Ledelsesredskaber også til kirkebrug ledelsesrådgiver Poul langagergaard At vejlede og at lede To vigtige distinktioner

Transkript

1 Inspiration 37 Ledelsesredskaber også til kirkebrug Guidet tur i et univers af nogle få udvalgte men brugbare værktøjer til ledelse også af kirker og kirkelige organisationer. ledelsesrådgiver Poul Langagergaard Det er med ledelse som med kommunikation. Alle gør det. Nogen med større held end andre. Men alle mener, at det er da bare lige Og så går man måske ikke til udfordringen med samme målrettede seriøsitet, som ved enhver anden opgave, man får stillet. Det ses og mærkes på lang afstand. Og det er skræmmende. Derfor er der meget dårlig eller halvdårlig kommunikation og meget dårlig eller halvdårlig ledelse. Også i kirkelige kontekster. Det har til dato undret og rystet mig, når jeg møder professionelle ledere, som jeg kender og respekterer højt fra samspil i erhvervslivet, og som så går ind i kirkelige kontekster uden at anvende samme professionelle tilgang til ledelse her, som de anvender i deres professionelle liv ellers. Det ser ud til, at de tager et pusterum fra den professionelle tilgang her men det er altså en om er! Vort budskab og anliggende i kirken er alt for væsentligt til, at vi skal acceptere det! To vigtige distinktioner Debatten om lederskab i almindelighed og såkaldt kristent lederskab i særdeleshed skæmmes ofte af mangel på distinkt begrebsafklaring. Derfor ser man ofte et tilsvarende mudret output. To vigtige distinktioner er nemlig fundamentale, når vi taler ledelse i kirken: Distinktionen mellem åndeligt lederskab og lederskab i almindelighed Og distinktionen mellem lederskab og management. At vejlede og at lede Lad os derfor først se på alment lederskab og dets rolle i forhold til såkaldt åndelig ledelse. Her er det meget vigtigt at skelne mellem ledelse i betydningen at vejlede og så det at lede i kvalificeret betydning af lederskab overordnet og alment. At vejlede - har klar åndelig betydning og indhold: man vejleder et menneske og leder det ind på eller frem ad Livets vej i følge med Kristus. Her kommer præsten som hyrde og sjælesørger til sin ret. Og her spiller bibeltekster, bøn og pastoral bistand en fundamental rolle. At lede (i kvalificeret forstand) - handler om lederskabets og ledelsens redskaber, som er en selvstændig disciplin, et fag, et håndværk som andre selvstændige fag. Og her har teologien principielt ikke noget forud for andre ej heller bagud. Bibelen har ikke nødvendigvis noget kanonisk og specifikt at byde ind med her bortset fra en kæmpe inspiration til en grundlæggende etisk tilgang til mennesket og ressourcerne! Men her er vi alle på samme niveau og må lytte os ind til faget, dets vilkår og særlige muligheder og risici. Og i den forstand er det afgørende at slå fast, at: Ledelse ikke er en teologisk disciplin. Ledelse og lederskab er en selvstændig disciplin! Ledelse skal ses på linje med f.eks. arkitektur, klimaforskning, ingeniørkunst og sprogvidenskab. Naturligvis kan man da have lidt underholdende tidsfordriv med at søge efter anvendelse af sådanne kunstarter i Bibelen, men

2 38 Inspiration det bliver let forsimplet og uinteressant i den større sammenhæng. For ledelse er altså ikke en teologisk disciplin. Ledelse kan derimod udøves på en god eller dårlig måde, så det enten fremmer eller hæmmer en bibelsk grundholdning til mennesket som unikt individ. Og her kommer den etiske afvejning ind som et væsentligt korrektiv til den selvstændige disciplin ledelse. Når jeg i denne artikel taler om ledelse og lederskab, så er det altså den almene og overordnede ledelse og ikke den pastorale vejlederopgave. Lederskab og management Og hermed vender vi os til den anden distinktion, som er væsentlige: lederskab og management (eller: styring). To metaforer er centrale her: kompasset og uret. Lederskab opererer på kompassets niveau, management på urets. Lederskabet sikrer visionen, ledestjernen, retning og kurs. Management det konkrete arbejde, handlings- og tidsplaner for at nå derhen. At gøre de rigtige ting, er lederskabets udfordring. At gøre tingene rigtigt er en managementudfordring. Lederskab og kontekst Det er afgørende at se lederskab i sammenhæng med de personer, man skal udøve ledelse over for. Lederskab skal altid ses i konteksten. Og derfor vil lederskab i rimeligt ensartede grupper i en frikirke, valgmenighed eller kirkelig organisation af stort set ligesindede på en række områder være markant anderledes end lederskab i en stor og bred folkekirkelig kontekst. Men de samme etiske krav stilles dog begge steder. Hvis man om denne ledelsesudfordring anvender udtryk som åndelig ledelse, så er indholdet heri derfor ikke andet end ægte, professionel ledelse, som tager højde for den rette kontekst. Eller: Hvis man mener, at indholdet skal være noget andet, så bliver det let manipulationsstyring, som snarere er i familie med en slags islamisk fundamentalisme og andre typer af samme skuffe, hvor målet mere eller mindre helliger midlet. Organisatorisk læring Professionelt lederskab er begejstret og målrettet optaget af fællesskab, kollektiv, team og dermed også af: hvad kan vi lære sammen, og hvordan udvikler og lærer et team, når de udvikler sig og lærer i samspil. Peter M. Senge definerer den lærende organisation sådan: Organisation, hvor alle folk til stadighed øger deres evne til at skabe de resultater, som de virkelig ønsker at opnå, hvor nye og udvidede måder at tænke på bliver næret, hvor den kollektive stræben er sat på fri fod, og hvor alle organisationens medlemmer til stadighed lærer, hvordan man lærer sammen (fremhævningen er min). Det er virkelig en definition til eftertanke og med vitaminer i. Redskaber for professionelle ledere Når det er på plads, så er der en lang række professionelle redskaber og værktøjer, som ledere med held kan anvende og mestre naturligvis også i en kirkelig kontekst. Vi når kun på den korte plads her at pege på nogle få af en hel vifte: Godt lederskab begynder med lederen! Det er afgørende at fastholde, at godt lederskab udspringer af lederens egen forankring i ægte kilder til det gode liv og den gode kommunikation. Stephen R. Covey har på en stærk måde peget på dette i flere bøger. Lederen stilles i selve udgangspunktet over for valget. Og det valg kommer til at få altafgørende betydning for såvel lederen selv, som alle de personer, lederen har ansvar for. Det er som at stå ved en korsvej. Prøv at forestille dig situationen, hvor du stilles i valget: Drejer du til venstre, så fører det måske nok ind i et vanskeligt terræn, men det leder frem til målet og det ypperlige, hvor der bliver frigivet energi og frigjort potentiale hos lederen og alle medarbejdere i organisation. Det leder organisationen ind i et udviklingsforløb, som nok tager tid og koster ressourcer, men som kommer mangefold tilbage. Det guldrandede ved dette valg er, at energi og drive kommer indefra. Det

3 Inspiration 39 vokser fra en rodfæstet og konsistent ledelse. En hel person, kendetegnes ved flg. fire forhold på vej til at finde sin egen stemme: Vision (forstand) Evner at forbinde behov med muligheder. Det modsatte valg hvor man i stedet drejer til højre: Uden visioner bliver man let et offer og dermed en splittet person, der konstant leder efter syndebukke Disciplin (krop) Det vil sige at være klar til at betale prisen for at gøre visionen til virkelighed. Disciplin opstår, når vision forbindes med forpligtelsen. Det modsatte er at ofre det vigtigste for nydelsen! Gejst (hjerte) Det er den ild, det brændende ønske, den glødende overbevisning og det drive, der fastholder disciplinen, så man når visionen. Denne gejst rummer også medfølelse og empati. Det modsatte bliver til tomgangssnak, usikkerhed og socialt spejl, hvor man spejler sig i andre. Samvittighed (spirit) Det er den indre moralske fornemmelse af, hvad der er rigtigt og forkert, og det som er vejviser til og driver os hen mod det meningsfulde, det som binder fællesskabet sammen og giver korpsånd, og som er en skærende kontrast til det store Ego! Hvis man kikser her vil man i stedet falde i den modsatte grøft, som er skitseret i højresvinget: 2. Mist din stemme. Drejer du nemlig til højre ved korsvejen, så giver det måske nok lidt medvind og mulighed for frihjul og stærk fart i starten, men på sigt leder det ikke til målet, det optimale og ønskelige. Det leder derimod til det middelmådige og en situation, hvor du bliver tappet for energi og kreativitet, hvor du føler dig bremset med dit potentiale. Dette valg leder organisationen ind i de lette løsninger og hurtige og overfladiske valg, udefra og ind, hvor man er klar til at svinge som en vejrhane efter den til enhver tid højestråbende kulturelle software. En splittet ledelse, som er præget af det store Ego som drivkraft og centrum, som leder efter syndebukke, spejler sig i andre og lever i nydelse. Det hele står og falder med lederens valg. Værdiledelse For år tilbage besøgte jeg Nordstroms hovedkvarter i San Francisco. Jeg havde hørt og læst om Nordstroms fantastiske personalepolitik og personalehåndbog, og nu ville jeg ved selvsyn se det. Nordstrom er overalt i USA som en slags Magasin, blot en smule mere fornemt. De havde på det tidspunkt ca ansatte. Nordstroms personalehåndbog består af ét lamineret ark papir, som alle medarbejdere får. På forsiden står der: Velkommen til Nordstrom. Vi er glade for at have dig i vores firma. Vores mål nummer ét er at levere excellent kundeservice. Sæt både dine personlige og professionelle mål højt. Vi har stor tiltro til dine evner til at nå dem. På bagsiden står der: Regel nr. 1: Brug din sunde fornuft i alle situationer. Der er ikke flere regler! At lede medarbejdere på denne måde er en særlig kunstart, som udspringer af et positivt menneskesyn: Værdiledelse! Dybest set er det en afgørende side af værdiledelse, at man aktiverer den sunde fornuft hos hver enkelt medarbejder. Og at man forankrer værdierne i den enkeltes frihed til at handle som om det var medarbejderens ejendom. Mission, Vision og Værdier handler om enkel og operationel sammenhængskraft i virksomheden eller organisationen. Og vil svare på især sådanne spørgsmål: Hvor er vi konkret på vej hen? Hvor kommer vi fra? Hvad er vores fokus? Og hvilke midler og metoder råder vi over, som vi kan og vil bringe i anvendelse? I mange sammenhænge har jeg haft glæde af at anskue det billedligt talt sådan i overskuelig form:

4 40 Inspiration Jordbunden er det grundlæggende livssyn og menneskesyn, som præger organisationen. Det at tale om udvikling af medarbejdere afspejler i sig selv et positivt livssyn. I en kirkelig kontekst betyder det naturligvis det kristne livs- og menneskesyn, som udspringer af den kristne grundfortælling. Værdierne er det fundament, vi bygger op på denne jordbund. Det er de samspilsværdier til alle sider, som præger og skal præge det daglige samspil mellem alle interessenter i organisationen. Værdierne er ikke identiske med jordbunden, men de tager naturligvis farve af den jordbund, de vokser op af. Og på dette fundament bygges nu i hver ende to tårne: Mission hvad vi er sat i verden for. Et forsøg på til stadighed og ind i nye kontekster at definere sin eksistensberettigelse, og med hvad man hardcore ønsker at gøre en afgørende forskel i markedet. Vision er det optimale og ultimative mål, den tilstand, man ønsker at skabe i et samlet fremtidsperspektiv. Det er så vigtigt, at man ikke som leder forfalder til målestok-styring. Det afgørende er målstyring, som betyder, at man styrer efter et mål, en destination. Visionen sætter en destination og er en slags ledestjerne. Forskellen på målestok-styring og ægte destinationsstyring kan beskrives sådan: Målestokstyring vil sige at Oslofærgen sejler i otte timer, og så kaster den anker, men destinationsstyring sikrer, at man kommer i havn i Oslo uanset vind og vejr. Det er det sidste, vi skal lære bedre. Mellem de to tårne ligger egentlig hele den daglige forretning og forretningsstrategi med konkrete mål, handlingsplaner, indsatser og evalueringer, tidsplaner og budgetter m.m. Alt sammen tilrettelagt for systematisk og målrettet at virkeliggøre de visioner, som er vores organisations. Visionen svarer på, hvad vi sigter efter. Missionen på, hvorfor det er netop det. Og værdierne, hvordan man så vil realisere det. Værdierne handler altså om de samspilsværdier, som præger vores kultur i organisationen, og som vi på enhver måde vil søge at fremme også gennem at forankre beslutninger og afgørelser i dette værdisæt. Troværdigheden står og falder med, at værdierne leves ud i daglig praksis, det man kalder: Walk the talk! Man kan fristes til at citere Grundtvig her: Min Mund og mit Hjerte De gjorde en Pagt, I Fryd og i Smerte, Af al deres Magt, Hinanden at følge, Og aldrig fordølge, Hvad i dem er levende lagt! Når indstilling (hjerte) og kommunikation (mund) går op i en højere enhed og bliver til en pagt, som sætter handling bag, så er værdierne blevet rodfæstet. Og det skal de være. Det fører så til egentlig værdiledelse. Og det er en særlig disciplin i nyere ledelsesudfordring. Værdierne kan skabe sammenhæng i en organisation, et fælles fokus skabe motivation blandt medarbejderne skabe troværdighed over for eksterne interessenter skabe et fundament for og sammenhæng i al kommunikation være et grundlag for evaluering af opnåede resultater fortælle nye medarbejdere om organisationens ånd sende signal til kunder og investorer m.fl. om organisationens fremtidige retning. Værdierne skal ses i et samspil mellem treklangen: Identitet, Profil og Image.

5 Inspiration 41 Identitet er udtryk for organisationens reelle billede, kernen i produkt, historie, medarbejdere, ledelse, kultur og adfærd. Image er det indtryk, som omverdenen har dannet sig af organisationen ud fra alle de eksisterende data. Profil er organisationens bevidste fremstilling af sig selv i annoncer, markedsføring og kommunikation ellers. De tre dele vil til en vis grad påvirke hinanden og påvirke værdidannelsen. Kun hvor der er en høj grad af samstemmighed, vil der fremstå et meget troværdigt billede af organisationen. Og her bliver der mulighed for, at værdierne kan danne basis for en sammenhængende og konsekvent totalkommunikation indadtil og udadtil, som både medarbejdere og kunder kan identificere sig med. Det forudsætter naturligvis, at værdigrundlaget udspringer af og spiller sammen med al anden kommunikation fra organisationen. Det indebærer også en villighed til på den korte bane at tillade fejl og mangler som på den lange bane bliver en fordel for organisationen, idet den giver ny kraft og dynamik og sikrer et stort ejerskab! Udvikling af medarbejdernes potentiale, f.eks. gennem MUS Medarbejder-Udviklings-Samtaler (MUS) er et godt redskab, som tager udgangspunkt i den positive grundholdning til mennesket: at det kan og vil udvikles. Ikke i den nyreligiøse forståelse, at man skal udvikles hen til noget helt andet, end man ønsker og vil, men snarere i den forståelse, at man via dialog og praksis som hjælperedskaber kan få hjælp til bedre at virkeliggøre, hvad man i grunden er og indeholder. Det gælder potentialet. Det er en meget vital opgave for ledere at bidrage til således at finde og udvikle nye leder-spirer med potentiale. Ledere skal lære at mestre den kompetence: at finde og udvikle medarbejderes skjulte potentiale. At få lov at se en blomst folde sig ud på den måde, kan give enhver leder et kick! Her er de daglige dialoger et godt redskab, hvis lederen har evne til at lytte og se. Og herefter gælder det så at igangsætte en proces, som skridt for skridt sikrer, at medarbejderen får lyst til at åbne sig mod nye perspektiver og afprøve nye sider af sig selv. Det stiller krav om tryghed og tillid, et grundvilkår som lederen må tilvejebringe i organisationen. Her kan man bringe JoHaris vindue i anvendelse. Joseph Luft og Harry Ingam er amerikanske psykologer, som har arbejdet med udvikling af medarbejdere. Figuren forklarer vel sig selv. Men pointen er: skal man udvikle en medarbejder, så har leder og kolleger et ansvar (feedback) og medarbejderen har også selv et ansvar (åbne sig og afslører nye sider af sig selv): I L*Profil for bedre lederskab har vi arbejdet målrettet på at stille redskaber til rådighed for såvel offentlige, private som kirkelige grupper til at optimere MUS. Det indebærer bl.a. meget præcise hjælperedskaber, som også tør værdisætte og derved måle på medarbejdernes tilfredshed og udvikling. I en kirkelig kontekst er disse redskaber senest prøvekørt i hele Lolland-Falsters Stift blandt alle præster, provster og biskoppen.

6 42 Inspiration Et sådant MUS-koncept skal også give sammenhængskraft i organisationen. Derfor skal man kunne rapportere afdelingens/provstiets resultater opad og udad i organisationen. Ellers bliver det kun til sporadiske, men alt for ofte ligegyldige samtaler, som ikke for alvor sætter spor i hele organisationen. Motivation Professor Frederick Herzberg har forsket meget i motivation af medarbejdere. Hans konklusion er opsummeret i flg. skelnen: Hygiejne- eller vedligeholdelsesfaktorer Sådanne kan flytte en medarbejder fra utilfredshed til ikke-utilfredshed. Ikke længere. Det drejer sig om løn, goder o.l. Og så de egentlige motivationsfaktorer Sådanne kan flytte en medarbejder fra ikketilfredshed til tilfredshed! Og det er ansvar, inddragelse, ejerskab. Enhver leder skal således sikre, at motivation vokser frem ved at anvende de reelle motivationsskabende faktorer. Og det sker ved at give selvstændighed og sikre, at den enkelte får personligt ejerskab til opgaverne. Intim-teknologier Udtrykket intim-teknologier forekommer mange gange hos professor på Handelshøjskolen i København, Ole Fogh Kirkeby 6. Hermed mener Kirkeby den ledelsesmæssige mestring af situationer, hvor lederen må anvende en ledelsesform, der prøver at forholde sig til medarbejderen, personen og til sider af det menneskelige i ét og samme hug. Kirkeby kalder den intimiderende, for så vidt den går meget tæt på individet, men den er også en nærværsform, hvor lederen er nødt til at træde ud af sin skal. Der er mindst tre former for intim-teknologier: at gøre værdier virkelige (det vil sige leve værdierne ud i konkret praksis, walk the talk) at give autentisk anerkendelse (det behandles nærmere under afsnittet konstruktiv feedback) at udvikle en intens dialog face-to-face (ofte kaldet coaching). Hele denne problematik udspringer af, at det ikke er muligt at udvikle menneskets faglige side alene uden også at søge at udvikle den personlige og relationelle side. Mennesket er en hel person, som man må tage alvorligt. Disse redskaber er også nødvendige redskaber at bringe i anvendelse i frivillige opgaver, sociale, diakonale og kirkelige. Og hvor det sker med samme professionalisme, der vil frugterne heller ikke udeblive. Coaching Mange eksperter har sagt, at coaching kan være det redskab, som kan optimere organisationers performance med måske 30%. Min egen erfaring gennem et par årtier med dette coaching-redskab støtter en sådan formodning. Coaching er et hurra-ord lige nu i mange

7 Inspiration 43 virksomhedskredse. Næsten som et mantra. Og her må jeg godt nok indrømme, at langt fra alt, som fører sig frem under coachingfanen reelt er coaching! Ofte er det snarere en gang semi-nyreligiøst NLP-påvirket opstemt personlighedsmanipulerende påvirkning. Undskyld, men jeg oplever det faktisk sådan! Coaching er ikke manipulation med personligheden! Slet ikke. Coachen giver ikke svar men stiller spørgsmålene. Ægte coaching er nemlig Sokrates-erfaringen i praksis: hvor den, der coacher, anvender spørgeteknik som en nøgle for at lukke op for muligheder og potentialer hos den, der coaches. I coaching når man således ikke ét skridt længere end den, der coaches kan, vil og ønsker. Men det skaber et enestående ejerskab hos den, der coaches, for resultatet er jo mit eget! Forskellen på almindelig dialog og coaching kan ses på figuren. Ellers et det meget vigtigt at have en høj grad af etik, når man udøver coaching. Og god etik er i denne sammenhæng fuld åbenhed om, hvad der sker og hvorfor. Hvilke spørgsmål stilles i hvilke faser af coaching-samtalen og hvorfor. Anerkendende kommunikation I slutningen af 1980 erne voksede en ny kommunikationsmodel frem i USA og har siden bredt sig også til Europa. Den er bedst kendt under navnet Appreciative Inquiry og har David Cooperrider som ophav. 8 I forbindelse med et forsknings-projekt skulle han se på hospitalers ventelister og opdagede, at de blev værre, når man satte fokus på dem. Så foretog han et mentalt skifte og konstaterede, at når han satte fokus på processer, som fungerede godt på samme hospital, så blev der også mere af det. Og heraf voksede den anerkendende model frem: vores måde at kommunikere på vil påvirke organisationen. Denne model er vital i mange mellemmenneskelige relationer. Sproget kommer til på et niveau at skabe vores virkelighed. Både på godt og på ondt. Fokuserer man på det negative bliver der mere af det. Modsat: Hvis man fokuserer på det, som er godt og undersøger det nærmere, så breder det positive sig og giver energi til de mere udfordrende temaer. Det vil være meget karakteristisk ikke mindst i kirkelige sammenhænge med mange frivillige. Denne model er afprøvet også i kirkelige kontekster med stort held! En typisk model for spørgsmål her kunne være: Hvad er din største arbejdsmæssige succes i år? Hvorfor er det blevet en succes? Hvem andre bidrog til, at det lykkedes? Hvor og hvornår var det bedst? Hvad kan du bruge denne viden til i

8 44 Inspiration morgen? Herved fokuserer man i selve tilgangen på de steder, som kan give positiv energi og befrugte de udfordringer, der måtte være. Konstruktiv feedback Feedback er et modeord. Ofte viser indholdet sig kun at være: at give ros og skulderklap. Med al respekt for ros og skulderklap, så er det altså ikke en dækkende definition på virkelig feedback. Den rigtige feedback er derimod autentisk anerkendelse og er en åben, ærlig og respektfuld tilbagemelding på en oplevelse, et arbejde eller en ydelse, og går væsentlig dybere. Og så må der også skelnes mellem positiv og negativ feedback: Negativ feedback: information, der korrigerer og justerer eventuelle afvigelser fra den ønskede adfærd i forhold til specificerede mål og standarder. Denne type feedback er den mest anvendte og bidrager dermed ofte til at skabe modstand mod en konstruktiv feedback-kultur! Positiv feedback: information, der fører til, at handlinger/evt. afvigelser ikke korrigeres men derimod forstærkes og bekræftes. Bidrager således til at sætte kreativiteten på fri(ere) fod! Her ligger overraskelsen og muligheden. Denne måde at praktisere feedback på hænger meget sammen med værdier og frihed i ledelsen. Lad mig give et banalt eksempel: Jeg beder en medarbejder køre til Vejle for at hente et bestemt produkt, som jeg lige står og mangler. Medarbejderen kører straks, men falder i snak med en ven i Vejle. De tager lige en tur på nærmeste café og kommer først tilbage sidst på dagen. Negativ feedback er her, at man tager en dialog om, hvad ansvarlighed, hurtighed og rettidig omhu betyder, så vi fremefter får afstemt forventningerne bedre. Baggrunden for den positive feedback ville f.eks. være hvis medarbejderen straks satte sig ind til sin pc og hurtigt fandt ud af, at det samme produkt kunne fås i Randers og på 1/3 tid faktisk fik det fremskaffet. Han gjorde jo ikke, hvad jeg sagde: kør til Vejle men han tog essensen heri og satte sin egen kreativitet i spil og nåede et bedre resultat med brug af færre ressourcer! Den positive feedback her ville være at anerkende medarbejderens konduite, så han ikke gjorde, som jeg sagde, men som jeg mente koblet sammen med hans egen kreativitet! Heri ligger fremtidsdynamik i en dialog. Fordi det ånder af kreativitet, frihed, ægte anerkendelse og forandringsvillighed fra alle sider. Endnu et væsentligt tema skal berøres: Det er en stor udfordring at kravle op på toppen af feedback-pyramiden: Den mest almindelige feedback er på niveau 1: Handlinger. Man giver feedback på noget, man har set, hørt eller oplevet og kommenterer det positivt/negativt. Og det er fint nok. Men bedre er det at kravle op på næste niveau: Hvordan-niveauet, hvor man brainstormer på ideer, forslag, planer for, hvordan man også kunne have gjort det. Her begynder kreativiteten allerede at blomstre mere. Men det allerbedste er at komme helt til tops til Hvorfor-niveauet. Her giver man feedback på det, man har set og oplevet og sætter det i spil i forhold til principper, standarder og værdier. Hvorfor er det, vi gør, som vi gør? Her er vi ved det ultimative og optimale. Og her er vi ved døren til værdiledelse, når man hele tiden er i stand til at forankre sine handlinger i niveau 3-feedback! Medarbejdertilpasset ledelse Vil man behandle sine medarbejdere ens, skal man behandle dem forskelligt. Det lærer dette redskab os noget om. En af de mest centrale opgaver for en leder er at erkende og forstå, hvor

9 Inspiration 45 medarbejderne i organisationen befinder sig mentalt og udviklingsmæssigt. Hersey & Blanchard 9 har udviklet modellen om situationsbestemt ledelse medarbejdertilpasset ledelse som giver et praktisk anvendeligt overblik over, hvordan lederen kan arbejde med at tilpasse sine indsatser over for den enkelte i organisationen. Det centrale hos Hersey & Blanchard er at fortælle, at medarbejdere har forskellige behov og kendetegn. Ved at vurdere medarbejderens aktuelle kompetenceniveau og grad af engagement kan lederen stille en diagnose for medarbejderens grundlæggende behov for ledelse, eller rettere: ledelsens karakter. Modellen peger på fire arketypiske former for ledelse (S), der kan være brug for på medarbejderens fire forskellige udviklings-trin (R). Opfylder lederen disse behov, er der basis for, at medarbejderen kan levere high performance uanset aktuelt udviklingsniveau... S1: Behov for instruktion Når en medarbejder begynder på et nyt job, på en ny opgave, i en ny funktion, et nyt projekt eller i en anden afdeling, er situationen oftest den, at medarbejderen glæder sig over den nye opgave og har gå-på-mod men at medarbejderen på samme tid scorer lavt på kompetence. For man mangler jo endnu megen viden om virksomheden og dens produkter. Den første tid er man under oplæring, men man brænder hver dag efter at komme på arbejde og lære mere! Lederen behøver ikke tænke så meget på at motivere til arbejdet, men bør i stedet bruge start-energien til at give medarbejderen en god instruktion til opgaverne og omgivelserne. Med det høje energiniveau, der ligger i en ny start, vil de fleste medarbejdere suge de nye informationer til sig. Men instruktionen har også et andet væsentligt formål: Den reducerer stress, idet medarbejderen får meget konkrete opgaver og meget konkret information. En konkret udfordring her er, at der er planlagt en gennemgående og detaljeret modtagelse af nye medarbejdere med et fast program gennem de første par uger. S2: Vejledning og støtte Når hvedebrødsdagene er slut, har medarbejderen erhvervet sig en god portion kompetencer. Alligevel bliver det nødvendigt at fortsætte vejledningen og træningen af medarbejderen men slippe den instruerende lederstil. Det er væsentligt, at medarbejderen får tillid til egne evner og vurderinger. Medarbejderen kan her opleve et lille dyk i gejst og engagement, når medarbejderen oplever, at der også er mere rutinemæssige og kedelige opgaver, som skal løses. Derfor er lederens vigtigste opgave i denne fase at støtte og vejlede, når medarbejderens (trods alt) fortsat relativt lave kompetenceniveau ikke helt slår til. Ved at have stærkt fokus på støtte i denne fase, får medarbejderen noget af sin motivation fra begyndelsen tilbage og dermed mulighed for at levere high performance. S3: Deltagelse og masser af støtte Kompetenceniveauet hos medarbejderen stiger som følge af vejledningen og træningen. Derfor vil det efterhånden være muligt at fokusere mindre på selve opgaverne. Men det betyder ikke, at medarbejderen kan overlades til sig selv endnu. Der kan fortsat opstå tvivl om eget kompetenceniveau eller evner til at vurdere nye problemstillinger med den nye viden, som træningen har givet medarbejderen. Derfor anbefaler Hersey & Blanchard, at lederen udøver en meget støttende form for ledelse i denne fase. Medarbejderen har behov for at mærke lederens nærvær og støtte, når lederen ikke længere instruerer og træner på specifikke opgaver eller færdigheder længere. Resultatet af at udøve støtte og deltagelse i denne fase vil være, at medarbejderen vil udvikle selvtillid, der kan føre til den fjerde fase: S4: Delegering og støtte på velvalgte tidspunkter Når medarbejderen har fået nogle nye kompetencemæssige ben at stå på og erfaringen og støtten fra ledelsen har givet den nødvendige selvtillid, kan lederen begynde at eksperimentere med at aflevere hele projekter og selvstændige opgaver til medarbejderen, som han/hun kan arbejde med helt selv og som lederen derfor kun

10 46 Inspiration kan støtte ind imellem. At have medarbejdere, man som leder trygt kan uddelegere hele projekter og hele opgaver til, er en sand gave for en leder. Men det kræver også, at lederen har gjort arbejdet i de tre foregående faser ordentligt. Ingen god instruktion til arbejdet og omgivelserne i begyndelsen fører til ringe mulighed for at slippe det instruerende i anden fase. På den måde vil medarbejderen aldrig virkelig kunne føle stoltheden og glæden ved at kunne arbejde på helt egne ben, mens lederen kun observerer og deltager for at støtte. Og dermed bliver det let vanskeligt at kunne uddelegere forretningskritiske projekter til den medarbejder som så hverken har det nødvendige videns- og kompetenceniveau eller et tilstrækkeligt niveau af tillid til selv at kunne løse opgaverne. En ny tids medarbejdere men de grundlæggende behov er de samme! Der er ingen tvivl om, at unge mennesker i dag er både veluddannede og meget karriere-bevidste, men de grundlæggende behov i ovenstående fire faser er ikke forandret væsentligt. Måske netop fordi unge fremad-stormende talenter kan komme i tvivl, er der brug for situationsbestemt ledelse. Essensen af Kasper Bech Holtens ledererfaring er, at man skal anerkende sine medarbejderes tilstedeværelse, påskønne deres initiativ, også selv om det går i en helt anden retning, end den han selv som leder/instruktør havde tænkt sig. (Fra Berlingske Tidende d. 14. maj 2006, operachef Kasper Bech Holten om hvordan man får primadonnaer til at præstere.) Støtte er et centralt begreb. En støtte der går hånd i hånd med kompetenceudviklingen af medarbejderen. Medarbejderen mister ikke sit behov for støtte inden for det første halve år. Alt for mange ledere investerer i dygtige og højtuddannede medarbejdere uden at få valuta

11 Inspiration 47 for pengene, fordi det ikke lykkes at sætte det menneskelige potentiale fri pga. tvivl, stress, o.l. Forandringsledelse: Proaktiv eller reaktiv Arbejdsmarkedet er under forandring, endda dramatisk mange steder. Derfor er væsentlige ledelsesredskaber i dag også netop forandringsledelse. En forandringsproces kan iværksættes proaktivt, hvor anledningen kommer fra organisationen selv internt - eller reaktivt, hvor det sker som reaktion på ændringer af ydre forhold. Sidstnævnte vil ofte have en gavnlig indflydelse på gennemslagskraften i organisationen, mens førstnævnte oftest giver det bedste og mest helstøbte resultat for organisationen.10 Kotters otte vigtige punkter Hos John P. Kotter: Leading Change er der otte vigtige elementer til forandring:. Brændende platform Etablering af oplevelse af nødvendighed. Sker ved undersøgelse af marked, konkurrence, krisesignaler, muligheder.. Oprette styregruppe Sammensætte en ledende gruppe, som er motiveret og har gennemslagskraft til at lede forandringen.. Udvikle vision og strategi for forandringen Langsigtet vision med forandringens retning og strategi for at virkeliggøre visionen.. Formidling af forandrings-visionen Kommunikation af visionen på alle måder og ved alle lejligheder og bruge styregruppens medlemmer som rollemodeller for den ønskede adfærd.. Udruste til handling på bred basis Fjerne forhindringer for forandring. Herunder ændre systemer, der modarbejder, og øge risikovillighed og utraditionelle ideer. 6. Generere kortsigtede gevinster Synliggør kortsigtede sejre, høste lavthængende frugter for at øge motivationen.. Konsolidere resultater og skabe mere 8. forandring Bruge den opnåede troværdighed omkring forandringen til at understøtte alt det forandringsvillige i organisationen. Forankre nye arbejdsmåder i kulturen Nu gælder det om, at alle nyudviklede arbejdsmetoder, systemer og strukturer forankres i virksomhedens forandringskultur! Diagnose hvis det ikke fungerer På baggrund af Kotters meget anerkendte tilgang til forandringsprocessen har jeg søgt at illustrere, hvad der sker, hvis nogle af de vigtige faktorer til forandringsledelse mangler eller ikke udvikles i tilstrækkeligt omfang? I yderste kolonne til højre er anført, hvad organisationen vil opleve, hvis de enkelte faktorer af en eller anden grund ikke udvikles hensigtsmæssigt. Ved fravær af de enkelte dele vil organisationen opleve følgende: Ved mangel på et tydeliggjort behov skaber det passivitet. Ved mangel på tydelig og accepteret vision skaber det forvirring. Ved mangel på effektiv personaleledelse skaber det interne magtkampe. Ved mangel på tilstrækkelig handlingsplan skaber det dårlig start eller ingen! Planlagt indsats uden handlingsplan ligner mest et fatamorgana! Ved mangel på medarbejdernes ejerskab skaber det uforpligtende indsats præget af manglende commitment. Ved mangel på en form for indbygget belønning og Quick Wins også med høst af lavthængende frugter vil forandringen sættes i stå gennem langsommelighed. Ved mangel på udrustning vil det hos medarbejderne skabe uro og manglende tiltro til forandringen. Ved mangel på ressourcer, som er reserveret til forandringsprojektet, vil der skabes frustration.

12 48 Inspiration De vitale elementer disponerer sig overordnet inden for ledelsens område og medarbejdernes område. Ledelsens område Lederskab Behov: Synliggøre behovet for forandring. Vision: Fremlægge og skabe accept af en vision for forandringen. Management Personaleledelse, som både handler om at etablere en motivationsgruppe, styregruppe og til stadighed at sikre den rette placering af den enkelte medarbejder. Handlingsplan, som må synliggøres i hele organisationen. Medarbejdernes område At ville Ejerskab, som skal sikre motivation til ansvarlighed. Belønning, som motiverer til hurtigere forandringer også ved at synliggøre kortsigtede gevinster, som genererer yderligere fremdrift. At kunne Udrustning, som til stadighed optimerer lærings-udfordringen for organisationen Ressourcer, som synliggør de samlede ressourcer, der afsættes til forandringen, og som derved sender signal om ledelsens reelle vilje til forandring. De enkelte dele heraf vil i det følgende blive kommenteret: Ledelse medarbejdere Det klassiske modsætningsforhold mellem ledelsen og medarbejderne har i vidensamfundet fået en markant ændring. Fra et modsætningsforhold præget af, at ledelsen vil pine mest muligt ud af medarbejderen til lavest mulige omkostninger er forholdet nu præget af større gensidighed og respekt. En væsentlig del af organisationens aktiver erkendes i dag som immaterielle aktiver i form af viden-kapital, som befinder sig i medarbejdernes hoveder. På

13 Inspiration 49 den anden side er medarbejderen interesseret i at bevare arbejdspladsen, så den psykologiske kontrakt mellem ledelse og medarbejder er blevet totalt ændret gennem ligeværdig dialog og udvikling. De har samme mål og vision men forskellig funktion og opgave. Ledelsens opgave er at sætte vision og mål, kommunikere retning og perspektiv, skabe platform og spillerum. Medarbejdernes opgave er at give input og råd til ledelsen, udfylde rammerne, tage medansvar og derved til stadighed at forbedre organisationen og dens produkter. Ledelse: Lederskab og management Ledelse består grundlæggende af to discipliner: Lederskab og management. Det kan som tidligere nævnt illustreres ved ledelsens to redskaber: Kompasset, som sikrer retningen, og uret/ stopuret, som sikrer tidsplanen. Ledelsen har således også ansvar for at reducere tvivl om vitale forhold for medarbejderne ja, i virkeligheden for alle virksomhedens interessenter. Derfor må ledelsen sætte ord på forandringsprocessen, lytte til medarbejdernes umiddelbare kommentarer og spørgsmål. Og det sker ved, at ledelsen sikrer, at mellemlederne er klædt tilstrækkeligt på til at svare på mange af medarbejdernes spørgsmål til forandringsprocessen. For hvert ubesvaret spørgsmål, som ledelsen lader hænge tilbage i luften, er der risiko for, at medarbejderne skaber ti forskellige myter. Medarbejdere: At ville og at kunne Medarbejdere i viden-samfundet er præget af engagement, motivation, ansvarlighed, selvstændighed, lyst til videre udrustning, kort sagt: viljen til at ville og lysten til at kunne. Kombinationen heraf skaber en dynamisk stab af medarbejdere i viden-samfundets organisation. Intet mindre er nødvendigt for de organisationer, som har en fremtid i viden-samfundet! Skematisk ser forandringsledelsens udfordring ud som vist på illustrationen Forandringsledelse. Samtidig er det et diagnoseværktøj, som straks kan diagnosticere situationen, når der er noget, som går galt. Så skal man blot læse fra højre mod venstre, og det falder jo hebraiskkyndige teologer let! Hvis det, man ser i sin organisation, f.eks. er passivitet i en forandringsproces, så er diagnosen formodentlig, at der mangler en tydeligere forståelse af forandringens behov og nødvendighed, de tvingende grunde til forandringen. Kun et udsnit I denne artikel har jeg kun haft mulighed for inden for den begrænsede plads at give et meget enkelt udsnit af nogle af de væsentlige ledelsesredskaber, som er udviklet i ledelsesregi, og som med mere eller mindre konsekvens og held anvendes i enhver ledelse kendetegnet ved godt lederskab og som i høj grad også kan bringes i anvendelse i kirkeligt regi. Jeg kan kun opfordre til, at man går videre ad sporet både i egne studier og praksis og i at komplettere den fremtidige uddannelse af personer, som måske i fremtiden vil få en ledende stilling af forskellig karakter, så man derved bliver bedre rustet til at anvende lederskabets nødvendige redskaber og få kendskab til ledere, som gennem ledererfaring har gjort erfaringer med dem på godt og ondt. 11 Mange væsentlige sider er ikke i denne korte oversigt berørt f.eks. målstyring og kommunikation-/konflikthåndtering. Det fører for vidt, men det er afgørende ledelsesredskaber. Nuter Peter M. Senge er en af de helt store ledelsestænkedre gennem de sidste 50 år. Hans bog The Fifth Discipline The Art & Practice of The Learning Organization 1990 har været skelsættende for organisationstænkningen gennem mange år. Stephen R. Covey: The 8th Habit. From Effectiveness to Greatness, New York Også forfatter til 7 gode vaner m.fl. Illustration kan hentes på under 10 x Update/Tidligere numre/nr. 6, 2005: Valget og de to veje for lederen Se nærmere herom på MUS-hjemmesiden: wwww.musskema.dk. Herzberg, F. 1968, One more time: how do you motivate employees?, Harvard Business Review, vol. 46, iss. 1, pp

14 50 Inspiration Poula Helth og Ole Fogh Kirkeby: Menneske og leder. Bliv den du er, Børsen Se herom R. Stelter (red.): Coaching læring og udvikling, Psykologisk Forlag 2002 En nyere fremstilling af den samlede læring ses her: Cooperrider, D., Whitney, D. (2005). Appreciative Inquiry : A Positive Revolution in Change. Berrett-Koehler Publishers. P. Hersey og K.H. Blanchard: Management of Organizational Behaviour, 2001 Forandringer og forandringsprocesser er i den internationale ledelseslitteratur bedst og mest grundlæggende behandlet af John P. Kotter i hans bøger fra Harvard Business School Press, Leading Change (1996) og The Heart of Change (2002) Gennem nogle år har jeg udsendt et lille elektronisk tidsskrift for ledere, Opdateret Lederskab, som nu udkommer ti gange om året og er gratis. Kan bestilles via