Ledelse og kompleksitet. Gert G. Nygaard Sommeruniversitetet 3.-4.juli 2015

Transkript

1 Ledelse og kompleksitet Gert G. Nygaard Sommeruniversitetet 3.-4.juli 2015

2 Gert G. Nygaard lærereksamen 1979 skoleleder 1995, herefter højskolelærer/ - forstander, efterskolelærer/-forstander cand. mag. i idéhistorie og litteratur 2002 diplomuddannelse i psykologi 2006 NLP-coach 2008 diplomuddannelse i ledelse 2012 skolelederleder i Frh Komune 2006 Distriktsleder i Skoledistrikt Nord fra 2015

3 filosofihistorie dekonstruktion kompleksitetsteori pragmatik Postmodernisme konstruktionisme ud med de store fortællinger konstruktivisme

4 Kompleksitetsteori Ralph Stacey: KRP: komplekse responderende processer Komplekse betyder at de er uforudsigelige Responderende betyder at alle i interaktionen responderer, også lederen, der har en plan Processer betyder at der sker en udvikling Stacey: This theory problematizes taken-for-granted notions in the dominant discourse such as control, planning, prescriptions, tools and techniques.

5 uforudsigelighed og mønstre Uforudsigelighed og mønstre: de uforudsigelige KRP danner genkendelige mønstre, som bliver til organisationens kultur og måske til en global tendens. Stacey: The central focus, then, is on local interactions and how they reflect the interplay of choises, intentions and strategies producing emergent population-wide patterns which are paradoxially predictable and unpredictable at the same time.

6 planlægningsparadigmet Opgør med planlægningsparadigmet: - du ved ikke, hvad der kommer til at ske - du kan ikke styre, hvad der kommer til at ske - du har ikke som leder nogen særlige evner eller visdom, der gør dig mere kvalificeret end andre til at forudsige, hvad der kommer til at ske

7 mønstre og dialog En skelnen i samfund og organisationer mellem: - Globale mønstre, det fælles i kulturen, generelle trends, makroprocesser på national og internationalt niveau - Lokale mønstre, mikroprocesser i den enkelte organisation, lokal interaktion - Det globale og det lokale virker sammen i udviklingen. For individet en skelnen mellem: Den ydre dialog: -samtaler med andre vha. gestus og respons, bevidsthed opstår som kommunikativ interaktion mellem menneskelige kroppe (hukommelse og bevidsthed er ifølge Damasio fysiske processer i kroppen). Bevidsthed er en social proces, hvor vi fremkalder andres respons i vores egen krop. (Mead: jeg tager den andens attitude). Gennem interaktion generaliserer individet andres attituder til et mig, der virker regulerende og socialiserende. - Indre samtaler mellem jeg (den handlende, egocentriske bevidsthed) og mig (den socialiserede, generaliserede

8 emergens og tendens Emergens: lokale komplekse interaktioner gentages og skaber globale tendenser. Tendens: en fælles praksis eller kultur, som vi forventer at kunne bruge i morgen. Når lokale interaktioner gentages, kan man så ikke forudsige dem? Paradokset: Ja og nej

9 hvad vi kan forudsige Paradokset Vi kan forudsige: - at der foregår interaktion, og vi har erfaring for, hvad der skete før i disse interaktioner - at lokale interaktioner er selvorganiserende - at lokale interaktioner varierer og udvikler sig - at lokale interaktioner både gentager sig og udvikler sig over tid(iterationer)

10 hvad vi ikke kan forudsige Paradokset Men vi kan ikke: - forudsige udfaldet af den næste interaktion - forudsige udviklingen over tid - forudsige de emergerende globale mønstre

11 en organisation Staceys definition af en organisation: en fortløbende mønsterdannelse af interaktioner mellem mennesker

12 Hvad kan vi så som ledere? - forstå at vi ikke kan forudsige interaktioner - forstå at mening fremkommer retroperspektivt og at vi ikke kan styre/forudsige interaktioner - forstå at ledere ikke har en privilegeret indsigt eller position, der gør vores viden bedre end andres.

13 Kompleksitetsteori forstå at tale om mission, vision og strategi er retoriske greb forstå, at vi fjerner os fra den lokale interaktion, når vi bevæger os op i helikopterperspektiv eller taler om MVS osv..

14 Lederen former og formes af det sociale En organisation er en fortløbende mønstredannelse af interaktioner mellem mennesker, og altså en social konstruktion. Ledere er en del af organisationen og på godt og ondt overladt til de lokale interaktioner, de deltager i. Lederen er formet af det sociale i organisationen i samme grad som alle andre.

15 Opsummering Det er i KRP, organisationskulturen opstår og udvikles KRP er uforudsigelige, men har genkendelige mønstre

16 Refleksion 10 minutters refleksion i grupper á 3: Hvordan påvirker lederen bedst KRP?

17 interaktionshierakiet: hvad påvirker mest? afdelingsmøder mus lærermøder grupp mail individ. teammøder led. retningslinier best. principper folkeskoleloven styrelsesvedtægt

18 Gerts bud på at påvirke KRP: - jeg er tilstede (KRP er interaktion mellem kroppe) - jeg holder hyppige møder (jeg elsker overflødige møder) - Jeg er åben (jeg er altid usikker på mødets udfald) - jeg forbereder mig godt (kender sagen, bestemmelser og deltagere) - Jeg tror på, at jeg kan påvirke både KRP og de mønstre, der opstår

19 Gerts bud på at påvirke KRP: - Jeg har en kendt og gennemprøvet dagsorden - Jeg holder formøde med mine afd.ledere - Jeg skaber en god, afslappet stemning - Jeg sørger for referat (godkendes som afslutning på mødet) - Jeg sørger for aftaler om opfølgning

20 Den gamle mødestruktur - Afd.møder hver 4. uge - MED hver 3. måned - Pæd.råd hver 6. uge - TR/AMR hver 2. måned - MUS hvert år - PLC/PUC hver 2. måned - til rådighed altid (aldrig)

21 Den gamle mødestruktur At være til rådighed for: - de der søger indflydelse - de der gerne vi vise, hvad de kan - de der har dokumentation og gerne vil vise deres gode resultater - de der altid vil snakke - de der er i tvivl

22 den gamle mødestruktur Så får jeg ikke talt med: - de dygtige der passer sig selv - de der har opgivet at få indflydelse - de der aldrig vil snakke - de der i egen opfattelse ikke har noget at byde på - de der ikke har dokumentation

23 Den nye mødestruktur Systematiske besøg i klasserne 4 x årligt: - lærer/pæd indbyder leder - de vælger klogt om jeg skal se det virkelig gode eller det virkelig utilstrækkelige - jeg observerer om alle elever er aktive, engagerede og har det godt - indtrykkene er baggrund for samtalerne om kl.trivsel, teamsamarb. og MUS

24 den nye mødestruktur Mødekalender: - klassens trivsel kl.lærer tager trivselsmåling sammen med Tlærer, kl.lærer laver en handlingsplan for kl.trivsel, 4 årlige møder med ledelsen om kl.trivsel, fast dagsorden: - hvordan er kl.trivsel lige nu? - hvor langt er I med tr.planen, hvad er næste trin? - er der behov for justering/nye tiltag? - er der elever, der mistrives?

25 Den nye mødestruktur Teamsamarbejde: 4 årlige møder med teamet/afdelingen (max 15 deltagere, husk hierakiet for interaktioner) Fast dagsorden: - beskriv samarbejdet i teamet - er nogen udenfor? hjælper I hinanden tilstrækkeligt? - hvordan er trivselen i teamet? - Hvad har teamet opnået siden sidst? - Hvad er teamets nye mål?

26 den nye mødestruktur 4 årlige MUS på 25 min: - Hvordan er din trivsel lige nu? - Hvordan oplever du forholdet mellem opgaver og tid til rådighed? - Hvad er din bedste oplevelse siden sidst? - Hvad er din største udfordring siden sidst? - Hvad er dine ønsker til udvikling? - Hvordan kan ledelsen hjælpe?

27 Den nye mødestruktur - TTM: Trivselskonf, Teamsamarbejde, MUS - Afholdes 4 x årligt for hvert team - supleres med den gamle struktur med afd.møder m.m. ind imellem - De gamle møder holdes om konkrete, faglige problemstillinger - de nye møder om trivsel, relationer, interaktioner og fremtid

28 Afslutning Hvad giver den nye mødestruktur? - Vi deltager i KRP, lige der, hvor det sker - Vi praktiserer relationel ledelse - Vi ser og lytter til alle - Vi har færre adhocsager - Vi har mere tid til rådighed - Vi leder i og ud fra organisationens virkelighed - Vi er bedre til at udvikle og opfange behov for ændringer - Vi har mere ro på i ledelsen