Beslutningsoplæg til høring: Eftersyn og justering af organisation, forår 2014

Transkript

1 Beslutningsoplæg til høring: Eftersyn og justering af organisation, forår Resumé Den nuværende centerstruktur har fungeret i et par år. Formålene med omorganiseringen var bl.a. at etablere stærkere og mere bæredygtige fagcentre, styrke samarbejdet på tværs i organisationen og professionalisere ledelsen. Oplægget til omorganisering blev godkendt i Kommunalbestyrelsen den 28. marts 2011, ledelsen var på plads den 1. juni og medarbejderne i de nye centre flyttede sammen på de tre rådhuse ultimo Økonomiudvalget godkendte den 11. februar Fokus samt tilhørende Handleplan. Heraf fremgår det, at der skal gennemføres et eftersyn og en justering af organiseringen af de tværgående stabe, d.v.s. Koncernsekretariatet, de to Servicecentre og Center for Ejendomsdrift, hvor der aktuelt er en ledig centerchefstilling. Koncerndirektionen har i februar måned iværksat eftersynet og organisationsjusteringen. Den 18. marts godkendte Økonomiudvalget de principper, som ligger til grund for direktionens forslag til ny organisering. Forslaget indebærer i hovedtræk, at de nuværende to servicecentre nedlægges, og opgaverne forankres i to fællescentre: Koncernsekretariat & Udvikling samt Koncernøkonomi & Analyse. Endvidere indebærer forslaget, at Center for Veje & Trafik og Center for Ejendomsdrift sammenlægges til ét Center. De frigjorte ressourcer samt de ressourcer, der i øvrigt kan frigøres gennem en aktiv omprioritering i løbet af 2014 og frem, anvendes til at udvikle opgaveløsningen inden for udvalgte områder, herunder branding, udbud og byudvikling. Endelig indebærer forslaget, at Koncerndirektionen udvides med en direktør med særligt ansvar for økonomi og effektivisering. Ændringerne træder i kraft den 1. maj 2014 og gennemføres ud fra følgende principper for implementering: at medarbejdere flytter med deres opgaver, med mindre andet aftales. at medarbejdere bliver i deres fysiske kontorer indtil andet aftales at flytteplanen samordnes med renovering af rådhusene; det betyder, at der ikke sker lokaleflytninger før på den anden side af sommerferien. at medarbejderes referenceforhold skifter den 1. maj i henhold til den vedtagne organisationsændring Nuværende og fremtidige organisationsdiagram fremgår af bilag Baggrund Koncerndirektionen har ultimo februar formidlet en tids- og procesplan for samt formål med eftersynet og organiseringsjusteringen. Det er sket via Medarbejderportalen, personale- og rådhusmøder samt møde i HU og informationsmøde for alle ansatte i de tre tværgående stabe og Center for Ejendomsdrift den 5. marts. 1

2 Eftersynet tager sit afsæt i den interne evaluering af samarbejdet mellem de tværgående stabe (Koncernsekretariat, servicecentre) og fagcentre som blev gennemført vinter/tidligt forår Resultaterne af evalueringen har været drøftet i Koncernledelsen i august 2013, og indgår som del af grundlaget for eftersyn og organisationsjustering af de tværgående stabe. Evalueringsresultaterne er sammenfattet i bilag 1. Eftersynet tager herudover og især - sit afsæt i Fokus Fokus fastlægger en fælles udviklingsretning for den kommunale organisation, og beskriver, hvad den kommunale organisation især skal kunne mere af i fremtiden i lyset af de politiske målsætninger. Fokus og Handleplan er godkendt af Økonomiudvalget den 11. februar, og afspejler, at Kommunalbestyrelsen har sat en markant udviklingsdagsorden for Lejre Kommune, herunder: en ambitiøs erhvervs- og vækstsatsning, som skal gennemføres i tæt samarbejde med erhvervslivet en offensiv branding af Lejre Kommune m.h.p. at fastholde og tiltrække nye borgere og arbejdspladser; byudvikling hvor en væsentlig drivkraft er byernes borgere og erhvervsdrivende, i partnerskab med Kommunalbestyrelsen; en ambitiøs skolepolitik og i det hele taget store politiske ambitioner på børne- og ungeområdet, som kræver investeringer i udvikling. Det skal ske samtidig med at børnetallet falder med krav om at tilpasse tilbud, kapacitet og bygningsmasse, så omkostningerne til realkapital ikke æder af pengene til kerneopgaven. en tilsvarende ambitiøs ældre- og socialpolitik, og et krav om, at borgerbetjeningen skal være i top og lokaldemokratiet skal være i overhalingssporet; kravet om en langsigtet, innovativ effektiviseringsstrategi, der skaber et økonomisk råderum til investering i velfærdstilbud, infrastruktur m.v. selvom de økonomiske rammer for den offentlige sektor er stramme - nu og de kommende år. Den politiske udviklingsdagsorden er udfordrende at løfte. Den kræver en organisation, der er i stand til at få meget ud af lidt, og hvor det, som ellers kunne være skalaulemper for en kommune på Lejres størrelse, bliver vendt til skalafordele. Det kræver en organisation, der er dygtig til at samarbejde på tværs i kommunen og mellem kommunen og andre aktører, og en organisation som er i et vedvarende udviklingsspor, hvor udvikling omsættes i bedre kvalitet, effektivitet og produktivitet i kerneydelserne og bedre effekt for borgerne samt i et godt arbejdsmiljø for medarbejderne. Det kræver en organisation, hvor der er fagligt bæredygtige miljøer; også for de små medarbejdergrupper, som bl.a. findes i stabene. Det er dén dagsorden, som den kommunale organisation skal løfte de kommende år. En dagsorden, der vil stille nye krav til direktører, chefer og ledere og til medarbejdernes kompetencer og kompetenceudvikling. 3. Formål Det er på den baggrund Koncerndirektionens klare opfattelse, at målene i Fokus kræver en ændret organisering af de tværgående stabe med henblik på: - At fremme evnen til at prioritere knappe ressourcer og kompetencer på tværs, på en fleksibel måde; 2

3 - At sikre fagligt attraktive og bæredygtige kompetencemiljøer for små medarbejdergrupper, som med den nuværende organisering er forankret i 2-3 forskellige stabe. Faglig bæredygtighed er vigtig i forhold til at kunne tilbyde fagcentre bistand på et vedvarende højt kompetenceniveau og fastholde/rekruttere dygtige medarbejdere; - At imødekomme de skærpede krav til økonomistyring og effektivisering samt behovet for at skabe et økonomisk råderum til at investere i udvikling af kommunen. Arbejdet med økonomistyring og effektivisering skal samles og styrkes i forbindelse med en organisationsjustering; - At samle kræfterne og øge fokus på HR- og personaleområdet (lønstrategier, rekruttering, sygefravær m.v.), konkurrenceudsættelse og udbud, byudvikling og på branding/kommunikation - jf. Kommunalbestyrelsens ønske om at være en offensiv spiller inden for vækst og erhvervsudvikling samt bosætning. Udgangspunktet for den fremtidige organisering er desuden, at den skal være gennemskuelig, så det er let for samarbejdspartnere at finde ud af, hvor de skal henvende sig, og hvem der har ansvar for hvad. Organiseringen skal også være attraktiv at arbejde i for medarbejderne bl.a. fordi mulighederne for job- og kompetenceudvikling samt vidensdeling på tværs er gode. En ny organisering har som en grundlæggende præmis, at den skal bidrage til effektiviseringsmålene i 2015 og frem, og til - gennem intern omprioritering at styrke opgaveløsningen inden for: - Økonomistyring og effektivisering på den korte og lange bane så der skabes et økonomisk råderum til investering i at udvikle kommunen og velfærden. - Udbud og konkurrenceudsættelse som vil være et blandt flere spor i effektiviseringsstrategierne og som stiller krav om vedvarende at professionalisere udbud og kontraktstyring. - Branding og ekstern kommunikation i tæt samspil med erhverv, vækst og bosætning - Byudvikling fordi Kommunalbestyrelsen har sat en offensiv dagsorden for at udvikle byerne. - HR og personale fordi rekruttering og kompetenceudvikling samt udvikling af organisation og ledelse er afgørende for, at Lejre Kommune lykkes med at øge produktivitet og effektivitet samtidig med at engagementet og trivslen øges og sygefraværet er lavt. 4. Fremtidig organisering Forslaget indebærer at: De nuværende to servicecentre nedlægges og opgaverne forankres i to fællescentre: o Koncernsekretariat & Udvikling, som er en videreførelse af det nuværende Koncernsekretariat eksklusive koncernøkonomi, men tilført opgaver fra servicecentrene inden for personalejura, indkøb og udviklingsstøtte til fagcentrene. 3

4 o Koncernøkonomi & Analyse, som er et nyt fællescenter, der skal varetage det nuværende Koncernøkonomi s opgaver samt de opgaveområder inden for økonomi, finans, lønadministration og bogholderi, som i dag er forankret i et eller flere Servicecentre. Center for Veje & Trafik og Center for Ejendomsdrift sammenlægges til ét Center for Trafik & Ejendomsdrift. Antallet af stabsenheder reduceres således fra 3 til 2 og antallet af fagcentre reduceres fra 8 til 7. De frigjorte ressourcer samt de ressourcer, der i øvrigt kan frigøres gennem en aktiv omprioritering i løbet af 2014 anvendes til udvikle opgaveløsningen inden for konkurrenceudsættelse og udbud, økonomistyring og effektivisering, HR og personale. Branding og Byudvikling styrkes midlertidigt gennem to investeringsstillinger, der inden for 2-3 år skal kunne finansiere sig selv ved ekstern finansiering. Koncerndirektionen udvides midlertidigt med en direktør med ansvar for økonomi og effektivisering. 5. Fra et Koncernsekretariat og to servicecentre til to fællescentre De nuværende tre stabscentre (Servicecenter Allerslev, Servicecenter Hvalsø og Koncernsekretariatet) reduceres til to fællescentre. Fællescentrene understøtter borgmester, direktion og fagcentre i forhold til økonomi, personale/hr, kommunikation, digitalisering m.v. I praksis nedlægges de to servicecentre i Hvalsø og Allerslev som selvstændige centre og opgaverne forankres i følgende to fællescentre: - Koncernsekretariat & Udvikling - Koncernøkonomi & Analyse Koncernsekretariat & Udvikling (KSU) KSU varetager de opgaver, som det nuværende Koncernsekretariat løfter (borgmestersekretariat, HR & Udvikling, jura, kommunikation) ekskl. økonomi. Herudover forankres følgende opgaver i KSU: - personalejura og administration, - udviklingsstøtte til fagcentre i form af udviklingskonsulenter, som i dag er forankret i servicecentrene, - Tværgående ansvar for udbud og indkøb, - Borgerservice og IT som et led i at styrke digitaliseringsindsats/gevinstrealisering. Formålet med at samle flere af de opgaver, som i dag løftes af 2-3 stabscentre, er skabe stærkere videns- og faglige miljøer for medarbejdere, der arbejder med de samme eller tilgrænsende opgaver, og herigennem udvikle kvaliteten i servicen og supporten til borgmester, Kommunalbestyrelse, direktion og fagcentre. KSU s kerneopgaver er: 1. Direkte servicering af borgmester og kommunalbestyrelse/fagudvalg samt direktion (borgmestersekretariat), herunder understøtte kvalitet i den politiske betjening, 4

5 2. Support til hele organisationen inden for områderne intern og ekstern kommunikation, branding, personalejura, HR/arbejdsmiljø/organisationsudvikling, udbud/indkøb samt digitalisering, borgerservice og it. KSU får ud over ovennævnte to kerneopgaver en rolle med: 3. At house udviklingskonsulenter, som arbejder for fagcentre og i strategiske projekter og programmer. Med house menes, at KSU huser konsulenter i den forstand, at centret har ansvaret for at rekruttere og udvikle udviklingsstøtte, der matcher de behov, som fagcentrene har og de prioriteringer, som direktion og ledelsen vedtager med afsæt i de politiske målsætninger. KSU skal også sikre vidensdeling og herigennem medvirke til at samarbejdet på tværs understøttes, og at udviklingskonsulenterne har et højt informationsniveau om, hvad der foregår i andre dele af organisationen. 4. At være rugekasse for strategiske programmer tæt på direktionen, f.eks. Erhverv & Vækst og Digitalisering. Programmer som på et tidspunkt skal lukkes og forankres i basisorganisationen, men som aktuelt kræver en projekt- eller programorganisation med særligt dedikerede kompetencer, ressourcer, direktørfokus m.v. Nedenfor gennemgås rationalet for ændringerne: Personalejura og administration varetages i dag af en medarbejder i Koncernsekretariatet (arbejdsmiljø, HU), en medarbejder og studentermedhjælper i Servicecenter Allerslev (personalejura) og personalekonsulenter i de to servicecentre. Ændringen vil sikre et mere samlet kompetencemiljø og øget fokus på HR - herunder rekruttering, kompetenceudvikling og afvikling samt arbejdet med at forbedre arbejdsmiljøet og øget effektiviteten /produktiviteten og nærværet (reducere sygefraværet). Udviklingsstøtte er i dag forankret i alle tre stabe og i fagcentrene. Ændringen betyder, at de udviklingskonsulenter, som i dag er ansat i hhv. Koncernsekretariatet og i de to servicecentre samles. Konsulenterne skal i praksis arbejde for en eller flere centerchefer, og opholder sig også fysisk overvejende der, hvor deres opgaver er. KSU s rolle er at sikre vidensdeling, kompetenceudvikling og rekruttering samt tværgående prioritering. Fagcentercheferne råder således over den tid f.eks. 2 eller 4-5 dage om ugen, hvor konsulenterne arbejder for centeret eller arbejder som projekt- eller programleder med reference til en tværgående styregruppe. Der etableres endvidere et konsulentnetværk som mødes 3-4 gange om året, og som omfatter alle ansatte som arbejder med udvikling og projektledelse, også de konsulenter som er forankret i et program (f.eks. erhverv og vækst) eller i et fagcenter i dag. Målet med at samle udviklingskonsulenterne ét sted og etablere et netværk er: At forbedre muligheden for vidensdeling på tværs og herigennem styrke kompetencer, metoder m.v. At skabe endnu bedre jobudviklingsmuligheder for udviklingskonsulenter, m.h.p. at kunne fastholde og rekruttere de bedste. At skabe en god balance mellem, at fagcentercheferne på den ene side skal kunne råde over konsulenters tid uden at skulle spørge en stabschef om lov og på den anden side sikre a) koncernhensynet og muligheden for at Koncerndirektionen kan kanalisere kompetencer og ressourcer derhen, hvor der er mest brug for dem og b) attraktive 5

6 jobudviklingsmuligheder hvor en konsulent over tid kan bevæge sig rundt blandt forskellige fagområder. Udbud og indkøb er i dag forankret forskellige steder i organisationen. Indkøb er forankret i Servicecenter Allerslev. Udbud er forankret decentralt i de enkelte fagcentre og i Center for Ejendomsdrift og med juristen i Koncernsekretariatet som vidensperson. Der arbejdes med kontraktstyring i de respektive fagcentre og bl.a. også i Center for Ejendomsdrift, men der er ikke en et tværgående fokus på f.eks. at opbygge et overblik over alle kommunens kontrakter. Ved at samle arbejdet med indkøb og udbud et sted i organisationen vil ansvaret for kommunens udbudspolitik og indkøb blive placeret entydigt ét sted. Ansvaret for at initiere og gennemføre udbud vil fortsat være placeret i fagcentrene, men der skal være rådgivning at hente (også internt i organisationen, så al rådgivning ikke skal købes ude i byen) ligesom der fra KSU s side skal sikres procedurer for kvalitetssikring, implementering af sociale klausuler m.v. Borgerservice og IT er i dag forankret i hhv. Servicecenter Hvalsø (Borgerservice) og Servicecenter Allerslev (IT). Digitaliseringsprogrammet er forankret i regi af Koncernsekretariatet. Samlingen af Borgerservice og IT i KSU sker for at understøtte digitalisering og gevinstrealisering, som er en kæmpeopgave for Lejre Kommune og hvor samarbejdet mellem Koncernsekretariat, Borgerservice og IT er meget vigtigt. Der er et projekt under opsejling i regi af Udvalget for Kultur & Fritid om fremtidens bibliotek og arkiv. Projektet vil tegne mulige scenarier for, hvilken primær strategi for bibliotek og arkiv, Lejre Kommune skal forfølge. Beslutning herom kan have konsekvenser for borgerservice på sigt. Der pågår endvidere på nationalt niveau overvejelser om at samle flere udbetalingsopgaver (sociale ydelser, som i dag varetages af Borgerservice) i Udbetaling Danmark. Resultatet af disse nationale overvejelser og projektet om fremtidens bibliotek og arkiv vil angive en retning for senere overvejelser om organisering af Borgerservice s opgaver. Indtil der tegner sig en mere klar strategisk retning er der flest fordele vurderer Koncerndirektionen ved at samle Borgerservice og IT i KSU sammen med digitaliseringsprogrammet. Fællescenter: Koncernøkonomi & Analyse (KØA) KØA yder faglig rådgivning og sparring til borgmester, Kommunalbestyrelse, direktion og fagcentre vedrørende budget, økonomistyring, regnskab, finansiel styring samt lønadministration og bogholderi. Centerets kerneopgaver er: At tilrettelægge budget- og regnskabsprocesser, herunder gennemføre analyser (nøgletal, benchmarking, befolkningsudvikling), der sikrer en høj grad af gennemsigtighed og handlerum for Kommunalbestyrelsen i budgetlægningen. At videreudvikle kvaliteten i økonomistyringen Lejre Kommune, bl.a. ved at hjælpe og supportere fagcentrene i at overholde budgetterne og levere hurtige, valide data som muliggør dette og ved at sikre gode opfølgningsmetoder. At udarbejde og implementere finansiel strategi og styring At varetage sikker lønadministration og bogholderi. Formålet med at samle økonomi- og finansopgaverne i ét fællescenter er at styrke kompetencer og metoder inden for økonomistyring jf. det program for bedre økonomistyring, 6

7 som er vedtaget af ØU samt at forbedre muligheden for at prioritere økonomikonsulenterne på tværs i organisationen og sikre mere enstrenget og fagligt funderet ledelse. Formålet er også at få mere kraft i arbejdet med effektivisering og opfølgning på beslutninger truffet politisk eller af direktion og koncernledelse. KØA skal desuden understøtte målet om at integrere den økonomiske og faglige styring, så der ikke rapporteres forbrug i ét system og bruges penge i et andet system. Men således, at de faglige ledere og medarbejdere, som arbejder i centrene, får et løbende og validt indblik i forbrug og prognoser og dermed kan justere rettidigt i visitationspraksis, tilbud og evt. serviceniveauer. KØA skal videreudvikle ledelsesinformation - herunder evnen til at overvåge og handle på vigtige indikatorer for kvalitet og omkostningsdannelse. Det skal ske på en måde, der styrker fagcentrenes og Kommunalbestyrelsens muligheder for rettidig handling. Endvidere skal KØA opbygge stærkere kompetencer og metoder inden for budgetanalyser og analyser i øvrigt, herunder befolkningsprognose og proaktivt rådgive om, hvilke fremadrettede krav analyserne stiller i budgetlægning samt medvirke til, at der lægges langsigtede effektiviseringsstrategier og at effektiviseringsgevinsterne høstes, så pengene ikke indirekte i stedet skal spares på den borgernære service. KØA skal sikre udvikling af opfølgningsmetoder, som ikke bare bureaukratiserer, men som hjælper fagcentrene og direktionen med at nå de politisk besluttede mål. Endelig skal KØA sikre fokus på korrekt lønudbetaling og på effektivisering af lønadministration samt et sikkert samspil mellem personalejura og lønteam. Den interne organisering af centeret skal tilrettelægges efterfølgende, og skal også ses i relation til ønsket om at udvide direktionen med en direktør, der fokuserer på økonomi og effektivisering. 6. Fra to fagcentre for Veje & Trafik og Ejendomsdrift til ét Center for Trafik & Ejendomsdrift Center for Ejendomsdrift forvalter driften af kommunale udlejningsboliger og kommunens bygninger, el og varme, bygningsvedligeholdelse, rengøring, beredskab, intern rådhusservice, forsikringsområder/risikostyring, køb/salg af ejendomme og intern bygherrerådgivning for alle kommunale anlægsprojekter (bygningsanlæg). Center for Veje & Trafik har ansvar for drift af veje, arealer, grønne områder, materielgård og affaldsområdet. De 2 centre har i stor udstrækning de øvrige afdelinger og ledere i fagcentrene som samarbejdspartnere, fordi centrene leverer ydelser på de enkelte bygninger og arealer. Der er mange tætte grænseflader, som med fordel vil kunne tænkes samlet i forhold til effektivisering af den daglige drift. Begge centre anvender i dag i stor udstrækning eksterne leverandører hvilket betyder, at der skal være stærke kompetencer omkring udbud og kontraktstyring. Det anbefales at lægge Center for Ejendomsdrift sammen med Center for Veje & Trafik. Det vil give en større faglig bæredygtighed og bedre anvendelse af kompetencer i begge centre. Der rekrutteres en afdelingsleder som vil styrke arbejdet med udvikling og implementering af strategi og handlingsplaner for effektivisering af den samlede realkapital (ejendomme, arealer 7

8 mm). Den opgave blev tidligere varetaget af centerchefen, men med det større center er der behov for en afdelingsleder. Endvidere vil mulighederne for synergi og effektivisering evt. gennem konkurrenceudsættelse - forbedres med ét større center, der således samlet set får ansvaret for at sikre effektivisering og udvikling af realkapitalen, jf. Fokus Den konkrete organisering af opgaverne efter en sammenlægning vil ske efter dialog med centrenes nuværende ledere og medarbejdere. Der kan vise sig behov for en længere implementeringsperiode, eftersom inkluderingen af fagcenteret Veje & Trafik i organisationsændringen ikke er direkte varslet i igangsætningen af eftersynet og organisationsændringen af stabene. 7. Særlige fokusområder de kommende år I dette afsnit beskrives de opgaveområder, som Koncerndirektionen vurderer skal styrkes med organisationsændringen og gennem en aktiv omprioritering af ressourcer. Branding og byudvikling fremhæves dog nedenfor, da der på disse to områder direkte foreslås en midlertidig udvidelse i form af midlertidige (2-3 år) investeringsstillinger. Målet er, at de to stillinger i år 2 finansierer sig selv gennem øget effekt og tempo i arbejdet på disse to områder og især ved at skaffe Lejre Kommunes byer/borgere adgang til eksterne midler. Herudover vil der også gennem intern omprioritering og ved at samle funktionerne skulle ske en styrkelse inden for konkurrenceudsættelse og udbud, økonomistyring og effektivisering, HR og personale. Denne styrkelse gennemføres inden for rammerne af nuværende lønsum og driftsmidler til administration, og gennem aktiv omprioritering på tværs. Branding og ekstern kommunikation Lejre Kommune har i dag en lille kommunikationsafdeling. Medarbejderne er en del af Koncernsekretariatet og de varetager opgaver vedr. intern og ekstern kommunikation samt hjemmeside og medarbejderportal. Herudover yder team et støtte til borgmester, direktion og organisationen i øvrigt i forbindelse med pressemeddelelser, krisehåndtering, kommunikationsstrategier, taleoplæg m.v. Det er Kommunalbestyrelsens forventning og krav, at direktionen skaber en mere offensiv branding af Lejre kommuner. Der er derfor afsat 0,5 mio. kr. i budget 2014 til at udarbejde en brandingstrategi. Det nytter imidlertid ikke at lave en ny brandingstrategi, hvis der ikke også er kræfter og kompetencer til at gennemføre strategien. Hertil kommer, at ØU allerede nu forventer en stærkere markedsføring, jf. ØU efterår Der er ikke i dag de fornødne kræfter og kompetencer til dette. Koncerndirektionen anbefaler derfor at rekruttere en projektleder for branding og ekstern kommunikation i en tidsafgrænset stilling på to-tre år. Han/hun skal i denne periode løfte opgaverne med styrke fortællingen om Lejre Kommune gennem en offensiv markedsføring, herunder tiltrække events og sikre brandingeffekt af dem samt supportere borgmester og direktion ift dette og ekstern kommunikation. 8

9 Stillingen forankres i Koncernsekretariat & Udvikling, og vil skulle spille tæt sammen med erhvervschef og programleder/programmet for erhverv og vækst samt med kommunikationsteam et i KSU og direktion samt borgmester. Byudvikling Der er tilsvarende et behov for at styrke indsatsen inden for byudvikling. Kommunalbestyrelsen har afsat midler til byudvikling, og der ligger planer, som skal realiseres og hvor der er et pres fra aktive borgere og virksomheder i byerne/lokalsamfundene på at få noget til at ske hurtigt. Endelig er der en klar politisk ambition om at få del i ekstern finansiering til at støtte op om en ambitiøs plan for byudvikling. Koncerndirektionen anbefaler derfor at etablere en stilling som projektleder for byudvikling. Stillingen vil på sigt skulle finansiere sig selv gennem fundraising og vil blive forankret i Center for Byg & Miljø. Den nærmere organisering af byudviklingsarbejdet, og herunder projektlederens rolle skal beskrives. 8. Koncerndirektionen (KCD) fra tre til fire direktører KCD fastholdes som en enhedsdirektion med et fælles ansvar for den overordnede ledelse og udvikling af den kommunale organisation som helhed. KCD har ansvar for den samlede ledelse, drift og udvikling af kommunen. Den udgøres af direktørerne og ledes af kommunaldirektøren. Direktørerne har et linjeansvar for fagcenterchefer, en sekretærfunktion for givne politiske udvalg og særlige opgaver rettet mod tværgående udvikling. Direktørernes ansvarsområde skal fremstå klart og der bør være en vis indre sammenhæng i den enkeltes ansvarsområder, men også hensyntagen til særlige kompetencer, så direktionsteam ets kompetencer samlet set bringes bedst i spil. Det anbefales for en periode at udvide direktionen med en direktør med ansvar for økonomi og effektivisering. Direktøren rekrutteres til at tage målrettet ansvar for budget og økonomistyring, effektiviseringsstrategier og opfølgning, herunder strategi for konkurrenceudsættelse, digitalisering og IT. Udvidelsen er udtryk for en vurdering af det aktuelle behov. Direktionens ansvarsfordeling, sammensætning og størrelse vil løbende blive vurderet, og vil blive vurderet konkret i tilfælde af stillingsledighed. Udvidelsen afspejler, at kravene til økonomistyring og effektivisering samt produktivitetsudvikling er støt stigende i den offentlige sektor. Alle direktører ikke mindst kommunaldirektøren vil skulle fokusere på dette i vores ledelse og udvikling af organisationen. Der er således ikke tale om, at give ansvaret til en ny direktør, men om at give ansvarsområdet et samlet løft i direktion og organisation. Udvidelsen afspejler også en erkendelse af, at kravene til alle direktørers ledelse af egne ansvarsområder og af organisationen er stigende - beslutninger skal ganske enkelt realiseres hurtigere (kortere gennemløbstider) og bedre (mere effekt). Heraf følger krav om i stigende grad at: 9

10 - være proaktive (opfange og omsætte tendenser inden de manifesterer sig som udfordringer), - kommunikere - internt og eksternt (fortolke og oversætte de politiske og nationale dagsordener, f.eks. produktivitet og det fokus vi kommer til at sætte på sygefravær etc) - Tilrettelægge forandringsprocesser og udvikling, der kan omsættes til forbedringer i kerneopgaver og drift, særligt med blik for at lede på tværs gennem programledelse m.v. - gennemføre Fokus i praksis inden for de forskellige dele af organisationen, som vi hver især må fokusere på for at få effektivitet i direktionsarbejdet: udvikle organisation, kompetencer, sammenhængskraft, arbejdsprocesser, der binder organisation sammen på tværs og fremmer effektivitet og produktivitet m.v. - Realisere effektiviseringsmål gennem optimering af arbejdsprocesser, kompetenceudvikling, organisationsudvikling m.v. 9. Økonomi og øvrige forhold Organisationsændringen gennemføres inden for rammerne af nuværende lønsum og driftsmidler til administration, og gennem aktiv omprioritering på tværs - med følgende undtagelser: - Styrkelsen inden byudvikling og inden for branding og ekstern kommunikeres ses som midlertidige (2-3 år) investeringsstillinger. Målet er, at de to stillinger i år 2 finansierer sig selv gennem øget effekt og tempo i arbejdet på disse to områder og især ved at skaffe Lejre Kommunes byer/borgere adgang til eksterne midler. Der gennemføres i løbet af 2014 en analyse og vurdering af, om centrene i dag køber eksterne rådgivningsydelser, som med fordel kan leveres internt af stabene. Analysen forelægges Økonomiudvalget. Der forelægges en samlet opgørelse over økonomiske konsekvenser af organisationsændringerne til Økonomiudvalgets behandling af sagen den 22. april. 10.Læsevejledning - bilag Bilag 1 samler op på den interne evaluering af stabscentrene, der blev igangsat vinteren 2013 og drøftet i Koncernledelsen i august 2013 Bilag 2 indeholder det eksisterende og det justerede organisationsdiagram, der viser den nye centerstruktur fra 1. maj Bilag 3 viser den nærmere opgavefordeling efter 1. maj. Opgavefordelingen angiver dermed også hvilket center man som medarbejder hører til fremover. Hvis der er tvivl om, hvor ens opgaver lander efter 1. maj så tag kontakt til implementeringsgruppen som ledes af Mikkel Solgaard Bojsen-Møller. Bilag 4 beskriver, hvordan vi tænker at tilrettelægge implementeringsarbejdet. 10