Organisation Kolding Kommune

Transkript

1 Organisation Kolding Kommune Opfølgning på påtænkte organisatoriske ændringer fra 2016 Baggrund og formål Gennem de seneste 10 år er kravene til os som offentlig institution skærpet fra vores omgivelsers side. Dette er bl.a. sket med baggrund i en samfundsstruktur, hvor kompleksiteten i opgaven er stigende, og kravet til hastigheden i opgaveløsningen er øget. Sideløbende stilles der krav om effektivisering og selv med mindre budgetter, er der et vedvarende krav om udvikling: på velfærdsområdet, byudvikling, tiltrækning af nye borgere, nytænkning inden for borgerrettede forløb, interne procedurer med videre. Organisationsstrukturen skal sikre, at Kolding Kommune kan se ind i fremtiden. Dette skal ske gennem helhedstænkning med borgere og erhverv i centrum og ensartet styring af koncernen, der er fleksibel og dynamisk i sin opbygning. Dette vil styrke de politiske ønsker og strategier. Nærværende oplæg til Ny organisation indeholder fokus på tværgående netværk, styrkelse af det helhedsorienterede fællesskab og ansvarsfølelse. Nye strukturer i Centralforvaltningen gør det ikke alene. Det fælles ejerskab skal dyrkes og være hjørnesten for en ny organisation. En ny organisation skal blandt andet sikre: Eksternt At borgeres og brugeres behov sættes i fokus At Kolding Kommune kan håndtere den højere kompleksitet i opgaverne til glæde for borgere og virksomheder Hurtig og helhedsorienteret sagsbehandling Profilering af kommunen som fremsynet; attraktiv arbejdsplads, attraktivt erhvervsområde, attraktiv for bosætning med videre Internt Forenkling og sammenhæng i opgaveløsningen Helhedstænkning på tværs af forvaltningsstrukturen Koordinering på tværs af områder Tværgående fællesskab, ansvarsfølelse og ejerskab Fleksibel og omstillingsparat organisation 1

2 Fælles ansvar Det tværgående fællesskab og ansvarsfølelse skal dyrkes. Dette er afgørende for hvorvidt helhedstænkningen og koncerntankegangen for alvor vinder indpas. Direktionen er hovedansvarlig herfor. Ydermere bliver Strategisk Chefforum tildelt en nøglerolle. Nøglerollen består i, at være et dagsordenssættende organ for dialog, sparring og handling. Det stærke forum skal styrke det tværgående samarbejde, sikre netværk og stærke interne relationer forvaltninger imellem. Forummet skal sikre et fælles sprog og retning og derigennem udvikle det tværfaglige arbejde i organisationen og helhedstænkningen i og imellem områder. Forummet skal arbejde med forandringsskabende ledelse, men samtidig være garant for kontinuitet, stabilitet og sikker drift. Struktur og styring Strategisk Chefforum omfatter fagforvaltningernes chefgrupper. Strategisk Chefforum skal mødes jævnligt såvel til driftsmøder samt til temadrøftelser af tværgående relevans, og skal være med til at sætte retning for hele organisationen. Direktionen vil typisk være bestiller på dagsordenen, men for at netværket kan fungere, skal funktionen være dialog og sparring ikke orientering. Planlægning og mødeledelse ligger under Direktionen, og Byrådssekretariatet understøtter og rammesætter netværket. Den ny funktion for netværket vil eventuelt igangsættes gennem et seminar. Et andet greb, der skal være med til at sikre helhedstænkningen og sammenhæng i opgaveløsning på tværs af organisationen, er etablering af en Programorganisering. Programorganiseringen er en permanent del af organisationen. Et program består af en række projekter fra flere områder og forvaltninger, der samlet kan opfylde et strategisk mål eller en tværgående indsats under Direktionen eller Byrådet. Et program har en tidsbegrænset levetid, og skal have et klart entydigt formål og afgrænsning. Programorganiseringen er med til at skabe et samlet tværgående overblik og har både fokus på det driftsorienterede i forhold til at drive projekter såvel som det udviklingsorienterede i forhold til idéudvikling og input til budgetforhandlingerne. Sammenhæng til budgettet skal være til stede. Programmer har medlemmer fra flere forvaltninger og kan endvidere have medlemmer fra eksterne samarbejdspartnere. 2

3 Ejerskabet for programorganiseringen ligger under Direktionen med Byrådssekretariatet som understøttende og rammesættende organ. Programlederfunktionen ligger på tværs af organisationen, således at programlederen udpeges fra program til program. 3

4 Organisering Styring og ansvarsfordeling Med baggrund i den velfungerende organisation Kolding Kommune er, lægges der op til mindre justeringer i organiseringen af Kolding Kommune. Justeringerne beskrives i forhold til de principper, der blev godkendt med Byrådets flertal den 28. november og suppleret med en projektplan i Økonomiudvalget d. 19. december I det følgende præsenteres principperne samt hvilke justeringer der påtænkes. Principper: Fra referat fra Byrådsmøde d. 28. november 2016: Sprogskolen flyttes fra Børne- og Uddannelsesforvaltningen til Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen og styrelsesvedtægten ændres i overensstemmelse hermed. Der oprettes fem tværgående stabe, som refererer til kommunaldirektøren og erstatter Centralforvaltningen: 1. Byrådssekretariatet Her tilføres de internationale opgaver, og der oprettes et centralt juridisk team. 2. Design, Kommunikation og Event Her sammenlægges Design og Kommunikation, og Event-delen styrkes. 3. HR Fortsætter som HR-afdelingen. 4. It og Digitalisering Her tilføres en digital task-force. 5. Økonomi Her samles overordnet strategisk økonomiopgaver for alle forvaltningerne, og der tilføres ressourcer til koordination af de tværgående projekter. Sprogskolen Sprogskolen er pr. 1. januar 2017 flyttet fra Børne- og Uddannelsesforvaltningen til Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen. På Økonomiudvalgets møde d. 16. januar 2016 blev der givet en status på arbejdet med ændring af Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen og pejlemærkerne herfor blev godkendt. 4

5 Centralforvaltningen Styring og ansvarsfordeling: Centralforvaltningen består af 5 tværgående stabe, der understøtter hele koncernen. Stabene skal bidrage med strategisk sparring, fremadrettede analyser og konkret faglig rådgivning til direktionen og direktionens tværgående projekter. Såvel ved efterspørgsel samt i forbindelse med tværgående indsatser under Direktionen eller Byrådet. Centralforvaltningen fastholdes som navn. Ad 1) Byrådssekretariatet Styring og ansvarsfordeling: Byrådssekretariatet understøtter det politiske niveau og Direktionen. Det er intentionen, at der til Direktionen tilknyttes mere udviklingskraft. Det vil være i forbindelse med tværgående opgaver som understøtning og rammesætning af Strategisk Chefgruppe, facilitering af Direktionens fremtidige initiativer f. eks. mere helhedsorienteret borgerservice, projektstyring på tværs af forvaltninger med videre. Dette kræver tilførsel af konsulentkompetencer. På den korte bane vil dette sikres ved at låne fra andre forvaltninger og ansættelse af ny medarbejder. Der er truffet aftale med By- og Udviklingsforvaltningen om, at en udviklingskonsulent herfra, bistår Direktionen et par dage om ugen 1. halvdel af Endvidere bliver der opslået en stilling som udviklingskonsulent til besættelse snarest. Direktionen skal på den mellemlange bane tage stilling til permanent løsning. Da lederen af Byrådssekretariatet fra 1. januar har fået udvidet ansvarsområde, er der behov for at styrke den juridiske opgavevaretagelse. Dette sker ved at låne en jurist fra Senior og Socialforvaltningen indtil videre, der fysisk flytter til Centralforvaltningen. Der er truffet aftale med såvel medarbejder som nuværende leder. Byrådssekretariatet får til opgave at styrke det faglige netværk mellem jurister på tværs af kommunen, således at der i højere grad kan ske vidensdeling/opgaveløsning på tværs af forvaltninger på generelle spørgsmål. Herved fastholdes den decentrale placering af forvaltningsjuristerne, da fagforvaltningernes behov for hurtig adgang til opdateret specialkendskab i juridiske spørgsmål vurderes at kunne varetages bedst således. De internationale opgaver overgik fra By- og Udviklingsforvaltningen til Byrådssekretariatet pr. 1. januar Dette er sket uden at der fulgte ressourcer med. 5

6 Ad 2) Design, Kommunikation og Event Styring og ansvarsfordeling: Designsekretariatet blev 1. januar 2017 lagt sammen med Kommunikationsafdelingen. Der fastholdes både en kommunikationschef, der er leder af staben, og en designchef. Designvisionen er et stærkt brand for hele kommunen, der skal fastholdes og styrkes. Med sammenlægningen kan der i højere grad opnås synergi mellem områderne, og dermed en yderligere fokusering af indsatsen, således at borgere og virksomheder oplever visionen som mere konkret og vedkommende. Arbejdet med visionen bliver endnu mere kraftfuldt med færre og mere markante indsatser som f.eks. Design Week Kolding, genforeningsjubilæet med videre. Indsatser er større strategiske satsninger, ikke kulturarrangementer som sådan. Der er igangsat en proces i staben, hvor der arbejdes med den ny struktur samt nye målsætninger. Ad 3) HR HR består af områderne Arbejdsmiljø, Personalejura og Uddannelse. Styring og ansvarsfordeling: Der har gennem de senere år været en bevægelse henimod, at HR inddrages i planlægningen af strategiske projekter, således at personalejuridiske og arbejdspsykologiske problemstillinger imødekommes på forkant. Formålet er blandt andet at forebygge personalejuridiske problemsager og støtte opbygningen af en kommunal organisation, der reducerer antallet af stressramte. HR skal fortsætte retningen mod et proaktivt HR, der såvel arbejder ud fra Direktionens ønskede retning for organisationen samt ud fra forvaltningernes behov. Det kan være udvidelse af interne kurser. Afdækning af behov, planlægning samt eventuel afholdelse. Dette vil sandsynligvis i nogle tilfælde være omkostningsreducerende, samtidig med det tværgående netværk og helhedstankegangen vil kunne styrkes og være rammesættende. Det kan være rådgivning i forbindelse med organisationsændringer med videre. Der vil med baggrund i en drøftelse i Direktionen blive sat yderligere ord på forventninger og behov. 6

7 Ad 4) IT og Digitalisering Styring og ansvarsfordeling: IT og Digitalisering skal arbejde som en stabsfunktion, der styres af efterspørgsel og dialog med forvaltningerne. Staben skal oprette og drive en digital taskforce, der er et netværk bestående af nuværende medarbejdere placeret i forvaltningerne. Netværket skal bidrage til at udvikle den digitale opgaveløsning med henblik på at realisere gevinster i form af bedre service og mere effektiv opgaveløsning på tværs af organisationen. Netværket får desuden til opgave at udarbejde en tværgående IT-strategi, der skal sikre stabil og sikker IT-drift. Ved siden af arbejdes der med digitalisering gennem et af de strategiske tværgående projekter. Sammenhæng hertil sikres af staben. Staben har fortsat sin hovedopgave i at sikre en fremadrettet og stabil digital understøttelse af opgaveløsningen. Ad 5) Økonomi Styring og ansvarsfordeling: Siden 1. januar 2017 har Økonomi bestået af fire afdelinger: Budget og Regnskab, Løn, Borgerservice samt Indkøb og Forsikring. Indkøb og Forsikring er flyttet fra en funktion under kommunaldirektøren. Kravet om vedvarende effektiviseringer samtidig med vigende budgetter vurderes bedst sikret og opfyldt ved at der også er decentralt placerede økonomiafdelinger i fagforvaltningerne. Den stramme styring samt nødvendige proaktive tilgang kræver at økonomistyringen er tæt placeret på forvaltningsdirektørerne. Herved har økonomicheferne størst indsigt i ressourceforbruget, samt kan fastholde dagsordenen omkring en økonomisk stram styring og effektivisering. Derfor forbliver medarbejdere i økonomifunktioner fysisk hvor de er og med samme ledelsesreferencer som hidtil. Der er dog behov for at styrke staben med en analyse funktion, der kan styrke arbejdet på tværs af forvaltningerne. Økonomistyringen ændrer sig betydeligt i disse år, og der er behov for at optimere ressourcer på tværs af organisation. Samtidig stiller organisationens mere strategiske fokus nye krav: Fra et behov for at medarbejderne har kompetencer som for eksempel bogholder, er udviklingen 7

8 gået over konsulent til controller og videre endnu til analytiker. På det helt overordnede niveau viser der sig endvidere et behov for egentlige strategiske kompetencer. Der vil også komme flere opgaver, der som nu, løses som projekter, hvor projektgruppen sammensættes på tværs af forvaltninger. På den korte bane vil analyse-funktionen sikres ved lån fra fagforvaltningerne, hvor der indtil videre er truffet aftale med Senior og Socialforvaltningen om at låne 1 medarbejder. Direktionen skal på den mellemlange bane tage stilling til permanent løsning. 8

9 Organisation i bevægelse Den ovenfor beskrevne organisationen har sit udgangspunkt i En organisering er altid i bevægelse i større eller mindre grad, og er en balancegang mellem at tilpasse sig indre og ydre udviklingskrav, samtidig med, at sikker drift og mærkbar kontinuitet er afgørende for stabilitet og styring. Året 2017 er valgår, og der ønskes en bred proces blandt det politiske styre og ledelsen omkring hvilken organisering, der kan matche hvilken udvalgsstruktur. Processen vil igangsættes med et byrådsseminar i første halvår af 2017 med ekspertoplæg fra ledende forskere og meningsdannere om styringsmuligheder i kommuner. Processen skal resultere i et Direktions-oplæg til mulige politiske og organisatoriske organiseringer, således at dette ligger klar til valg