet, men kvaliteten og tiden. Det er delvis tilfældet ved Segment 4. Som