af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik"

Transkript

1 Kursus giver viden job giver kompetence af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik Gennem mere end 30 år er der uddannet projektledere i danske virksomheder ved hjælp af eksterne og interne projektlederkurser. Nyttigt men oftest med resultatet at deltagerne har fået en viden om styringsværktøjer og -metoder, som gør dem til gode planlæggere, koordinatorer og administratorer af projekter. Kurserne har ikke gjort dem til ledere i dette ords egentlige forstand. Lederkompetencen udvikles på jobbet - og kun delvis på kursus. Lederskab kan udvikles Artiklen redegør for, hvordan det personlige lederskab kan udvikles hos projektledere. Det må især gøres på jobbet, men vigtigt er, at det har vist sig nødvendigt samtidig at udvikle den omgivende organisation, især dens funktionschefer og -ledere, til fornuftig anvendelse af projektarbejdsformen. Projektledere er en del af virksomhedens korps af mellemledere en fleksibel del. Projektledere må derfor behandles på lige fod med andre ledere. Projektleders 5 ledelsesområder Aktivitetstyring Aktiv fremadrettet styring Opfølgning Allokering til opgaver Kompetencetilførsel Lede udad In teressenter Projektejer/styregruppe Fremtage produkterne Nytteværdier, drift og forretning Ledelse af opgaven Ressourceledelse Projektgruppen Den enkelte projektdeltager Lede indad 1

2 1. Begrebet lederskab Projektledelse er noget særligt Projektledelse bliver af og til sammenlignet med ledelse af en afdeling eller en virksomhed. Der er lighedspunkter når det gælder de almindelige ledelsesbegreber, og projektledere må også vide ganske meget om virksomhedsledelse for at kunne agere rigtigt i større udviklingsprojekter. Men projektledelse har også særlige kendetegn: Projektledelse er opgavebestemt. Den begynder med og den ophører med opgaven. Projektleder skal mobilisere og senere igen afvikle en organisation - og det skal endda gøres på kort tid. Projektleder leder en til opgaven sammenbragt flok medarbejdere. Nogle af dem er kun med en del af forløbet. Medarbejderne lånes og arbejder ofte kun på projektet en del af tiden. Projektleder udstyres sjældent med organisationens sædvanlige symboler på synlighed og legalitet såsom et kontor med skilt på døren, "kasse" i organisationsdiagrammet. Projektleder skal lede projektet i et spændingsfelt af interesser - repræsenteret ved interessenter, som hver især har deres forventninger til resultater og indflydelse, og som har magt over for projektet og hinanden. Projektleder udsættes for konkurrence fra andre ledere, som gerne vil dirigere hans medarbejdere. Projektleders opgave er at lede ind over andre etablerede ledelsesterritorier. Det er ikke altid muligt at give projektet dets eget uafhængige ledelsesterritorium. Projektleder leder medarbejdere, som hver især er professionelle på deres fagområde. Dygtigere end projektlederen. Projektleder leder flere fagdiscipliner og har opgaven at få et helstøbt resultat (produkt) ud af samvirket uden at kunne alle disse fagdiscipliner selv. Det forventes alligevel, at projektleder kender projektets faglige indhold, og at han kan besvare spørgsmål og forklare. Projektleders succes måles ikke blot ved kvaliteten af projektets "produkt", varigheden og omkostningsforbruget. I den sidste ende måles succes ved implementeringen af produktet. Anvendes det? Er brugerne tilfredse? Giver det forretningsmæssige og driftsmæssige nyttevirkninger? Projektleders kendskab til brugsverdenen kan være en betydningsfuld faktor. Projektleders ledelsesform skal have bredde og variation. Hvert projekt har sit særpræg og sit sæt aktører. Hver fase i et projekt har også særpræg. Spændvidden er ofte fra innovation til produktion. Ansvar, beføjelser og komptence Intet under at projektledere ofte efterspørger deres beføjelser. De er helt klar over, at de har ansvaret. Det er imidlertid min erfaring, at projektlederes beføjelser ofte er uklare, eller de oplever, at de skal vise, at de kan. Beføjelser tildeles ikke som en blankocheck. Men mange projektledere forveksler "at informere" og "at have rygdækning" med "at spørge om lov". Det gode råd til en projektleder kan være: "Nu har du fået projektlederopgaven og dermed beføjelser. Udvis ansvarlighed når du anvender dem. Hvis du agerer kompetent, får du beføjelser". Adskillige projektledere bør leve efter devisen: "Du har de beføjelser, som 2

3 du ta'r". "Det er lettere at få tilgivelse end tilladelse". "Grænsen for dine beføjelser findes ved at overskride den". Men de skal huske at kvalitetssikre deres beslutninger og handlinger. Eksempel: Udgangspunktet for træningssituationen i et produktudviklingsprojekt var, at projektlederen var noget tilbageholdende. Han koncentrerede sig mest om selv produktet og fungerede ofte som facilitator for andre initiativtagere. Den projektansvarlige chef (salgs- og marketingchefen) håndterede væsentlige dele af projektet på egen hånd. På den ene side var det en følge af, at han opfattede projektleder som passiv, og på den anden side var det en del af årsagen til projektleders tilbageholdenhed. Der blev arrangeret en replanlægningsworkshop for projektet. Her deltog ikke blot nøglemedarbejderne med også deres chefer og den projektansvarlige chef. Workshoppen skabte et helt nyt billede af den "ønskelige" projektleder, og både projektleder og projektansvarlig chef udtrykte vilje til at ændre adfærd. Det var dog nødvendigt gennem nogen tid at benytte en sparringspartner for begge for at opnå reelle ændringer. Vise ansvarlighed Når du agerer kompetent får du beføjelser - er en læresætning for projektledere, som vil udvikle sig. Det er at kvalitetssikre sine beslutninger og handlinger ved at tage bestik af situationer, ved at indhente informationer fra cheferne, ved at tage hensyn. Ansvarlighed er som regel nøje forbundet med at udvise vidsyn i projektledelsen i stedet for snæversyn. Vidsyn er bl.a. orientering mod brugsverdenen og den forretningsmæssige værdi af anvendelsen af projektets produkt. Det er at erkende, at de behov og de rammer og muligheder, som projektet oprindelig er baseret på, kan ændre sig under projektets forløb - og erkende at man derfor må styre også ved at ændre mål, rammer og projektkontrakten. Ved at omgås chefer og ved at opholde sig i projektets brugerverden og teknologiverden lærer projektledere de hensyn, som skal varetages når der vælges løsninger og implementeringsstrategi. Lederskabets dele Den ansvarlige adfærd forbindes som regel med begrebet lederskab. At udøve projektstyring er at anvende styringsinstrumenter. At udøve lederskab er at anvende sin person. Det er at lytte og observere, og det er at påvirke. Mere indgående kan elementerne i det personlige lederskab beskrives som: Valg af personlige fokusområder. Ledelsesopgaven kan anskues som bestående af fem dele: - At implementere projektets produkt og at sikre opnåelsen af de forventede driftsmæssige og forretningsmæssige nyttevirkninger - Ledelse af den faglige projektopgave - at skabe projektets produkt - Ledelse af projektgruppen og andre ydere af indsats og bidrag (indadvendt ledelse) - Ledelse udad over for opdragsgiver og projektets interessenter - Tilrettelægning, styring og administration af projektprocessen Projektleder kan variere sin indsats på disse områder og på dele af dem - ud fra deres behov og ud fra personlig kompetence og interesse. 3

4 Valg af personlig ledelsesform. Dimensioner heri er bl.a., at projektlederen kan udøve centralistisk eller delegerende ledelse og agere styrende eller støttende. Styring af præstationer. Formulering og synliggørelse af mål og normer for arbejdet og tilkendegivelsen af tilfredshed med opfyldelsen af disse mål kan håndteres på forskellig vis. Håndtering af konflikter. Håndtering af forskelle i interesser og opfattelser i projektgruppen og i interessentkredsen kan foregå på forskellig vis fra projektleders side. Udvikling af projektgruppen. Der er et spekter af gruppeformer fra det "løse" netværk til det stærke team. Personlig synlighed - hos såvel projektgruppen som interessenterne. Personlig stil og væremåde - karakteriseret ved bl.a. engagementet, entusiasmen, arbejdsindsatsen, humøret. Adfærd fremfor egenskaber Der er i tidens løb sagt og skrevet meget om "den gode/ideelle projektleder" - typisk så mange egenskaber og færdigheder, at de bliver utopiske at opnå for den enkelte. Bedre at nedtone snakken om egenskaber til fordel for beskrivelse af synlig adfærd. Et anvendeligt sæt beskrivende ord kan hentes fra Bell Labs analyse af de effektive udviklingsmedarbejdere: Projektleder skal være faglig kompetent på væsentlige områder i projektet og produktets anvendelsesverden - og selvsagt være så intelligent og vidende, at man kan finde på at overdrage ham et projekt. Det er grundlæggende, og hertil kommer nogle karakteristika ved den personlige arbejdsform og adfærd: Tage initiativ og være foran, acceptere og påtage sig ansvaret og omsætte det til aktiv handling, have lyst til netop det lederjob. Vise selvstændighed og styre egen arbejdsindsats og præstationer. Lede - formulere mål, skabe opslutning om dem og nå dem også med andres indsats. Have perspektiv - se projektet i større sammenhæng og kunne forstå interessenters synspunkter. Have blik for hvad der tjener projektets og anvendelsesverdenens interesser uanset tilfældigt satte grænser. Yde nytte - hjælpe opdragsgiver til at nå nyttemålene, tænke og handle selv. Samvirke - tage ansvar sammen med andre, koordinere med andre, arbejde for fælles resultater. Anvende netværk - direkte og omgående adgang til personer, som kan og vil stå bi i problemsituationer. Villig til at hjælpe andre ved behov. Forklare og beskrive - påvirke andre, formulere idéer, mål og løsninger på overbevisende måde. Være troværdig. Fungere i organisationen - lytte, observere, påvirke og navigere mellem interesserne, håndtere konflikter, hjælpe til holdbare beslutninger og få ting gjort. Mål for personlig adfærd Det er nøgleord, som kan anvendes ved træning af projektledere, men ikke som en facitliste. Når projektledere bliver bedt om at beskrive den adfærd og kunnen, som kendetegner den gode projektleder, vil de som regel selv formulere en beskrivelse, som er tæt på den ovenstående - men tilpasset deres ledelsessituation. I første omgang er det ord, som ikke nødvendigvis er et helt fælles billede. Træning i at efterleve ordene vil bestå i at 4

5 beskrive og vise, hvad ordene betyder i praktisk adfærd. Det må efter min erfaring gøres ved at behandle projektlederes konkrete ledelsessituationer, dels på forkant ved at drøfte, hvordan en forestående situation skal håndteres, dels på bagkant ved at analysere situationer. Projektleder markerer sig ved personlighed og karisma. Sådanne egenskaber er som regel medfødte eller skabt i tidlig alder, men projektleder kan i nogen grad udvikle sin personlige adfærd ved at observere, hvad der fungerer godt - og ved at studere forbilleder. Projektleders virkemidler Ved udviklingen af projektlederskab kan man vælge at sætte fokus på en række virkemidler og arbejdsformer for projektlederen. Følgende virkemidler ofte vil være i fokus: Positionering af projektet og projektlederen. Positionering er at øve indflydelse og rummer en række af de foran beskrevne elementer omkring beføjelserne. Iscenesættelse af projektarbejdet og projektledelsen. Projektlederen skaber praktiske rammer for arbejdet, arrangerer møder og workshop, etc. Synliggørelse af projektet. Projektlederen informerer om projektet og dets planer og benytter gode anledninger til at fortælle om dets eksistens. Integration. Projektlederen kan arrangere en direkte kommunikation og interaktion mellem projektmedarbejdere og mellem interessenter og derved lade dem påvirke hinanden til fælles forståelse og accept. Direkte medarbejde i projektet. Projektleder kan tage del i projektarbejdet, ikke blot på eget fagområde, men især ved grænsefladerne mellem deltagernes arbejde. Herved kan projektlederen sikre sammenhæng og helhed via personlig koordination og beslutning. Lede beslutningsprocesser omkring projektet og dets løsninger. Udarbejde beslutningsoplæg til ledelsen, arrangere beslutningsmøder med ledere og til styrekomite samt informations- og høringsarrangementer med interessenter. Eksempel: Projektlederen i et produktudviklingsprojekt var oprindelig, sammen med udviklingschefen, initiativtager til det nye produkt. Det blev, efterhånden som udviklingsarbejdet skred frem, mere og mere tydeligt, at produktlederen var hovedkraften i arbejdet. Han engagerede sig personligt i alle de nye problemstillinger, som dukkede op til behandling, og hans arbejdsindsats rakte efterhånden langt ud over normal arbejdstid. Udviklingschefen syntes umiddelbart, at han var en god projektleder, måske fordi chefen selv havde samme arbejdsfacon. Projektets medarbejdere var ikke utilfredse, for projektlederen var faglig dygtig, meget entusiastisk og initiativrig. Det var andre chefer, som forudså projektets kvælning i projektleders flaskehals. På en replanlægningsworkshop, hvor også chefer fra andre afdelinger deltog, blev der dannet en udvidet projektorganisation og udpeget fire delprojektledere. Der blev også tilrettelagt en ny milepæls- og aktivitetsplan. Det varede længe, før planen blev distribueret, og de aftalte projektstyringsmøder blev ikke afholdt. Projektleder undskyldte med manglende tid. Først ved en tæt opfølgning fra en coach begyndte projektlederen at delegere dele af arbejdet. Der skulle nogen tids coaching til, før der var tydeligt ændret adfærd hos projektlederen. 5

6 2. Om lederkursus og karriere At lede projekt er som nævnt en særlig ledelsesopgave, så det er rimeligt at tilbyde særlige projektlederkurser, men projektledelse rummer også megen almindelig ledelseskunnen. Derfor går projektledere på en række personligt udviklende kurser - meget relevant. Men efter min opfattelse bør projektledere frekventere de kurser, som tilbydes virksomhedernes mellemledere og funktionsledere. Der lærer de at omgås de mennesker, som de skal samvirke med og levere projektresultater til. Der lærer de om de drifts- og forretningsmiljøer, som de skal skabe fornyelser i. Der lærer de om virksomheders strategi og virksomhedsudvikling - centrale ting for ledere af fornyelsesprojekter. Der lærer de om ledelse generelt. Et andet aspekt er, at mange projektledere er interne udviklingsledere. Isoleret betragtet kan de opfatte sig som værende i en projektlederkarriere - og virksomheder arbejder da også med karriereforløb for driftsledere/forretningsledere, projektledere, fagspecialister m.fl. Udmærket for de som vælger en bestemt vej - men hvorfor ikke tænke mere fleksibelt? Udviklingsprojektledere er vel en del af virksomheders mellemleder skare. Dynamik og fleksibilitet i den skare er for mig, at nogle af disse mellemledere veksler mellem driftsledelse og udviklingsledelse. Det giver nye dimensioner for karrierebegrebet end bare at se èn stige. Det giver nye dimensioner for den personlige kompetence. At blive projektleder synes at være en ambition hos adskillige medarbejdere. Alle karrierestiger i en virksomhed ender med få pladser på toppen - så mange projektledere når den ikke. Skaber vi frustrationer ved ikke at melde klart ud, at projektleder kan man blive, når man har talentet - iboende personlige egenskaber og drivkræfter? Glemmer vi ind imellem, at virksomheders forretningsudvikling og leverancer reelt bæres af kompetente fagmedarbejdere og sagsbehandlere? Læring på jobbet I det følgende beskrives en række iscenesættelser af læring og kompetenceudvikling på jobbet - til inspiration. Der er glædeligvis megen sådan aktivitet i danske virksomheder og især coaching synes at være in-begrebet just nu. Men alligevel kan man fundere på, hvorfor det er mere populært at sende projektledere på kursus eksternet eller internt. Er der mere status ved at komme på kursus - og mere oplevelse? Det kan skrives på det personlige CV! Hvordan kan vi skabe iscenesættelser ved læring på jobbet, som er tilsvarende attraktive og synlige? 3. Chefernes rolle ved udvikling af projektledere At anvende projektledere er på samme tid at delegere en opgave til projektlederen og at sikre, at vedkommende udfører opgaven i overensstemmelse med virksomhedens tarv og ledelsens intentioner. Når projektledere ind imellem undrer deres beføjelser, er det fordi chefer reelt dirigerer og agerer og projektleder skal på megen walking around for at opnå accept og rygdækning. 6

7 Det er som regel et udslag af, at linielederne ikke tør delegere til projektlederne - men mange steder også fordi ledelsesrummet er overbemandet. Driftsledelsen formår at tage hånd om megen udviklingsaktivitet. Man kan undre på forskellen på, hvordan chefer omgås og kommunikerer med deres underordnede mellemledere i driftsorganisationen hhv. omgås og kommunikerer med deres projektledere. I det følgende omtales nogle virkemidler, som cheferne kan anvende dels i form af fornuftige rammer for projektarbejdet, dels som støtte for projektledere. Rammer for projektledelse God projektledelse er ikke alene et produkt af projektlederes indsats. Den bygger også på, at ledelsen skaber rammer og kultur for projektvirke. Den ene del af rammerne er de retningslinier, procedurer, hjælpemidler, som gælder for hhv. stilles til rådighed for projekterne. Den anden del er ledelsens styring af projektporteføljen, af ressourcekapaciteten og af allokeringen af personer til projekter. Projektlederne har ansvaret for projekter, men de beføjelser, som er fornødne for at leve op til ansvaret er reelt hos de chefer, som beslutter projektmængde og -terminer i forhold til ressourcekapacitet, beslutter aktuel prioritering af projektindsats, beslutter allokering af medarbejdere. God projektledelses-kunnen kan blive usynlig i et grundlæggende overbelastet og unødig turbulent projektmiljø. Hvornår starter projektet? Et væsentligt forhold er: Hvornår og hvordan starter projekterne. Det er en udbredt opfattelse, at der først er et projekt, når både problemstilling/behov og løsning/produkt er synligt. Et projekt skal have klare mål! Arbejdet frem til det punkt udføres da som regel af chefer (assisteret af medarbejdere). Det bliver ikke altid et kvalificeret udgangspunkt for projektarbejde. Min erfaring er, at man bør etablere projektet så tidligt som muligt i dets livsløb og arbejde i projektform med beskrivelse af problemstilling/behov og udvikling af konceptuel løsning. Allerede på disse stadier bør der udpeges en projektleder, og chefer må arbejde med som projektdeltagere. Det fører til bedre kvalitet i arbejdet, det giver chefer bedre forståelse for, hvad projektarbejde er i praksis, det giver projektledere indsigt i, hvordan chefer tænker og gør - og indsigt i virksomhedens politik og strategi. Eksempel: I den virksomhed, hvor artiklens første eksempel er fra, har det vist sig særdeles nyttigt, at chefer tager del i projekternes planlægnings- og konceptworkshop. For projekterne har det betydet, at cheferne har leveret et udtømmende bidrag til projektet på rigtige steder i forløbet. Bidrag som ellers er leveret tilfældige steder og ofte for sent. For projektlederne (og projektdeltagerne) har det betydet et synligt løft af informationsniveau om forretningsmæssige og strategiske forhold og dermed bedre forståelse og evne til at lede projektet. Nogle chefer har tydeligvis skullet vænne sig til denne delegering, men de har haft viljen til at gøre det. 7

8 Ansættelse af projektleder Udvælgelsen af projektleder, og af nøglepersoner iøvrigt i projektorganisationen, må gøres med blik for projektets særkender m.h.t. fagligt indhold, interessenter, interessekonflikter, implementering, etc. Ligesom ved andre lederjob bør projektleder ansættes ved en kvalificeret ansættelsessamtale og samtalen munder ud i en intern kontrakt om jobbet. En model herfor vises i nedenstående tekstbox. Indhold i ansættelsessamtalen og projektleders kontrakt: Projektets succeskriterier og hvordan de skal måles Perspektiver udover projektets mål (spin-off, teknologisk løft, videnløft, imagedannelse, etc.) Projektets faglige og forretningsmæssge opgave (udfordringer og opmærksomhedspunkter) Forholdet til interessenterne (udfordringer og opmærksomhedspunkter i den udadvendte ledelse) Projektets ressourcer og faciliteter (udfordringer og opmærksomhedspunkter i den indadvendte ledelse, forventninger om udvikling af projektmedarbejdere) Projektets økonomi (usikkerheder og opmærksomhedspunkter) Udfordringen til projektleder (forventninger til projektleders kompetence, ledelsesindsats og succes, stærke og svage sider i forhold til opgaven, behov for udvikling i forbindelse med opgaven) Samvirke og medspil i ledelsen (den projektansvarlige chefs rolle i ledelsen af projektet - indadtil og udadtil, andre chefers rolle, anden støtte til projektleder) Projektets udfordringsprofil Udgangspunktet er at beskrive projektets særlige behov for ledelsesindsats og ledelsesform. Et værktøj hertil er bl.a. "projektets udfordringsprofil" sammen med "projektets særkender" - en metodik, som kan identificere projektets særlige udfordringer og krævende opgaver. I tilknytning beskrives den aktuelle projektleders stærke og svage sider - opdelt på de fem ledelsesopgaver (faglig ledelse, udadvendt ledelse, indadvendt ledelse, ressourceledelse og styring/administration). Dette værktøj kan anvendes af såvel projektleder som den projektansvarlige chef. Det er ikke mindst nyttigt, at sidstnævnte gør det. En sådan analyse kan danne udgangspunkt for ansættelsessamtalen og kontrakten. Det er især dialogen, der er nyttig her. Der kan samtales om den projektansvarlige chefs forventninger til projektleder og projektleders forventninger til chefen - bl.a. hans medvirken ved ledelse af projektet. Medledelse Klassisk har en projektorganisation en projektejer, en sponsor og/eller en styrekomité i toppen - over projektlederen. Det inviterer til klassisk overledelse - formelle møder med mellemrum, projektlederen forelægger til vurdering og beslutning, chefer handler uden om projektlederen osv. Medledelse fra cheferne vil være bedre - mere udviklende. Det er at 8

9 delegere i dette begrebs kvalificerede betydning; det er at støtte projektledere uden at stille sig selv i spidsen og uden at tage opgaven ud af deres hånd; det er at udøve kvalitetssikring før jernet er størknet ; det er at udvikle projektlederes indsyn i ledelsens situation og reaktioner. Et særligt forhold er Styrekomite syndromet. Brugen af styrekomite er udbredt. Oftest fungerer den således, at projektleder ved nøglepunkter/beslutningspunkter i projektforløbet fremlægger helheder til beslutning. Ind imellem rapporteres til styrekomiteen om fremdrift. Resultatet er ofte, at projektet kommer til "eksamen", og at styrekomiteen ændrer løsninger og konstaterer fejl og mangler. Det er langt bedre, at projektleder anvender styrekomiteens medlemmer til kvalitetssikring undervejs, så kvaliteten er i orden til beslutningsmøderne. Udadvendthed og interaktion med omgivelserne fører til kvalitet og successiv forståelse og accept. Jeg kalder det udadvendt integration. I en forskningsorganisation reflekterede nogle af projektlederne over anvendelsen af styrekomiteer. De oplevede, at styrekomiteer som regel blev sammensat af personer, som var seniorer på projektets fagområder. Resultatet var, at styrekomitemøderne fik stærkt fagligt indhold, og at styrekomiteen brugte sin bedre viden og sin position til at ændre det udførte projektarbejde. Det blev oplevet som utilfredsstillende og til tider ubehageligt at se projektarbejdet bedømt som "ikke godt nok". Omvendt oplevede flere styrekomitemedlemmer, at det netop var deres opgave, og at de netop burde markere styrekomiteers berettigelse ved at udøve kvalitetskontrol på den møde. Kun en ændring af disse personer til at være rådgivere, faglige sparringspartnere og reviewere undervejs og valg af chefer med anden baggrund til styrekomiteer kunne ændre forholdene. Forankring af projektet hos en chef, som vil være dets ejer og sponsor i organisationen og tage ansvaret for det som medlem af virksomhedens ledelse, har vist sig at være en god støtte for projektleder - bedre end styrekomiteer. Men det fordrer at den pågældende chef påtager sig at udvikle projektlederen og ikke bare at være overordnet leder. Medledelse kan især være nyttig både for projektet og projektlederen i projektets tidlige fase - ved formning af projektet og dets mål og ved udvikling af løsningskonceptet. Her træffes beslutninger med stor rækkevidde på et ofte svagt vidensgrundlag, så det er væsentligt, at chefer er med. Også for at disse chefer virkelig forstår perspektiverne og konsekvenserne af valgt scope og koncept. Det giver projektledere indsigt i, hvordan chefer tænker og gør - og indsigt i virksomhedens politik og strategi. Dialog med chefer Dialog mellem projektleder og chefer og andre interessenter er i det hele taget et væsentligt virkemiddel. Det fordrer chefernes tid og kræfter, men deres mentale koncentration om projektet betyder meget for udvikling af projektkulturen - og naturligvis for resultatet af arbejdet. Over tiden "vokser" projektlederne ved disse dialoger, og de skaber den tillid hos chefer, som får cheferne til at delegere reelt til projektleder. Projektledere, som leder større fornyelser af produkter, forretningsprocesser og systemer, kan deltage i de regelmæssige ledermøder i det brugerområde, hvor implementeringen skal finde sted. Projektlederen har jo reelt en ledelsesopgave på niveau med de andres. Det er 9

10 en god mulighed for at være ajour med situationen hos brugerne, det gør projektleder synlig hos lederne, det legaliserer at ledergruppen også snakker om igangværende udviklingstiltag på ledermøderne. Ophold i brugerorganisationen Projektledere tager lederjob i drifts-/brugerorganisationen for en tid for at lære det miljø at kende. Gode forretningsudviklingsprojektledere har typisk flere års virke i forskellige funktionsområder på bagen før de bliver projektledere. Det er også et middel til at lære personaleledelse. Udøvelse af støtterolle Ved støtterolle forstås her flere chefroller i forhold til projektlederen: Som projektlederens chef i personalemæssig og ledelsesfaglig henseende Som den projektansvarlige chef Som chef for faglige enheder, der leverer ydelser til projektet Rollen som chef i personalemæssig henseende består i at sikre projektlederen en hensigtsmæssig karriereudvikling. Elementer heri er at udøve vurdering af projektleders præstationer og at identificere stærke og svage sider. Rollen som den projektansvarlige chef består i at være projektleders direkte ansvarlige overordnede - ikke som "kunde", men i samme båd som projektleder. Her må være en stærk interesse i at finde ud af, i hvilket omfang ledelsesopgaver kan delegeres til projektleder og at finde det hensigtsmæssige samvirke om udøvelse af ledelsen. Der kan være tale om et spekter af chefroller - at være "godkender", at være samtalepartner og sparringspartner, at varetage visse ledelsesopgaver, fx af udadvendt art overfor kunder, brugere, leverandører, m.fl. Det er væsentligt, at den projektansvarlige chef er sig rollen bevidst og benytter den til projektets bedste, men også til at udvikle projektlederen Rollen som chef for leverende enheder i organisationen kan umiddelbart opfattes som uden forbindelse med udvikling af projektledere. Der bør imidlertid hos disse chefer være en interesse i, at de projekter deres afdeling medvirker i har succes, og i, at projektlederne er kvalificerede "købere" og brugere af afdelingernes ydelser. Opmærksomhed omkring, hvordan de kan støtte projektlederen, må derfor være naturlig. Ledelsesaudit på projekter Ved ledelsesaudit på projekter forstås en konstruktiv, kritisk analyse og vurdering af projektstyringen og projektledelsen, udført af kvalificerede personer udenfor projektet. Audit kan være et udmærket middel til at billede af en projektleders kunnen - og det kan samtidig være et middel til udvikling af projektlederen. En anden version er at projektleder får feed-back fra sin projektgruppe og fra sine nære interessenter. 10

11 Cheferne må også lære Mange års kursusaktivitet for projektledere modsvares ikke af tilsvarende kursusaktivitet for de chefer, som skal lede eller bruge projektledere. Det kan undre hvis virksomheden vil udvikle sin projektkompetence, er det ikke tilstrækkeligt alene at udvikle projektlederne. Det er nødvendigt sideløbende at udvikle deres medspillere - især chefer og ledere i organisationen. Der skal gives plads for projektledelse, man skal lære at bruge projektledere, man skal lære at lade sig bruge af projektledere. Der skal udvikles en fælles kultur for projektarbejdet. Chefer tror måske, at de ved hvordan, men det er ofte begrænset og ensidig viden. 4. Træning på jobbet I dette afsnit omtales en række virkemidler og tiltag for projektlederes læring og kompetenceudvikling på jobbet. En del af dem fordrer iscenesættelse sammen med andre personer. Nogle er projektleders egne aktiviteter. Læremester, coach og mentor En god form er at finde en coach og sparringspartner for projektleder. Det kan være en konsulent, en chef eller en anden projektleder. Samtaler med coach kan omhandle feedback fra coach på adfærd, coachens observationer i organisationen samt drøftelse af forestående ledelsessituationer. Det er i den forbindelse ikke hensigtsmæssigt, at coachen blot siger "sådan ville jeg gøre" eller "du skal gøre sådan". Det er vigtigere at få projektlederen til at reflektere ved at stille spørgsmål, som kaster lys over den egentlige problemstilling og over mulige løsninger/fremgangsmåder og deres konsekvens. Det kræver tålmodighed at lære. Det er ikke enhver, der er en god coach. Det kræver tid og vilje at være til rådighed og at tage del - og også at tage initiativ, når projektleder ikke gør det. Det kræver indsigt og forståelse. Det er vigtigt, at kemi og "fortrolighed" er i orden og kan bære "tabe ansigt" situationerne og bære, at coachen også tager fat om det mindre behagelige. Det er en erfaring, at personer bør uddannes til at fungere som coach. Læremester rollen er lidt anderledes. Læreren er den fagligt mere vidende person. Hos læremesteren kan projektleder hente erfaring og gode råd. Iscenesættelser kan være, at projektleder arbejder som assistent for erfarne projektledere, som påtager sig lærerrollen, eller at projektleder får en læremester for en tid - for eksempel et projekt. Også her gælder, at man skal lære at være en god lærer. Excellente projektledere som er naturtalenter er ofte ikke gode lærere! Mentor er den person, som er god at tale med om fremtidsplaner, ambitioner, personlige udviklingstiltag - baseret på fælles billede af stærke og svage sider. Mentor har både livserfaring og faglig erfaring. Udviklingssamtaler 11

12 Udviklingssamtalen mellem projektleder og den personalemæssigt ansvarlige chef er et væsentligt redskab ved udviklingen af projektlederne. Et opmærksomhedspunkt er chefens grundlag for vurdering af projektlederen. Chefens føling med projektleder kan være lille, fordi projektleder arbejder for og sammen med andre chefer og med kunder. Der er derfor særlige krav til chefens indsamling af informationer om projektleders præstationer og til chefens anvendelse af disse informationer. Der kan være behov for at sætte dette lidt i system. Køre tandem Sparring med en anden projektleder suppleret med workshops på tværs af projekter er også et virkemiddel. Her kan projektlederne udføre selvanalyser, og de kan præsentere problemsituationer for hinanden. Probleminterview" eller appreciative enquiry kan anvendes som middel til analyse af situationer og til at lære deltagerne selv at analysere vanskelige og udfordrende situationer. De er særlige beskrivelses- og spørgeformer, hvor analyse af symptom og årsag benyttes til identifikation af det egentlige problem hhv. den egentlige kilde til vellykket resultat. Erfa-grupper Projektledere kan danne gruppe med andre projektledere og netværk med personer, som vil medvirke til gensidig udvikling. Netværket kan være både internt og eksternt. I erfagruppen kan projektlederne præsentere problemsituationer og vellykkede situationer for hinanden. De kan analysere årsager og udlede læresætninger. Gruppen kan også invitere undervisere, chefer og projektledere fra andre virksomheder til foredrag og dialog. Erfa-grupper bygger på, at alle deltagere er indstillet på både at give og at få. Hvis gruppen drives af få ildsjæle, som oplever, at de alene yder for at holde gruppen i gang, lever den kun så længe ildsjælene gider. Hvis deltagere gang på gang udebliver, fordi de mener at andre opgaver er vigtigere, dør gruppen hurtigt. På den anden side er det måske sundt, at gruppen ikke holdes i live, når der ikke er ordentligt udbytte, og at gruppen får nye medlemmer undervejs. Projektdage Virkemidler på et andet niveau er at afholde interne projektdage - seminarer hvor projektkulturen, effektivitet og produktivitet i projektarbejdet drøftes mellem chefer og projektledere - og hvor gode projekteksempler gennemgås. Projektleder må lære at lære Læring på jobbet fordrer både vedholdenhed og kunnen hos projektlederen. Et udgangspunkt kan være at beskrive projektets særlige behov for ledelsesindsats og ledelsesform. Det kan skærpe projektleders organisering af sparring med andre og brug af coach. Læring på jobbet er on-demand - når problemet er der. Men det bør suppleres med en læringsrytme. Den kan være det jævnlige møde med coach eller i erfa-gruppen. Den kan 12

13 være lærings-dagbogen, hvor projektleder noterer ugens læresituationer og dertil knyttede læresætninger. Den er oveni en udmærket præstationsmåler, som viser resultater og fremskridt - den kan bruges ved udviklingssamtalerne. Den appellerer til at tage stunder ud til refleksion. Man skal lære at lære! De fleste af os kan hurtigt opregne vore erfaringer - det som vi har arbejdet med og kender til. Men hvad har vi lært som mere personlige læresætninger og huskepunkter til en anden gang? Det kræver refleksion over erfaringerne. Eksempel: Projektlederen til et omfattende styrings- og informationssystem til styring af en transportvirksomheds logistik blev valgt fra virksomhedens systemudviklingsfunktion. Hun havde en fortid i brugerverdenen, men den var af kort varighed, så hendes kendskab til den var begrænset. Hun havde ledet mindre systemudviklingsprojekter og havde der vist lederevner. Men ledelsen og hun selv syntes, at der var behov for støtte i projektlederjobbet - givet af en projektledelseskonsulent. Væsentlige elementer blev først vejledning til at lede en indledende række planlægnings- og konceptworkshops med et stor antal deltagere. Det var vigtigt, at hun her markerede sig som lederen og blev helt synlig. Et par efterfølgende opgaver var at hjælpe hende til at "løfte sig" til at være overordnet projektleder for en række projektledere, som hver især tog sig af deres delprojekt. Det var svært for hende at undlade at lede på deres områder. En anden opgave var at få hende til at anvende størstedelen af sin tid på udadvendt ledelse for at sikre hele implementeringsprocessen. Et led heri var, at hun opbyggede viden om brugermiljøet for at kunne føre en tillidsvækkende dialog. 5. Nogle styringsmidler Styring af karriereforløb Projektleders karriereforløb skal forstås således, at det bør lige så agtværdigt at være projektleder som leder af en enhed/funktion i basisorganisationen. Ledernes anerkendelse af projektledere som ligeværdige og betydningsfulde personer er et element heri. Et andet er at belønne de dygtige projektledere ved avancement - det vil sige ved at give dem ledelsen af "tunge" projekter og ved en høj grad af delegering af ledelsesopgaven. Projektledere skal ikke vælges udfra "hvem har tid", men udfra en aftale mellem chef og projektleder om, hvilke typer og størrelser af projekt, der skal stiles imod som den næste opgave. Projektlederne kan have ambitioner i så henseende, men det er chefens opgave at medvirke ved styringen og opfyldelsen af ambitionerne. Målesystem for præstationer Alle projektledere får skudsmål, men de kan være mere eller mindre retfærdige og korrekte, afhængig af hvem der giver det og af, hvad vedkommende ser eller hefter sig ved. Et aftalt sæt parametre, som kan benyttes til måling af såvel projektresultater som projektproces og ledelsesindsats, kan stimulere projektledernes udvikling og give mulighed 13

14 for at synliggøre gode ledelsesindsatser, selvom projektet som helhed måske er en begrænset succes. Kompetenceprofilen kan typisk bestå af et sæt oplysninger pr. projektleder: Et projekt-cv med beskrivelse af de gennemførte projekters særkender. En viden- og kunnenprofil på projektledelsens og projektstyringens emneområder. En viden- og kunnenprofil på de af virksomhedens forretningsfunktioner, som især indgår i projektarbejdet. Herunder viden og kunnen med hensyn til anvendelsesverdenen for projekternes produkter. En kunnenprofil for elementerne i det personlige lederskab. Det kan kombineres med en kompetencestige typisk 4-5 kompetenceniveauer som projektledere kan placeres på. Nogle har ambition om at udvikle sig til højere niveau. Et eksempel på kompetencestige er den certificering, som Foreningen for Projektledelse tilbyder. Den er international baseret på organisationen IPMA s certificeringsmodel. Men den kan udmærket anvendes internt som fælles sprog og udviklingsmodel. Belønningssystem Et belønningssystem kan tilrettelægges med anvendelse af et udvalg af belønningsmekanismer. Kontant belønning via gageringssystemet og bonus for vel gennemført projekt er kun en type. Belønning kan også have form af såvel intern som ekstern omtale af projekterne og deres ledelse, nye udfordringer, deltagelse i symposier og kongresser, etc. Nogle virksomheder kårer årets projektleder eller årets projekt enten som ledelsens valg eller ved afstemning mellem den kreds af medarbejdere, som har god føling med projektaktiviteten. 6. Resultater Træning af projektledere på jobbet har effekt, men tager tid - både ressourcetid og kalendertid. Det kan være vanskeligt for deltagerne at afsætte den fornødne tid og at have den fornødne tålmodighed. Derfor er det vigtigt at identificere fremskridtene og at gøre dem synlige. Det kan også være vanskeligt at finde gode coachpersoner og at få projektledere til at gå med. Det afhænger meget af kulturen i virksomheden. Af og til må man begynde i det små. Referencer Robert Kelly, Janet Caplan: How Bell Labs Creates Star Performers. Harvard Business Review, July-August Foreningen for Dansk Projektledelse. Kompetencer i Projektledelse

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika.

Projektarbejdet, en særlig arbejdsform og spilleregler. Projektledelse. Projektets grundelementer (5x5modellen) Projekt karakteristika. Projektledelse Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer opgaven, interessenter, omgivelser, ressourcer, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe

Læs mere

Den projekteffektive virksomhed

Den projekteffektive virksomhed Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet

Læs mere

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer Projekt og Projektarbejdsformen Projektets grundelement opgaven, intessent, omgivels, ressourc, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe Projektled ledelsesopgav,

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Uddannelse i Projektledelse 1+2 & 3+4

Uddannelse i Projektledelse 1+2 & 3+4 Uddannelse i Projektledelse 1+2 & 3+4 Februar 2010 september 2010 4. Uddannelsesprogram Uddannelse i projektledelse 1+2 & 3+4 Hvor værktøjet til selvvurdering fra Dansk Projektledelse (NCB) udgør den røde

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Undersøgelse af Lederkompetencer

Undersøgelse af Lederkompetencer Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401

Læs mere

Facilitering og rollen som facilitator

Facilitering og rollen som facilitator Facilitering og rollen som facilitator Fokus på facilitering og rollen som facilitator Ved møder og seminarer i et projekt sker det jævnligt, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomhed fra

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Gennemslagskraft for projektledere

Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Bliv stærkere i dine budskaber, og styrk din projektledelse Klar kommunikation skaber bedre projektledelse Har du prøvet at stå foran

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

ROLLEN SOM PROJEKTLEDER

ROLLEN SOM PROJEKTLEDER ROLLEN SOM PROJEKTLEDER HK SEMINAR 29. APRIL 2017 FOREDRAGSHOLDER Jesper Askov Møller Petersen Mere end 15 års ledelses- og projektledererfaring CMC, Prince2 og IPMA-C certificeret og en masse andet Arbejder

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten

Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten Af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo ApS og professor, dr. tech. Jens O. Riis, Aalborg Universitet Analysen

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Praktisk lederuddannelse Uddannelsen er: Tæt på din hverdag Tilpasset dit behov som leder Tilrettelagt, så teori og praksis kan forenes erfaringsudveksling med andre

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach Stillingsbeskrivelse Agil Coach Virksomhedsbeskrivelse Plan A blev etableret i 2005, en sund og succesrig konsulentvirksomhed som rådgiver og coacher nogle af de største kunder i Danmark. Deres succes

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

KODEKS TIL EFTERTANKE...

KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... Kodeks til eftertanke Kodeks for god skoleledelse er et udviklingsarbejde, der sætter ramme om det samlede ledelsesmæssige ansvar

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Teknologisk Institut. Personalepolitik

Teknologisk Institut. Personalepolitik Teknologisk Institut Personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning 3 Værdisæt det vi er 4 Brand Promise det vi lover vores kunder 5 Viden- og relationsopbygning 6 Læring og samarbejde 7 Rekruttering

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Implementeringsvejledning. Signs of Safety

Implementeringsvejledning. Signs of Safety Implementeringsvejledning Signs of Safety 1 Indholdsfortegnelse Hvad er implementeringsvejledningen?...3 Ledelse...4 Milepæl: Kommunens mål med og målgruppe for indsatsen er beskrevet...4 Milepæl: Det

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Derudover er der en række nøgleord som kendetegner det pædagogiske arbejde ved Den selvejende institution Under Kastanien:

Derudover er der en række nøgleord som kendetegner det pædagogiske arbejde ved Den selvejende institution Under Kastanien: STILLINGSBESKRIVELSE Fælles stillingsbeskrivelse for pædagogisk ansat ledelsespersonale ved Den selvejende institution Under Kastanien. Generelt skal det slås fast at du som leder har ansvaret for de dispositioner

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER

STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Projektlederuddannelse

Projektlederuddannelse Projektlederuddannelse Med 1+2&3+4 moduler + fokus på praktik 10. uddannelsesrunde Marts september 2015 Fokus på at muliggøre et markant kompetenceløft Hvor værktøjet til selvvurdering fra Dansk Projektledelse

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

UDDANNELSESPLAN. Børnehuset Bangsbo/Skovbørnehaven

UDDANNELSESPLAN. Børnehuset Bangsbo/Skovbørnehaven UDDANNELSESPLAN Børnehuset Bangsbo/Skovbørnehaven September 2011 Velkommen til kommende studerende! Hjertelig velkommen til Børnehuset Bangsbo/Skovbørnehaven. Vi er en kommunal institution med børn i alderen

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015 UDBUD Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland 6. maj 2015 ormål Erhvervsskolen Nordsjælland (Esnord) har siden januar 2015 arbejdet med gennemførelse af et ca. 2 årigt projekt, der skal

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde

Læs mere

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige

Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Formål og målgruppen Formålet med forløbet er at understøtte HR i at blive en stærkere strategisk sparringspartner i udviklingen af den offentlige

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere