Procedure for risikostyring

Transkript

1 Procedure for risikostyring på projekterne i Anlæg & Fornyelse

2 Indhold Side 1 Introduktion Anvendelse Rammer for risikostyringen Hvad forstår vi ved risiko? Risiko Risikostyring Hvornår er noget en risiko? Risikostyringsproces Definition af kontekst Risikoidentifikation Risikovurdering Risikostrategi Risikostyring Den iterative cyklus Ambitionsniveau Risikomatrix Projektets succeskriterier Krav til risikomatricen Værktøj til kalibrering af risikomatrix Risikotolerance Risikoregister Krav til risikoregistret Risikoregistre Roller og ansvar Projektleder Projekterings- og byggeleder Risikoejer Risk Manager Øvrige projektdeltagere Rapportering og dokumentation PID Definitions- og programfaserapport Budget- og risikonotat Statusrapport Faseskifterapport Anlægsstatus Dokumentation... 31

3 8 Termer og begreber Revisionshistorik... 35

4 1 Introduktion Denne procedure er en oversættelse af hensigtserklæringerne i risikopolitikken til konkrete guidelines for projekternes risikostyring, når de udføres i Anlæg & Fornyelse. Den har til formål at forklare elementerne i risikopolitikken og beskrive områdets forventninger til risikostyringen på projekterne i Anlæg & Fornyelse. Det er ikke hensigten at diktere projektets risikostyring ned til mindste detalje, idet det bedste setup og den optimale risikostyringsindsats kan variere meget fra projekt til projekt. Det er i stedet hensigten at synliggøre rammerne for projektets risikostyring, så projekterne har et ordentligt afsæt for risikostyringen og så gode erfaringer med risikostyring deles mellem projekterne. Projektlederen er ansvarlig for projektets risikostyring. På de fleste projekter vil det være naturligt, at han også står for de praktiske opgaver ifm. risikostyringen. På nogle projekter (særligt de store) kan det dog være hensigtsmæssigt at indhente assistance til opgaven fx i form af en rådgiver. Da bør denne procedure suppleret med projektets konkrete ønsker og ambitionsniveau anvendes som udgangspunkt for aftalen med rådgiver. 1.1 Anvendelse Med risiko henvises der i denne politik projektrisiko (se kapitel 8 for definitioner). Dette dokument forholder sig således ikke til styringen af farer/hazarder i relation til jernbaneog personsikkerhed, der afviger fra projektrisikostyringen på en række væsentlige punkter og som er beskrevet i CSM-forordningen. Myndighedskoordinatorerne i STM kan hjælpe dig med CSM-risikostyringen. 1.2 Rammer for risikostyringen Når det kommer til risikostyring, er projekterne i A&F underlagt en række interne og eksterne krav og retningslinjer, jf. Figur 2. Ny Anlægsbudgettering BDK s risikopolitik A&F s risikopolitik Procedure for risikostyring i A&F Projektets risikostyring Figur 1: Rammerne for projektets risikostyring. Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 5

5 Principperne, metoderne og værktøjerne i denne procedure afstemt med alle disse forventninger, så du kan som projektleder vælge mellem at følge retningslinjerne i proceduren eller bevidst at afvige på udvalgte punkter under hensyntagen til den frihed, som rammerne tillader. De fleste afsnit i denne procedure redegør for graden af metodefrihed i forhold til de beskrevne principper, værktøjer og metoder. Er du i tvivl eller har brug for vejledning, er du altid meget velkomment til at henvende dig i Styring & Udvikling. Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 6

6 2 Hvad forstår vi ved risiko? Risiko kommer af det italienske risico, der kan oversættes til at vove eller at sætte på spil. Det refererer til scenarier, hvor udfaldet kan antage en af flere mulige værdier, som det fx er tilfældet i spil, investeringer og med planer. Risiko er således grundlæggende et udtryk for usikkerhed omkring et givet sæt af betingelser eller forventninger på et givet tidspunkt. Usikkerheden på et projekt knytter sig til forudsætningerne, antagelserne og estimaterne i et projekts planer og vilkår. Det, der er usikkert, er hvorvidt projektet kan levere de aftalte produkter til den aftalte tid, pris og kvalitet inden for det aftalte spærringsmønster og de aftalte tolerancer. Usikkerheden er dels et udtryk for naturlig variation fx i varigheden af en bestemt aktivitet og dels et udtryk for det begrænsede vidensniveau på et vilkårligt beslutningspunkt i projektforløbet fx om forholdene under jordoverfladen. PROJEKTETS MÅL Variation Fx i varigheden af en aktivitet eller størrelsen af en given mængde, Vidensniveau Fx begrænset viden om forhold under jordoverfladen. Risiko er ligesom usikkerhed afhængig af vidensniveauet i et projekt. En høj grad af variation kombineret med et lavt vidensniveau resulterer i en stor eksponering over for effekten af variationer og ukendte forhold altså en stor risikoeksponering. Et projekts risikoeksponering kan med andre ord mindskes ved at øge vidensniveauet. Dette hænger sammen med, at et øget vidensniveau typisk vil kunne indsnævre udfaldsrummet for en række mulige hændelser samt belyse nogle af de ukendte forhold. 2.1 Risiko En risiko er en usikker hændelse eller en gruppe af hændelser, der, hvis de indtræffer, vil påvirke opnåelsen af præstationsmålene. En risiko består af en kombination af sandsynligheden for, at en oplevet trussel eller mulighed indtræffer, og betydningen af dens konsekvens for projekts mål. [PRINCE2] En risiko defineres i almindelighed som en hændelse, der med en vis sandsynlighed kan tænkes at optræde på et projekt, og som givet at den indtræffer har en effekt på projektets målopfyldelse (jf. PRINCE2-definitionen). En hændelse er i denne sammenhæng at forstå som enhver form for ikke-planlagt begivenhed på eller i relation til projektet fx ændrede markedsvilkår eller ikke-forventede arkæologiske fund. Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 7

7 At ovenstående hændelser er sandsynlige, men ikke nødvendigvis forventelige, skyldes usikkerhed omkring hhv. markedsvilkårene (naturlig variation) og jordbundsforholdene (begrænset viden om projektet). Projektlederen kan reducere sandsynligheden for at støde på ikke-forventede arkæologiske fund ved at gennemføre flere eller mere grundige forundersøgelser (øge vidensniveauet) og han kan påvirke konsekvensen af ændrede markedsvilkår ved at flytte udbudstidspunktet (reagere på forventninger til variationen). I begge tilfælde vil risikoen kunne reduceres, men ikke elimineres. Det er værd at bemærke, at en projektrisiko ulig den normale hverdagsfortolkning af risikobegrebet kan rumme både muligheder (positive hændelser) og trusler (negative hændelser) i relation til projektets målopfyldelse. Fx kan ændringer i markedsvilkårene både føre til højere og lavere priser. Risici, der når de indtræffer altid har en negativ konsekvens, betegnes rene risici. Sikkerhedsmæssige risici (også betegnet farer eller hazarder) er eksempler på sådanne rene risici (bemærk at de ikke behandles her). 2.2 Risikostyring Risikostyring betegner den systematiske anvendelse af procedurer til først at identificere og vurdere og derefter til at planlægge om implementere risikoreaktioner. Risikostyring giver et kontrolleret miljø, hvor man kan træffe proaktive beslutninger. [PRINCE2] Ifølge risikopolitikken for Anlæg & Fornyelse er formålet med risikostyring at styrke gennemsigtigheden, undgå overraskelser, øge bevidstheden omkring og sikre proaktiv, omkostningsbevidst styring af de trusler og muligheder, der er til stede på projekterne. Risikostyring er med andre ord et dialogværktøj, der skal sikre en rettidig dialog i projektet omkring de væsentligste trusler og muligheder i relation til målopfyldelsen. Det involverer aktiviteter som risikoidentifikation, risikovurdering og kommunikation, det trækker på værktøjer som risikomatricer og risikoregister, og det benytter af til metoder som trepunktsestimater, scenarieanalyser og forudsætningsanalyse. Nøgleordene er systematik, omkostningsbevidst og målopfyldelse. Essensen af det hele er den systematiske og kontinuerte inddragelse af de relevante interessenter i en løbende dialog omkring de væsentligste risici i relation til projektets målopfyldelse. Alle de nævnte aktiviteter, værktøjer og metoder er blot hjælpemidler til at facilitere denne dialog. Når det er sagt, så er det hjælpemidlerne, der danner rammerne for den omkostningseffektive risikostyring. De vil blive præsenteret hver for sig i de følgende kapitler. 2.3 Hvornår er noget en risiko? En ikke-planlagt hændelse, der, hvis den indtræffer, påvirker fx projektøkonomien eller den kritiske sti, er altid at betragte som en risiko. Det betyder ikke, at det altid kan betale sig at igangsætte tiltag for at reducere eller afhænde risikoen (det afhænger derimod af risikoens forventelige påvirkning). Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 8

8 Det er vigtigt at pointere, at der er forskel på de korrigerende handlinger i risikoregistret og den daglige projektstyring. Forskellen ligger dels i den tidsmæssige forskydning mellem identifikationstidspunktet og tidspunktet for korrigerende handlinger, og dels i den konkrete risikos estimerede betydning for projektet. Fx skal de risici, som byggelederen i den daglige entreprisestyring identificerer, vurderer og straks imødegår, ikke medtages i risikoregistret. Det skal derimod de risici, som byggelederen identificerer, men ikke umiddelbart selv kan reducere til et passende niveau eller som kræver involvering/oplysning af de øvrige projektdeltagere som fx den begrundende risiko for forlænget montagetid på fundamentarbejdet forud for arbejdets påbegyndelse, især hvis den forventelige forsinkelse (baseret på sandsynlighed x konsekvens) vil bevirke overskridelse af en væsentlig milepæl. Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 9

9 3 Risikostyringsproces Risikostyring er først og fremmest en tankegang, der skal gennemsyre alle projektets væsentlige beslutninger og ændringer: Hvilke trusler og muligheder i relation til projektets målopfyldelse opstår der som følge af denne beslutning/ændring? Og hvad kan jeg gøre for at reducere/maksimere sandsynligheden for eller effekten af denne usikre hændelse?. I praksis giver det god mening, at tale om risikostyring som den kontinuerlige cyklus af aktiviteterne risikoidentifikation, -vurdering, -evaluering og styring. Processen er illustreret i Figur 2 og aktiviteterne er beskrevet i afsnit Definition af kontekst - projektaftale og PID - succeskriterier og tolerancer - regler og retningslinjer - teknisk projektbeskrivelse Risikoidentifikation - workshops, interviews og møder - tidligere identificerede risici Risikovurdering - sandsynlighed og konsekvens - nærhed Acceptabelt risikoniveau? Nej Risikostrategi - aktioner og nødplaner - ejere og deadlines Ja Risikostyring - udføre korrigerende handlinger - overvåge åbne risici - lukke ikke-relevante/aktuelle risici - kommunikere med interessenter - intern og ekstern rapportering Nej Kan projektet lukkes? Ja Økonomisk færdigmelding Figur 2: Procesdiagram for projektets risikostyring. Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 10

10 3.1 Definition af kontekst Konteksten består af alt det, der er rammesættende for projektets risikostyring. Foruden områdets risikopolitik og denne procedure tæller det projektets ledelsesprodukter (fx PID, produktbeskrivelser, osv.), organisering og vilkår (fx budget, spærringsplan og arbejdets kompleksitet). Definition af konsteksten handler om at definere et setup for risikostyringen i den eller de kommende faser. Dette involverer: Identifikation af regler og retningslinjer for projektets risikostyring Identifikation og rangering af projektets succeskriterier Kalibrering af risikomatrixen Definition af projektets risikotolerance Etablering af et risikoregister Planlægning af risikostyringsaktiviteter (fx workshop) Afklaring af roller og ansvar i relation til projektets risikostyring Beskrivelse af setup for risikostyring i PID en Kommunikation af setup og forventninger til projektorganisationen Bemærk at aktiviteterne i Figur 2 vil være at finde i alle typer af setup, om end de kan optræde i lidt forskellige form. Afhængig af projektets størrelse og kompleksitet kan det være hensigtsmæssig at definere konsteksten (kalibrere risikomatrixen osv, definere roller/ansvar, osv.) én gang ifm. projektopstart eller én gang ifm. hvert faseskifte. Ændringer i konteksten kan medføre behov for ændringer i det setup, som risikostyringen fungerer inden for. Det er derfor nødvendigt at overvåge disse. Styring & Udvikling informerer dig om væsentlige opdateringer/ændringer, som du bør være opmærksom på Regler og lovgivning Anlægs- og fornyelsesprojekter over forelæggelsesgrænsen er forpligtede til at efterleve regler i Ny Anlægsbudgettering (NAB). Det betyder, at risikostyringen: skal være en systematisk og integreret del af projektstyringen skal være IT-understøttet skal være på registerform og indeholde alle kendte risici skal opdatere risikoregistret løbende og føre en ændringslog skal anvende sandsynlighed og konsekvens til risikovurderingen skal definere risikoreducerende tiltag skal rapportere til Transportministeriet via Økonomi skal kunne afvigeforklare i forbindelse med slutregnskabet kan anvende kvantitative metodikker som Monte Carlo-simulering kan forårsage sumposter i NAB-skemaet kan anvende rigsrevisionens kategorier til at kategorisere de identificere risici Da NAB-kravene projektets risikostyring er nærmest umulige ikke at overholde ved selv en lav risikostyringsindsats, skal projekter under forelæggelsesgrænsen også overholde dem (undtaget er naturligvis rapporteringen til Transportministeriet). Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 11

11 3.1.2 Succeskriterier Da formålet er at sikre projektets målopfyldelse, er udgangspunktet altid projektets prioriterede succeskriterier. Disse er at finde i PID ens afsnit 3. Er de ikke fastlagte, må det ske inden risikomatrixen forsøges kalibreret. Har du behov for hjælp til at konkretisere og prioritere projektets succeskriterier, er du altid velkommen til at henvende dig i Styring & Udvikling Risikomatrix Projektets risikomatrix skal kalibreres, så den afspejler projektets størrelse, kompleksitet, den aktuelle fase og den tildelte tolerance. For de små, mindre komplekse projekter med lav ledelsesmæssige bevågenhed, kan der anvendes samme risikomatrix igennem alle projektets faser, mens det for de lidt større projekter ofte vil være hensigtsmæssigt at justere risikomatrixen ved overgangen til fase 3 og 4. Der er udarbejdet et værktøj (regneark), som kan anvendes sammen med denne procedure til at kalibrere risikomatrixen. Metoden og værktøjet er beskrivet kapitel Tolerance Risikotolerancen afspejler den risikoeksponering, som projektlederen kan påtage sig, før risikoen eller risiciene skal eskaleres til næste ledelseslag, hvilket i de fleste tilfælde vil sige styregruppen. Anvendes værktøjet til kalibrering af risikomatrixen svarer risikotolerancen for en enkeltstående risiko til, at røde risici skal kommunikeres til styregruppen. Der kan afviges herfra, hvis det giver mening for det specifikke projekt. Se nærmere herom i se kapitel Risikoregister For projekter over forelæggelsesgrænsen ( 50 mio. DKK) er det et krav i Ny Anlægsbudgettering, at der anvendes et digitalt risikoregister med versionsstyring til projektets risikostyring, jf. afsnit Det er så basalt et krav, at det også forventes af projekter under forelæggelsesgrænsen. Styring & Udvikling tilbyder hjælp til opsætning og tilpasning af projektets risikoregister. De ligger inde med en række standardløsninger i hhv. Sharepoint, Excel og RamRisk, så kontakt dem endelig for en konstruktiv dialog. Excel-skemaet kan også findes via Kompetencecentrets på intranetside (gå til). Læs mere om kravene til risikoregistret og dine muligheder i kapitel Roller og ansvar En af de væsentligste forudsætninger for effektiv og værdiskabende risikostyring på projektet er en klar og fælles opfattelse af rolle- og ansvarsfordelingen i projektet mht. risikostyring. Læs mere herom i kapitel Planlægning af aktiviteter Risikostyringen skal i videst muligt omfang forsøges indarbejdet i de øvrige projektstyringsaktiviteter, fx som faste punkter på projekt-, projekterings- og byggemøderne. I nogle tilfælde særligt på de store projekter kan det være hensigtsmæssigt at supplere de eksisterende mødeaktiviteter med diciderede risikomøder. Det vigtigste er, at risikostyringen tildeles det rette fokus gennem projektforløbet og der er derfor en del Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 12

12 metodefrihed ift. den praktiske implementering af risikostyringen i projektets dagligdag. Styring & Udvikling kan hjælpe dig med at sætte det op på en måde, hvor det hverken fylder for meget eller for lidt i projektets dagligdag Beskrivelse af setup i PID en Risikostyringen indeholder en del metodefrihed. Derfor skal du naturligvis beskrive det anvendte setup i projektets PID i det omfang, du på projektet vælger at afvige fra standardproceduren. Følger du retningslinjerne i dette dokument, kan du nøjes med at præsentere de projektspecifikke elementer i projektets PID (fx vise risikomatrixen og vedlægge en kopi af risikoregistret) og henvise til dette dokument for en beskrivelse af de mere generelle elementer. 3.2 Risikoidentifikation Risikoidentifikation handler om at identificere og beskrive de væsentlige projektrisici (dvs. sandsynlige hændelser med en forventet effekt på projektets målopfyldelse). Det er vigtigt at rette fokus på såvel trusler som på muligheder, og det er afgørende at de identificerede risici konkretiseres ift. projektets produkter og aktiviteter, da generelle risikobeskrivelser fører til et statisk og ofte værdiløst risikobillede Værktøjer og teknikker Til identifikation af projektets risici vil det som regel være relevant at afholde en risikoworkshop som minimum ifm. projektets opstart og faseskiftet fra program- til projekteringsfasen. Det vil endvidere ofte være relevant ifm. med væsentlige projektændringer og for større projekter ifm. væsentlige skift i de fysiske arbejder (fx mellem to etaper i udførelsesfasen). På de større projekter kan workshoppen endvidere suppleres med interviews, hvor det anses for hensigtsmæssigt. Styring & Udvikling står til rådighed for at assitere dig med projektets risikoworkshops og gennemførelse af eventuelle interviews. Alternativt kan du selv stå for det. Hvis risikoidentifikationen skal være effektiv, er det nødvendigt at etablere en metode til opsamling af risici igennem helel projektet og ikke blot på risikoworkshops. De eksisterende møderækker er ofte det mest ideelle forum, idet projektteamet i forvejen er samlet omkring de relevante tekniske og styringsmæssige elementer i projektet. Det er nødvendigt at notere de identificerede risici i risikoregistret, idet risikoregistret fungerer som projektets hukommelse, dokumentation og kommunikation internt i projektet og med projektets omgivelser. Mens risikoworkshopperne ofte yder de mest markante enkeltbidrag til risikoidentifikationen, er det projektdeltagernes daglige, ugentlige og månedlige stillingtagen til de aktuelle trusler og muligheder, der bliver afgørende for kvaliteten og outputtet af projektets risikostyring Beskrivelse En risiko består af tre elementer: Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 13

13 Visse sider er udeladt

14 6 Roller og ansvar Risikostyring er en først og fremmest tankegang, der skaber værdi gennem en struktureret og rettidig dialog i det rette forum. Det skaber værdi, når projektets deltagere konsekvent overvejer og kommunikerer de risici, der er forbundet med et valg, når valget kan få en ikke-uvæsentlig indflydelse på projektets målopfyldelse særligt når konsekvenserne ikke indtræffer samtidig som beslutningen eller hvis den påvirker andre end beslutningstageren. De følgende rolle- og ansvarsbeskrivelser tjener som udgangspunkt for en konstruktiv dialog omkring rollefordelingen på det konkrete projekt. Det er muligt at afvige fra beskrivelserne på de fleste punkter, sålænge det aftales udtrykkeligt på det pågældende projekt. Dog kan projektlederen ikke frasige sig det overordnede ansvar for risikostyringen og forventningerne til risikoejeren er generelle for projekterne i Anlæg & Fornyelse. Uagtet af nedenstående rolle- og ansvarsbeskrivelser er det således alle projektdeltagere i bygherre- og rådgiverteamets ansvar at identificere og kommunikere projektets risici på en hensigtsmæssig måde. 6.1 Projektleder Som overordnet ansvarlig for projektets riskostyring har projektlederen ansvar for: at definere et setup for risikostyringen på det konkrete projekt i PID en. at kommunikere setup et til projektdeltagerne og styregruppen. at engagere projektdeltagerne sig i risikostyringen og sikre sig, anvender de aftalte værktøjer som aftalt. at følge op på, at risikoejerne udfører de aftalte handlinger til tiden. at setup et justeres, hvis der undervejs findes bedre løsninger end de valgte. at projektets erfaringer med risikostyring bliver delt med den øvrige projektorganisation. Ansvaret kan uddelegeres efter behov, men det fritager ikke projektlederen for det overordnede ansvar for at kommunikere og holde organisationen op på den aftalte metode til styring af projektrisici. 6.2 Projekterings- og byggeleder Projekteringslederne har ansvaret for at drive risikostyringsprocessen i forbindelse med projekteringen herunder særligt projekteringsmøderne og rådgivernes bidrag til risikostyringen. Det er således projekteringslederens ansvar: at rette fokus på projektets risikostyring i forbindelse med projekteringsmøderne at risici, der identificeres ifm. projekteringmøderne og andre rådgiverrelaterede aktiviteter, beskrives og oprettes i risikoregistret. Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 27

15 at følge op på (på projekteringsmøderne) om rådgiver har udført de i risikostyringen aftalte handlinger. Når projektet går i marken får byggelederne et tilsvarende ansvar i relation til identifikation, vurdering, styring og kommunikation af risici i relation til entreprenøren, udførelsen og de udførelsesmæssige forhold. 6.3 Risikoejer En risikoejer er en person, der tildeles ansvaret for en given risiko. At være ansvarlig for en risiko indebærer: at ajourføre sig om aftalte handlinger og deadlines i risikoregistret at udføre de aftalte handlinger (eller sikre sig, at andre gør det) inden den aftalte frist. at opdatere risikoregistret, når de aftalte handlinger er udført. løbende at overvåge de åbne risici, som han har ansvaret for at rejse de risici, der kræver opmærksomhed, og lukke de risici, der ikke længere er aktuelle. Ansvaret for at udføre en aftalt handling kan godt uddelegeres, men det fritager ikke risikoejeren for ansvaret for, at de aftalte handlinger eller den den nødvendige opfølgning bliver udført og dokumenteret i risikoregistret. 6.4 Risk Manager De færeste projekter vil have behov for en egentlig risk manager. På visse af de store projekter, kan det dog være hensigtsmæssigt at udnævne én af projektdeltagerne til risk manager. Styring & Udvikling kan stille en ressource til rådighed, om end det kun kan anbefales at vælge én, der i forvejen (og i større omfang) er tilknyttet projektet. Risk Manageren er projektlederens assistent, når det kommer til projektets risikostyring. Han/hun er som udgangspunkt ansvarlig for: at yde projektlederen støtte og sparring ift. projektets risikostyring at definere og beskrive det valgte setup for risikostyringen i projektets PID eller risikostyringsstrategi i samarbejde med projektlederen. at stille projektets risikoregister til rådighed, yde support ifm. anvendelsen heraf og løbende sikre, at det funktionalitet lever op til behovene. at facilitere risikoworkshops efter projektlederens anmodning. at gennemføre interviews, risikovurderinger og risikomøder efter behov. at synliggøre over for projektlederen, når en aftalt handling ikke er udført til det aftalte tidspunkt (eller stille værktøjer til rådighed herfor). at assistere projektlederen med at følge op på de risikoejere, der ikke har udført en aftalt handling til den aftalte tid. at levere det ønskede overblik over projektets risikoeksponering og udviklingen heri over tid. Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 28

16 at orientere sig om ændringer i de interne og eksterne retningslinjer for risikostyringen på anlægsprojekter under fornyelsesprocessen samt for at ændringerne bliver indarbejdet i projektets risikostyring. - samt for at assistere projektet omkring alle øvrige spørgsmål eller opgaver vedr. risikostyringen. 6.5 Øvrige projektdeltagere Alle projektdeltagere har pligt til at rejse væsentlige risici over for resten af teamet i takt med, at de identificeres. Dette gøres ved at oprette risikoen i risikoregistret med en titel og en beskrivelse af risikohændelsen, årsagen bag og den afledte effekt. Risk Manageren kan være behjælpelig ifm. opstart eller tvivlstilfælde. Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 29

17 7 Rapportering og dokumentation Forventningerne til projekternes risikorapportering aftales som udgangspunkt med projektets styregrupe og beskrives i projektets PID (eller på de store projekter i risikostyringsstrategien). Enkelte rapporteringskrav er generelle. Her beskrives de bidrag, som risikostyringen forventes at levere til projektets generelle risikorapportering. 7.1 PID I PID en bliver du bedt om at beskrive din plan for projektets risikostyring. Ved at henvise til denne procedure, kan du i PID ens afsnit 7.1 nøjes med at beskrive, de konkrete aktiviteter, metoder og værktøjer, der tages i anvendelse på projektet, samt de eventuelle afviger der måtte være fra det generelle setup. Har du taget én af de tilbudte risikoregistre beskrevet i kapitel 5 i brug, kan du endvidere nøjes med i PID ens afsnit 7.2 at vedlægge og henvise til risikoregistret (eller en risikorapport) som et bilag. 7.2 Definitions- og programfaserapport I definitions- og programfaserapporten bliver du bedt om at beskrive projektets risikoplan. Har du beskrevet disse forhold i PID en, kan du nøjes med at vedlægge og henvise til PID en som et bilag. 7.3 Budget- og risikonotat Projekter med bevilling via et aktstykke skal i definitions- og programfasen rapportere til Transportministeriet (via TØP) på de væsentligste risici i form af et budget- og risikonotat. Notater lister risiciene på samme form som i den halvårlige anlægsstatus (se afsnit 7.6), men adskiller sig ved sit fokus på at identificere risikoreducerende tiltag, som giver anledning til at budgettere med en sumpost i NAB-budgettet. Sumposter skal begrundes på formen: Post Særlig omkostning Beløb Begrundelse Nr. Beskrivelse af omkostningen. Fx 2,25 mio. kr. Henvisning til risikoen, der ønskes mitigeret. Bemærk! Budgetteres der med en sumpost til mitigering af en risiko i budget- og risikonotatet, da har departementet en forventning om, at risikoen reduceres i væsentligt omfang (fx fra rød til gul i hht. den i Ny Anlægsbudgettering anvendte risikomatrix, jf. afsnit 5.1). >> Læs mere om budget- og risikonotatet. Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 30

18 7.4 Statusrapport Projektet rapporterer månedligt på de væsentligste risici i Projekt- & Porteføljesystemet. Risikostyringen stiller de 5 væsentligste og 3 nyeste oprettede risici til rådighed herfor. 7.5 Faseskifterapport Faseskifterapporten (i Anlæg & Fornyelse kaldet faseskifteblanketten) henter automatisk de 5 væsentligste risici fra P&P-systemet. For mange projekter vil det være tilstrækkeligt ift. faseskifterapporteringen. For de større, mere komplekse eller særligt betydningsfulde projekter bør faseskifteblanketten suppleres med en kopi af risikoregistret eller (mere optimalt) en risikovurdering tilpasset styregruppen. Styring & Udvikling kan hjælpe med udformningen heraf. 7.6 Anlægsstatus I forbindelse med den halvårlige anlægsrapportering (frist d. 30. juni og 31. december) skal risikostyringen stille et overblik over de 5-10 væsentligste risici på formen: Beskrivelse Risikoklasse Planer for håndtering af risikoen Status ift. sidste anlægsstatus Høj Moderat Lav Ny Nedjusteret Opjusteret Uændret 7.7 Dokumentation Et projekt, der lever op til kravene i Ny Anlægsbudgettering (NAB), er et projekt, der kan fremvise fuld versionshistorik for de identificerede risici og gennemførte risikostyringsaktiviteter gennem hele projektforløbet. Brugen af et levende risikoregister i Excelformat tilfredsstiller kun NAB, hvis der for hver ændring i risikoregistret gemmes en dateret version. Dette sker automatisk, hvis risikoregistret versionsstyres i Sharepoint, om end sporingen herved bliver meget vanskelig. Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 31

19 8 Termer og begreber Eskalering At hæve en problemstilling til næste ledelsesniveau. Effekt Den direkte afledte påvirkning af en risikohændelse på projektet, fx udskyldelse af konkrete arbejder på kritisk sti eller entreprenøren stiller et berettiget krav om tidsfristforlængelse. Emne En hændelse, som er indtruffet eller som vi ved vil indtræffe på et senere tidspunkt i projektet. Det svarer til en risiko, hvor sandsynligheden er 100%. Bliver ofte behandlet retrospektivt, hvor risikostyring pr. definition må foregå proaktivt. Fare En fare er en sikkerhedsmæssig risiko, dvs. en risiko, der, hvis den indtræffer, har en negativ effekt på projektets opfyldelse af sikkerhedsmålet. Farer behandles i regi af myndighedskoordineringen og er ikke indeholdt i denne procedure. Hazard Se fare. Hyppighed Et udtryk for den relative frekvens af en given hændelse på en række sammenlignelige projekter over tid. Kan anvendes ifm. estimering af sandsynligheden for, at en givet hændelse optræder på projektet (sandsynlighed = antal observerede hændelser / antal sammenlignelige projekter). Hændelse Den usikre men sandsynlige begivenhed, hvis udfald påvirker projektets målopfyldelse. Konsekvens Den estimerede effekt af en optrådt risikohændelse på projektets målopfyldelse. Vurderes ofte på et antal parametre (fx trafik, økonomi og tid ). Kan vurderes ud fra kvalitative beskrivelser, prædefinerede intervaller eller trepunktsintervaller. Management of Risk Det framework, der beskriver Office of Government Commerce (OGC) s principper, processer og metoder til risikostyring, og som risikostyringsmodulet i PRINCE2 bygger på. Mulighed En risiko, der, hvis den optræder, har en positiv effekt på projektets målopfyldelse. Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 32

20 Restrisiko Den risiko, der er tilbage, når et sæt aftalte risikoreducerende handlinger er udført. En restrisiko er defineret på samme måde som en risiko, dog med den tilføjelse, at restrisikoen altid er mindre end den oprindelige risiko (ellers kunne det jo ikke betale sig at udføre handlingen). Risiko En risiko er en usikker hændelse eller en gruppe af hændelser, der, hvis de indtræffer, vil påvirke opnåelsen af præstationsmålene (PRINCE2). En risiko kan både tage form som en trussel og som en mulighed. Risikoejer Den person, der er ansvarlig for 1) at overvåge risikoen 2) at kommunikere risikoen til projektteamet og 3) at sørge for, at de aftalte handlinger bliver udført som aftalt. Risikomatrix En 5x5-matrix til prioritering af en risiko ud fra et estimat for dens potentielle konsekvens og sandsynligheden for, at den indtræffer. Matrixen opdeles normalt i et grønt, et gult og et rødt område, der (alene) skal ses som et mål for, hvor væsentlig en risiko vurderes at være (med mindre det røde område svarer til risikotolerancen). Risikopolitik Den overordnede ramme for, hvordan risikostyringen skal foregå på projekterne og/eller aktiviterne i et givet forretningsområde. Definerer bl.a. risikovillighed, tolerance- og eskaleringsgrænser, roller og ansvar samt krav til risikorapportering. Risikoregister En log over de identificerede risici og aftalte handlinger. Kan betragtes som projektets hukommelse, når det kommer til risikostyring, og fungerer samtidig som dokumentation for den gennemførte risikostyringsindsats. Risikoscore / -vægt En forsimpling af sandsynligheds- og konsekvensvurderingerne, der (alene) anvendes til at placere risiciene i én af kasserne i risikomatrixen. Risikostyring At risikostyre er et udtryk for systematisk anvendelse af procedurer til at identificere, vurdere og reagere proaktivt på projektets risici (PRINCE2). Det er med andre ord et vigtigt dialogværktøj, hvor nøgleordet er systematik. Risikostyringsstrategi På store eller særligt komplekse projekter kan det være nødvendigt at skille PID en afsnit om risikostyring ud i et særskilt dokument. Det dokument kaldes projektets risikostyringsstrategi. Procedure for risikostyring på projekterne i A&F 33