af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik"

Transkript

1 Kursus giver viden job giver kompetence af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik Gennem mere end 30 år er der uddannet projektledere i danske virksomheder ved hjælp af eksterne og interne projektlederkurser. Nyttigt men oftest med resultatet at deltagerne har fået en viden om styringsværktøjer og -metoder, som gør dem til gode planlæggere, koordinatorer og administratorer af projekter. Kurserne har ikke gjort dem til ledere i dette ords egentlige forstand. Lederkompetencen udvikles på jobbet - og kun delvis på kursus. Lederskab kan udvikles Artiklen redegør for, hvordan det personlige lederskab kan udvikles hos projektledere. Det må især gøres på jobbet, men vigtigt er, at det har vist sig nødvendigt samtidig at udvikle den omgivende organisation, især dens funktionschefer og -ledere, til fornuftig anvendelse af projektarbejdsformen. Projektledere er en del af virksomhedens korps af mellemledere en fleksibel del. Projektledere må derfor behandles på lige fod med andre ledere. Projektleders 5 ledelsesområder Aktivitetstyring Aktiv fremadrettet styring Opfølgning Allokering til opgaver Kompetencetilførsel Lede udad In teressenter Projektejer/styregruppe Fremtage produkterne Nytteværdier, drift og forretning Ledelse af opgaven Ressourceledelse Projektgruppen Den enkelte projektdeltager Lede indad 1

2 1. Begrebet lederskab Projektledelse er noget særligt Projektledelse bliver af og til sammenlignet med ledelse af en afdeling eller en virksomhed. Der er lighedspunkter når det gælder de almindelige ledelsesbegreber, og projektledere må også vide ganske meget om virksomhedsledelse for at kunne agere rigtigt i større udviklingsprojekter. Men projektledelse har også særlige kendetegn: Projektledelse er opgavebestemt. Den begynder med og den ophører med opgaven. Projektleder skal mobilisere og senere igen afvikle en organisation - og det skal endda gøres på kort tid. Projektleder leder en til opgaven sammenbragt flok medarbejdere. Nogle af dem er kun med en del af forløbet. Medarbejderne lånes og arbejder ofte kun på projektet en del af tiden. Projektleder udstyres sjældent med organisationens sædvanlige symboler på synlighed og legalitet såsom et kontor med skilt på døren, "kasse" i organisationsdiagrammet. Projektleder skal lede projektet i et spændingsfelt af interesser - repræsenteret ved interessenter, som hver især har deres forventninger til resultater og indflydelse, og som har magt over for projektet og hinanden. Projektleder udsættes for konkurrence fra andre ledere, som gerne vil dirigere hans medarbejdere. Projektleders opgave er at lede ind over andre etablerede ledelsesterritorier. Det er ikke altid muligt at give projektet dets eget uafhængige ledelsesterritorium. Projektleder leder medarbejdere, som hver især er professionelle på deres fagområde. Dygtigere end projektlederen. Projektleder leder flere fagdiscipliner og har opgaven at få et helstøbt resultat (produkt) ud af samvirket uden at kunne alle disse fagdiscipliner selv. Det forventes alligevel, at projektleder kender projektets faglige indhold, og at han kan besvare spørgsmål og forklare. Projektleders succes måles ikke blot ved kvaliteten af projektets "produkt", varigheden og omkostningsforbruget. I den sidste ende måles succes ved implementeringen af produktet. Anvendes det? Er brugerne tilfredse? Giver det forretningsmæssige og driftsmæssige nyttevirkninger? Projektleders kendskab til brugsverdenen kan være en betydningsfuld faktor. Projektleders ledelsesform skal have bredde og variation. Hvert projekt har sit særpræg og sit sæt aktører. Hver fase i et projekt har også særpræg. Spændvidden er ofte fra innovation til produktion. Ansvar, beføjelser og komptence Intet under at projektledere ofte efterspørger deres beføjelser. De er helt klar over, at de har ansvaret. Det er imidlertid min erfaring, at projektlederes beføjelser ofte er uklare, eller de oplever, at de skal vise, at de kan. Beføjelser tildeles ikke som en blankocheck. Men mange projektledere forveksler "at informere" og "at have rygdækning" med "at spørge om lov". Det gode råd til en projektleder kan være: "Nu har du fået projektlederopgaven og dermed beføjelser. Udvis ansvarlighed når du anvender dem. Hvis du agerer kompetent, får du beføjelser". Adskillige projektledere bør leve efter devisen: "Du har de beføjelser, som 2

3 du ta'r". "Det er lettere at få tilgivelse end tilladelse". "Grænsen for dine beføjelser findes ved at overskride den". Men de skal huske at kvalitetssikre deres beslutninger og handlinger. Eksempel: Udgangspunktet for træningssituationen i et produktudviklingsprojekt var, at projektlederen var noget tilbageholdende. Han koncentrerede sig mest om selv produktet og fungerede ofte som facilitator for andre initiativtagere. Den projektansvarlige chef (salgs- og marketingchefen) håndterede væsentlige dele af projektet på egen hånd. På den ene side var det en følge af, at han opfattede projektleder som passiv, og på den anden side var det en del af årsagen til projektleders tilbageholdenhed. Der blev arrangeret en replanlægningsworkshop for projektet. Her deltog ikke blot nøglemedarbejderne med også deres chefer og den projektansvarlige chef. Workshoppen skabte et helt nyt billede af den "ønskelige" projektleder, og både projektleder og projektansvarlig chef udtrykte vilje til at ændre adfærd. Det var dog nødvendigt gennem nogen tid at benytte en sparringspartner for begge for at opnå reelle ændringer. Vise ansvarlighed Når du agerer kompetent får du beføjelser - er en læresætning for projektledere, som vil udvikle sig. Det er at kvalitetssikre sine beslutninger og handlinger ved at tage bestik af situationer, ved at indhente informationer fra cheferne, ved at tage hensyn. Ansvarlighed er som regel nøje forbundet med at udvise vidsyn i projektledelsen i stedet for snæversyn. Vidsyn er bl.a. orientering mod brugsverdenen og den forretningsmæssige værdi af anvendelsen af projektets produkt. Det er at erkende, at de behov og de rammer og muligheder, som projektet oprindelig er baseret på, kan ændre sig under projektets forløb - og erkende at man derfor må styre også ved at ændre mål, rammer og projektkontrakten. Ved at omgås chefer og ved at opholde sig i projektets brugerverden og teknologiverden lærer projektledere de hensyn, som skal varetages når der vælges løsninger og implementeringsstrategi. Lederskabets dele Den ansvarlige adfærd forbindes som regel med begrebet lederskab. At udøve projektstyring er at anvende styringsinstrumenter. At udøve lederskab er at anvende sin person. Det er at lytte og observere, og det er at påvirke. Mere indgående kan elementerne i det personlige lederskab beskrives som: Valg af personlige fokusområder. Ledelsesopgaven kan anskues som bestående af fem dele: - At implementere projektets produkt og at sikre opnåelsen af de forventede driftsmæssige og forretningsmæssige nyttevirkninger - Ledelse af den faglige projektopgave - at skabe projektets produkt - Ledelse af projektgruppen og andre ydere af indsats og bidrag (indadvendt ledelse) - Ledelse udad over for opdragsgiver og projektets interessenter - Tilrettelægning, styring og administration af projektprocessen Projektleder kan variere sin indsats på disse områder og på dele af dem - ud fra deres behov og ud fra personlig kompetence og interesse. 3

4 Valg af personlig ledelsesform. Dimensioner heri er bl.a., at projektlederen kan udøve centralistisk eller delegerende ledelse og agere styrende eller støttende. Styring af præstationer. Formulering og synliggørelse af mål og normer for arbejdet og tilkendegivelsen af tilfredshed med opfyldelsen af disse mål kan håndteres på forskellig vis. Håndtering af konflikter. Håndtering af forskelle i interesser og opfattelser i projektgruppen og i interessentkredsen kan foregå på forskellig vis fra projektleders side. Udvikling af projektgruppen. Der er et spekter af gruppeformer fra det "løse" netværk til det stærke team. Personlig synlighed - hos såvel projektgruppen som interessenterne. Personlig stil og væremåde - karakteriseret ved bl.a. engagementet, entusiasmen, arbejdsindsatsen, humøret. Adfærd fremfor egenskaber Der er i tidens løb sagt og skrevet meget om "den gode/ideelle projektleder" - typisk så mange egenskaber og færdigheder, at de bliver utopiske at opnå for den enkelte. Bedre at nedtone snakken om egenskaber til fordel for beskrivelse af synlig adfærd. Et anvendeligt sæt beskrivende ord kan hentes fra Bell Labs analyse af de effektive udviklingsmedarbejdere: Projektleder skal være faglig kompetent på væsentlige områder i projektet og produktets anvendelsesverden - og selvsagt være så intelligent og vidende, at man kan finde på at overdrage ham et projekt. Det er grundlæggende, og hertil kommer nogle karakteristika ved den personlige arbejdsform og adfærd: Tage initiativ og være foran, acceptere og påtage sig ansvaret og omsætte det til aktiv handling, have lyst til netop det lederjob. Vise selvstændighed og styre egen arbejdsindsats og præstationer. Lede - formulere mål, skabe opslutning om dem og nå dem også med andres indsats. Have perspektiv - se projektet i større sammenhæng og kunne forstå interessenters synspunkter. Have blik for hvad der tjener projektets og anvendelsesverdenens interesser uanset tilfældigt satte grænser. Yde nytte - hjælpe opdragsgiver til at nå nyttemålene, tænke og handle selv. Samvirke - tage ansvar sammen med andre, koordinere med andre, arbejde for fælles resultater. Anvende netværk - direkte og omgående adgang til personer, som kan og vil stå bi i problemsituationer. Villig til at hjælpe andre ved behov. Forklare og beskrive - påvirke andre, formulere idéer, mål og løsninger på overbevisende måde. Være troværdig. Fungere i organisationen - lytte, observere, påvirke og navigere mellem interesserne, håndtere konflikter, hjælpe til holdbare beslutninger og få ting gjort. Mål for personlig adfærd Det er nøgleord, som kan anvendes ved træning af projektledere, men ikke som en facitliste. Når projektledere bliver bedt om at beskrive den adfærd og kunnen, som kendetegner den gode projektleder, vil de som regel selv formulere en beskrivelse, som er tæt på den ovenstående - men tilpasset deres ledelsessituation. I første omgang er det ord, som ikke nødvendigvis er et helt fælles billede. Træning i at efterleve ordene vil bestå i at 4

5 beskrive og vise, hvad ordene betyder i praktisk adfærd. Det må efter min erfaring gøres ved at behandle projektlederes konkrete ledelsessituationer, dels på forkant ved at drøfte, hvordan en forestående situation skal håndteres, dels på bagkant ved at analysere situationer. Projektleder markerer sig ved personlighed og karisma. Sådanne egenskaber er som regel medfødte eller skabt i tidlig alder, men projektleder kan i nogen grad udvikle sin personlige adfærd ved at observere, hvad der fungerer godt - og ved at studere forbilleder. Projektleders virkemidler Ved udviklingen af projektlederskab kan man vælge at sætte fokus på en række virkemidler og arbejdsformer for projektlederen. Følgende virkemidler ofte vil være i fokus: Positionering af projektet og projektlederen. Positionering er at øve indflydelse og rummer en række af de foran beskrevne elementer omkring beføjelserne. Iscenesættelse af projektarbejdet og projektledelsen. Projektlederen skaber praktiske rammer for arbejdet, arrangerer møder og workshop, etc. Synliggørelse af projektet. Projektlederen informerer om projektet og dets planer og benytter gode anledninger til at fortælle om dets eksistens. Integration. Projektlederen kan arrangere en direkte kommunikation og interaktion mellem projektmedarbejdere og mellem interessenter og derved lade dem påvirke hinanden til fælles forståelse og accept. Direkte medarbejde i projektet. Projektleder kan tage del i projektarbejdet, ikke blot på eget fagområde, men især ved grænsefladerne mellem deltagernes arbejde. Herved kan projektlederen sikre sammenhæng og helhed via personlig koordination og beslutning. Lede beslutningsprocesser omkring projektet og dets løsninger. Udarbejde beslutningsoplæg til ledelsen, arrangere beslutningsmøder med ledere og til styrekomite samt informations- og høringsarrangementer med interessenter. Eksempel: Projektlederen i et produktudviklingsprojekt var oprindelig, sammen med udviklingschefen, initiativtager til det nye produkt. Det blev, efterhånden som udviklingsarbejdet skred frem, mere og mere tydeligt, at produktlederen var hovedkraften i arbejdet. Han engagerede sig personligt i alle de nye problemstillinger, som dukkede op til behandling, og hans arbejdsindsats rakte efterhånden langt ud over normal arbejdstid. Udviklingschefen syntes umiddelbart, at han var en god projektleder, måske fordi chefen selv havde samme arbejdsfacon. Projektets medarbejdere var ikke utilfredse, for projektlederen var faglig dygtig, meget entusiastisk og initiativrig. Det var andre chefer, som forudså projektets kvælning i projektleders flaskehals. På en replanlægningsworkshop, hvor også chefer fra andre afdelinger deltog, blev der dannet en udvidet projektorganisation og udpeget fire delprojektledere. Der blev også tilrettelagt en ny milepæls- og aktivitetsplan. Det varede længe, før planen blev distribueret, og de aftalte projektstyringsmøder blev ikke afholdt. Projektleder undskyldte med manglende tid. Først ved en tæt opfølgning fra en coach begyndte projektlederen at delegere dele af arbejdet. Der skulle nogen tids coaching til, før der var tydeligt ændret adfærd hos projektlederen. 5

6 2. Om lederkursus og karriere At lede projekt er som nævnt en særlig ledelsesopgave, så det er rimeligt at tilbyde særlige projektlederkurser, men projektledelse rummer også megen almindelig ledelseskunnen. Derfor går projektledere på en række personligt udviklende kurser - meget relevant. Men efter min opfattelse bør projektledere frekventere de kurser, som tilbydes virksomhedernes mellemledere og funktionsledere. Der lærer de at omgås de mennesker, som de skal samvirke med og levere projektresultater til. Der lærer de om de drifts- og forretningsmiljøer, som de skal skabe fornyelser i. Der lærer de om virksomheders strategi og virksomhedsudvikling - centrale ting for ledere af fornyelsesprojekter. Der lærer de om ledelse generelt. Et andet aspekt er, at mange projektledere er interne udviklingsledere. Isoleret betragtet kan de opfatte sig som værende i en projektlederkarriere - og virksomheder arbejder da også med karriereforløb for driftsledere/forretningsledere, projektledere, fagspecialister m.fl. Udmærket for de som vælger en bestemt vej - men hvorfor ikke tænke mere fleksibelt? Udviklingsprojektledere er vel en del af virksomheders mellemleder skare. Dynamik og fleksibilitet i den skare er for mig, at nogle af disse mellemledere veksler mellem driftsledelse og udviklingsledelse. Det giver nye dimensioner for karrierebegrebet end bare at se èn stige. Det giver nye dimensioner for den personlige kompetence. At blive projektleder synes at være en ambition hos adskillige medarbejdere. Alle karrierestiger i en virksomhed ender med få pladser på toppen - så mange projektledere når den ikke. Skaber vi frustrationer ved ikke at melde klart ud, at projektleder kan man blive, når man har talentet - iboende personlige egenskaber og drivkræfter? Glemmer vi ind imellem, at virksomheders forretningsudvikling og leverancer reelt bæres af kompetente fagmedarbejdere og sagsbehandlere? Læring på jobbet I det følgende beskrives en række iscenesættelser af læring og kompetenceudvikling på jobbet - til inspiration. Der er glædeligvis megen sådan aktivitet i danske virksomheder og især coaching synes at være in-begrebet just nu. Men alligevel kan man fundere på, hvorfor det er mere populært at sende projektledere på kursus eksternet eller internt. Er der mere status ved at komme på kursus - og mere oplevelse? Det kan skrives på det personlige CV! Hvordan kan vi skabe iscenesættelser ved læring på jobbet, som er tilsvarende attraktive og synlige? 3. Chefernes rolle ved udvikling af projektledere At anvende projektledere er på samme tid at delegere en opgave til projektlederen og at sikre, at vedkommende udfører opgaven i overensstemmelse med virksomhedens tarv og ledelsens intentioner. Når projektledere ind imellem undrer deres beføjelser, er det fordi chefer reelt dirigerer og agerer og projektleder skal på megen walking around for at opnå accept og rygdækning. 6

7 Det er som regel et udslag af, at linielederne ikke tør delegere til projektlederne - men mange steder også fordi ledelsesrummet er overbemandet. Driftsledelsen formår at tage hånd om megen udviklingsaktivitet. Man kan undre på forskellen på, hvordan chefer omgås og kommunikerer med deres underordnede mellemledere i driftsorganisationen hhv. omgås og kommunikerer med deres projektledere. I det følgende omtales nogle virkemidler, som cheferne kan anvende dels i form af fornuftige rammer for projektarbejdet, dels som støtte for projektledere. Rammer for projektledelse God projektledelse er ikke alene et produkt af projektlederes indsats. Den bygger også på, at ledelsen skaber rammer og kultur for projektvirke. Den ene del af rammerne er de retningslinier, procedurer, hjælpemidler, som gælder for hhv. stilles til rådighed for projekterne. Den anden del er ledelsens styring af projektporteføljen, af ressourcekapaciteten og af allokeringen af personer til projekter. Projektlederne har ansvaret for projekter, men de beføjelser, som er fornødne for at leve op til ansvaret er reelt hos de chefer, som beslutter projektmængde og -terminer i forhold til ressourcekapacitet, beslutter aktuel prioritering af projektindsats, beslutter allokering af medarbejdere. God projektledelses-kunnen kan blive usynlig i et grundlæggende overbelastet og unødig turbulent projektmiljø. Hvornår starter projektet? Et væsentligt forhold er: Hvornår og hvordan starter projekterne. Det er en udbredt opfattelse, at der først er et projekt, når både problemstilling/behov og løsning/produkt er synligt. Et projekt skal have klare mål! Arbejdet frem til det punkt udføres da som regel af chefer (assisteret af medarbejdere). Det bliver ikke altid et kvalificeret udgangspunkt for projektarbejde. Min erfaring er, at man bør etablere projektet så tidligt som muligt i dets livsløb og arbejde i projektform med beskrivelse af problemstilling/behov og udvikling af konceptuel løsning. Allerede på disse stadier bør der udpeges en projektleder, og chefer må arbejde med som projektdeltagere. Det fører til bedre kvalitet i arbejdet, det giver chefer bedre forståelse for, hvad projektarbejde er i praksis, det giver projektledere indsigt i, hvordan chefer tænker og gør - og indsigt i virksomhedens politik og strategi. Eksempel: I den virksomhed, hvor artiklens første eksempel er fra, har det vist sig særdeles nyttigt, at chefer tager del i projekternes planlægnings- og konceptworkshop. For projekterne har det betydet, at cheferne har leveret et udtømmende bidrag til projektet på rigtige steder i forløbet. Bidrag som ellers er leveret tilfældige steder og ofte for sent. For projektlederne (og projektdeltagerne) har det betydet et synligt løft af informationsniveau om forretningsmæssige og strategiske forhold og dermed bedre forståelse og evne til at lede projektet. Nogle chefer har tydeligvis skullet vænne sig til denne delegering, men de har haft viljen til at gøre det. 7

8 Ansættelse af projektleder Udvælgelsen af projektleder, og af nøglepersoner iøvrigt i projektorganisationen, må gøres med blik for projektets særkender m.h.t. fagligt indhold, interessenter, interessekonflikter, implementering, etc. Ligesom ved andre lederjob bør projektleder ansættes ved en kvalificeret ansættelsessamtale og samtalen munder ud i en intern kontrakt om jobbet. En model herfor vises i nedenstående tekstbox. Indhold i ansættelsessamtalen og projektleders kontrakt: Projektets succeskriterier og hvordan de skal måles Perspektiver udover projektets mål (spin-off, teknologisk løft, videnløft, imagedannelse, etc.) Projektets faglige og forretningsmæssge opgave (udfordringer og opmærksomhedspunkter) Forholdet til interessenterne (udfordringer og opmærksomhedspunkter i den udadvendte ledelse) Projektets ressourcer og faciliteter (udfordringer og opmærksomhedspunkter i den indadvendte ledelse, forventninger om udvikling af projektmedarbejdere) Projektets økonomi (usikkerheder og opmærksomhedspunkter) Udfordringen til projektleder (forventninger til projektleders kompetence, ledelsesindsats og succes, stærke og svage sider i forhold til opgaven, behov for udvikling i forbindelse med opgaven) Samvirke og medspil i ledelsen (den projektansvarlige chefs rolle i ledelsen af projektet - indadtil og udadtil, andre chefers rolle, anden støtte til projektleder) Projektets udfordringsprofil Udgangspunktet er at beskrive projektets særlige behov for ledelsesindsats og ledelsesform. Et værktøj hertil er bl.a. "projektets udfordringsprofil" sammen med "projektets særkender" - en metodik, som kan identificere projektets særlige udfordringer og krævende opgaver. I tilknytning beskrives den aktuelle projektleders stærke og svage sider - opdelt på de fem ledelsesopgaver (faglig ledelse, udadvendt ledelse, indadvendt ledelse, ressourceledelse og styring/administration). Dette værktøj kan anvendes af såvel projektleder som den projektansvarlige chef. Det er ikke mindst nyttigt, at sidstnævnte gør det. En sådan analyse kan danne udgangspunkt for ansættelsessamtalen og kontrakten. Det er især dialogen, der er nyttig her. Der kan samtales om den projektansvarlige chefs forventninger til projektleder og projektleders forventninger til chefen - bl.a. hans medvirken ved ledelse af projektet. Medledelse Klassisk har en projektorganisation en projektejer, en sponsor og/eller en styrekomité i toppen - over projektlederen. Det inviterer til klassisk overledelse - formelle møder med mellemrum, projektlederen forelægger til vurdering og beslutning, chefer handler uden om projektlederen osv. Medledelse fra cheferne vil være bedre - mere udviklende. Det er at 8

9 delegere i dette begrebs kvalificerede betydning; det er at støtte projektledere uden at stille sig selv i spidsen og uden at tage opgaven ud af deres hånd; det er at udøve kvalitetssikring før jernet er størknet ; det er at udvikle projektlederes indsyn i ledelsens situation og reaktioner. Et særligt forhold er Styrekomite syndromet. Brugen af styrekomite er udbredt. Oftest fungerer den således, at projektleder ved nøglepunkter/beslutningspunkter i projektforløbet fremlægger helheder til beslutning. Ind imellem rapporteres til styrekomiteen om fremdrift. Resultatet er ofte, at projektet kommer til "eksamen", og at styrekomiteen ændrer løsninger og konstaterer fejl og mangler. Det er langt bedre, at projektleder anvender styrekomiteens medlemmer til kvalitetssikring undervejs, så kvaliteten er i orden til beslutningsmøderne. Udadvendthed og interaktion med omgivelserne fører til kvalitet og successiv forståelse og accept. Jeg kalder det udadvendt integration. I en forskningsorganisation reflekterede nogle af projektlederne over anvendelsen af styrekomiteer. De oplevede, at styrekomiteer som regel blev sammensat af personer, som var seniorer på projektets fagområder. Resultatet var, at styrekomitemøderne fik stærkt fagligt indhold, og at styrekomiteen brugte sin bedre viden og sin position til at ændre det udførte projektarbejde. Det blev oplevet som utilfredsstillende og til tider ubehageligt at se projektarbejdet bedømt som "ikke godt nok". Omvendt oplevede flere styrekomitemedlemmer, at det netop var deres opgave, og at de netop burde markere styrekomiteers berettigelse ved at udøve kvalitetskontrol på den møde. Kun en ændring af disse personer til at være rådgivere, faglige sparringspartnere og reviewere undervejs og valg af chefer med anden baggrund til styrekomiteer kunne ændre forholdene. Forankring af projektet hos en chef, som vil være dets ejer og sponsor i organisationen og tage ansvaret for det som medlem af virksomhedens ledelse, har vist sig at være en god støtte for projektleder - bedre end styrekomiteer. Men det fordrer at den pågældende chef påtager sig at udvikle projektlederen og ikke bare at være overordnet leder. Medledelse kan især være nyttig både for projektet og projektlederen i projektets tidlige fase - ved formning af projektet og dets mål og ved udvikling af løsningskonceptet. Her træffes beslutninger med stor rækkevidde på et ofte svagt vidensgrundlag, så det er væsentligt, at chefer er med. Også for at disse chefer virkelig forstår perspektiverne og konsekvenserne af valgt scope og koncept. Det giver projektledere indsigt i, hvordan chefer tænker og gør - og indsigt i virksomhedens politik og strategi. Dialog med chefer Dialog mellem projektleder og chefer og andre interessenter er i det hele taget et væsentligt virkemiddel. Det fordrer chefernes tid og kræfter, men deres mentale koncentration om projektet betyder meget for udvikling af projektkulturen - og naturligvis for resultatet af arbejdet. Over tiden "vokser" projektlederne ved disse dialoger, og de skaber den tillid hos chefer, som får cheferne til at delegere reelt til projektleder. Projektledere, som leder større fornyelser af produkter, forretningsprocesser og systemer, kan deltage i de regelmæssige ledermøder i det brugerområde, hvor implementeringen skal finde sted. Projektlederen har jo reelt en ledelsesopgave på niveau med de andres. Det er 9

10 en god mulighed for at være ajour med situationen hos brugerne, det gør projektleder synlig hos lederne, det legaliserer at ledergruppen også snakker om igangværende udviklingstiltag på ledermøderne. Ophold i brugerorganisationen Projektledere tager lederjob i drifts-/brugerorganisationen for en tid for at lære det miljø at kende. Gode forretningsudviklingsprojektledere har typisk flere års virke i forskellige funktionsområder på bagen før de bliver projektledere. Det er også et middel til at lære personaleledelse. Udøvelse af støtterolle Ved støtterolle forstås her flere chefroller i forhold til projektlederen: Som projektlederens chef i personalemæssig og ledelsesfaglig henseende Som den projektansvarlige chef Som chef for faglige enheder, der leverer ydelser til projektet Rollen som chef i personalemæssig henseende består i at sikre projektlederen en hensigtsmæssig karriereudvikling. Elementer heri er at udøve vurdering af projektleders præstationer og at identificere stærke og svage sider. Rollen som den projektansvarlige chef består i at være projektleders direkte ansvarlige overordnede - ikke som "kunde", men i samme båd som projektleder. Her må være en stærk interesse i at finde ud af, i hvilket omfang ledelsesopgaver kan delegeres til projektleder og at finde det hensigtsmæssige samvirke om udøvelse af ledelsen. Der kan være tale om et spekter af chefroller - at være "godkender", at være samtalepartner og sparringspartner, at varetage visse ledelsesopgaver, fx af udadvendt art overfor kunder, brugere, leverandører, m.fl. Det er væsentligt, at den projektansvarlige chef er sig rollen bevidst og benytter den til projektets bedste, men også til at udvikle projektlederen Rollen som chef for leverende enheder i organisationen kan umiddelbart opfattes som uden forbindelse med udvikling af projektledere. Der bør imidlertid hos disse chefer være en interesse i, at de projekter deres afdeling medvirker i har succes, og i, at projektlederne er kvalificerede "købere" og brugere af afdelingernes ydelser. Opmærksomhed omkring, hvordan de kan støtte projektlederen, må derfor være naturlig. Ledelsesaudit på projekter Ved ledelsesaudit på projekter forstås en konstruktiv, kritisk analyse og vurdering af projektstyringen og projektledelsen, udført af kvalificerede personer udenfor projektet. Audit kan være et udmærket middel til at billede af en projektleders kunnen - og det kan samtidig være et middel til udvikling af projektlederen. En anden version er at projektleder får feed-back fra sin projektgruppe og fra sine nære interessenter. 10

11 Cheferne må også lære Mange års kursusaktivitet for projektledere modsvares ikke af tilsvarende kursusaktivitet for de chefer, som skal lede eller bruge projektledere. Det kan undre hvis virksomheden vil udvikle sin projektkompetence, er det ikke tilstrækkeligt alene at udvikle projektlederne. Det er nødvendigt sideløbende at udvikle deres medspillere - især chefer og ledere i organisationen. Der skal gives plads for projektledelse, man skal lære at bruge projektledere, man skal lære at lade sig bruge af projektledere. Der skal udvikles en fælles kultur for projektarbejdet. Chefer tror måske, at de ved hvordan, men det er ofte begrænset og ensidig viden. 4. Træning på jobbet I dette afsnit omtales en række virkemidler og tiltag for projektlederes læring og kompetenceudvikling på jobbet. En del af dem fordrer iscenesættelse sammen med andre personer. Nogle er projektleders egne aktiviteter. Læremester, coach og mentor En god form er at finde en coach og sparringspartner for projektleder. Det kan være en konsulent, en chef eller en anden projektleder. Samtaler med coach kan omhandle feedback fra coach på adfærd, coachens observationer i organisationen samt drøftelse af forestående ledelsessituationer. Det er i den forbindelse ikke hensigtsmæssigt, at coachen blot siger "sådan ville jeg gøre" eller "du skal gøre sådan". Det er vigtigere at få projektlederen til at reflektere ved at stille spørgsmål, som kaster lys over den egentlige problemstilling og over mulige løsninger/fremgangsmåder og deres konsekvens. Det kræver tålmodighed at lære. Det er ikke enhver, der er en god coach. Det kræver tid og vilje at være til rådighed og at tage del - og også at tage initiativ, når projektleder ikke gør det. Det kræver indsigt og forståelse. Det er vigtigt, at kemi og "fortrolighed" er i orden og kan bære "tabe ansigt" situationerne og bære, at coachen også tager fat om det mindre behagelige. Det er en erfaring, at personer bør uddannes til at fungere som coach. Læremester rollen er lidt anderledes. Læreren er den fagligt mere vidende person. Hos læremesteren kan projektleder hente erfaring og gode råd. Iscenesættelser kan være, at projektleder arbejder som assistent for erfarne projektledere, som påtager sig lærerrollen, eller at projektleder får en læremester for en tid - for eksempel et projekt. Også her gælder, at man skal lære at være en god lærer. Excellente projektledere som er naturtalenter er ofte ikke gode lærere! Mentor er den person, som er god at tale med om fremtidsplaner, ambitioner, personlige udviklingstiltag - baseret på fælles billede af stærke og svage sider. Mentor har både livserfaring og faglig erfaring. Udviklingssamtaler 11

12 Udviklingssamtalen mellem projektleder og den personalemæssigt ansvarlige chef er et væsentligt redskab ved udviklingen af projektlederne. Et opmærksomhedspunkt er chefens grundlag for vurdering af projektlederen. Chefens føling med projektleder kan være lille, fordi projektleder arbejder for og sammen med andre chefer og med kunder. Der er derfor særlige krav til chefens indsamling af informationer om projektleders præstationer og til chefens anvendelse af disse informationer. Der kan være behov for at sætte dette lidt i system. Køre tandem Sparring med en anden projektleder suppleret med workshops på tværs af projekter er også et virkemiddel. Her kan projektlederne udføre selvanalyser, og de kan præsentere problemsituationer for hinanden. Probleminterview" eller appreciative enquiry kan anvendes som middel til analyse af situationer og til at lære deltagerne selv at analysere vanskelige og udfordrende situationer. De er særlige beskrivelses- og spørgeformer, hvor analyse af symptom og årsag benyttes til identifikation af det egentlige problem hhv. den egentlige kilde til vellykket resultat. Erfa-grupper Projektledere kan danne gruppe med andre projektledere og netværk med personer, som vil medvirke til gensidig udvikling. Netværket kan være både internt og eksternt. I erfagruppen kan projektlederne præsentere problemsituationer og vellykkede situationer for hinanden. De kan analysere årsager og udlede læresætninger. Gruppen kan også invitere undervisere, chefer og projektledere fra andre virksomheder til foredrag og dialog. Erfa-grupper bygger på, at alle deltagere er indstillet på både at give og at få. Hvis gruppen drives af få ildsjæle, som oplever, at de alene yder for at holde gruppen i gang, lever den kun så længe ildsjælene gider. Hvis deltagere gang på gang udebliver, fordi de mener at andre opgaver er vigtigere, dør gruppen hurtigt. På den anden side er det måske sundt, at gruppen ikke holdes i live, når der ikke er ordentligt udbytte, og at gruppen får nye medlemmer undervejs. Projektdage Virkemidler på et andet niveau er at afholde interne projektdage - seminarer hvor projektkulturen, effektivitet og produktivitet i projektarbejdet drøftes mellem chefer og projektledere - og hvor gode projekteksempler gennemgås. Projektleder må lære at lære Læring på jobbet fordrer både vedholdenhed og kunnen hos projektlederen. Et udgangspunkt kan være at beskrive projektets særlige behov for ledelsesindsats og ledelsesform. Det kan skærpe projektleders organisering af sparring med andre og brug af coach. Læring på jobbet er on-demand - når problemet er der. Men det bør suppleres med en læringsrytme. Den kan være det jævnlige møde med coach eller i erfa-gruppen. Den kan 12

13 være lærings-dagbogen, hvor projektleder noterer ugens læresituationer og dertil knyttede læresætninger. Den er oveni en udmærket præstationsmåler, som viser resultater og fremskridt - den kan bruges ved udviklingssamtalerne. Den appellerer til at tage stunder ud til refleksion. Man skal lære at lære! De fleste af os kan hurtigt opregne vore erfaringer - det som vi har arbejdet med og kender til. Men hvad har vi lært som mere personlige læresætninger og huskepunkter til en anden gang? Det kræver refleksion over erfaringerne. Eksempel: Projektlederen til et omfattende styrings- og informationssystem til styring af en transportvirksomheds logistik blev valgt fra virksomhedens systemudviklingsfunktion. Hun havde en fortid i brugerverdenen, men den var af kort varighed, så hendes kendskab til den var begrænset. Hun havde ledet mindre systemudviklingsprojekter og havde der vist lederevner. Men ledelsen og hun selv syntes, at der var behov for støtte i projektlederjobbet - givet af en projektledelseskonsulent. Væsentlige elementer blev først vejledning til at lede en indledende række planlægnings- og konceptworkshops med et stor antal deltagere. Det var vigtigt, at hun her markerede sig som lederen og blev helt synlig. Et par efterfølgende opgaver var at hjælpe hende til at "løfte sig" til at være overordnet projektleder for en række projektledere, som hver især tog sig af deres delprojekt. Det var svært for hende at undlade at lede på deres områder. En anden opgave var at få hende til at anvende størstedelen af sin tid på udadvendt ledelse for at sikre hele implementeringsprocessen. Et led heri var, at hun opbyggede viden om brugermiljøet for at kunne føre en tillidsvækkende dialog. 5. Nogle styringsmidler Styring af karriereforløb Projektleders karriereforløb skal forstås således, at det bør lige så agtværdigt at være projektleder som leder af en enhed/funktion i basisorganisationen. Ledernes anerkendelse af projektledere som ligeværdige og betydningsfulde personer er et element heri. Et andet er at belønne de dygtige projektledere ved avancement - det vil sige ved at give dem ledelsen af "tunge" projekter og ved en høj grad af delegering af ledelsesopgaven. Projektledere skal ikke vælges udfra "hvem har tid", men udfra en aftale mellem chef og projektleder om, hvilke typer og størrelser af projekt, der skal stiles imod som den næste opgave. Projektlederne kan have ambitioner i så henseende, men det er chefens opgave at medvirke ved styringen og opfyldelsen af ambitionerne. Målesystem for præstationer Alle projektledere får skudsmål, men de kan være mere eller mindre retfærdige og korrekte, afhængig af hvem der giver det og af, hvad vedkommende ser eller hefter sig ved. Et aftalt sæt parametre, som kan benyttes til måling af såvel projektresultater som projektproces og ledelsesindsats, kan stimulere projektledernes udvikling og give mulighed 13

14 for at synliggøre gode ledelsesindsatser, selvom projektet som helhed måske er en begrænset succes. Kompetenceprofilen kan typisk bestå af et sæt oplysninger pr. projektleder: Et projekt-cv med beskrivelse af de gennemførte projekters særkender. En viden- og kunnenprofil på projektledelsens og projektstyringens emneområder. En viden- og kunnenprofil på de af virksomhedens forretningsfunktioner, som især indgår i projektarbejdet. Herunder viden og kunnen med hensyn til anvendelsesverdenen for projekternes produkter. En kunnenprofil for elementerne i det personlige lederskab. Det kan kombineres med en kompetencestige typisk 4-5 kompetenceniveauer som projektledere kan placeres på. Nogle har ambition om at udvikle sig til højere niveau. Et eksempel på kompetencestige er den certificering, som Foreningen for Projektledelse tilbyder. Den er international baseret på organisationen IPMA s certificeringsmodel. Men den kan udmærket anvendes internt som fælles sprog og udviklingsmodel. Belønningssystem Et belønningssystem kan tilrettelægges med anvendelse af et udvalg af belønningsmekanismer. Kontant belønning via gageringssystemet og bonus for vel gennemført projekt er kun en type. Belønning kan også have form af såvel intern som ekstern omtale af projekterne og deres ledelse, nye udfordringer, deltagelse i symposier og kongresser, etc. Nogle virksomheder kårer årets projektleder eller årets projekt enten som ledelsens valg eller ved afstemning mellem den kreds af medarbejdere, som har god føling med projektaktiviteten. 6. Resultater Træning af projektledere på jobbet har effekt, men tager tid - både ressourcetid og kalendertid. Det kan være vanskeligt for deltagerne at afsætte den fornødne tid og at have den fornødne tålmodighed. Derfor er det vigtigt at identificere fremskridtene og at gøre dem synlige. Det kan også være vanskeligt at finde gode coachpersoner og at få projektledere til at gå med. Det afhænger meget af kulturen i virksomheden. Af og til må man begynde i det små. Referencer Robert Kelly, Janet Caplan: How Bell Labs Creates Star Performers. Harvard Business Review, July-August Foreningen for Dansk Projektledelse. Kompetencer i Projektledelse

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer

Projektledelse Projekter Projekter og Projektarbejdsformen Projektets grundelementer Projekt og Projektarbejdsformen Projektets grundelement opgaven, intessent, omgivels, ressourc, ledelse Projektorganisationen ansvarlig chef, beslutningsgruppe, projektgruppe Projektled ledelsesopgav,

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

Facilitering og rollen som facilitator

Facilitering og rollen som facilitator Facilitering og rollen som facilitator Fokus på facilitering og rollen som facilitator Ved møder og seminarer i et projekt sker det jævnligt, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomhed fra

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Projektlederuddannelse

Projektlederuddannelse Projektlederuddannelse Med 1+2&3+4 moduler + fokus på praktik 10. uddannelsesrunde Marts september 2015 Fokus på at muliggøre et markant kompetenceløft Hvor værktøjet til selvvurdering fra Dansk Projektledelse

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Praktisk lederuddannelse Uddannelsen er: Tæt på din hverdag Tilpasset dit behov som leder Tilrettelagt, så teori og praksis kan forenes erfaringsudveksling med andre

Læs mere

Gennemslagskraft for projektledere

Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Bliv stærkere i dine budskaber, og styrk din projektledelse Klar kommunikation skaber bedre projektledelse Har du prøvet at stå foran

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015 UDBUD Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland 6. maj 2015 ormål Erhvervsskolen Nordsjælland (Esnord) har siden januar 2015 arbejdet med gennemførelse af et ca. 2 årigt projekt, der skal

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 Side 1/10 Indhold 1. Forord 2. Hvad er audit? 3. Hvor ofte skal auditor gennemføre audit og med hvilken funktion? 4. Rollen som auditor 5. Planlægning Indkaldelse

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen

En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen En projektleders oplevelse af IPMA Certificeringen Margit Kusk, projektleder i KMD, IPMA Certificeret projektleder. At gå igennem en certificering i projektledelse er ikke en uddannelse eller et kursus.

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN

Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN JOB- OG KRAVPROFIL Jens Jacobsen Hellerup, den 6. februar 2014 Rekruttering og udvælgelse af administrations- og udviklingschef til KARA/NOVEREN AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Projekterne og organisationen

Projekterne og organisationen Projekterne og organisationen Af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo Projektmetodik Projekter på tværs Begrebet projektorganisation og dertil knyttede koncepter blev udmøntet i begyndelsen af 50 erne

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Af cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen I den foregående artikel i denne serie diskuterede vi begrebet kompleksitet

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE

KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE KOOPERATIONENS LEDERUDDANNELSE EN AKADEMIUDDANNELSE 2014-2016 Reventlowsgade 14, 2., 1651 København V Tlf.: 33 55 77 30 www.kooperationen.dk kontakt@kooperationen.dk Akademiuddannelsen Kooperationens lederuddannelse

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

At kende vejen er at gå den

At kende vejen er at gå den 1 Faglig temadag for alle medarbejdere i Katrinehaven Nord At kende vejen er at gå den Peter Plys motto Iflg. årshjulet for de faglige temamøder i Katrinehaven Nord er næste emne Kompetenceudvikling og

Læs mere

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet.

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Et projekts portræt af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis - et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Indledning Projektlederen

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach Stillingsbeskrivelse Agil Coach Virksomhedsbeskrivelse Plan A blev etableret i 2005, en sund og succesrig konsulentvirksomhed som rådgiver og coacher nogle af de største kunder i Danmark. Deres succes

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Hvordan kan man kende en leder?

Hvordan kan man kende en leder? Hvordan kan man kende en leder? Susanne Teglkamp, er konsulent og direktør i Teglkamp & Co. Hun er uddannet jurist og reserveofficer og har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Talentudviklingens faser i Nykredit

Talentudviklingens faser i Nykredit Talentudviklingens faser i Nykredit Bente Overgaard, Koncerndirektør HR og Facility Management 06-11-2012 1 Agenda Nykredit en attraktiv og krævende arbejdsplads Hvad er et talent i Nykredit? Hvordan spotter

Læs mere