At implementere forbedringer baseret på ITIL

Transkript

1 At implementere forbedringer baseret på ITIL

2 Program 12:30-14:00 Hvorfor? Hvorfor er bogen og dens Gennemførelsesmodel relevante for jer? Hvad? 14:00-14:30 Pause 14:30-16:00 Hvordan? 16:00-17:00 Reception Hvad er Gennemførelses-modellen? et overblik Eksempler på anvendelse af Gennemførelsesmodellen Hvordan kan I bruge bogen derhjemme? 2 INTRODUKTION

3 Det får I Bogen ITIL i praksis sådan Efterfølgende mail Link til dagens præsentation Evalueringsskema 3

4 4

5 Hvorfor skal I interessere jer? I vil gerne omsætte ITIL smange gode anbefalinger til ny praksis hjælp til selvhjælp I vil gerne finde en lavpraktisk tilgang til at skabe en servicekultur i jeres it-serviceorganisation I har oplevet, at det kan være udfordrende I har ledt efter hjælp til implementering af ITILs processer Når det går galt hvor fejler mange?. Ønsker I at begå de samme fejl, som andre typisk begår? Nej, vel? 5

6 Erfa Brug et par minutter på at fortælle din sidemand m/k, hvilke udfordringer I har oplevet med at omsætte ITIL s anbefalinger til praksis Ca. 2 minutter Lad os få nogle bud fra jer! 6

7 Hvor er de typiske udfordringer? Det er svært, fordi Ambitionsniveauet er for højt Ledelsen står aldrig rigtigt på, eller står af undervejs Praktikerne inddrages for sent i projektet Ingen kan svare tilfredsstillende på spørgsmålet»hvorfor gør vi dette?«der går bureaukrati i den Det bliver et værktøjsprojekt i stedet for et forbedrings-og procesprojekt ITIL mangler anbefalinger om, hvordan man faktisk implementerer ITIL sanbefalinger Ringer det en? 7

8 En ubalanceret tilgang bliver til.. Ændret praksis er det samme som ændret adfærd Men desværre sker der oftest det at en balanceret tilgang bliver til People Processer Produkter/ teknologi 8

9 En ubalanceret tilgang 9

10 ITIL i praksis sådan og Gennemførelsesmodellen er et tilbud om hjælp til selvhjælp 10

11 Kendetegn for et vellykket itsm-projekt De ITIL-anbefalinger, I vælger at gøre brug af, bliver virkeliggjort Ingen idealiseret ITIL Heaven-adoptand adapt! Gamle uvaner udfases på en sikker og kontrolleret måde Ændring af praksis = ændring af adfærd Øer af modstand i organisationen bliver identificeret og bragt ind i loopet Roller, ansvar og beføjelser bliver dagligdag og ikke blot flotte ord God praksis er drivkraft til endnu mere god praksis. Det holder heldigvis aldrig op! 11

12 12

13 Gennemførelsesmodellen 13

14 Gennemførelsesmodellen Designet specifikt til at implementere processer baseret på ITIL sanbefalinger Kan anvendes uanset den proces, I ønsker at implementere eller forbedre Bygger på ITIL slivscyklus Erfaringsbaseret -Westergaards bestpracticeom, hvordan man implementerer bestpractice Model, metoder og værktøjer 14

15 Foranalyse 15

16 Gennemførelse 16

17 Opfølgning 17

18 Tre gennemgående spor 18

19 Spørgsmål og kommentarer? 19

20 20

21 Program 12:30-14:00 Hvorfor? Hvorfor er bogen og dens Gennemførelsesmodel relevante for jer? Hvad? 14:00-14:30 Pause 14:30-16:00 Hvordan? 16:00-17:00 Reception Hvad er Gennemførelses-modellen? et overblik Eksempler på anvendelse af Gennemførelsesmodellen Hvordan kan I bruge bogen derhjemme? 21 INTRODUKTION

22 22

23 Eksempler på anvendelse med punktnedslag Ét hoved, flere haler Start jeres itsm-projekt rigtigt Organisatorisk forandring Værktøjsvalg Procesdokumentation sådan Proces-sundhedstjek 23

24 Ét hoved, flere haler 24

25 Start jeres itsm-projekt rigtigt Den ledelsesmæssige forankring bør ske højt oppe i itserviceorganisationen Ændringer af processer ændrer ved en organisations ædlere dele Find et lille team af engagerede personer, og minimum en af disse skal være en del af it-serviceorganisationens ledelse Disse personer kan udgøre kernen i den styrende koalition, som etableres i Fase 2 Hellere udarbejde et itsmroadmap/program med mange relativt overskuelige projekter end ét gigantprojekt ITIL smager bedst i mindre bidder 25

26 Vision - Hvor ønsker vi at være? Hvad ønsker vi at opnå, og hvad er formålet med at gennemføre dette forbedringsprojekt? Den øverste it-ledelse bør deltage aktivt i de indledende aktiviteter, så deres synspunkter, ønsker og passion bliver repræsenteret kraftfuldt.hvis det ikke er muligt, bør I overveje at stoppe projektet nu 26

27 Den gode vision Visionen bør have hjerte, og visionen må meget gerne udstråle passion Det er en leders privilegium at formulere visionen»kære venner, nu vil jeg fortælle jer, hvor vi skal hen.«helst med fokus på kunder/marked Mange itsm-projekter er startet, fordi ITIL er det nye sort ikke en god begrundelse Visioner bør formuleres sammen med indsigtsfulde medarbejdere Visionen skal være en driftkraft og en samlende faktor Den må gerne kunne tænde folk Påstand: Mange IT-professionelle er tekniske hjernemennesker, som ikke tænder på visioner 27

28 Gap-analyse et menukort Gap-analyse baseret på status i forhold til ITIL s processer Gaps i forhold til egne målsætninger Gap-analyse baseret på ISO TIPA 28

29 Strategiske drivers Fire gængse typer itsm-projekter 1. Det operationelle scope1 1. IM, PM, SD, m.m. 2. Det operationelle scope2 1. ChM, R&DM, SACM, m.m. 3. Det taktiske, kundefokuserede scope 1. SLM, SCM, m.m. 4. Det strategiske, servicefokuserede scope 1. BRM, SPM, Dele af financial management for IT services 29

30 Organisatorisk forandring Organisatorisk forandring bør igangsættes tidligt og være gennemgående Brug De fem trin i organisatorisk forandring Er bygget ind i Gennemførelsesmodellen Den ledelsesmæssige forankring af et itsm-projekt bør ske højt oppe i itserviceorganisationen Find et lille team af engagerede personer, og minimum en af disse skal være en del af it-service-organisationens ledelse Disse personer kan udgøre kernen i den styrende koalition, som etableres i Fase 2 Positive erfaringer er det bedste brændstof til flere forandringer De fleste interessenter oplever at være under-informerede Det allersværeste er, at vi hver især skal forandre os 30

31 Det fungerer så godt på den gamle måde Organizational Change by Woody Allen Woody Allen Helen Hunt (Fitzgerald) : Forandrings-ramt : Forandringsagent/procesejer o. lign. 31

32 Hvad er organisatorisk forandring egentlig? At planlægge og gennemføre aktiviteter med det formål, at hvert individ tilpasser sig til de ændrede vilkår At tilpasse sig kan vi definere som fagligt at kunne varetage sin rolle mentalt at kunne forstå virkeligheden følelsesmæssigt at være afbalanceret At tilpasse sig udmønter sig i positive holdninger og værdiskabende handlinger At adfærd ændres fra as-is til to-be At der opnås en tilstand af accept i organisationen for den nye eller ændrede proces.begejstring er heller ikke at foragte Når itsm-projekter fejler, er dårlig organisatorisk forandring ofte en væsentlig årsag 32

33 Forandringer kan trigge negative følelser Der er ingen, der spørger mig/os Skuffelse Du skal ikke bestemme over mig Vrede Jeg er overvældet af følelser og kan ikke tænke Jeg er SÅ træt af ændringer, som ikke rykker Agression Kæmp Jeg er lammet af chok Sorg Håbløshed og opgivelse Smerte Frygt Angst Overraskelse/ Chok Jeg er bange for forandringsprocessen ikke ideen Jeg ved ikke, hvad det er, som rammer mig Jeg taber Flygt Jeg mister 33 Fase 3 Værktøjsvalg

34 Alle skal med.eller skal de? 34

35 Forandringstoget Hvis % accepterer forandringen, er der tilstrækkelig opbakning til, at den nye praksis vil blive forankret i organisationen Brug primært energien på at motivere dem i midtervognen, det er den bedste investering af jeres ressourcer Fokuser endvidere indsatsen på nøglespillerne og influenterne 35

36 En bevidst ledelsestilgang good cop/bad cop Good cop Vi ønsker, at alle skal lykkes med at trives med forandringerne Alt vil blive gjort for, at dette skal lykkes Opmærksomhed og motivation Viden og kunnen Bad cop Dette er ikke valgfrit, og det går ikke væk af sig selv! Overvej om du har lyst til det nye Fravær af ja er det samme som nej Er du en del af løsningen eller en del af problemet? 36

37 Fire typer inddragelse i itsm-projektet Interessent Nøglespiller Influent Interesserede Perifere Inddragelse Beslutningstager Deltager Konsulteres Orienteres 37

38 De fem trin i organisatorisk forandring 38

39 Accept = Ja 39

40 Værktøjsvalg Valget af it-understøttelse er strategisk og bør være forankret i organisationens ledelse Baser jeres valg af it-understøttelse på en systematisk analyse Valg af itsm-system er ikke en teknisk disciplin Giv processtyrende itsm-systemer forrang frem for processtøttende itsm-systemer Hvis der ikke stilles politiske krav til en meget detaljeret kravspecifikation, kan analysen gennemføres relativt enkelt Det skyldes, at best practice udgør vurderingsgrundlaget Vær indstillet på at tilpasse jeres praksis efter den valgte løsnings muligheder og begrænsninger 40

41 En proces for værktøjsvalg 41

42 Processtyring 42

43 Proces-sundhedstjek Proces-sundhedstjek sker efter Go Live, men før projektet afsluttes Indgår i at etablere en praksis med systematiske og synlige forbedringer En perfekt start på continualimprovement 43

44 Så, nu er alt perfekt, ikke? Nye procesaktiviteter bliver til god praksis og gode vaner Nye roller bliver trygge at varetage Nye procesunderstøttende it-løsninger stabiliserer sig. og deres evne til at understøtte processerne begynder at blive tydelige Med andre ord er proces, people og produkter/teknologi ved at skabe en ny og bedre tilstand end tidligere Eller måske ser virkeligheden mere ud som her? 44

45 Proces-sundhedstjek Proces-sundhedstjek gør det! Et øjebliksbillede Bør gennemføres ca. tre gange det første år efter go live Fokuserer på både kvantitative og kvalitative data Fokus skifter fra procestjek til procestrek opad i behovspyramiden se næste slide Giver anbefalinger til Fastholdelse af god praksis Forbedring af mindre god praksis Det er lige så værdifuldt at påpege god praksis som dårlig praksis 45

46 Aktivitet 1: Monitoreringens behovspyramide Strategisk Taktisk Operationel IT-ledelse Bliver kunderelationen styrket? Bliver konkurrenceevnen styrket? Kan processen forbedres? Procesejer Opfylder processen sit formål? Er proceseksekveringen ressourceeffektiv? I hvor høj grad bliver processen fulgt? Hvilke KPI er er hhv. grønne, gule og røde Bliver KPI performance stadigt bedre? Kan processen forbedres? Procesmanagers Følger alle processen? Er der lige nu flaskehalsproblemer, som skal løses? Er der sager, som ikke har den fornodne fremdrift gennem processen? Kan der fjernes bøvl og spild? Kan processen forbedres? 46

47 Spørgsmål og kommentarer? 47

48 48

49 The Full Monty Gennemførelsesmodellen er en projektmodel End-to-end ved planlægning af implementering af ny eller forbedring af eksisterende proces Gennemførelsesmodellen som overordnet ramme Faser Aktiviteter Metoder og værktøjer kan erstattes uden at Gennemførelsesmodellens værdi kompromitteres 49

50 Én fase-metoden Anvende en fase med dens metoder og værktøjer til at skabe forbedringer Eksempler Fase 3 Værktøjsvalg Fase 7 Opfølgning 50

51 Metode-metoden Metode-metoden -Anvend en metode + værktøjer Eksempler Gapanalyse -> itsm-roadmap Interessentanalyse Strategiske værktøjskrav Procesdokumentation Proces-sundhedstjek 51

52 Nålestiksmetoden Nålestiksmetoden Anvend et værktøj eller en anbefaling Eksempler Skabelon til rolle- og ansvarsbeskrivelser Go Live plan Prioritering af Itsm-system instanser Good cop, bad cop Anbefalinger til ITIL-uddannelse 52

53 Afsluttende tanker Intet problem kan løses fra samme bevidsthedsniveau som det, der skabte problemet. (Einstein) Procesudvikling handler om at højne bevidsthedsniveauet og den kollektive intelligens 53

54 Spørgsmål og kommentarer? 54

55 Vi siger tusind tak for opmærksomheden og velkommen til reception i loungen! ---og husk tilmelding til ITIL i praksis erfagruppe 55