Få ergonomien med ind i arbejdsudviklingen 8. September 2015

Transkript

1 Få ergonomien med ind i arbejdsudviklingen 8. September 2015 Seniorforsker, PhD, Kasper Edwards

2 Den store plan Lidt om lean Det grundlæggende ErgoVSM Metode, øvelse og erfaringer 2 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

3 Et skridt tilbage i produktivitetshistorien Adam Smith (1776) Arbejdsdeling 240x produktivitetsforbedring F. C. Taylor (1911): Adskillelse af håndens og åndens arbejde Tidsstudier Akkordløn Henry Ford (1913) Samlebånd og flow-produktion (push) Toyota (løbende udvikling) Lean 1990 / Toyota Production System 3 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

4 Udviklet i Japan Japanerne er tro mod Ford, Taylor, Juran og Deeming Europa og Amerika var ikke... Brat opvågnen i 80 erne Bagud på produktivitet og kvalitet Omfattende forskning i Japansk bilindustri og Toyota Lean-begrebet etableres 1990 The Machine That Changed the World (Womack, Jones & Roos) Lean - nyt ord for The Toyota Production System 4 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

5 Grundlæggende lean-principper Specificer værdi ud fra kundens perspektiv Identificer værdiskabende trin i processen fjern de ikke værdiskabende Skab flow i processer 5 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

6 Grundlæggende lean-principper Lad efterspørgsel trække varer gennem produktionen Stræb efter perfektion 6 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

7 Træk og lille lager presser systemet Man sænker vandstanden 7 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

8 Aage U. Michelsen, 2006 Toyota-Huset Højeste kvalitet, laveste omkostninger, korteste leadtime, Højeste engagement Produktionsflow forkortes via fjernelse af spild Just in time Rigtige dele i rigtige mængder på rigtige tidspunkter - Takttid - Flow - Pull - SMED Medarbejdere og teamarbejde Løbende forbedringer Reduktion af spild Jidoka 0-fejl og synliggørelse af problemer - Automatisk stop - Andon - Selvkontrol - Adskillelse af person og maskine - Problemløsning Jævn produktion Stabile og standardiserede processer Synlig ledelse Toyota Way Philosophy 8 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

9 Det simpleste lean-værktøj 5S 5S Sort Set in order Shine Standardize Sustain Let at gøre Hurtig og synlig effekt Tester om man kan fastholde forandring 9 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

10 Før 10 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

11 Efter 11 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

12 VSM - værdistrømsanalysen Example Referring doc/patient Referring doc/patient Activity Responsible Lead time Register referral Preadm. assessment Booking Secretary Doctor Secretary Exam. Doctor/ Nurse Description/ diagnosis Doctor 2 days 2 days days 1-2 days 2-3 days write./ Approve Secr./ doctor Total days Process time 1 min 5 min 5 min 30 min 20 min 20 min 81 min. Legend: = Activity = Waiting time Source: Jesper Vinterberg, Hillerød Hospital 12 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

13 De 7 +1 spildtyper 1) Ventetid 2) Fejl 3) Transport 4) Bevægelse 5) Overproduktion 6) Overflødige processer 7) Lager + Uudnyttede kompetencer 13 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Kilde: Lene Møller, Odense Universitetshospital

14 Lean forkorter gennemløbstiden Lean og værdistrømsanalyse forkorter gennemløbstiden Start Værdi Værdi Slut Nødvendigt spild Spild 14 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

15 VSM Værdistrømsanalyse på papir Værdistrømsanalysen Det centrale værktøj til at forbedre processerne Kortlægning af arbejdet trin for trin 15 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

16 16 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

17 Fremtidig tilstand Henvisning, visitation og indkaldelse Undersøgelse og behandling Patientadministration Afslut patient Alle henvisninger modtages elektronisk inkl. billedmateriale. Henvisning visiteres hver morgen. 1 læge 5 min. Ankomstregistrering med sygesikringskort. Pt. Indtaster højde, vægt, anamnese i OPUS på PC venteværelse. Evt hjælp fra lægesekr. 1 patient /1 lægesekr. 5 min Journal skrives og registrering foretages samme dag eller indenfor 24 timer. Sekretær 5-20 min Tastning af diverse skemaer (DUGAbase etc. Indenfor URO) 1Sgpl./l.sekr. 30m/sk. Patient modtages på henvisning, brev til patient om at ringe Patient kaldes til stue via nummervisning. Henvisning til andre funktioner 1 sekretær. 5 min 1 sygeplejerske 5 sek. Sekretær 5 min Patient ringer selv og booker tid. Alle forventede undersøgelser bookes. 1 sekretær 5 min Patienter mailer evt. spørgsmål og får elektronisk svar Anamneseoptagelse pba. patientens indberetning. Tilrettes direkte på skærm. (1. patient på dagen: Samtidig klargøring til GU, prøvetagning + instrumenter.) 1 læge + (1 sgpl).: 10 min Assistere patient med tøj og lejring. Journal til læge når svar er kommet Sekretær 2 min Signering af svar elektronisk lægge recept på EPM-server+ ringe, skrive til pt. Og journalnotat 17 Aktiviteter 1 sygeplejerske 5 min 1 sygeplejerske 3-5 min 1 læge 15 min SMS til patient med reminder om tid. (Evt. automatisk) GU + UL og prøvetagning. Information til patienten plan for videre forløb. Booking af resterende tider. Løbende tastning af div. skemaer (DCBG etc.) 1 sekretær. 5 min 1 læge+1 sgpl 15 min 1 sekretær 3 min/ skema Diktering og klargøring til GU, prøvetagning + instrumenter mv (næste patient).. 1 læge + 1 sgpl. 10 min Procestid: ca. 25 min Gennemløbstid: 2,5 dage Procestid: 46 min Gennemløbstid 1 dag (eksklusiv ventetid) Procestid: Min Gennemløbstid: 1-10 dag (afhænger af ventetid på svar) Procestid: 30 Min Gennemløbstid: 0 dage 17 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

18 Lean kommer i mange former Lean Værdistrømsanalyse Takttid Ensartethed og standardisering Velegnet til forudsigelige miljøer som kan planlægges stramt Billeddiagnostik, planlagte småoperationer Lean-light Værdistrømsanalyse Fælles forståelse af processer og aktiviteter Individuel erkendelse af rolle og plads i processen Velegnet til reaktive og uforudsigelige miljøer Sengeafdelinger, pleje 18 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

19 Arbejdsmiljø og lean Skelner mellem Fysisk arbejdsmiljø Psykosocialt arbejdsmiljø Fysisk arbejdsmiljø Røg, støj og møg Fysisk belastning Psykosocialt arbejdsmiljø Medarbejdernes trivsel Sociale relationer Psykisk velbefindende 19 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

20 Lean og det fysiske arbejdsmiljø Reduktion af spild kan føre til Fjernelse af muligheder for restitution Mindre pauser Mindre variation i arbejdet Øget fysiske belastninger Arbejdsintensivering Nedslidning Der nogen evidens for at effektivisering fører til arbejdsintensivering 20 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

21 Lean og psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø = Social kapital Social kapital Tillid Retfærdighed Samarbejdsevne Kerneopgaven Hvad er en kerneopgave? Er vi enige om kerneopgaven? Er vi enige om processerne? Løser vi opgaverne på samme måde? Kilde: Ledelse med social kapital af Peter Hasle, Eva Thoft og Kristian Gylling Olesen, DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

22 Kerneopgave: Behandling af patient Idealet Hurtig diagnostik Hurtig behandling Et hurtigt nemt patientforløb 22 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

23 23 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

24 24 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

25 25 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

26 Lean og psykisk arbejdsmiljø Lean ensarter processerne og tydeliggøre kerneopgaven Positivt Fælles opfattelse af kerneopgaven Letter samarbejde Øget rolleklarhed Negativt Højere arbejdstempo Øget krav/tidspres Mere bundne opgaver Mindre indflydelse Mindre variation, ensartet arbejde Driftsstress 26 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

27 Lean og stress To typer Driftsstress Forandringsstress Forandringsstress Projekter kræver tid Presset mellem projekt og drift Frustration og stress reaktioner 27 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

28 Reflektionsseminaret Et effektivt redskab til at lette frustrationer Hvem Så mange som muligt Hvorfor Skabe et forum uden for projektet Form Gruppearbejde: Godt og skidt i projektet IKKE et projektmøde Alle følelser er legitime Forbudt at affærdige andre 28 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

29 Opgave 1 - VSM Vælg en proces I kender (max 10 aktiviteter) Tegn processen som den ser ud nu fra start til slut Estimer tid for de forskellige aktiviteter Estimer ventetid mellem aktiviteter samt samlet gennemløbstid Lav en spildanalyse af processen Lav en forbedret proces Hvor meget er forbedret? Spildtyper Overproduktion Transport Bevægelse Vente Over processing Lager Fejl / Fejlretning 29 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet Uudnyttede menneskelige ressourcer

30 ErgoVSM - Ergonomisk Værdistrømsanalyse Baggrund Forskning: Års arbejdsmiljøforskning og indsats har ingen effekt haft Indsats har ofte været fokuseret på at rette fejl symptombehandling Der er begrænset interesse for arbejdsmiljø Den løftede pegefinger er ikke motiverende Konklusion Arbejdsmiljøhensyn skal bygges ind fra starten Når maskinerne er stillet op og væggene bygget er det for sent 30 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

31 ErgoVSM - Ergonomisk Værdistrømsanalyse Udviklet i Göteborg Inddrag fysisk og psykisk arbejdsmiljø direkte i værdistrømsanalysen Vurder arbejdsmiljø for hver aktivitet i værdistrømmen VSM tvinges til at overveje arbejdsmiljøet Deltagerne i VSM vil dermed (håber vi) inddrage arbejdsmiljøhensyn Proces: 1. Kortlæg nuværende værdistrøm 2. Analyser nuværende værdistrøm med ErgoVSM 3. Udvikle fremtidig tilstand 4. Analyser fremtidig tilstand med ErgoVSM 31 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

32 ErgoVSM - hvordan 32 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

33 ErgoVSM analyse på flere niveauer Kilde: Jarebrant et al, 2010, ERGONOVA arbejdsbog 33 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

34 ErgoVSM analysen - overordnet Belastningsergonomi Arbejdsstillinger (AS) Vægt/kraft (VK) Belastningsergonomisk potentiale (BP) Fysisk Porøsitet (FP) Fysisk variation (FV) Arbejdsindhold Krav (psykiske krav/tidspres) (K1) Kontrol (indflydelse) (K2) Kommunikation (sociale kontakter, social interaktion) Potentiale i arbejdsindhold (PA) Mental porøsitet (MP) Variation i arbejdsindhold (VA) 34 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

35 ErgoVSM analysen i praksis Arbejdsstillinger (AS) 35 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

36 Del B: Belastningsergonomisk potentiale (BP) Trin 1 For aktiviteten 36 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

37 Del A: Krav (K1) 37 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

38 Del A: Kontrol (K2) 38 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

39 Opgave 2 ErgoVSM-analyse Lav ErgoVSM-analyse af den tidligere proces med udgangspunkt i de udleverede skemaer og tilhørende arbejdsbog. Lav en analyse ad gangen for alle aktiviteter f.eks. arbejdsstillinger for alle Det letter arbejdet med skalaerne og sikre ensartet vurdering 39 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

40 Diskussionsspørgsmål Hvad har ErgoVSM tilføjet til forståelsen af arbejdet? Er det relevante arbejdsmiljøelementer som der spørges til? Hvad mangler? Er der arbejdsformer det ikke passer til? Hvad kunne andre elementer/dimensioner være? 40 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

41 Erfaringer ErgoVSM på Ortopæd sengeafsnit Tunge patienter Ældre Demente Problem: Patienter mobiliseres ikke tidligt nok og i tilstrækkeligt omfang Leanprojekt: Optimering af det postoperative døgn. 41 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

42 Indsatser på Ortopæd sengeafsnittet 1. Afskaffe mundtlig rapport om morgenen (formål: bedre i gang med dagen, mere tid til p.t.) 2. Tydeliggøre opgavefordeling i gruppen i gruppen inden der læses i Cosmic med klar præcisering af hvem der gør hvad. 3. Tema: Arbejdsgange hvad skal der til for at flowet bliver bedre i jeres arbejdsgange generelt? Opgave: Identificer og udarbejd løsningsforslag. 4. Hjælpemidler 2 dage med demo af hjælpemidler 5. Undervisning i brug af madrasser 6. Forflytningsredskab (sækkevognen som blev til Back-UP) 7. P.t. får trusser på ved første vandladning 8. Dem der har stuen, har ansvaret for både den generelle orden på stuen og opfyldning i skabene. 9. Flexbleer bliver anvendt for hyppigt? 10.Dem der har stuen har ansvaret for orden og oprydning 11.Fælles holdning til rydeligt: Liste på indersiden over hvad skabene indeholder 12.Sygeplejestuegang uddelegeres (gruppelederen) 42 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

43 13.Aftale ved morgenrapport hvem der skal op inden morgenmad (så de kan nå fys) 14.Drøfte med FYS om p.t. skal i seng efter mobilisering 13. Nævnes på minikonf med FYS 15.Vær obs på at bruge hinanden (brug info fra ass når spl ikke er der) 16.Rapport i relevant rækkefølge så personale kommer hurtigere i gang 17.Optimering af patientsedlen 18.Standard for forberedelse af p.t. til aflastning 19.Undervisning i medicinske sygdomme 20.Stuegang i weekenden 21.Stuegang på samme tidspunkt (diskuteres med sektoranssvarlig) 22.Liste over p.t. som kræver 2 til mobilisering 23.Aftale hvem der hjælper hinanden ved morgenrapporten 24.Fælles holdning til brug af hjælpemidler 25.Undervisning i forflytningsteknik 26.Sekretær får ikke automatisk besked om uddelegering 43 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

44 Ortopæd sengeafsnit - resultater Reduktion af liggetid 5 til 4,5 dage Generelle ændringer for det 1. postoperative døgn ved patienter med hoftenærer frakturer 5.1 Jeg oplever at det psykosociale arbejdsmiljø (f.eks. krav, kontrol og stress) er blevet: Bedre Uændret Værre 35,29 17,65 47, Jeg oplever at de fysiske arbejdsbelastninger (f.eks. arbejdsstillinger, tunge løft, mulighed for variation) er blevet: 40,00 40,00 20, Jeg oplever at effektiviteten er blevet: 60,00 33,33 6, Jeg oplever at kvaliteten for patienterne er blevet: 66,67 33,33 0,00 44 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

45 Ortopæd sengeafsnit - resultater Før Efter Tempo Ligger ofte på knæ 42,70 16,70 Kraftigt drejet ryg 19,20 5,60 Ryg kraftigt foroverbøjet 45,90 16,70 Pludselig, uventet store belastninger 33,40 16,70 45 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

46 Generelle erfaringer 3 ErgoVSM afsluttet ErgoVSM kan inddrages i VSM uden at ødelægge dynamikken Men, det skal tilpasses den konkrete situation ErgoVSM giver øget fokus på arbejdsmiljø Fysiske belastninger afdækkes Faggruppers belastning afdækkes Belastning i en proces afdækkes ErgoVSM garanterer ikke at der tages hensyn til arbejdsmiljøet ErgoVSM inddrages ikke i udviklingen af nye processer 46 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

47 Generelle erfaringer Psykosociale belastninger er vanskelige at fange i ErgoVSM De er ikke nødvendigvis knyttet til en specifik aktivitet Aktiviteten scores men relaterede aktiviteter eller omstændigheder scores ikke Gør det vanskeligt at intænke i en løsning Forbedringer af det fysiske arbejdsmiljø i to cases Ikke sikkert at det alene er pga. ErgoVSM Der er sket ændringer i organisering Begrænset ændring i arbejdets udførelse 47 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet

48 Perspektiv / konklusion Arbejdsmiljøhensyn kan inddrages i værdistrømsanalysen med ErgoVSM ErgoVSM inddrager generelle arbejdsmiljøperspektiver Andre kan benyttes i den konkret situation ErgoVSM kvantificere belastninger hvilket muliggøre diskussion Ikke perfekt, men et skridt i den rigtige retning 48 DTU Management Engineering, Danmarks Tekniske Universitet