Økonomistyring & Informatik 28. årgang nr. 1, september 2012

Transkript

1 Økonomistyring & Informatik 28. årgang nr. 1, september 2012 Redaktionelt forord Kære læser Hermed bydes du velkommen til Ø&I s nye årgang 28. Dette første nummer indeholder 3 artikler med stor aktualitet og relevans. I lederartiklen åbnes op for debatten om samfundets lederskab og kravene til aktørernes sociale ansvarlighed, refleksionsevne, kritiske distance og faglige etik. Der er tale om en uddybning af den debat om den offentlige sektors konsulentforbrug, som har kørt i medierne over den forløbne sommer. Artiklen forholder sig kritisk til debattens snævre økonomiske problemsyn og slår til lyd for en bredere samfundsdebat om såvel konsulenternes som opdragsgivernes sociale og etiske ansvarlighed. Artiklen rejser spørgsmålet om aktørernes faglige etik og politiske uafhængighed. Den første artikel handler om ledelseskoncepters moderigtige udbredelse i henhold til den såkaldte»virusteori«. Artiklen er original derved, at den modsat den oprindelige tilgang anskuer virusteorien i et kritisk perspektiv. Den belyser konsekvenserne af, at virus udbredes og muterer, og at der kun sjældent findes relevante behandlingsformer til at modvirke de skjulte effekter. Diagnosen er tilmed ofte svær, fordi modstand mod rationelle styringskoncepter i hierarkiet vurderes som illoyal, kontraproduktiv adfærd, fordi koncepterne netop på forhånd vurderes som positive, funktionelle og legitime. Artiklen er skrevet af Søren Obed Madsen, der er cand.scient.pol. og ph.d.-stipendiat på SLIP-programmet på CVL/CBS. Hans projekt handler om strategiers forankring i praksis. Den anden artikel handler om udvikling af en finansiel Lean-præstationsmodel, der kobler LEAN og økonomistyringen sammen. De traditionelle omkostningsmodeller er ikke designet ud fra LEAN-tankegangen, der jo bygger på et lokalt trinvist procesperspektiv. Artiklen giver et bud på en finansiel LEAN-præstationsmodel, der tager afsæt i LEAN-konceptets spildkategorier, omkostningsmålinger og informationsbehov, som forventes at kunne give svar på, hvor LEAN-aktiviteten skal sættes ind. Artiklen er skrevet af Thomas Borup Kristensen, der er ph.d. og adjunkt, og Poul Israelsen, der er ph.d. og professor. Begge tilknyttet Institut for Økonomi og Ledelse ved Aalborg Universitet. 1

2 Den tredje artikel indeholder en analyse af økonomistyringsindsatsen i staten og dens styrelser, der bygger på en surveyundersøgelse blandt offentlige økonomichefer. Artiklen er en pendant til tilsvarende undersøgelser i den private sektor. Den viser, i hvilken grad økonomifolkene i praksis har brugt de 10 anbefalinger, som de selv i 2009 opstillede om fremtidens økonomistyring i staten. Undersøgelsen viser, at chefer mener, at de kan leve op til anbefalingerne, medens praksis viser, at de rent faktisk ikke følger deres egne anvisninger. Denne konklusion er tankevækkende, og årsagerne hertil ligeså udfordrende. Artiklen er skrevet af Steen Nielsen, ekon.dr. og ekstern lektor og Director Global Business Advisory ved SAS Institute Lasse Skydstofte. Begge tilknyttet Økonomisk Institut på Århus Universitet. Med dette nummer følger en indbydelse til sæsonens første debatmøde i Ø&I regi. Temaet er denne gang»kontrol og tillid i ledelse og styring Enten-eller eller både-og?«mødet afholdes på CBS den 28. november kl Bemærk venligst, at mødedato og -tid er ændret i forhold til annonceringen i Ø&I nr. 6. Ø&I vender tilbage i oktober med det næste nummer. Med venlig hilsen Preben Melander Ansvarshavende redaktør 2

3 Indholdsfortegnelse Fokus & Forum... 5 Debatmøde om»kontrol og tillid i ledelse og styring« En historie om strategi som en virus Af Søren Obed Madsen, cand.scient.pol. og ph.d.-studerende tilknyttet SLIPprogrammet på Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse på CBS A. Indledning B. Teori og metode C. Forståelse af strategiers betydning i praksis D. Præsentation af casen E. Konklusion F. Perspektivering Udvikling af en Finansiel Lean-Præstationsmodel Af Thomas Borup Kristensen, ph.d. og adjunkt og Poul Israelsen, ph.d. og professor, begge Aalborg Universitet A. Introduktion B. Metode C. Identificerede problemer i krydsfeltet mellem Lean og økonomistyringssystemet D. Forbedret økonomistyring for at supportere og måle Lean E. Opsummering omkring den Finansielle Lean-Præstationsmodel, FLP Undersøgelse af økonomistyring i staten og dens styrelser et dansk bidrag til den internationale debat Steen Nielsen, ekon. dr., lektor og ansat på Økonomisk Institut, Aarhus Universitet og Lasse Skydstofte, Director Global Business Advisory SAS-Institute Denmark og ekstern lektor på Økonomisk Institut, Aarhus Universitet A. Introduktion B. Teori og litteratur C. Metodologi D. Resultater E. Konklusion og implikationer VidenNetværk DIALOG om samspillet mellem erhvervsliv og forskning

4

5 Fokus & Forum Dialog mellem læserne og redaktionen Skabelsen af fremtidens samfundslederskab stiller nye krav til alle aktørers sociale ansvarlighed, refleksionsevne, kritiske distance og faglige etik Krisen har skabt en intens og vigtig samfundsdebat om fremtidens ledelsesvilkår, styringsformer, innovationsbehov, videnskabelse og handlefrihed. En central del af denne debat er koncentreret om velfærdssamfundets bæredygtighed og dermed den offentlige sektors mulige rolle heri. Diskussionerne er i høj grad bundet op på designet af de grundlæggende politiske samfundsideer og styreformer, som vi ønsker at bygge vort samfund op omkring. Tror vi på markedets frie konkurrencemuligheder og statens rolle som garant for samfundets globale konkurrencekraft og faglige kompetencegrundlag? Har konkurrencestaten og dens markedsbaserede, materialistiske og bundliniefokuserede effektivitets- og kompetencevæddeløb resulteret i et bæredygtigt grundlag for samfundets fremtidige værdiskabelse? Tilsyneladende synes produktivitetsfordelene at være kortvarige, hvorimod de langsigtede effekter vil være mere forurening, mere stress, mindre trivsel, mere sygdom, øget nedslidning af mennesker og natur. Tror vi fortsat på hierarkiets strukturalistiske managementlogik og dets bureaukratiske obligatoriske tælleregimer, instrumentalisme og reguleringsmekanismer? Har vi gennem management-statens New Public Management koncepter med dens centralistiske og liniære standardisering og ensidige value-for-money-logik skabt en offentlig sektor, der evner at håndtere velfærdsstatens ondartede problemer og tiltagende kompleksitet? etc. Alle disse udfordinger berører os alle: borgere, producenter, administratorer, politikere, rådgivere etc. Forvaltningsteorien har siden 1980 erne bidraget med nye styringsformer, som fortsat bygger på statens repræsentative demokrati og den rationelle lineære styringskæde fra top til bund. Denne ensidige top-down-logik har resulteret i en øget fragmentering og distance mellem det centrale politisk-administrative system og de lokale fagspecialiserede arbejdspladser. Konsekvenserne af standardiseringen, distancen og instrumentaliteten har været fremmedgørelse, usikkerhed og demotivation i de udførende produktive enheder. Vi har opbygget en tiltagende medieskabt nulfejlskultur, der er innovationshæmmende. Forvaltningsteoriens nyere svar på disse problemer har været de såkaldte governance-løsninger med øget dialog, samarbejdsdrevet innovation, tillidsrelationer og organisatoriske netværksmodeller etc. Men fokus på statens centrale interesser og systemets økonomiske logik og koordination er i princippet uændret. Forvaltningspolitikkens rationalitet, legitimeringslogik, systemering, funktionalitet, performancejagt er grundlæggende den samme, om man 5

6 foreskriver New Public Management, New Public Governance eller New Public Leadership. Vi har fået skabt et rationaliseret og materialistisk samfund, som ikke opfylder menneskers basale behov for livskvalitet, meningsindhold og udfoldelse. Problemet er, at borgerne nok føler det på deres krop, men ikke kan se, at det kunne være anderledes. Heri ligger den store lederskabsudfordring. Den tiltagende offentlige kritik af forvaltningssystemets ustyrlige kontrolhysteri, tælleregimer og evalueringsintensitet har tilsyneladende ikke anfægtet politikerne og bureaukraterne. Ganske vist har man i 30 år talt om afbureaukratisering, regelforenkling og fristyrelser etc., men den centrale elite tør af mange gode grunde ikke frisætte produktionen i angst for at miste magten over ressourcefordelingen, effektiviteten og statens legitimitet. Det bliver en vigtig opgave for lederskabsforskningen, jf. f.eks. SLIP-programmet, at mindske de kontraproduktive konsekvenser af forvaltningspolitikkens éndimensionelle rationalitet. Det er i debatten om lederskabets emergente fremtidsvisioner, at spørgsmålet om magtelitens sociale ansvarlighed, kritiske bevidsthed og faglige etik kan drages i tvivl. Der er bl.a. gennem empiriske studier skabt en betydelig indsigt i de ledelsesmæssige bivirkninger af New Public Management for den offentlige sektors effektivitet, sammenhængskraft og innovationsevne. Alligevel fortsætter man fra centralt hold ukritisk at lade sig inspirere og styre af de internationale forvaltningsrationelle trends og går videre med upåvirket at importere økonomiske styringskoncepter udviklet i den angelsaksiske verden, som bygger på en anden styringsidentitet og samfundskultur end den skandinaviske. Som eksempler kan nævnes: Balanced Scorecard, akkrediteringskoncepter, strategiske målstyringskoncepter, LEAN-metoder etc. Disse opskrifter spredes som virusser og suppleres til stadighed med nye mutationer af kontrolsyn, som gør dem modstandsdygtige overfor behandling og modgift. Ganske vist er de konstruktive konsekvenser af disse ledelsesopskrifter ikke særligt markante, men de øver stor indflydelse på aktørernes udsyn, identitet, indsigt og evne til at mobilisere og udnytte den iboende kreativitet, intuition og skjulte innovationsenergi. Denne fortsatte rationalisering og ensretning af samfundet fortsætter til trods for, at visionære samfundskritikere, ledelsesfilosoffer, kunstnere og store dele af befolkningen med egne øjne kan se, at udviklingen går i den forkerte retning. Både borgerne og producenterne er på vej til at være marionetter, statister, klienter og lobbyister i deres eget land. Der skal tilsyneladende meget stærke argumenter til at stoppe denne overrationelle og allestedsnærværende styringskraft. Dette skyldes ikke mindst, at den bygger på koalitioner mellem stærke interesser, der kan se en oplagt interesse i at bevare»the state of the art«. Politikerne er afhængige af flertallet af vælgere, der som klienter har fordel af velfærdsstatens ustyrlighed. De centrale forvaltere, f.eks. toppen af centraladministrationen, tager afstand fra kritikken nedefra og udefra under henvisning til, at det eksisterende system er legitimt og økonomisk nødvendigt, at analysen af konsekvenserne ikke svarer til deres ord- 6

7 nede, forenklede billede af virkeligheden, eller at der allerede fra centralt hold er taget højde for kritikken. Denne negligering af virkeligheden og kritikken understreger blot systemets kroniske krise, opbrud og fragmentering. Hierarkiets øverste top er så langt fra producenternes virkelighed, at de ikke kan indse, hvorfor systemet ikke virker. Omvendt bliver den rigtige viden om virkeligheden fortrængt op gennem systemet på grund af systemets mangel på autencitet, relationer og mod til at fortælle sandheden. Den konstruktive dialog bliver på den måde umulig at realisere. Interesseorganisationerne foretrækker også at bevare systemets stabilitet og deres indflydelse gennem lobbyisme og følgagtighed, selv om deres medlemmer måske ønsker noget andet. Men hvad værre er: Mange forvaltnings- og ledelsesforskere og andre samfundsobservatører kan se en fordel i at»holde piben inde«og acceptere at videreudvikle forvaltningssystemets konventioner uden at gøre op med deres politiske og sociale fundament og inerti. Man vil jo nødigt tage parti i den politiske debat. Der er jo reelt set begrænset ytringsfrihed og desværre også begrænset forskningsfrihed. Det eneste stående argument, som kan stoppe systemets indbyggede trolddom og ustyrlige reproduktion, vil paradoksalt nok være en økonomisk kvantitativ og kritisk evaluering af forvaltningssystemets pris i form af konkrete målinger af de af systemet påførte drifts-, koordinations-, konflikt- og sociale omkostninger med tillæg af de alternativomkostninger, der skyldes tab af kreativitet, trivsel, innovation og udviklingsmuligheder. Det er tankevækkende, at staten eller andre samfundsansvarlige instanser endnu ikke har lavet sådanne relevante undersøgelser af forvaltningspolitikkens sociale omkostninger. Det til trods for, at flere analytikere anslår, at den offentlige sektor nok anvender mellem halvdelen og 2/3 af sine menneskelige ressourcer på at måle og kontrollere produktionen og udvikle styringsapparatet. Med andre ord bruger vi flere ressourcer på at måle og kontrollere opgaveudførelsen end at udføre velfærdsopgaverne i sig selv. Man kan nok gætte sig til, hvorfor disse analyser ikke er lavet endnu. Det er i dette lys, at man også skal se den igangværende debat om statens enorme forbrug af konsulenter, og om konsulenternes politiske uafhængighed, neutralitet, faglige etik og kritiske distance, set i lyset af de etablerede økonomiske og politiske interesser. Enhver, som har fulgt og studeret rationaliseringsprojekter i staten (og for den sags skyld andre steder i samfundet) vil vide, at konsulenter ofte er partsorienterede og konceptstyrede og anlægger bestemte moderigtige perspektiver og løsningsopskrifter på organisationers problemer. De fungerer i høj grad som bærere af smitten, som udbreder de nye vira. Mange af konsulenternes simple opskrifter som svar på virkelighedens komplekse problemer er udviklet af de store globale konsulent-koncerners udviklings- og forskningsenheder, primært i USA. Koncepternes angelsaksiske syn på ledelse og styring er ofte bundet til en bestemt logik, f.eks. en rationel markeds-, kontrakt- og præstationsideologi, der ligger fjernt fra vores bløde ligheds-, samarbejds- og tillidsbaserede værdier. Hvis man tilmed som rekvirent bestiller konsulenter til at løse en bestemt opgave med et afgrænset politisk 7

8 nyttigt formål, får man nødvendigvis leveret de bestilte løsninger, der ikke altid er objektive, problemnære og værdineutrale.»som man råber i skoven, får man svar«. Denne kritik skal naturligvis ikke alene rejses mod konsulentbranchen. De skal jo også overleve i markedet. Men den gælder naturligvis også opdragsgiverne, som gennem sin udlicitering, prækvalificering og tilbudsvurdering naturligt må vælge de politiske løsninger, som fremmer bureaukratiets og ledelsens politiske interesser. Hvem kan forvente andet? Det er naturligvis tankevækkende, at den offentlige sektor med sin store kapabilitet af topuddannede og erfarne akademiske ledere må trække på så mange eksterne videnressourcer, som tilfældet er. Dette forhold trænger til en kulegravning. Ikke alene ud fra et økonomisk perspektiv, men ud fra et etisk og socialt ansvarlighedshensyn. For hvad er konsekvenserne af denne lukkede videndeling og videnspredning set ud fra hensynet til samfundets kompetenceudvikling og dets demokratiske værdier? Det er særligt tankevækkende, at selv højt estimerede forskere kan forsvare denne særlige form for indavl og nepotisme med et postulat om, at de store internationale konsulentkoncerner netop gennem deres internationale orientering bidrager til kreativ tænkning, fornyelse og effektivisering af den offentlige sektor. Dertil kommer oven i købet det forsvarsargument, at konsulenter ved at have stor personlig indflydelse på rekrutteringen til toplederposter (man indsætter jo gerne sine egne seniorfolk) sikrer den bedst mulige kompetenceudvikling, videndeling og udnyttelse af de positive samspilsmuligheder mellem virksomhederne og dens videnleverandører. Man lukker hermed øjnene for de sociale og etiske aspekter af nepotisme, lobbyisme og økonomisk ressourceafhængighed en kritik, som ellers er i fokus på mange andre områder. Denne debat har klart åbnet op for nødvendigheden af en mere dybdegående videnskabelig vurdering af ressource- og videnuafhængigheden mellem offentlige institutioner og deres videnleverandører, herunder om der gennem samspillet mellem lederne og videnproducenterne hersker fælles lukkede og skjulte økonomiske og politiske interesser, som øver stor indflydelse på vort samfunds frie og demokratiske udvikling. Denne evaluering bør naturligvis i retfærdighedens navn også inddrage de offentlige toplederes faglige kompetencer, deres sociale ansvarlighed, deres politiske integritet og uafhængighed af kommercielle, politiske og egne interesser. Kan lederne styre den magt, som valget og brugen af bestemte konsulenter og opskrifter giver dem på udviklingsprojekters relevans, retning og udfald? På dette felt kan sikkert udvikles et relevant tillæg til støtte for statens kodeks for topledere. Den standende og relevante konsulentressourcedebat gælder blot et enkelt problemfelt omkring demokratiets opretholdelse, som jo blot har kradset lidt i problemets blanke overflade. Temaet er centralt, fordi det vil kunne afdække og skabe debat om den enorme reproduktion af viden og kompetencer, som ikke mindst på ledelsesfeltet finder sted i samfundet, herunder i den offentlige sektor, og som ikke altid er til samfundets og borgernes bedste. 8

9 Men det centrale spørgsmål her bliver, hvem der kan (eller rettere vil få lov til at) lave en sådan undersøgelse. Det er ikke nok, at de centrale forvaltningsorganer, herunder Rigsrevisionen, kommer med kritiske anmærkninger til ressourceforbruget. Problemet rækker langt videre. Hvem har den fornødne uafhængighed, autoritet og autenticitet til at kulegrave dette komplekse politiske felt? Preben Melander 9

10 Debatmøde om»kontrol og tillid i ledelse og styring«indbydelse til vore læsere til sæsonens første gå-hjem-møde i København På vegne af CBS og DJØF s Forlag har Ø&I hermed fornøjelsen at indbyde alle vore læsere til sæsonens første debatmøde på CBS. Temaet er denne gang:»kontrol og tillid i ledelse og styring Et enten-eller eller både-og-valg«?»tillid er godt, men kontrol er bedre«. Sådan føler mange ledere i deres inderste, at deres ledelsesvalg går ud på. Tillidsbaseret og gensidigt anerkendende lederskab er kommet i fokus i de senere år. Men man kan spørge sig selv, om det er en modedille eller blot et symbol eller mantra for et smukt ledelsesideal, som er så svært at realisere i praksis. Vi har i 30 år praktiseret performance management baseret på detaillerede kontrolregimer i den tro, at de ville styrke produktivitet og kvalitet. Samtidigt har vi udviklet alternative ledelsesformer ud fra sociale og humanistiske værdier. Men kun få har søgt at skabe viden om og forståelse af, hvad disse forskellige ledelsesideer egentlig betyder i praksis. Målet med debatmødet er at belyse nogle af de effekter, der kommer ud af at anvende»hårde«og»bløde«ledelsesformer i praksis, enten hver for sig eller i kombination. Den økonomiske krise og de nye satsninger på at skabe besparelser, effektivitet, samtidigt med motivation og innovation stiller nye krav til styringens organisation og processer. Vi ser her en række modsatrettede tendenser. Den ene går i retning af at stramme op gennem tættere detailstyring og præstationskontrol og med flere topstyrede reguleringsinstrumenter. Den anden går ud på at indføre nye involverende ledelsesformer, der giver rum for nytænkning, improvisation og eksperimenter. Ofte ser vi, at disse to ledelsestendenser bliver indført samtidigt i hver sin ende af den samme organisation, ofte på en måde, som gør det svært for medarbejderne at navigere og se meningen med ledelsens intentioner. F.eks. ser vi i den offentlige sektor en tilbagevenden af stramme top-down budget- og kontrolformer fra 1990 erne, samtidigt med at der fra anden side anbefales involverende og tillidsbaserede dialogformer. De to ledelsesformer indføres uden afklaring og forståelse for konsekvenserne. Samfundskritikere vil sige, at vi unødigt er ved at øge kompleksiteten og skizofrenien i vore organisationer. Andre vil sige, at vi i det postmoderne samfund må lære at leve med paradokser og dilemmaer. Men under alle omstændigheder stiller det krav til lederskabet at håndtere kompleksiteten. Og det er her, at vi mangler grundlæggende viden. 10

11 Under alle omstændigheder har vi skabt en ny styringspraksis, som volder problemer og ofte gør det svært at finde»mening i galskaben«. De færreste ledere er i dag i stand til at tolke og håndtere denne skizofreni. Det overlades til medarbejderne at finde deres egne ben. Som ledere og rådgivere har vi et ansvar for at vurdere konsekvenserne af disse ledelsesformer. Målet med debatmødet er at finde ud af, om kontrol og tillid kan praktiseres samtidigt i samme ledelsesproces. Hvilke krav stiller det til både topledere, mellemledere og arbejdsledere på distancen og tete-á-tete at sikre orden og samtidigt praktisere tillidsbaseret ledelse? Hvilke krav stiller det til ledelsesgrundlaget, ledelsessamtalen og ledelsespraksis? Vi vil på mødet se nærmere på effekterne af de forskellige ledelsesstrategier og ud fra det vurdere vores valg af ledelsesmodel i den konkrete situation. På debatmødet vil vi bl.a. drøfte følgende spørgsmål: Hvad bør være det afgørende, når ledelsen konkret skal vælge design af sin fremtidige ledelsespolitik og styringspraksis? Hvis vi står som ledere af en kompleks organisation, hvor valget har store konsekvenser såvel indadtil på produktiviteten, trivslen, motivationen, engagementet og dermed bundlinien og udadtil på servicekvaliteten, brugertilfredsheden, markedspositionen, kundeloyaliteten og dermed det langsigtede image, hvad skal så være afgørende for vores valg? Hvis vi vurderer anvendelsen af de»hårde styringsmetoder«alene, er det så rimeligt ensidigt at fremhæve negative sider såsom fremmedgørelse, meningsløshed, demotivation, risikoaversitet, organisatorisk inerti, eller primært at fokusere på positive sider som målklarhed, konkurrencekraft, medarbejderstolthed og forandringsincitamenter etc.? Hvis vi vurderer anvendelsen af de»bløde«ledelsesformer alene, er det så rimeligt ensidigt at fremhæve de positive effekter som refleksivitet, større udsyn, frigørelse af innovative kræfter, større social og kulturel kreativitet eller primært at problematisere de negative effekter såsom øgede ressourcekrav til uddannelse, involvering, implementering, koordination etc. samt betydningen af forandringstræthed, opgaveuklarhed, forvirring og større konfliktomkostninger etc.? I hvilken grad er det muligt for ledelsen at kombinere»hårde«og»bløde styringsformer«, og hvilke krav stiller det til organisationernes dømmekraft, modenhed, robusthed og navigationsevne? I hvilken grad er det muligt for organisationer at frisætte og uddelegere valget af styringsformer til lokale ledere, og hvilke krav stiller det til ledernes kompetencer, overblik, ledelsesviden, analyseevner etc.? Hvordan kan ledelsen skaffe relevant viden til at træffe ovennævnte strategiske valg? Kan man belave sig på eksterne eksperter, almene standarder, konkurrenternes valg, internationale benchmarkinger etc.? Etc. etc. 11

12 Som oplægsholdere til debatten har vi inviteret tre kompetente aktører, der har såvel teoretisk som praktisk erfaring omkring anvendelse af hhv. hårde og bløde styringsformer: Jens Kristian Elkjær, statsaut. revisor, ph.d. og lektor i anvendt ledelsesteknologi på CVL/CBS. Han har ledet en gruppe af forskere, der i praksis har studeret offentlige organisationers valg og kombination af kontrolmetoder og tillidsbaserede styringsformer, samt konsekvenser heraf for praksis. Niels Thyge Thygesen, der er ph.d. i ledelse og lektor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS. Han har studeret de sociale og organisatoriske effekter af brugen af tillidsbaserede ledelsesformer i forskellige organisationer. Han er godt på vej med publiceringen af sin nye bog»tillid på bundlinien«. Rasmus Bo Andersen, der er skattedirektør i SKAT, og som har arbejdet meget med nye kontrolformer, hvor tillid indgår som en vigtig ressource. I indlægget vil både de eksterne og interne tillidsaspekter blive berørt. Mødet ledes af professor Preben Melander CVL/CBS. Debatmødet afholdes: Tid: Onsdag d. 28. november 2012 kl ca Sted: Copenhagen Business School, bygning»kilen«, Kilevej 14 A/B, 2000 Frederiksberg. Mødelok. Ks43. Mødelokalet ligger i stuen (adgang via hovedindgangen og så til højre). Der er gode parkeringsforhold. Kør ind på Handelshøjskolens campus fra Nyelandsvej ad P. Andersens Vej og følg parkeringsarealet ned langs Solbjerg Plads-bygningen ned mod Ndr. Fasanvej. Du kan parkere gratis tæt på bygningen, hvis du kommer i god tid. Metrostation»Fasanvej«ligger også tæt ved. Efter den faglige debat vil der være uformelt socialt samvær i vestibulen. Her vil blive serveret en let anretning med øl og vand og efterfølgende kaffebord. Prisen for deltagelse udgør kr. 500,00 inkl. moms pr. deltager. For Ø&I s læsere kr. 375,00 inkl. moms pr. deltager. Tilmelding kan ske ved at kontakte DJØF s Forlag via forlag@djoef.dk eller ringe til CVL på telefon Tilmeldingsfristen er onsdag den 21. november Bemærk: Der er begrænset deltagerantal. 12

13 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer En historie om strategi som en virus»an idea is like a virus, resilient, highly contagious. The smallest seed of an idea can grow. It can grow to define or destroy you.«fra filmen Inception Af Søren Obed Madsen * Med udgangspunkt i virusteori foreslår artiklen at udvikle en analyseramme, der definerer strategi, som en virus der trænger ind i den organisatoriske organisme. Formålet er at åbne op for en mere nuanceret diskussion og forståelse af, hvordan en strategi påvirker organisationer, herunder især strategiers negative effekter. Artiklen kommer med en række eksempler på, hvordan strategi som en virus spredes og påvirker sin vært. A. Indledning 1. Baggrund ** Ideen til denne artikel udspringer af en samtale med en læge med speciale i blodsygdomme 1 om mit ph.d. projekt, hvor vi talte om strategiers påvirkning på organisationer og virusteori. Røvik (2007, 2011) har skrevet om ideer eller organisationsopskrifter med en virusmetafor, for at beskrive, hvordan ideer kan opføre sig i en organisation. De trænger ind, de inkuperer og de kan mutere. Røvik gør opmærksom på, at metaforen kan opfattes negativt, og at det ikke er hans intention. Denne artikel argumenterer derimod for, at virusteorien er en analogi, da begge fænomener har de samme egenskaber. En bredere diskussion af, hvordan strategier påvirker organisationer * Søren Obed Madsen er cand.scient.pol. og ph.d.studerende tilknyttet SLIP programmet på Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse på CBS. ** Artiklen er blevet kommenteret af en anonym reviewer. 13

14 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer Åbne op for fokus på en strategis negative effekter 2. Formål og problemstilling Formålet er at gøre det muligt at undersøge, analysere og diskutere noget som der normalt ikke bliver undersøgt og diskuteret, nemlig strategiers negative påvirkning på organisationen. Modstand mod strategier omtales også i litteraturen som værende negativt i organisationen, og anses for at være en barriere der skal overkommes, så strategien kan have de positive effekter. Dette virusperspektiv argumenterer derimod for, at modstand mod disse strategier kan opfattes som en del af organisationens immunforsvar, og er derfor en positiv nødvendighed for at organisationer kan fungere og overleve. På den måde vender denne artikel de vedtagende sandheder på hovedet ved at definere strategi som noget negativt og modstand som noget positivt. I litteraturen er strategiens intenderede effekter blevet behandlet, mens alle de uintenderede effekter er blevet kaldt emergens. Denne artikel foreslår at tilføje en yderligere distinktion, hvor der skelnes mellem positive og negative effekter. Vi mangler differentierede begreber for at kunne beskrive, analysere og diskutere, hvilke effekter en strategi samlet har på organisationens medlemmer. Det kan blandt andet gøres ved at lære af virologerne. 3. Oversigt over artiklen Artiklen er bygget op på følgende måde. Først præsenteres mit ph.d. projekt, herunder det teoretiske fundament der er oversat fra litteraturvidenskabelige oversættelsesstudier. Dernæst gennemgås og defineres de centrale begreber som ideer, organisation, strategi og virus. Derefter kommer nogle eksempler på effekterne af en virusinfektion fra en organisation. Artiklen afsluttes med en konklusion og en perspektivering der opfordrer til at også fokusere på de negative effekter af en strategi. B. Teori og metode Mit projekt handler om strategi, og selv om strategi studeres ud fra forskellige teorietiske perspektiver (Mintzberg et al, 2009; Jess Hansen, 2002; Stacey, 2003) kan det også defineres som en ide. Projektet er inspireret af oversættelsesteori Projektets teoretiske fundament er inspireret af litteraturvidenskabeligt oversættelsesteori. Empirien er et casestudie med tre offentlige organisationer, hvor jeg har intervieweret 36 ledere om deres læsning og anvendelse af strategierne, foretaget observationsstudier og kvalitative tekststudier. Lederne er på alle niveauer i organisationerne. De 14 Økonomistyring & Informatik 28. årgang 20121/2013 nr. 1

15 undersøgte strategier er forskellige i de tre cases. I den ene case drejer det sig om en overordnet strategi, i den anden er det en tværgående strategi, og i den tredje case har jeg undersøgt delstrategier. I denne artikel tager jeg udgangspunkt i en enkelt af casene. Årsagen hertil er, at denne organisation startede med at arbejde med et nyt strategikoncept lige da mit samarbejde med dem startede. Det gav en mulighed for at følge udviklingen fra starten, da ideen kom ind i organisationen, modsat de to andre organisationer der havde arbejdet med deres strategikoncepter igennem flere år. 2. Oversættelses studier Det er normalt at anvende oversættelsesbegrebet indenfor organisationsfeltet. Der er dog tale om en sociologisk inspireret forståelse af oversættelse (Czarniawska, 2005), hvorimod den som jeg tager udgangspunkt er inspireret af litteraturvidenskaben. Hvor den sociologiske oversættelse definerer oversættelse som en kollektiv proces, definerer den litteraturvidenskab oversættelse som noget individuelt. 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer Oversættelses studier et selvstændigt forskningsfelt inden for litteraturvidenskaben, der beskæftiger sig med de forskellige aspekter af at skulle oversætte tekster. Disse aspekter kan inddeles i fire skoler afhængig, hvad de fokuserer på i oversættelsesprocessen. Den ene skole fokuserer på den lingvistiske del. Her handler det om, hvordan meningen kan overføres via ord fra et sprog til et andet. Den anden fokuserer på, hvordan kulturerne påvirker forståelsen af ordene (Lefevere, 1992; Bassnett & Lefevere, 1990). Den tredje skole argumenterer for, at det ikke er ord eller kultur der er vigtig i en oversættelse, men tekstens intenderet funktion (Nord, 1997; Reiss, 2000, Vermeer, 1989). Den fjerde skole interesserer sig for, hvordan oversættere og oversættelser udøver magt og indflydelse (Niranjana, 1992; Venuti, 1995: Maier, 2007). Disse forskellige vægtninger kan også kaldes for oversættelsesmodeller (Pym, 2010). Denne definition af oversættelse adskiller sig hermed fra den sociologiske oversættelse, der i højere grad er et synonym for transformation (Røvik, 2007) 3. Hvad er en idé? Begrebet ide anvendes som en fællesbetegnelse for holdninger, antagelser, tro, koncepter, normer, organisationsopskrifter uden, at man har en fælles definition af dem, men fokuserer i stedet for på, hvordan de spredes, overføres, diffunderes eller oversættes. Ideers epistemologiske status er uafklaret og kan således defineres og kategoriseres Fire skoler inden for oversættelsesteori Betegnelsen ide kan have mange betydninger 15

16 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer på forskellige måder (Campbell, 2004; 120). I denne artikel defineres ideen ud fra Røviks virusteori (2007, 2011). Her defineres ideen ud fra dens egenskaber som er at sammenligne med en virus:»spredning, smitsom, immunitet, adoption og effekter.«(røvik, 2011, 635) Der er ingen sammenhæng mellem ideens navn og ideens indhold Ideer i organisationer er blevet studeret på forskellige måder. I denne sammenhæng er det nyttigt at skelne mellem det materielle og det immaterielle, da det i høj grad kan diskuteres om en objektiv epistemologi er mulig, når det drejer sig om noget immaterielt som en ide. Det er relativt let at undersøge udbredelsen af en teknologi, som for eksempel en bærbar computer, mens det i høj grad kan diskuteres om, hvor store ændringer ideen skal gennemgå, når den rejser eller oversættes, før den ophører med at forblive den samme ide. Det er vanskeligt at få det fulde overblik over alle ideens komponenter. Dette skyldes, at der ingen sammenhæng er mellem betegnelsen og indholdet. I den materielle verden er det lettere at diskutere om en bærbar computer stadig er en bærbar computer, hvis skærmen fjernes under rejsen, end om Balanced Scorecard stadig er Balanced Scorecard, hvis man erstatter nogle elementer med andre. Røvik bruger betegnelsen håndtering, når det overordnet handler om, hvordan organisationer reagerer på ideer (2011). Denne betegnelse rummer således både diffusion (Rogers, 2003), rejser (Czarniawska, 1996, 2005), overførelse (Birkinshaw et al, 2010; Szulanski, 1996), oversættelser (Czarniawska & G. Sevón, 1996; Callon, 1986; Latour, 1987; Røvik, 1997, 2011) og mode (Abrahamson, 1996, 2011; Esposito, 2011; Bort & Kieser, 2011). Vi ved ikke på forhånd, hvordan ideer påvirker organisationer Tilgangene antager, at organisationen har en høj grad af autonomi i forhold til, hvordan ideer skal håndteres for at passe til organisationen. Selvom organisatoriske ideer har fællestræk med virusser, så udfordrer virusteorien ovenstående antagelsen, da det ikke er værten der bestemmer over virussen. I et virusperspektiv får ideen sit eget liv og interagerer med værten. Der er således tale om, at værten ikke selv vælger at blive inficeret, ikke nødvendigvis er bevidst om infektionen, inden de negative effekter bliver mærkbare og ikke kan forudse, hvad der kommer til at ske. Nogle vil sikkert stille spørgsmålstegn ved påstanden om, at vi ubevidst er smittebærer af ideer. Her kan det argumenteres, at vi ikke ved, hvad der sker, når en ide går fra en person til en anden. Den kan være en fordel eller den kan være til ulempe. Vi ved ikke, hvordan den vil påvirke alle de eksisterende ideer, 16 Økonomistyring & Informatik 28. årgang 20121/2013 nr. 1

17 om den påvirker sin vært positivt, negativt eller måske begge dele på forskellige områder. 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer 4. Hvad er en organisation? I dette perspektiv er en organisation en organisme der interagerer med omgivelserne. Det vender den gængse sandhed på hovedet om, at strategi er positivt og modstand negativt. Dermed giver perspektivet et blik for immunitet overfor sygdomme (Røvik, 2011). Nogle af dem er medførte og andre er erhvervet. Jo flere vira en organisme har oplevet, jo stærkere er dens immunitet overfor lignende vira. Organisationen er en organisme C. Forståelse af strategiers betydning i praksis 1. Strategier kan defineres på mange forskellige måder Under de to hovedretninger i strategilitteraturen, der omtales som planlægningsperspektivet og procesperspektivet, kan strategi blandt andet defineres som: en plan (Ansoff, 1965), en proces (Mintzberg, 1994), en praksis (Gerry et al, 2008; Whittington, 2001), beslutninger (Martin, 2010), et skuespil (Goffman, 1990) eller en forhandling (Pettigrew, 1977). Pointen er, at det teoretiske perspektiv påvirker, hvordan fænomenet strategi defineres og studeres. Derfor skal perspektiverne ses som supplementer til hinanden der hver især fokuserer på delelementer ved fænomenet strategi. Selvom en strategi har klare mål er der ingen der ved, hvad der kommer til at ske, når en strategi begynder at inficere og sprede sig i en organisation, fordi den kan mutere undervejs. Det er bevidst, at jeg anvender ord fra virusterminologien. Mintzberg kalder dette for emergens, men forholder sig ikke til om der er tale om positive eller negative virkninger på organisationen. Det anses ligefrem for at være en ulempe, hvis strategiens mål ikke opnås. Dette skyldes en antagelse om, at strategiens effekter er positive. 2. Modstand mod strategier Litteraturen om strategi behandler modstand mod strategi som noget negativt. (Kotter, 2008; Piderit, 2000; Johnson, 1992; Thomas et al, 2011). Nogle søger en forklaring på, hvorfor modstanden opstår, hvordan den udøves og hvordan den kan undgås eller minimeres (Thomas & Davis, 2005; Oreg et al, 2011). Denne artikel definerer dog modstand som noget positivt, da modstand beskytter det eksisterende og prøver at forhindre ødelæggelser. Det teoretiske perspektiv påvirker, hvordan fænomenet strategi defineres og studeres Strategiens effekter kan deles op i positive og negative I et virusperspektiv er modstand en del af immunforsvaret der skal beskytte det eksisterende, så det ikke ødelægges 17

18 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer En virus har seks egenskaber En virus er smittefarlig Man kan blive immun overfor en virus 3. Strategi som en virus Røvik har skrevet om virusteorien, og minder om, at den kun er en metafor. Denne artikel bruger dog virusteorien som en analogi, da det påstås, at der er store ligheder mellem den måde som en virus og en strategi opfører sig på, når den først er trængt ind i en organisation, og interagerer med sin vært. Det er baseret på de seks fremtrædende egenskaber ved virusser som Røvik nævner; smittefarlig, immunitet, replikering, inkubation, mutation og dvale (Røvik, 2011,646). For det første smitter en virus kun en levende vært. På samme måde som en strategi kræver, at organisationen interagerer aktivt med den, kræver en virus også celler som den kan inficere. I organisationen fungerer mennesker som cellerne. For det andet kan man opnå immunitet overfor en virus. Denne egenskab er særlig interessant, når det gælder strategisk arbejde. I strategilitteraturen omtales modstand mod strategien som noget negativt, men fra et virusperspektiv er det noget positivt. Modstanden kan anses for at være en del af organisationens indre immunforsvar, der beskytter organismen imod virussens skadelige virkninger. Når en ny strategi minder om en tidligere, der forårsagede problemer vil der opstå modstand. Dette er ikke fordi der sker forandring, men fordi der er aktører der kan huske, hvad der skete sidst, da en lignende strategi var tilstede i organisationen, og disse aktører forsøger at forhindre at en lignende situation opstår. Derudover er der mekanismer i en organisation der, som det er tilfældet med kroppens ydre immunforsvar, huden, forhindrer strategier i overhovedet at trænge ind i organisationen. Det kan være lovgivning, systemer eller modeller der kan beregne, hvilke mulige virkninger en strategi har. En virus replikerer sig selv Virussen replikerer sig selv. Dette skal forstås således, at strategien vinder udbredelse i organisationen på samme måde som en virus spreder sig i en organisme. Strategiens ambition er at være dagsordensættende og at kunne influere hvad som helst. Det er med andre ord vanskeligt at begrænse strategien til bestemte områder i organisationen. Det skyldes, at strategien problematiserer den viden eller praksis som alle tager for givet. Den viser ikke alene den ønskede fremtid, men stiller samtidig spørgsmålstegn ved hvem vi er, hvorfor er vi her og hvad vi laver. (Lilley, 2001) 18 Økonomistyring & Informatik 28. årgang 20121/2013 nr. 1

19 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer Virussen kan inkubere. Denne egenskab omhandler tidsperspektivet i strategisk arbejde. Normalt antages det, at strategien er aktiv, så snart den er vedtaget og kommunikeret ud i organisationen. Pointen med inkubationstid er, at der kan være perioder, hvor strategien er inaktiv, og pludselig bryder ud og påvirker organisationen. Virusser kan også kan mutere, hvor der sker ændringer i den genetiske struktur. Dette kendes blandt andet fra fugleinfluenza og svineinfluenza. Dette betyder, at virussen kan brede sig til organismer som hidtil ikke har været i fare for at blive smittet. Strategier kan også mutere, og kombineret med at de replikerer sig selv, kan strategier trænge ind i hidtil uberørte dele af organisationen. Dette kan også beskrives som oversættelse, men modsat oversættelsen, så foregår mutationen ukontrolleret, og er således svær at forudse resultatet af. Som Røvik beskriver giver dette virussen mulighed for ikke at blive genkendt af immunforsvaret (2011). I organisatorisk sammenhæng kan en mutation være ændring i et koncept eller i konceptets navn. At der ikke nødvendigvis er sammenhæng mellem navnet og indholdet gør det kun vanskeligere at genkende og sammenligne koncepter. (Se for eksempel Ax & Bjørnenak, 2005). Derfor kan strategiens navn forblive det samme i hele organisationen, men indholdet varierer afhængig af afdelingen. Virussen kan gå vækstdvale, hvor den ikke længere giver symptomer, men den befinder sig stadig i organismen. Dette leder tankerne hen på strategier der ikke er aflivet, og som til tider dukker op og giver nogle symptomer som for eksempel forvirring, fordi ingen ved, hvordan man skal forholde sig til denne strategi. Man kan diskutere om værten er bevidst om, at han er smittet. Og om der er forskel på en uvidende smittebærer eller om en smittebærer der bevidst forsøger at smitte andre. Der kan argumenteres for, at en bærer af en ide vil forsøge at overtale andre til at synes om ideen. Der kan også argumenteres for, at på et tidspunkt vil ideen ikke længere blive opfattet som menneskeskabt, men som naturlig. Dette kan antages at påvirke, hvor bevidst værten er om den smitte som han eller hun påfører andre. Virussen påvirker sin vært på forskellige måder. Nogle kan blive meget svækket af forkølelse, mens andre oplever den mildere. Strategier påvirker også den organisation som den trænger ind i. Det bemærkelsesværdige er, at et koncept kan påvirke en organisation på én be- Der er en inkubationsperiode En virus kan mutere Virussen kan gå i vækstdvale Smittebærer vil forsøge at smitte andre Den samme virus kan påvirke værter på forskellige måder 19

20 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer stemt måde, mens en anden organisation oplever konceptet på en anden måde. Dette står i kontrast til det som de fleste populære bøger indenfor strategi påstår; at konceptet kan bruges hvor som helst og af hvem som helst der ønsker at lykkes bedre med sin strategi. Endelig så ville en virusteoretisk forklaring på management fashion være, at der ikke er tale om, at mange adopterer et bestemt koncept af egen fri vilje, men at der er tale om en pandemi. Da virussen har sit eget liv, er der heller ikke tale om, at der er modeskabere og modefølgere, men kun om inficerede og ikke inficerede. 1. Baggrund Casen har indført et strategikoncept hentet fra performance management der fokuserer på organisationens effekt på samfundet. Kernen i konceptet er en kasusalitetskæde, hvor organisationen skal beskrive, hvilke midler de anvender til at opnå de ønskede mål. Hvis man ser bort fra, at det er vanskeligt at adskille organisationens påvirkning af målet fra andre organisations påvirkning af samme mål, så tiltalte konceptet de ansvarlige for styringen i organisationen. Det tidligere koncept med resultatkontrakter blev opgivet fordi, som den ansvarlige for arbejdet med strategierne udtalte»... vi skulle blive bedre til at arbejde mere langsigtet, hvor de resultatkontrakter og styringsredska- Virusperspektivet kan give en større forståelse for, hvordan en strategi påvirker organisationer 4. Eksempler på infektion Når vi beskriver og analyserer strategisk arbejde igennem virusteorien giver det en anden forståelse for de negative sider af strategisk arbejde. Det kan diskuteres om det er selve strategien der skaber de negative effekter, eller om det er de mennesker der udfører den, der bærer ansvaret. I denne artikel skelner jeg ikke mellem de to, da der er tale om, at det er vanskeligt at definere en klar grænse for, hvad strategien indeholder og hvordan menneskerne påvirkes. Det kræver et mikroskop at kunne adskille virussen fra resten af organismen, og i den immaterielle verden har jeg ikke adgang til sådanne et mikroskop, men må konstatere, at strategien og menneskerne interagerer med hinanden. Derimod skelner jeg mellem smittebærerne, der bevidst forsøger at smitte andre, dem der er smittet, og dem der ikke er blevet smittet med virussen. Formålet er at få en større forståelse for, hvordan strategier påvirker forskellige dele af organisationen negativt. D. Præsentation af casen Et nyt koncept for strategien skal afløse det gamle 20 Økonomistyring & Informatik 28. årgang 20121/2013 nr. 1

21 ber, vi har haft hidtil, måske har været lidt for kortsigtede.«her ses, at intentionen med den nye ide er at fortrænge den gamle. At denne intention ikke blev realiseret vil blive uddybet senere. En fra topledelsen fortalte historien om, hvordan ideen kom ind i organisationen: Interviewer:»Hvis vi snakker om strategierne. Hvordan er de blevet til?«leder:»de er blevet til på den måde, at det startede for tre, snart fire, år siden. Dengang brugte vi resultatkontrakterne som styringsinstrument, ligesom alle andre statsinstitutioner gjorde, og stadig i vid udstrækning gør. Resultatkontrakterne er jo sådan nogle etårige aftaler, typisk med en vifte af mål, som så bliver fastlagt i starten af året, og så går man så op i slutningen af året, og har typisk realiseret et stort antal delmål på ens styrelsesområde. Og det instrument har vi brugt i mange år, vi har eksperimenteret med det, prøvet at forfine det som styringsinstrument. Men nu udtrykker jeg sådan min egen holdning, vi har aldrig været helt tilfredse med den måde, det har fungeret på. Der for en tre-fire år siden var jeg på et kursus, og der blev jeg, sammen med de andre kursister, trukket igennem et meget stort antal cases fra private virksomheder, som handlede om, hvordan private virksomheder bruger strategi. Og hvilken strategi, eksplicit eller implicit, der lå til grund for ret succesfulde virksomheders succes. Og jeg spurgte også mig selv derovre, om hvorfor man ikke skulle kunne lave det i offentlige virksomheder. Da jeg så kom tilbage til organisationen, så tog vi en drøftelse i ledelsen, altså med direktørerne, og jeg fortalte, så godt jeg kunne, om hvad det var, jeg havde været udsat, og sagde, om det var noget, vi skulle forsøge at arbejde med. Og siden da har vi arbejdet med det, og det har været igennem flere, hvad skal man sige, forsøg på at lave strategier for enhederne. Og jeg vil godt understrege, at jeg vil kalde det forsøg, og jeg vil sige, at det vi laver er stadigvæk forsøg, fordi praksis viser, at det er enormt svært.«8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer Ideen kom altså ind i organisationen, da lederen havde været på et kursus, hvor han havde fået præsenteret konceptet og mente, at det skulle erstatte organisationens daværende resultatkontrakter. Dette kan betegnes som en infektion, hvor ideen bag konceptet har smittet den øverste beslutningstager i organisationen, der derefter bevidst smitter resten af organisationen. Bemærk, at lederen brugte ordet Det nye koncept var et forsøg 21

22 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer»forsøg«om indførelse af det nye koncept for styring. Tolkningen er, at ingen ved, hvad der kommer til at ske, og derfor betegner han det som et forsøg. Det kunne lede tankerne hen på medicinske forsøg, hvor forsøgskanen får sprøjtet en virus ind i kroppen, og derefter studeres effekterne. Konceptet havde været i inkubation Konceptet stammede fra den private sektor Lederen talte også om tidsperspektivet. Ifølge ham selv havde organisationen på daværende tidspunkt arbejdet med dette koncept i snart fire år. Men jeg deltog på det første møde, hvor de eksterne konsulenter skulle præsentere konceptet for repræsentanter for organisationen, og det skete for to år siden. En mulig forklaring er, at forberedelserne, eller inkubationstiden, har varet 2 år, hvor han har haft drøftelser med resten af topledelsen om dette koncept. Et andet aspekt er, at konceptet stammer fra private virksomheder. Lederen fik fortalt, at virksomhedernes succes primært skyldes, at de har et bestemt strategikoncept, og ønsker derfor at bruge det samme strategikoncept. Han gjorde sig dog ingen overvejelser om hvorvidt arbejdsbetingelserne i en offentlig organisation er anderledes end i en privat virksomhed. Her ses, at virussen qua sin retoriske indpakning om succes i høj grad er smittefarlig. Da jeg spurgte ind til dette aspekt gav han følgende svar: Interviewer:»Hvad tænker du omkring det med at tage noget, der er udviklet i privat regi med over i en offentlig organisation?«leder:»jeg tror i virkeligheden, at det, vi har taget over, mere er tankegangen. Det vi har i ministeriet udspringer mere af nogle tanker og ideer, som var det jeg mere subjektivt fik ud af at gå på uddannelse, men vi har ikke sådan sagt, her er en lærebog, en strategi er det og det, det er det, vi implementerer. I en vis forstand tror jeg det er meget hjemmestrikket, det der kom ud af det. Jeg tror, at hvis de der udmærkede lærere jeg havde på uddannelsen, hvis de kom over og så hvad vi lavede, så ville de sige, at det kan de ikke genkende. Eller, måske genkende noget filosofi i det, forhåbentlig, men vi har ikke valgt sådan en bestemt værktøjskasse, det har vi ikke. Og de der cases viste også, at der er ikke sådan én værktøjskasse, som alle succesrige private virksomheder bruger, langt fra. Det, jeg fik med hjem, var mere en erkendelse af, at rigtigt mange af de succesfulde virksomheder har en strategi. Og de er meget skarpe på, hvad det er der gør, at de er konkurrencedygtige. Og hvis du har den, og det i øvrigt er rig- 22 Økonomistyring & Informatik 28. årgang 20121/2013 nr. 1

23 tigt, at de er konkurrencedygtige, så bliver du også en succesfuld privat virksomhed.«8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer Her ses, hvordan der skete en mutation. Lederen anvendte ikke en virus terminologi, men talte om tankegangen og hjemmestrikning. Det var dog uklart, hvilke dele af ideen som de ændrede, når han talte om en kausalitet der antager, at hvis organisation har en strategi, bliver den konkurrencedygtig og så får den succes. Man kunne antage, at han ikke selv var klar over, hvordan de ændrede konceptet. Det kan ses, da han fortsat talte om konkurrencedygtighed, der umiddelbart ikke er en betingelse for et en offentlig organisation, der samarbejder med andre. Netop dette aspekt blev kritiseret af andre ledere i starten, fordi organisationen samarbejder med mange andre organisationer for at opnå deres mål. Konceptet antager derimod, at midlerne til at opnå målet er indenfor organisationen. 2. Organisationens første møde med ideen I starten fik lederne hjælp fra et konsulentfirma. Konsulentfirmaet arrangerer studieture for offentlige ledere til udlandet, hvor den offentlige sektor har arbejdet med performance management i længere tid end i Danmark. Mange af de centrale ledere i organisationen har været på sådan en studietur. Dette kan betegnes som en smittekilde, hvor de fleste ledere, der hjemvender efter turen, er præget af en begejstring for konceptet. Det første officielle møde i organisationen om det nye koncept sker netop ved udpegelse af strategigruppe, der består af lederrepræsenter fra organisationen og to konsulenter fra det omtalte firma. Konceptet for strategien muterer I starten er de smittede ramt af begejstring for konceptet En leder fortalte om hendes møde med konceptet. Interviewer:»Kan du huske hvad du tænkte første gang du hørte, I skulle arbejde på den måde?«leder:»ja, men nu er jeg sådan lidt belastet, for jeg er faktisk en af de første, der var med, nu har jeg jo været her længe, og jeg var dybt begejstret.«interviewer:»hvad var det, der gjorde, at du blev begejstret?«leder:»det var, at jeg syntes, at der var rigtigt meget, hvad skulle du sige, hvis man tog den gamle måde at arbejde med kontrakter på, så sad man hvert år,»hvad skal vi lave«, og så lavede du sådan nogle 23

24 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer mål, som egentlig bare var ikke-mål, som handlede om, at vi skal nå noget inden et bestemt tidspunkt. Eller 1. Februar har vi lavet sådan og sådan, og egentlig er det jo meget intetsigende i sig selv, at du skal nå noget til en frist, altså, det er vel lige meget og det nogle gange skulle være 2 måneder forsinket eller en anden gang en måned før, men hvor du egentlig ikke får forholdt dig til slutproduktet, altså gør det her faktisk en forskel. Der hvor det skal gøre en forskel for at være meningsfuldt.«hun fortsætter med at uddybe hendes oplevelse af konceptet: Interviewer:»Ja. Hvornår hørte medarbejderne om den første gang, eller hvordan foregik det, at medarbejderne hørte om den første gang? Strategien og værdikæden og effekt...«leder:»jeg tror egentlig, at for dem, jeg har arbejdet sammen med gennem længere tid, der var det da jeg kom hjem fra det der rejse halløj, vi alle sammen har deltaget i, første gang, og hvor jeg var fuldstændigt... og tænkte, det her var godt nok smart. Og jeg kan huske, vi sad faktisk, vicedirektøren og mig, og lavede det første forsøg med det på vej hjem i flyet. Fuldstændigt tændte af, gud, sådan kunne man også arbejde. Og jeg tror egentlig, at det der var sådan meget besnærende ved det, så finder man altid ud af lidt hen af vejen, at så let var det heller ikke, men det der kan være lidt besnærende er, at det er sådan meget rent i sin tankegang. Og så handler det jo om ligesom at få det passet ind, så det ligesom kan blive fleksibelt nok i forhold til den politiske hverdag, vi så har. Man kan ikke bare lige tage det og sætte det ind, så er der jo ingenting der virker.«begejstringen bliver dæmpet ved mødet med den organisatoriske virkelighed Konceptet smitter via sin retoriske indpakning Hvis man tolker lederens svar i et virusperspektiv, svarer det til, at de første symptomer på en infektion er begejstring, og at virussens effekt dæmpes ved mødet med den organisatoriske virkelighed. Det bemærkelsesværdige er, at den første smittebærer, en topchef, uddelegerede det daglige ansvar til en leder, som igen har uddelegeret ansvaret til en medarbejder. Hermed isolerer både topchefen og lederen sig fra den organisatoriske virkelighed, der åbenbart virker neutraliserende på begejstringen for strategikonceptet. Virussen har også en egenskab der gør, at den øger sin evne til at smitte: En tiltalende retorisk indpakning, som denne leder bemærkede: 24 Økonomistyring & Informatik 28. årgang 20121/2013 nr. 1

25 Interviewer:»Er der nogle ord i strategien, som virker forkerte på dig?«leder:»et eller andet sted, så er det, der er der nu i den strategi meget runde vendinger, så nej...«interviewer:»hvordan runde vendinger?«leder:»altså det er meget svært at være uenig i noget af det. På den måde overordnede vendinger, i hvert fald. Det er jo først, når vi går ned og siger, hvilke handlinger skal vi så lave, for at det bliver, at vi kan have en masse diskussioner.«8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer Denne leder oplevede, at der er forskel på den retoriske indpakning og indholdet. Det er vanskeligt at være uenig i strategiens formulering, mens der kan være uenighed om de konkrette handlinger, der skal føre til målene. Dette påvirker organisationen på den måde, at der skal bruges masser af ressourcer på møder, diskussioner, forhandlinger oplæg og alle de andre aktiviteter som en ny strategi medfører. Så strategien giver et øget aktivitetsniveau og de ressourcer som bruges på dette aktivitetsniveau bliver taget fra andre aktiviteter. Dette blev også nævnt ved det første møde mellem repræsentanter fra organisationen og de konsulenter der skulle forklare dem om konceptet. Lederne fortalte, at sidste gang de skulle arbejde med et nyt koncept for styring, glemte de at lave nogle af de opgaver som de var forpligtet til af lovgivningen. Det medførte en kritik fra Rigsrevisionen. Dette gjorde, at en del af lederne var skeptiske og immune overfor virussen, da de tidligere havde oplevet den. Det var heller ikke alle der opførte sig som feberramte. Dette gav nogle problemer for de personer der ikke var smittet, og derfor oplevede sig som klarsynet blandt en majoritet der har hallucinationer. Der var ingen mødesteder i organisationer, der var fri for smittede individer, og de var som regel i overtal eller også var de magtfulde i organisationen. En leder fortalte her om sine oplevelser: Arbejdet med det nye koncept tog ressourcer fra det almindelige arbejde Ikke alle blev smittet af virussen Interviewer:»Hvad gør du så, siger du det til nogen, eller holder du det for dig selv, eller hvad gør du, når du bliver i tvivl?«leder:»jeg holder det lidt for mig selv. Fordi dagsordenen er jo allerede kørt, og der er ingen grund til at sidde og sige det, for vi har fået at vide, at vi skal arbejde med effektmål, vi skal pege på nogle 25

26 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer konkrete reduktionsmål. Altså nogle effekter. Og så skal vi lave en strategi, og så skal vi prøve det af, altså, det er et eksperiment, ikke. Nu er det så også sådan, at det vi prøvede sidste år, i 2010, det lykkedes ikke overhovedet. Og dagsordenen er, at vi skal prøve det. Jamen, fint nok, så prøver vi det. Altså, jeg kan jo ikke sidde og sige, at jeg synes, at det er en farlig teori, og så går direktøren tilbage til topledelsen og siger, at det må vi hellere lade være med. Det kan ikke betale sig.«de raske blev isoleret fra de virusramte Det nye koncept erstattede ikke det gamle, men de to eksisterer side om side i organisationen Lederen her viser tegn på at være immun overfor den nye strategi med begrundelsen, at de har prøvet det før, og det virkede ikke. Han anså strategien for at være farlig, fordi de spildte ressourcerne på at gøre noget, der ikke virker. Dette kunne han dog ikke fortælle til nogen, da virussen havde vundet udbredelse blandt beslutningstagerne. Dermed blev det den omvendte verden, hvor de raske blev isoleret, og ikke de syge, der blev isoleret fra de raske, som vi kender fra hospitalsverden. Selvom intentionen med det nye koncept var at erstatte resultatkontrakterne, viste det sig, at resultatkontrakterne var mere sejlivede, og den nye ide kunne ikke slå dem ihjel. Det vanskeliggjorde ledernes arbejde, når de skulle forholde sig til to modstridende ideer. En leder fortalte om, hvordan det påvirkede hans dagligdag: Interviewer:»Er dit arbejde blevet lettere eller vanskeligere, efter forretningsstrategien blev lavet?«leder:»det er blevet vanskeligere.«interviewer:»ja?«leder:»fordi ideen er, at strategien skal afløse vores almindelige kontrakt med en masse produktivitetsmål. Og det har den jo ikke gjort.«interviewer:»det har den ikke gjort?«leder:»endnu, nej.«interviewer:»nej, okay.«26 Økonomistyring & Informatik 28. årgang 20121/2013 nr. 1

27 Leder:»Vi har stadigvæk vores kontrakt med vores produktivitetsmål, og så har vi strategi også. Så den er kommet oveni.«interviewer:»ja.«leder:»så vi skal lave alle de her ting, og det skal så resultere i alle de her effekter. Så der er blevet flere styringsparametre«. Interviewer:»Okay. Forsvinder resultatkontrakten så på et eller andet tidspunkt?«leder:»ja, det er tanken, at den skal det.«interviewer:»men du ved ikke hvornår?«leder:»nej. Jeg ved heller ikke hvornår man er klar til det.«interviewer:»hvad er vigtigst for dig, strategien eller resultatkontrakten?«leder:»resultatkontrakten er afgjort vigtigst. Fordi, hvad kan man sige, vi er en fabrik. Og kontrakten er vores produktionsplan. Der står, hvor meget vi skal lave af den og... Altså hvor mange blå klodser og hvor mange gule klodser og hvor mange kilometer tovværk, vi skal lave, og hvor tykt det skal være. Så vi ved ikke rigtigt, hvad vi skal gå i gang med, hvis ikke vi har en kontrakt. Og så bliver vi også målt på... Altså, alle aktiviteterne er jo pointsat, og vi bliver målt på det også, ikke.«8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer Her ses, at der er to vira i organisationen, som påvirker på hver sin måde. Den ene vil have effekter og den anden vil have produktionsmål. Selvom den ene burde udrydde den anden, levede de nu side om side, hvilket vanskeliggjorde lederens arbejde. Det lader dog til, at resultatkontrakten på daværende tidspunkt var stærkest, da den samtidig fungerede som en produktionsplan. Den binder sig til organismen i en symbiose, hvor den skaber orden, så længe organisationen forsætter med at lave produktionsmål og arbejde hen imod dem. Det er interessant, at lederen har et tidsperspektiv, der forventer, at resultatkontrakten forsvinder, selvom han ikke ved, hvornår det kommer til at ske. En kritisk tolkning ville sammenligne dette med en sygdomsramt person, der forventer, at sygdommen vil forsvinde uden at kunne sætte et præcist tidspunkt på, hvornår det sker. Lederen tænker slet Tilstanden kunne være kronisk 27

28 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer ikke tanken, at det måske kunne være kronisk. Det bør også bemærkes, at han på den ene side siger, at resultatkontrakten vil forsvinde og på den anden side siger»... vi ved ikke rigtigt, hvad vi skal gå i gang med, hvis vi ikke har en kontakt.«på daværende tidspunkt havde han intet alternativ til resultatkontraktens måde at organisere arbejdet på. Derfor kan det påstås, at resultatkontrakten ikke kan undværes, før der er et alternativ, der kan fortælle dem, hvordan de skal organisere deres arbejde. Der er ikke længere modstand mod strategien 3. Ideen efter halvandet år Da der var gået halvandet år, siden konceptet blev præsenteret for repræsentanter fra organisationen af konsulenterne, afholdes et møde i strategigruppen. Til mødet var der repræsentanter fra enhederne, samt den medarbejder, der har ansvaret for processen om strategien og hendes leder. Formålet med mødet var at kvalificere to af enhedernes strategier Mødet blev styret af medarbejderen. Modsat det første møde var der ikke længere modstand mod selve konceptet. Der var ingen der stillede kritiske spørgsmål til konceptet. Derimod drejede diskussionerne om, hvordan de kunne få konceptet til at fungere. Det var især Key Performance Indicator (KPI er) der blev brugt tid på. En af deltagerne sagde:»det er svært med den økonomistyring, hvor KPI erne bliver målet i sig selv fremfor indikatorer på at målene bliver opnået.«en anden deltager fortsatte:»i kan lave jeres arbejde virkelig godt og KPI erne ser dårlige ud, fordi I tager fat i et virkeligt svært problem«det virkede som om de havde fået kollektivt hukommelsessvigt, og ikke længere kunne erindre deres faglige og logiske argumenter mod konceptet. Til gengæld var de nu optaget af at få konceptet til at fungere på trods af at de tidligere har været skeptiske overfor lige netop de elementer der nu gav dem problemer. Virussen havde fået overtaget, og modstandskraften var blevet svækket. E. Konklusion Denne artikel har forsøgt at anvende virusteorien som analyseramme for strategisk arbejde i en offentlig organisation. Hermed bliver der sat fokus på, hvilke effekter som strategien har på organisationen. I 28 Økonomistyring & Informatik 28. årgang 20121/2013 nr. 1

29 dette eksempel er det en topchef der først bliver smittet af virussen, der har form af et koncept for styring kaldet strategier. Derefter smitter topchefen bevidst resten af direktionen, der beslutter, at konceptet skal erstatte deres hidtidige koncept kaldet resultatkontrakter. Det lader til, at det første symptom på smitten er en begejstring, der derefter dæmpes ved mødet med den organisatoriske virkelighed. Efter halvandet år sker der et hukommelsestab, hvor de smittede glemmer deres indvendinger mod konceptet, og herefter er de kun optaget af at få konceptet til at virke. Der er også eksempler på ledere der er immune overfor den nye virus. Det skyldes, at konceptet minder om et tidligere koncept. Her udeblev de positive effekter, og derfor er lederen afvisende overfor det nye koncept. Endelig er der selve det nye koncept der skulle erstatte det gamle. Dette blev ikke tilfældet, da det gamle koncept blev brugt til at organisere arbejdet. Det medførte, at visse ledere oplevede, at deres arbejdsdag blev vanskeligere, da de skulle forholde sig til to former for styringskoncepter. 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer F. Perspektivering Dette virusperspektiv på strategi rejser ikke alene en diskussion af strategiers negative effekter i en organisation, men også om at styringskoncepter kan og bør studeret som vira. Derfor kan det diskuteres, hvilke sygdomme strategier påfører deres vært. Er der tale om polio, rabies eller blot en relativ harmløs forkølelse? Et andet aspekt af dette perspektiv er spørgsmålet om, hvordan en organisation bliver immun overfor visse former for vira. Hvad sker der på et institutionelt niveau, hvor visse former for strategier ikke kan leve i nogle organisationer, på systemniveau, hvor der findes systemer der forhindrer visse former for strategier ikke kan trænge ind, og på individniveau, hvor centrale beslutningstagere er afvisende, på grund af tidligere erfaringer? Et tredje aspekt er, hvordan styringskoncepter udveksler egenskaber samme måde som to vira kan blive til en mutation, når de begge er tilstede i samme vært. Det fjerde og sidste aspekt er styringsredskabers indbyggede strategi til at multiplere sig i en organisme. Nogle vira som for eksempel forkølelse spreder sig hurtigt og opdages med det samme, mens andre vira som for eksempel HIV spreder sig langsomt, og risikeres at først blive opdaget, når det er for sent. 29

30 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer Noter 1. Tak til Emil Hermansen for at stille gode spørgsmål til projektet. Referencer Abrahamson, E. (1996). Management fashion. The Academy of Management Review. Abrahamson, E. (2011). The iron cage: Ugly, uncool, and unfashionable. Organization Studies, 32(5). Ax, C. & Bjørnenak, T. (2005). Bundling and diffusion of management accounting innovations the case of the balanced scorecard in sweden. Management Accounting Research, 16(1). Bassnett, S., & Lefevere, A. (1990). Translation, history and culture. London: Pinter. Bort, S. & Kieser, A. (2011). Fashion in organization theory: An empirical analysis of the diffusion of theoretical concepts. Organization Studies, 32(5). Bresman, H. (2010). Knowledge transfer in international acquisitions. Journal of International Business Studies, 41(1). Callon, M. (1986). Some elements of a sociology of translation domestication of the scallops and the fishermen of st. brieuc bay. in John Law (ed.), power, action and belief: A new sociology of knowledge. London: Routledge & Kegan Paul. Campbell, John L. (2004), Institutionel forandring og globalisering, Akademisk Forlag, Kbh. Czarniawska, B., & Sevon, G. (2005). Global ideas how ideas, objects and practices travel in the global economy. Malmoe: Liber. Czarniawska, B., & Sévon, G. (1996). Translating organizational change; translating organizational change. Berlin. Esposito, E. (2011). Originality through imitation: The rationality of fashion. Organization Studies, 32(5). Goffman, E. (1990). The presentation of self in everyday life, Penguin Books, London. Jess Hansen, A.M. (2002). To lead from a distance the dynamic interplay between strategy and strategizing a case study of the strategic management process. København: Samfundslitteratur. Johnson, G. (1992). Managing strategic change strategy, culture and action. Long Range Planning, 25(1). Johnson, G., Melin, L., & Whittington, R. (2003). Micro strategy and strategizing: Towards an activity-based view. Journal of Management Studies, 40(1). Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2008). Exploring corporate strategy: AND MyStrategyLab: Text and cases (8. ed. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington ed.). Harlow: Financial Times Prentice Hall. Kotter, J.P. (2008). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 86(7/8). Latour, B. (1987). Science in action how to follow scientists and engineers through society Harvard University Press. Cambridge. Lefevere, A. (1992). Translation, rewriting and the manipulation of literary fame. London: Routledge. Lilley, S. (2001).»The language of strategy«, in R. westwood and S. linstead (eds) the language of organization, London: Sage. 30 Økonomistyring & Informatik 28. årgang 20121/2013 nr. 1

31 Maier, C. 2007: The Translator s Visibility: the Rights and Responsibilities Thereof. In Salama-Carr, M. (ed.), Translating and Interpreting Conflict. Amsterdam/New York: Rodopi. Martin, R. (2010). The execution trap. Harvard Business Review, 88(7/8). Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. New York: Prentice Hall. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2009). Strategy safari the complete guide through the wilds of strategic management (2nd ed.). Harlow: Pearson Prentice Hall. Niranjana, T. (1992). Siting translation. history, post-structuralism, and the colonial context. Berkeley, CA: University of California Press. Nord, C. (1997). Translating as a purposeful activity. Manchester, UK.: St. Jerome Pub. Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients reactions to organizational change. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4). Pettigrew, A. (1977). Strategy formulation as a political process. International Studies of Management Organization. Piderit, S.K. Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. The Academy of Management Review, 2000, 25; Vol.25(4; 4). Pym, A. (2010). Exploring translation theories. London: Routledge. Reiss, K. (2000). Translation criticism, the potentials and limitations: Categories and criteria for translation quality assessment. Manchester, U.K., American Bible Society: St. Jerome Pub. Rogers, E.M. (2003). Diffusion of innovations. London: Simon & Schuster. Røvik, K.A. (2011). From fashion to virus: An alternative theory of organizations handling of management ideas. Organization Studies. Røvik, K.A. (2007). Trender og translasjoner ideer som former det 21. århundrets organisasjon. Oslo: Universitetsforlaget. Stacey, R.D. (2003). Strategic management and organisational dynamics the challenge of complexity (4th ed.). London: Pearson Higher Education. Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal. Thomas, R. (2011). Managing organizational change: Negotiating meaning and power-resistance relations. Organization Science. Thomas, R. &. D., A. (2005). Theorizing the micro-politics of resistance: New public management and managerial identities in the UK public services. Organization Studies. Venuti, L. (1995). The translator s invisibility a history of translation. London: Routledge. Vermeer, Hans J. (1989):»Skopos and commission in translational action«. In: A. Chesterman (ed.) Readings in Translation Theory. Helsinki: Oy Finn Lectura Ab. Whittington, R. (2001). What is strategy and does it matter? (2nd ed.). London: Thomson Learning. 8. Organisation, ledelse og kommunikation 8.6 Politiske strukturer og processer 31

32

33 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier Udvikling af en Finansiel Lean-Præstationsmodel Af Thomas Borup Kristensen og Poul Israelsen * I denne artikel tages udgangspunkt i tre studerede Lean-intensive virksomheder, der alle har en række problemer med at arbejde målkongruent og skabe kohærens mellem deres nuværende økonomistyring, herunder brug af standardomkostningsmodeller, og deres Lean tilgang. De traditionelle standardomkostningsmodeller og målepunkter i tilknytning til Lean fejler i præcis vejledning omkring, hvilke Lean-værktøjer der skal vælges, og hvor de skal anvendes. Derudover er de nuværende omkostningsmodeller ikke i tilstrækkelig grad i stand til at måle Lean-fremskridt. Baseret på vores undersøgelser foreslår og udarbejder vi en ny Finansiel Lean-Præstationsmodel til at højne den målkongruente adfærd. Dette opnås gennem klarlægning af Lean-inducerede spildkategorier og relevant omkostningsfastsættelse heraf med henblik på at skabe et økonomisk beslutningsgrundlag for, hvor Lean aktiviteter skal fokuseres. A. Introduktion 1 Lean-filosofien, som er baseret på Toyotas produktionssystem, har eksisteret i flere år (Schoenberger, 1986, 1990, 1996; Womack et al., 1991) og er beskrevet som et idealsystem world class manufacturing, der skaber mulighed for at konkurrere på kvalitet, produktprogram og rettidighed på en omkostningseffektiv og lønsom måde. Som produktionsfilosofi kombinerer Lean både just-in-time (JIT), total quality management (TQM) og total preventive maintenance (TPM). Artiklens fokus er at forstå, hvordan implementeringen af Lean interagerer med virksomhedens økonomistyring. I Åhlströms og Karlssons (1996) fremlægning er der syv grundprincipper i Lean-produktion: (i) Eliminering af spild (dvs. eliminering af alle ikke-værdiskabende aktiviteter, f.eks. lagering, transport, unød- * Poul Israelsen er professor i produktionsøkonomi og økonomistyring ved Center for Industriel Produktion (CIP), Aalborg Universitet og Thomas Borup Kristensen er adjunkt ved Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet. Grundprincipperne i Lean 33

34 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier vendig bevægelse), (ii) bestræbelse på nul-fejl, da det er en forudsætning for just-in-time, (iii)»trække«i stedet for»skubbe«produktion (dvs. produktion til ordre i stedet for produktion baseret på prognose), (iv) dannelse af multifunktionelle teams, som er organiseret omkring produktdedikerede produktionsceller (i modsætning til ansatte med enkelt-kompetencer i et funktionelt maskinelt layout), (v) decentralisering af ansvar til disse multifunktionelle teams (dvs. delegering af ansvar for anskaffelser, materialehåndtering, planlægning og kontrol, vedligehold og kvalitetskontrol), (vi) skabelse af vertikale og horisontale informationssystemer, som leverer rettidig information kontinuert og direkte til teams, og endelig (vii) dannelse af en kultur der efterstræber løbende forbedringer, hvor målsætningen er forbedringer imod det perfekte. I gængs Leantænkning er omkostningsregnskaber et problem for implementeringen af Lean Er der kongruens mellem Lean-forbedringer truffet på basis af ikkefinansielle og finansielle nøgletal? I disse Lean-principper er der ingen beskrivelse af virksomhedens omkostningsstyring og modeller for økonomistyring. I Schoenbergers forfatterskab efterlades ingen plads til omkostningsregnskaber:»nonmonetary process data are the lifeblood of improvement projects [they] tell what needs to be done and, to a very large extent, prioritize those needs. Cost data are not part of that improvement methodology«(1996: 104) og endvidere»don t try to pin down all cost... Instead, drive costs down and quality, response time, and flexibility up by plotting quality, cycle time, setup time etc. on large visible screens on the wall. This is the cost effective way there is for upper managers and line employees alike to size up results...«(1996: 113). I Schoenbergers perspektiv er omkostningsregnskaber snarere et problem, end det er en løsning i Lean-implementeringen (Mouritsen og Hansen, 2006: 271). Med dette udgangspunkt vil ikke-finansielle data automatisk danne grundlaget for beslutninger, der skal træffes omkring forbedringer og omkostningsreduktioner. Nærværende artikel baserer sig på en undren herover: Er det altid tilfældet, at beslutninger om forbedring baseret på ikke-finansielle præstationsmål vil lede til de størst mulige omkostningsreduktioner? Vil det skabe samme type forbedringsinitiativer, som tiltag baseret på omkostningskalkulationer? Hvis både ikke-finansielle og finansielle målepunkter anvendes på celle-niveau, hvad sker der i tilfælde af konflikt imellem disse, og hvordan kan sådanne konflikter løses/undgås? Grundige case-baserede forskningsartikler omkring interaktionen mellem Lean-implementeringen og forandringer i økonomistyringen 34

35 er ganske begrænsede. Dog findes i denne litteratur tre casestudier: Åhlström og Karlsson (1996), Lind (2001), og Kennedy og Widener (2008). Disse rapporterer om forandringer under Lean-implementeringen i eksempelvis organisationsstruktur (fra funktions- til produktgruppeorganisering), styringsformer (output-, adfærds- og socialkontrol) og elementer i omkostningsstyringen (f.eks. standard versus faktiske omkostninger). I ingen af disse case-virksomheder er omkostningssystemerne opgivet, men forandringer er dog sket. Alle tre studier bekræfter direkte eller indirekte, at ansvaret må skiftes fra individuelle personers eller maskiners præstationer til celle/teamniveau for at tilpasse beslutningsdelegering med informationernes aggregeringsniveau. Alle virksomhederne har et miks af finansielle og ikke-finansielle præstationsmål, og Lind (2001: 61) konkluderer, at»non-financial measures became dominant for day-to-day control; for long-term control both financial and non-financial measures were used«. Dette er en anden del af vores grundlæggende undren: Vil styring baseret på kortsigtede ikke-finansielle præstationsmål automatisk falde i tråd med langsigtede finansielle mål? Ydermere blev standardomkostningsregnskabet i en af case-virksomhederne (Kennedy og Widener, 2008) opgivet til fordel for styring baseret alene på faktiske omkostninger. I de to andre studier blev standardomkostningsregnskabet ikke opgivet men dog ændret for at understøtte cellestrukturen. Dette perspektiv udvider vores undren: Hvorfor er standardomkostningsmodeller et potentielt problem i et Lean-miljø? 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier Ovenstående leder os til vores undersøgelsesspørgsmål: Hvilke problemer oplever virksomheder, når Lean-implementeringen møder virksomhedens omkostnings- og økonomistyringssystemer? Og baseret på dette, hvilke forandringer kan udarbejdes, for at få målsætningerne med Lean og de finansielle målepunkter til at spille bedre sammen? Artiklens formål: Hvordan får man Lean mål og finansielle mål til at spille bedre sammen Vi finder relevansen af vores problemstilling understøttet af Kalagnanam og Lindsay (1993), som udtrykker bekymring for, at såfremt økonomistyringsmodellerne ikke er i stand til at måle Lean og JITforbedringerne, kan disse modeller blive en potential hæmsko for Lean-implementeringen. Den resterende del af artiklen er organiseret som følger. I afsnit 2 introducerer vi forskningsdesign case-metoden og de tre casevirksomheder, som er undersøgt. I afsnit 3 foretages en opsamling på de problemer, case-virksomhederne oplever imellem Lean og øko- 35

36 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier nomistyringssystemerne. I artiklens hovedafsnit, afsnit 4, beskriver og viser vi en ny omkostningsmodel, som er kohærent med Lean; vi kalder den»finansiel Lean-Præstationsmodel«(FLP). Den nye model sammenlignes med den sædvanlige værdistrømsanalyse (Value Stream Analysis) anvendt i Lean, og med det beslutningsgrundlag traditionelle omkostningsmodeller giver. Det afsluttende afsnit 5 opsummerer pointerne i artiklen og gennemgår begrænsningerne ved den udviklede model, ligesom der peges på nye veje for forskning. B. Metode Stor interaktion med case-virksomhederne over 2-3 år Samspillet mellem Lean og økonomistyringen i praksis er et realt problem Case-metoden anvendes til at forstå problemerne i relationen mellem Lean og økonomistyring, som case-virksomhederne oplever. Yin (2003) definerer et casestudie som en undersøgelse af et samtidsfænomen i dets naturlige miljø, mens tidligere udviklet teori anvendes til styre dataindsamlingen og analysearbejdet. I denne artikel er»samtidsfænomenet«interaktionen mellem Lean og økonomistyringsmodellerne. Vi har været i interaktion med case-virksomhederne i 2-3 år, og det har krævet mange timers dialog (cirka 200) med virksomhedernes aktører for at forstå, hvordan deres Lean-pakke kolliderer med økonomistyringsmodellerne, og hvorfor de mener, at de skal integreres og tilpasses den specifikke virksomheds kontekst. Det flerårige forskningsforløb har gjort det muligt at observere interaktionen mellem Lean og økonomistyringsmodellerne som en fortløbende proces. Samarbejdet med virksomhederne begyndte på et tidspunkt, hvor de alle havde sammenfaldende udfordringer omkring, hvordan man kunne måle Lean-implementeringen, og hvordan implementeringen kunne styres på et økonomisk målegrundlag. Fælles for de valgte virksomheder er deres interesse i mulighederne for at måle lønsomheden af deres Lean-indsats. Selvom de er overbevist om, at Lean har givet substantielle fordele, så har de indset, at der er problemer med at måle lønsomheden via deres nuværende økonomiske styringsmodeller. Derfor efterspurgte case-virksomhederne også en forbedret økonomisk måleteknik ud fra den opfattelse, at det ikke er tilstrækkeligt at kunne spore forbedringer i ikke-finansielle præstationsmål. Forståelse og håndtering af denne problemstilling ser vi som de første skridt i undersøgelsen af et»realt problem«(nørreklit et al., 2006), dvs. at det ikke kun er et praktisk problem men ej heller alene et teoretisk problem (Henriksen et al., 2004). Hvis det var tilfældet, at dette kun var et praktisk problem, ville virksomhedens ak- 36

37 tører (eller konsulenter) allerede have fundet en praktisk løsning herpå, og at det ej heller kun er et teoretisk problem ses af, at virksomhedernes aktører bekymrer sig om det. 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier For at sikre en stringent arbejdsmetode med at identificere»reale«problemer i relationen mellem Lean og økonomistyringsmodellerne, anvender vi Merchants (2006) seks generiske kriterier for et komplet målesystem. Derudover anvendes kohærensteori til at forstå problemstillingerne. Merchant (2006) præsenterer seks generiske kriterier, som et økonomistyringssystem kan evalueres på baggrund af. Disse kriterier kan således bruges til at vurdere, hvorledes et specifikt økonomistyringssystem understøtter dem. Der kan forekomme afvejninger mellem to eller flere kriterier, og hvis det er tilfældet, kan de anvendes til at forstå vægtningen imellem dem. Her bruger vi de seks kriterier til at beskrive, hvorledes virksomhedernes specifikke økonomistyringssystem interagerer med Lean. Samspilsproblemerne beskrives med inspiration i Merchant og kohærensteori Anvendelse af kohærens-teori i artiklen understøtter samme formål, dvs. forståelse af de problemer økonomistyringsmodellerne i en Leanorganisation har skabt, og til at indikere, hvordan potentielle løsninger kan udvikles. De seks kriterier, som Merchant (2006) beskriver som generiske, er, (i) om det økonomiske styringssystem er kongruent med de organisationens målsætninger, (ii) om præstationsvariablene er påvirkelige af den leder, hvis adfærd influeres, og desuden om informationerne er (iii) rettidige, (iv) nøjagtige, (v) forståelige og (vi) omkostningseffektive. Merchants seks kriterier Merchant (2006) understreger, at målkongruens er det vigtigste kriterium, da»rigtige«handlinger bør forøge den målte præstation, mens det omvendte bør være gældende for»forkerte ikke målkongruente«handlinger. Hvis kriteriet ikke opfyldes, er de andre kriterier mindre relevante (Otley, 1999). Det er vigtigt at bemærke, at det ikke er nok, hvis et målepunkt kun er målkongruent med én af organisationens målsætninger, da målepunkterne ideelt set bør være målkongruent med alle. Det andet kriterium beskriver vigtigheden af, at en leder kan påvirke præstationsmålene. Hvis en leder eller et team ikke er i stand til at 37

38 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier påvirke niveauet for et målepunkt, kan et sådant målepunkt ikke hjælpe til at vise, hvilke handlinger der er foretrukne. Det tredje kriterium, rettidighed, handler om at minimere forsinkelsen mellem en handling og måle-feedback. Nøjagtighed er det fjerde kriterium, som består af to dimensioner: præcision og objektivitet. Et målepunkt er præcist, hvis det er fri for støj. Støj er tilfældig varians i niveauet for et målepunkt uden, at dette kan relateres til systematisk forandring i handlinger. Objektivitet refererer til frihed for bias; bias kan være muligheden for at manipulere med målepunktet. Evnen til at modstå muligheden for manipulation vil øge nøjagtigheden af et målepunkt. Målinger skal også være forståelige, hvilket er det femte kriterium. Det skal være forståeligt, hvad et målepunkt dækker over, og hvordan det er kalkuleret. Derudover skal det være transparent, hvordan virksomhedens aktører kan påvirke et målepunkt, dvs. forbedre det. Det sidste kriterium omhandler målepunkternes omkostningseffektivitet. Generering af data omkring målepunkter skal helst være så billig som mulig, og fordelene herved skal som minimum overstige omkostninger ved fremskaffelsen af disse. Kohærens Som nævnt indledningsvis, er det forventeligt, at Lean-organisationen anvender et miks af finansielle og ikke-finansielle præstationsmål. I artiklen analyserer og diskuterer vi, hvorvidt disse målepunkter leder beslutningstagning/forbedringsadfærd i samme retning det vil sige, om de arbejder sammen, om de kohærerer. For eksempel er gennemløbstid ofte et vigtigt målepunkt i Lean (Kennedy og Brewer, 2005), men forbedrede gennemløbstider skaber ikke altid favorable forbrugsvarianser for arbejdskraft i en standardomkostningsmodel. På den ene side kan gennemløbstiderne forbedres via øget mandskab (flere arbejdstimer), men det vil medføre en ufavorabel arbejdseffektivitetsvarians, hvis den tilførte kapacitet ikke udnyttes fuldt ud. På den anden side vil ufavorabel arbejdseffektivitetsvarians ikke automatisk medføre en forbedret gennemløbstid, idet den forbedrede procestid måske bare resulterer i længere lagertider. Det er derfor nødvendigt at overveje gennemløbstid og arbejdstidsforbrug simultant i et balanceret perspektiv, hvis den overordnede lønsomhed skal forbedres. Når virksomhedens aktører forstår de gensidige logiske afhængigheder, og forsøger at balancere disse for at opnå overordnede målsætninger, kan disse relationer blive kohærente (Nørreklit, 2000). Lean er i nogle tilfælde beskrevet som baseret på sekventiel optimering, hvor kvalitet skaber grundlaget for hastighed (speed/gennemløbstid), som skaber grundlaget for stabilitet, der på sin side skaber 38

39 fundamentet for fleksibilitet, der i sidste ende fører det til omkostningsreduktioner (Mouritsen og Hansen, 2006: 272 med reference til Slack et al., 1998). En sådan sekventiel optimering kan dog være et markant»væddemål«, da oversættelsen af kvalitetsforbedringer til omkostningsreduktioner sker som årsag-virkningsrelationer igennem fart, stabilitet og fleksibilitet (Mouritsen og Hansen, 2006: 284). Men som Mouritsen og Hansen (2006:284) pointerer, kan omfattende kvalitetskontrol i sig selv føre til høje omkostninger og dermed potentielt ikke være globalt omkostningsreducerende. Kohærenstilgangen fordrer en simultan optimering af de fem områder, hvorved tiltag omkring kvalitet, fart, stabilitet og fleksibilitet så vidt muligt overvejes samtidigt med de afledte effekter på omkostningerne; dog under forudsætning af Merchants 6. princip om ikke at bruge flere omkostninger på fremskaffelse af information, end de bidrager til. Det er denne simultane optimeringstanke, som case-virksomhederne efterspørger. 1. Case-virksomhederne Pladsen tillader ikke en detaljeret gennemgang af case-virksomhederne og vores individuelle case-resultater. Vi introducerer kort de tre case-virksomheder med nogle få linjer og i afsnit 3 opsummerer vi case-resultaterne på tværs af virksomhederne. 2 a. Case-virksomhed A Virksomhed A er den mindste af de tre virksomheder med omkring ansatte. Hovedkontoret er lokaliseret i Skandinavien, mens fabrikkerne er placeret i både Skandinavien, Østeuropa og USA. Virksomhed A fremstiller en række mindre elektroniske komponenter til virksomhedskunder. Virksomheden er familieejet, og har udvidet kraftigt siden den nuværende ejer introducerede nye produkter i 1970 erne. Siden 2003, hvor virksomheden implementerede Lean-værktøjer som JIT, Kanban, 5S, Lean Office, Kaizen etc., har den været dedikeret til Lean. På samme tidpunkt blev det organisatoriske design ændret. Den nye struktur er baseret på produktlinjer, hvor hver produktgruppe udgør sin egen værdikæde også selvom nogle funktioner stadig er fælles mellem disse værdikæder/produktlinjer. b. Case-virksomhed B Virksomhed B har sit hovedkontor i Skandinavien, i lighed med de to andre virksomheder, og har ansatte på verdensplan. Virksom- 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier 39

40 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier hed B er børsnoteret, modsat virksomhed A. På trods af at virksomheden havde en del finansielle problemer for nogle år siden, er virksomheden på analysetidspunktet en lønsom maskinindustriel virksomhed med produktionsfaciliteter og salgskontorer i de fleste regioner i verdenen. I nærværende artikel er fokus på én af produktionsdivisionerne, som har omkring ansatte. Virksomheden har arbejdet med Lean siden I 2008 vandt virksomheden en pris for produktivitetsforbedringer opnået igennem en overgang fra»birdcage«produktion til»flow-mæssig«produktionslayout. Virksomheden anser Lean som en nødvendig strategi, hvis der skal skabes vedvarende vækst. Selvom virksomhedens egen værdikæde strækker sig helt bagud til støbeprocesser, så tilvejebringes stadig cirka 90 % af alle komponenter udefra. De samles til det færdige produkt og leveres med opsætning på det af kunden ønskede sted. Igennem Lean har virksomheden opnået en del af sine målsætninger, for eksempel reduktion af gennemløbstid og forøgelse af lagrenes omsætningshastigheder. c. Case-virksomhed C Virksomhed C er i modebranchen og har omkring ansatte på verdensplan. Hovedkontoret er ligeledes placeret i Skandinavien, og virksomheden ejer selv en stor del af den samlede værdikæde. Værdikæden strækker sig fra produktdesign og produktion til detailhandelsbutikker rundt i hele verdenen. Virksomheden har været succesfuld i mange år og er kendt for sin produktkvalitet. Vores fokus er på fabrikkerne i værdikæden. Disse fabrikker har ansvaret for de sidste produktionstrin i den samlede fremstillingsproces. Virksomheden skal levere en ny kollektion af produkter hvert halve år for at følge med modetrends i markedet, og kun en mindre del af produkterne forbliver i produktporteføljen over flere år. Virksomhed C lægger stor vægt på en»nedefra-og-op-tilgang«til Lean ved at uddanne mange Lean-eksperter lokalt. Virksomheden har forsøgt at skabe et skarpt fokus på forrentningen af Lean og har endda tidligere haft en Lean-controller ansat til at vurdere lønsomheden af Lean. Ligesom A og B har virksomhed C haft mange diskussioner omkring den økonomiske effekt af Lean. C har kunnet spore nogle forbedringer i gennemløbstid, da mellemvarelagre er reduceret, men har haft vanskeligt ved at spore lønsomhedsgevinster på baggrund heraf. I denne virksomhed er Lean en implementering af flere værktø- 40

41 jer, herunder især værdikædeanalyse, Kanban, 5S, visuelle tavler, Kaizen events og ét-styks flow. 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier C. Identificerede problemer i krydsfeltet mellem Lean og økonomistyringssystemet Den tværgående analyse af de tre case-virksomheder er opsummeret i nedenstående 10 punkter, som er fremkommet gennem analyse af virksomhedernes nu-situation i forhold til Merchants omtalte seks principper og kohærensteorien. 1. Virksomhederne har problemer med at måle profitten, der opnås gennem Lean. 2. Virksomhederne har problemer med at måle Lean-progressionen i finansieller termer over multiple perioder, hvor standardomkostningerne ændres. 3. Kvalitetsomkostningerne indeholder ikke alle spildkategorier i Lean og traditionelle spildbetragtninger ækvivalerer ikke spildkonceptet i Lean. 4. Kapitalomkostningerne er ikke inkluderet, hvorfor omkostningsfordelen ved forbedret gennemløbstid udviskes, herunder lagerreduktion. 5. Nogle kapacitetsomkostninger er misvisende fordelt til produktenheds-niveau, eksempelvis omkostninger ved water-spiders, hvilket forvansker information om, hvad der styrer omkostningerne (water-spiders er personale, som primært arbejder i produktionscellerne som hjælpere, planlæggere og transportører). 6. Gode data omkring afvigelser fra takttid, som vises på takttidstavler (også kaldet Andon tavler) på produktionsgulvet, opsamles ikke og bruges dermed ikke i virksomhedernes økonomisystem. (Takttid er den tid det går mellem et produkt og det næste forlader produktionscellen eller»åbningstid divideret med efterspørgsel i styk«). 7. Detaljeret procesinformation, især om spild, opsamlet i værdistrømsanalyser (Value Stream Analysis, VSA), anvendes ikke i virksomhedernes økonomisystem. (VSA inkluderer vigtig information omkring procestid, gennemløbstid, takttid, lagerstørrelser, delte ressourcer og antal skift (Rother og Shook 1999)). 8. Normale læringskurveeffekter er sammenblandet med effekt af Lean. 41

42 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier De væsentligste adfærdsmæssige effekter, vi har identificeret, er: 9. Operatørerne anvender ikke den information, som genereres i de traditionelle standardomkostningsvariansanalyser, hvorfor de ikke har nogen ejerskabsfølelse over de dataregistreringer, som danner grundlag for disse rapporter, hvilket forringer datakvaliteten. 10. Traditionelle standardomkostningsmodeller supporterer en»management by exception«måde at tænke på. Det strider imod den fortsatte forbedringstankegang, der er en del af Lean-konceptet. Endvidere fokuserer standardomkostningsmodeller på ikke-forventet spild (omkostninger herved), hvorimod man i Lean forsøger at nedbringe både forventet og ikke-forventet spild (omkostninger herved). Eksemplet begynder i figur 1 med et flow-layout, som giver et overblik over, hvordan produkterne fysisk bevæger sig, og hvordan maskiner og operatører er placeret. I tabel 1 præsenteres en aktivitetsoversigt, som i tal viser, hvad der sker i produktions-flowet. En visuel tavle (tabel 2) viser de problemer, som i eksemplet blev oplevet i løbet af den uge, eksemplet dækker. Informationerne fra den visuelle tavle, aktivitetsoversigten og nogle nødvendige inputdata (jf. appendiks 1) danner datagrundlaget for tre typer af rapportering: (i) En traditionel variansanalyserapport af omkostninger ved spild, (ii) en nor- Samspilsproblemerne optræder, når økonomisystemet indeholder traditionel standardkost og variansanalyse Case-virksomhedernes anvendte økonomistyringssystem er variationer af lærerbøgernes omkostningsmodeller, såsom standardomkostningsregnskab og -variansrapportering. Derfor repræsenterer vores undersøgelsesresultater nogle generelle problemer med økonomistyringssystemets samspil med Lean-implementeringen. Disse problemstillinger kan overkommes ved at anvende FLP, som beskrevet nedenfor. D. Forbedret økonomistyring for at supportere og måle Lean Der benyttes et eksempel med karakteristika fra casevirksomhederne og der illustreres hermed traditionel variansanalyse, traditionel Lean rapportering og FLP Den udviklede løsning adresserer de problemstillinger, vi identificerede i de tre case-virksomheders præstationsmålesystemer. Løsningen præsenteres ved hjælp af modificeret eksempel fra en af virksomhederne. Løsningen har været diskuteret med alle tre virksomheder, som fandt den inspirerende, ligesom de bidrog til at skærpe løsningen. 42

43 4. Strategisk planlægning ogg langtidsstyring 4.6 RessourceudviR iklingsstrategier mal Lean-rapportering med fokus på gennemløbstid, og (iii) enn FLP der viser omkostninger ved spild i flere kategorierr end den traditio- nelle models variansanalyserapport. Den sidste model hjælper beslut- ningstagerne til at identificere alle Lean-spildtyper, og den forbedrede indsigt eliminerer problemerne ved de to andre modeller. Figur1: Produktionslayout og aktiviteterne. Skitserne i figur 1 viser et e produktions-layout bestående af tre byg- ninger: lager 1, lager 2 og fabrik 1. Lager såvel som produktionsgulv er delt mellemm værdikæde 1 og 2. Værdikædernee er dedikerede til produkter og værdikædebegrebet refererer derfor til processer og o ak- tiver, dedikeret til at producere produkter indenfor en produktgruppe. Maskell (2004) beskriverr dette som den rette organisering i Lean-L virksomheden, hvor ressourcerne er dedikeret til individuelle værdi-v kæder. Værdikæder er defineret ved produkter, som har tilnærmelses- vist samme produktions-flow.»monumenter«, eksempelvis enn ma- skine, refererer til en ressource, der er r fælles for to eller flere værdi-v kæder. Disse skal helst undgås i Lean, da de skaber»serie-og- kø«produktion (og dermed masseprodukti ion, Womack et al., 1991) på bekostning af ét-styks flow. For at holde eksemplet kort fokuserer vi alene på værdikæde 1. 43

44 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier Aktivitetsoversigten i tabel 1 viser, hvordan færdigprodukterne fremstilles med udgangspunkt i råvarerne. Tabellen viser standardforbrug af arbejdstimer og materialer, som er nødvendige for at fremstille en produktenhed eller serie. Arbejdstimerne er differentieret imellem operatører og water-spiders (grå i diagrammet i figur 1). Som tidligere nævnt, udfører water-spiders fortrinsvis arbejde i cellerne som hjælpere, planlæggere og transportører. De data, som står i aktivitetsoversigten, er en del af virksomhedens værdistrømskort (value stream maps), som genereres af operatørerne og Lean-forandringsagenterne i fællesskab. Den samme gruppe gennemfører også de nødvendige opdateringer, når værdistrømmene forbedres. Den traditionelle rapportering, som i dag anvendes i case-virksomhederne, består af almindeligt output fra en standardomkostningsmodel (Horngren et al., 1997; Horngren et al., 2010). Heri er graden af information omkring de detaljerede processer i hver celle beskeden. I virksomhedernes traditionelle rapportering anvendes kun den totale standardtid for hver celle. Årsagen hertil er, at omkostningsmodellerne ikke er integreret med den detaljerede information fra værdistrømskortet. I henhold til det nuværende system betragtes produktionscellen som ansvarscentret, hvorfor varianser fra standard måles på dette aggregeringsniveau. Det er værd at bemærke, at celle-operatør 1 udgør»pacemakeren«(flaskehalsen) i værdikæde 1, da operatør 1 er ansvarlig for den proces, som tager længst tid at udføre. Ydermere bør det bemærkes, at arbejde udført i cellerne betragtes som direkte arbejdstimer, mens alle andre arbejdsaktiviteter anses for værende indirekte. 44

45 4. Strategisk planlægning ogg langtidsstyring 4.6 RessourceudviR iklingsstrategier Tabel 1: Aktivitetsoversigten for Værdikæde 1 1. De visuelle tavledata i eksempel-ugen I eksemplet har virksomheden nu implementeret en visuel tavle på produktionsgulvet, som påå timebasis bruges af operatørerne og værk-v Tavlen anvendes også til at a diskutere, hvorledes afvigelser fra planer p skal håndteres, og væsentlige årsager til problemerne kan skrives ned som resultat af den umiddelbare analyse. Tavlen er derfor et redskab til at koordinere og løse problemer, ogg i denne proces opsamles førerne til overvåge, om man overholder planen baseret på takttid. in- Denn visuelle tav- les informatio- inddateres i ERP-systemet ugentligt ner 45

46 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier formation omkring afvigelserne. Alle disse data opsamles af water- spideren og inddateres i virksomhedens ERP system i relation til en e ugentlig økonomirapportering. Opsamlingen af data betyder, at in- formationen ikke mistes, når de visuelle tavler renses i slutningen af a ugen. Dataene indgår som input i vores løsning. Herefter er det ikke nødvendigt at have andre registreringssystemer for at opsamle data omkring afvigelser. Dertil kommer, at tavle-dataene er ret præcise, idet operatører ogg værkførere selv anvender disse til at forbedre deres arbejde, hvorfor de er knap så udsatte forr manipulation. Integration mellem den visuelle tavle og økonomistyri ingsmodellenn giver et mere kohærent rapporteringssystem, da afvigelserne fra tavlerne er på linje med dem fra omkostningsmodellen, og derfor reflekterer virkelighe- den med udgangspunkt i samme grunddata. Da operatører og værkfø- rer finder f disse data præcise, kan omkostningsrapporteringen også anvendes til at træffe beslutninger om forbedringer påå produktions- gulvet ud fra et lønsomhedsperspektiv (mest et omkostningsbespa- rendee perspektiv). 3 Tabel 2: Den visuelle tavle og det er infor- mationsøkono- misk fornuftigt De visuelle tavledata er simple, men omkostningseffektive, da anven- delsee heraf i økonomisystemet kun kræver en registrering pr. uge i ERP-systemet. De visuelle tavler laves alligevel i Lean-virksom- heden, så det er kun registreringen i ERP-systemet, der er en ekstra aktivitet i vores løsning. I eksemplet viser den visuelle tavle, at 3222 enheder er fremstillet i 14 serier. To enheder er kassation pr. serie i sammenligning med en e standard på én enhed kasseret pr. serie i henhold til aktivitetsoversig- ten (tabel( 1). Det totale antal timer for operatører og water-spiders ækvivalerer det antal timer, der er betalt for. En andenn registrering i tabell 2 viser, at der er forbrugt 100 ml mere maling endd specificerett i 46

47 4. Strategisk planlægning ogg langtidsstyring 4.6 RessourceudviR iklingsstrategier aktivitetsoversigten. Derudover har værkføreren registreret et større problem med værktøj i celle 1 (flaskehalsen), som resulterede i, at ar- bejdet blev udført langsommere. Derved blev der»mistet«en serie på 15 produktenheder. Cellee 2 rapporterede nogle mindre problemer, som forårsagede forsinkelser på 400 sekunder. 2. Traditionel lønsomhedsrapportering Tabel 3 viser den traditionelle rapportering. Denne rapport har meget m til fælles med de, der anvendes i de tree virksomheder og er næsten en fuldstændig kopi af den, som s anvendess i virksomhed C. Den err også lig den, som anvendes i et e traditionelt t standardomkostningsregnskab (Atkinson et al., 2007; Cheatam og Cheatam, 1996). Kolonne 3 er budgettet, kolonne 1 er dee faktiske omkostninger og o ko- lonne 2 er det fleksible budget. Forskellen mellemm kolonne 2 og 3 skyldes det mindre antal fremstillede produktenheder (i vores tilfælde også solgte, da færdigvarelageret antages uændret) multiplicerett med standardomkostningen pr. enhed. Forskellen mellemm kolonne 1 og 2 er forskellen mellem faktisk forbrug ogg standardforbrug for den fakti- ske volumen. Appendiks 1 indeholder de nødvendige inputdata, for at kunne udføre kalkulationerne. De faktiske tal kommer fra den visuel- le tavle. Det svarer til af- vigelser fra tra- fleksi- ditionelt beltt budget men medd udgangs- i tavledata punkt Tabel 3: Det traditionelle rapporteringsformat 47

48 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier Ikke-forventede omkostninger fører til afvigelser, favorable eller ufavorable I det traditionelle regime omfatter spild omkostninger ved materialer anvendt i produktenheder, der ikke er brugbare til salg, materialetab (maling som ikke anvendes på produkterne men»tabes«i maskinerne eller er for meget påført) og arbejdstimer i kassation (arbejdstid forbrugt på produktenheder som kasseres). Endvidere vil en forøgelse af indirekte variable arbejdstimer betragtes som spild. Denne tilgang fører til spildomkostninger, som vist i tabel 4, hvor der også differentieres mellem forventet og ikke-forventet spild. Standarderne multipliceret med faktisk produktionsvolumen (kolonne 2, fleksibelt budget), er et udtryk for forventede omkostninger. Som konsekvens heraf er ikke-forventede omkostninger lig med meromkostningerne. Ikkeforventede omkostninger er ufavorable varianser. Denne information omkring spildomkostninger retter beslutningstagernes fokus mod bestemte spildtyper og bestemte områder. Tabel 4: Spildomkostninger traditionelt perspektiv som derfor primært ser spild, som noget der går galt og derfor fører til fokus på nedbringelse af kassation Ved at betragte spildomkostningerne som i tabel 4 konstituerer der sig et dominerende billede af, hvordan spild opfattes i de tre casevirksomheder. Der fokuseres i høj grad på spild, som noget der er gået»galt«. Forventet malingstab (materialetab) er den eneste undtagelse herfra, idet det er et direkte resultat af processpecifikationerne og ikke kan undgås uanset, hvor stor agtpågivenhed der udvises i udførelsen, eller hvor meget kvalitetsfokus der er i processen. Denne traditionelle rapportering vil lede Lean-aktiviteterne imod de forøgede indirekte omkostninger og det faktum, at en serie blev»mistet«på grund af lavere produktivitet end standard. Sidstnævnte vil fortolkes som ikke-forventet tidsforbrug forårsaget af værktøjsproblemer i celle 1. Rapporteringsformen vil også rette Lean-aktivite- 48

49 4. Strategisk planlægning ogg langtidsstyring 4.6 RessourceudviR iklingsstrategier terne mod at nedbringe ikke-forventet t spild af direkte arbejdstid, da der er et højere faktisk tidsforbrug end nedlagt i standarderne. Derud-D over vil rapporteringen give det indtryk, at kassation er den væsent- ligste spildomkostning. I case-virksomhed B anvendes andelen af direkte og indirektee om- kostninger som et udtryk for forholdet mellem værdiskabelse og spild. I eksemplet udgør den direkte andel af lønomkostningerne i cel- len 48,6 % ( 3.718/( )), da direkte arbejdstid udgør knap halvdelen af det totale antal timer. Eksemplet viser tydeligt, at dette ikke afspejler den ledige kapacitet, somm er præsenteret i nedenstående afsnit omkring rapporteringen i FLP. Det antages desuden, at direkte arbejdstid ækvivalerer værdiskabende tid, modsat spild, men dette er en ukorrekt antagelse indenfor spildterminologien i Lean. 3. Værdikæderapportering fra et»rent«lean perspektiv Et strikt Lean-perspektiv fokuserer på ikke-finansielle præstations- mål. Ifølge en af grundlæggerne af Activity Based Costing modellen, Johnson (1992), er denne model, ellerr enhver anden finansiel model m (Schoenberger 1990, 1996) irrelevant,, idet denne type økonomisty- ringsinformation kommer for sent, er forvansket og for aggregeret til, at det kan være relevant i ledernes planlægnings- og styringsaktivite- ter. Denne tilgang svarerr til den, somm præsenteres i Toyota-huset, hvor Lean-værktøjer udgør fundamentet og søjlernee til forbedret løn- somhed (Liker, 2004, 2006; se appendiks 2 for et billede af huset). Og det bemærkes, at ingen af Lean-værktøjerne er deciderede øko- nomistyringsredskaber. Værdistrømsan nalysen er et centralt redskab (Rother og Shook, 1999), som skaber fokus på gennemløbstid. Dog D er gennemløbstid ikke lige bekosteligt på å tværs af processer; for eksem- pel er produkters tid på lager langt mindre bekostelig end forarbejd- ningstid på maskiner (Friiss et al. 2007). og fejlagtigt ser direkte omk. somm om værdi- og in- skabende direkte omk. somm ikke værdi-- Fokus er her på ikke-finansielle præstationsmål, isærr skabende tid Tabel 5: Lean KPI rapportering Ved anvendelse af gennemløbstidsindikatorer i tabel 5, vil Lean-L aktiviteterne skulle fokusere på lagre,, da tid herpå udgør langt den 49

50 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier største gennemløbstid. Til dette bemærker en controller i casevirksomhed B:»Disse Lean aktiviteter synes altid at fokusere på gennemløbstid, og denne kan lettest forbedres gennem nedbringelse af mellem- og færdigvarelagre, men omkostningseffekten herfra er ofte begrænset eller svær at måle«. Lean-nøgletal peger på andre indsatser end de traditionelle økonomiske nøgletal Flere forfattere ser standardomkostningregnskaber som dysfunktionelle for Lean fører til Leaninkongruent adfærd Baseret på den traditionelle omkostningsrapportering konkluderede vi ovenfor, at Lean-aktiviteter skulle fokuseres på reduktion af kassation, hvilket står i modsætning til budskabet fra værdistrømsanalysen, som vil rette fokus på gennemløbstid for mellem- og færdigvarelagre. Økonomiske gevinster fra reducerede lagere er svære at spore i en traditionel omkostningsmodel, og resultaterne viser tydeligt, at de to tilgange ikke arbejder kohærent. De har forskellige perspektiver på, hvilke Lean-initiativer som er bedst at arbejde med, hvorfor det kan skabe forvirring at anvende disse simultant i virksomheden. Dette problem var udtalt i case-virksomhederne, hvor Lean-forandringsagenterne typisk arbejdede ud fra, at værdistrømsanalysen og de ikkefinansielle Lean-nøgletal var det rette beslutningsgrundlag, mens økonomiafdelingens medarbejdere mente, at økonomirapporteringen, som vist ovenfor, var det korrekte udgangspunkt. 4. Rapportering i Finansiel Lean-Præstationsmodel spildomkostninger i et Lean perspektiv I de seneste 15 år har en ny tilgang til økonomistyring i Lean-virksomheder udviklet sig, som baserer sig på en kritik af standardomkostningsregnskaber (Kennedy og Widener, 2008; Kaplan og Cooper, 1998; Cunningham, 2003; Huntzinger, 2007; Fry et al., 1995). Maskell og Baggaley (2004) har skabt en omkostningsmodel, som er baseret på faktiske omkostninger i stedet for standardomkostninger. Det er deres bud på en Lean-økonomistyringsmodel, som har værdikæden omkostningsobjektet. Maskell og Baggeley (2004) anerkender ikke, i modsætning til Johnson (f.eks.1992) og Schoenberger (1990, 1996), at omkostningsmodeller skal ekskluderes fra Lean-virksomheden, men derimod at den rette model skal baseres på faktiske omkostninger. Tilgangen ligner den, som Kennedy og Widener (2008) har fundet i et casestudie. Der er tre grundlæggende typer af kritik af standardomkostningsmodellens hensigtsmæssighed og relevans i Lean-virksomheder. For det første motiverer modellen ikke til Lean-målkongruent adfærd 50

51 (Maskell og Baggaley, 2004). Denne kritik er dog implicit baseret på den forudsætning, at omkostningsmodellen anvendes»tvangsmæssigt«og ikke»supporterende«. Kristensen og Israelsen (2010) viser, at denne forudsætning ikke er valid i alle tilfælde, da standardomkostningsregnskaber godt kan anvendes»supporterende«i en Leanvirksomhed og derved skabe Lean-målkongruent adfærd. 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier Den anden kritik af standardomkostningsmodeller er, at omkostningsfordelingerne er forvirrende og misvisende i allokeringen af ikkeenhedsomkostninger til netop enhedsniveauet. Denne kritik antager, at standardomkostningsmodeller anvendes i en selvkost version (full cost), hvilket skaber omkostningsforvridninger, som vi for eksempel kender det ABC s kritik af traditionelle selvkostmetoder (Kaplan og Cooper, 1998). Men i de tre case-virksomheder er standardomkostningsmodeller ikke anvendt i en selvkost-version til interne økonomistyringsformål. For det tredje kritiseres standard-omkostningsmodellerne for at skjule spild i standarderne (Maskell og Baggaley, 2004). Det er sandt, at standarder ofte laves uden skelen til de forskellige spildtyper, der indgår i Lean. Det samme observerede vi i vores case-virksomheder. Dette er dog ikke en problemstilling, som ikke lader sig løse i en omkostningsmodel, der anvender standarder. I vores løsning præsenterer vi en model, tabel 6, som er baseret på principperne for standardomkostningsmodeller integreret med de spildkategorier, vi kender fra Lean. I tabel 6 har vi inkorporeret de syv spildkategorier, som Liker præsenterer (2006). Det drejer sig om ombearbejdning/kassation, bevægelse, transport, ventetid, forkert procesudførelse, overproduktion og lager. Dertil har vi føjet»ubalance tid«, hvilket er en form for ventetid på grund af manglende balance i gennemløbstiderne pr. delproces, og»inspektion«, der til tider også betegnes som spild i Lean (Bicheno, 2004). Endelig har vi inkluderet»omstilling«som spildkategori, idet vi dog samtidig anerkender, at uden omstilling vil virksomheden være én-vare producent (Kaplan og Cooper, 1998). Reduktion af omstillingstid er imidlertid essentiel for at få just-in-time til at fungere optimalt, og flere Lean-værktøjer er direkte rettet mod at reducere omstillingstid, herunder især»single-minute-exchange-ofdie«, SMED (Bicheno, 2004). fører til misallokering af omkostninger til enhedsniveau fører til spild skjult i standarder FLP inkorporerer 10 eksplicitte spildkategorier i omkostningsregnskabet 51

52 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier Tabel 6: Rapportering i Finansiel Lean-præstationsmodel som er dannet vha. Leans vær- distrømsanaly- sen Som præsenteret i de sidste to kolonner i tabel 6, er standarder en e nødvendighed, hvis vi skal have mulighed for at lave budgetter, hvori spildomkostninger er eksplicitte. Standarderne skabes ved hjælp af a værdistrømsanalyse, som vi i»aktivitetsoversigten«har benævnt en e 52

53 værdikæde. For at forstå hvordan spildomkostninger forandrer sig, udelukkende fordi vi ændrer produktmiks eller volumen, er det nødvendigt at have standarder. Uden standarder er det ikke muligt at vide, hvor meget kapacitet der er ledig sammenholdt med det, som er proceskonsumeret, og det som er spildt. Det skyldes, at et scanningssystem af faktisk forbrugt tid er forladt, og vi derfor kun har standarder og den visuelle tavle (med undtagelserne/afvigelserne) til at opgøre den ledige kapacitet Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier Kapitalomkostninger inkluderes for at adressere problemet med manglende effekt på resultatopgørelsen som følge af lagerændringer. Disse kapitalomkostninger repræsenterer ikke omkostninger, der kan spores tilbage til virksomhedens udgifter, som andre omkostninger kan, men i stedet afkastet som virksomhedens investorer og långivere kræver for at stille kapitalen til rådighed, her det vægtede gennemsnitlige afkast (weighted average cost of capital, WACC), som i eksemplet er sat til 15 %. I kalkulationen af kapitalomkostningerne pr. værdikæde er det muligt at adressere den finansielle værdi af en reduktion af gennemløbstid på lagre. Det er således muligt at spore den økonomiske gevinst ved at reducere gennemløbstid og dermed afgøre, hvorvidt det kan betale sig at reducere gennemløbstid i forhold til at fokusere på reduktionen af andre spildtyper. FLP differentierer mellem enhedsniveau-drevne og serieniveaudrevne spildomkostninger, jf. tabel 6. Dette gøres med henblik på at undgå svaghederne i den traditionelle selvkostmodel, som er kritiseret i f.eks. ABC (Kaplan og Cooper, 1998) og i variabilitetsregnskabslitteraturen (f.eks. Israelsen, 1993, 1994). På den måde er det lettere at forudsige resultatet af Leans kaizen events med forskelligt fokus. Derudover er det muligt at forstå ex post, hvorfor spildomkostninger alene ændrer sig på serieniveau, når det kun er antallet af omstillinger, der ændrer sig. En stor fordel ved FLP er den måde, hvorpå den tydeligt definerer alle spildomkostningskategorier. 5 Adressering af forskellige spildtyper kræver anvendelse af forskellige Lean-værktøjer. For eksempel vil reduktion af lagre kræve intensiveret arbejde med just-in-time, hvorimod reduktion af kassation og ombearbejdning kræver forbedret poka yoke (Carriera, 2005). Som vi også har bemærket i de tre virksomheder, er det nødvendigt for enhver Lean-virksomhed at prioritere, hvilke aspekter af Lean der skal have særligt fokus. Ressourcerne til implementering af Lean vil altid være knappe, hvorfor det er nødven- Inducerede renter anvendes blandt andet for at afspejle lagre i resultatopgørelsen Der skelnes mellem spildomkostninger på forskellige niveauer af et produkthierarki FLP støtter beslutningstagning om, hvor Leantiltag skal sættes ind 53

54 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier digt at have det rette værktøj til støtte for beslutningstageren i dennes forsøg på at foretage cost-benefit afvejninger af, hvor der skal sættes ind. Uden denne støtte bliver beslutningsprocessen udført i blinde. Johnson (1992) mener, at alle Lean-værktøjer skaber den rigtige måde at gøre tingene på i enhver situation. Selvom man måtte erklære sig enig i en sådan påstand, er beslutningsstøtte stadig nødvendig for at bedømme, hvor der først skal sættes ind med Lean for at opnå den største finansielle effekt, og hvor intensivt hvert værktøj skal implementeres. At strække alle Lean-værktøjerne til sit maksimale i enhver virksomhed vil ækvivalere en påstand om, at Lean er universelt profitabelt. Dette er selvfølgelig ikke tilfældet, da virksomheder arbejder under forskellige forudsætninger og skal tilpasse sig disse på forskellige måder, hvilket vil medføre forskellig vægtning af Lean-værktøjerne i implementeringen. De Lean-spildkategorier, der er inkorporeret i modellen, er dem Lean menes at kunne reducere ved anvendelse af forskellige værktøjer. Dette kan sammenlignes med at vide, hvilke omkostninger påvirkes og hvor meget af hvilke handlinger (Lean-værktøjer), hvilket jo omfatter påvirkeligheds- og nøjagtighedsprincipperne i Merchants tilgang. Målet med Lean er reduktion af spild. Overvågning af progressionen i disses reduktion er eksplicit i målingerne i FLP. og det gælder også på det forventede spild Vi snakker forbedringer i økonomiske termer Slutteligt er det vigtigt at have in mente, at FLP ikke er udviklet for at understøtte en»management by exception«kultur. Tværtimod skal modellen understøtte fortsatte forbedringer, hvorfor de forventede spildomkostninger er lavet eksplicitte i standarderne, da de er lige så vigtige at fokusere og håndtere, som det er at have fokus på ikkeforventede spildomkostninger. På denne måde er det muligt at bestemme, hvilke Lean-initiativer som er bedst at forfølge, og hvor processen først skal aktiveres for at skabe den størst mulige finansielle effekt. 5. Relativitetsmålet som en indikator for Lean progressionen I studierne af case-virksomheder blev det tydeligt, at der var udfordringer med at finde relevante finansielle målepunkter for progressionen med Lean. Måling af Lean ud fra en traditionel standardomkostningsmodel er vanskelig over multiple perioder, da standarderne ændrer sig. Alternativt kunne faktiske omkostninger sammenlignes med omsætningen (eller antal produktenheder) over tid (Maskell og Baggaley, 2004), men det er også vanskeligt at sammenligne imellem perioder, da produktmiks kan ændre sig. Ydermere er omkostninger på- 54

55 virket af inflation, og hvis denne varierer over årene, vil omkostninger pr. enhed blive påvirket forskelligt over sammenligningsperioderne. 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier En anden udfordring ved de nævnte måder at måle Lean-progressionen på er den manglende eksplicitte håndtering af ledig kapacitet. Undladelse heraf kan være problematisk især de første år af Leanimplementeringen, hvor effekterne af Lean primært skal findes i forøgelsen af ledig kapacitet, som endnu ikke sat ind på forøget omsætning (Cunningham, 2003). Skabelse af ledig kapacitet er en eksplicit del af målingen af Lean-progressionen, da Lean ikke handler om afskedigelser af medarbejdere, men derimod omkostningseffektiv omsætningsvækst (Womack og Jones, 2003). Derudover kan det være svært at benytte forholdet mellem omsætning og faktiske omkostninger som et mål for Lean-progressionen over tid, hvis virksomheden har magtfulde kunder, eller markedet er tæt styret af konkurrenter, som har succesfulde Lean-programmer (Cooper og Slagmulder, 1999). I disse situationer vil forbedringer sandsynligvis være mere givende for kunderne end for virksomheden selv(lewis, 2000). Når Lean-gevinster gives videre til kunderne, vil Leanforbedringerne ikke være målbare som forbedringer i forholdet omsætning og omkostninger, da marginerne ikke forøges. En sidste ulempe ved at anvende faktiske omkostninger til måling af Lean-progression, er den manglende mulighed for at identificere områder, hvor Lean kan give størst effekt for virksomheden. Hvis omkostningsmodellen ikke viser alle omkostninger ved spild, kan modellen ikke effektivt understøtte beslutninger om, hvor Lean-værktøjer potentielt har den største mulighed for at fjerne spild, og hvilket værktøj der skal vælges. og den ledige kapacitet skal gøres eksplicit mhp. vækstpotentiale Anvendelse af øget dækningsgrad eller bruttoavanceprocent er problematiske Vi må holde os til omkostninger alene, men med alt spild gjort eksplicit Inspireret af Maskell og Baggaley (2004), introducerer vi relativitetsmålet. Dette består af den relative procent af omkostning for: 1. Proceskonsumerede omkostninger (hverken ledig eller spild), dvs. værdiskabende 2. Spildomkostninger 3. Omkostninger ved ledig kapacitet 4. Værdikædebevarende omkostninger 55

56 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier De proceskonsum merede omkostninger er omkostninger til de elemen- ter i aktivitetsoversigten (jf. tabel 1), der hverken er ledige eller spild. Spildomkostningerne er baseret på omkostninger ved spild registreret i Lean. Den ledige kapacitet består af ledig tid på flaskehalsressour- cen i celle 1 og ledig arbejdstidd i de andre celler. c Endvidere er den tid, der er e registreret som»ubalance«tid, medregnet i ledigg kapacitet. De værdikædebevarende omkostninger består af forbrugt tid på pauser, møder og deslige. Denne tid er standard ogg tilregnet i henhold til ap- pendiks 1. Disse omkostninger kunne analyseres dybere på samme mådee som i aktivitetsoversigten, men det er e fravalgt, idet det snarere ville være et studium af Lean i administrative processer.. Vort eksempels rapportering af relativitetsmålet fremgår af tabel 7 og er sammenfattet i tabel 8. Tabel 7: Omkostninger ved spild i henhold til den Finansiellee Lean-Præstationsmodel og relativitetsmålet 56

57 4. Strategisk planlægning ogg langtidsstyring 4.6 RessourceudviR iklingsstrategier Tabel 8: Sammenfatning af relativitetsmålet i FLP Tabel 7 adskiller forventede og ikke-forventede omkostninger,, og i nogle tilfælde vises»negative«ikke-forventede omkostninger, mod- sat Maskell og Baggeley (2004). Dette sker eksempelvis i»flaske- hals-celle ledige arbejdstimer«, som en konsekvens af reducerede omkostninger. De faktiske omkostninger er 144 mindre end i det fleksible budget. Det betyder, at de faktiske omkostninger er 28 ( , jf. tal i tabel 6). Det forventedes, f at omkostninger ville være 172 i det fleksiblee budget, men de faktiskee omkostninger var 28. Derfor D har vi en favorabel forskell på 144. Vores relativitetsmål er separeret i forskellige ressourcetyper, modsat m Maskell og Baggaley (2004). I eksemplet fokusererr vi på to af disse,»materialer«og»arbejdstid«. Adskillelsen er nødvendig, da prisen pr. ressource måske har forskellige inflationsrater, hvorfor det lettere at udskille effekterne heraf. Virksomheden kan anvende relativitetsmålet til at måle progressionen af Lean fra et omkostningsperspektiv over multiple perioder. Forbed- ringerne afspejles som en forøget procentdel af ressourcer forbrugt i kategorien»proceskonsumeret«og især i en reduktion af procentde- len for omkostninger ved spild. s FLP og det efterfølgende relativitetsmål gør det lettere at sporee æn- dringer i gennemløbstiderr til ændringer, som er registreret i omkost- ningsmodellen (Maskell og Baggaley, 2004). Ved anvendelse af FLP s relativitetsmål er vi nu i stand till at sammenligne omkostnings- forbedringer, indikeret i dette målepunkt (lagerspild), med trenden for gennemløbstiden. På denne måde har vi skabt en logisk forbindelse mellem omkostningsmodellen og gennemløbstidenn som målepunkt, og derigennem er kohærensen mellem styringssystemerne i den sam- lede styringspakke forøget. Lean-forbed- optræderr økonomisk, nårr andelen af pro- ringer ceskonsumeredee omk. stiger 57

58 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier Relativitetsmålet bidrager til at adskille læringskurve- og Leaneffekter Relativitetsmålet kan også bidrage til at forstå Lean-progressionen uafhængigt af organisationens normale læringskurver. Sædvanligvis antages det, at operatører over tid lærer at udføre arbejdet hurtigere i takt med, at de får mere erfaring. Denne effekt er relativt udbredt i case-virksomhed C, da denne to gange om året udskifter store del af sit produktsortiment, hvorfor operatørerne har brug for tid til at lære at producere de nye produkter hurtigere. Lad os antage, at læring i at arbejde hurtigere gælder både for proceskonsumerende aktiviteter og for spildaktiviteterne i aktivitetsoversigten og med samme hastighed. Fra et sådant perspektiv vil læringskurverne ikke fjerne spild, men blot udføre det hurtigere. Mens den totale tid for at fremstille et produkt reduceres, vil relativitetsmålet mellem spild og proceskonsumerende ikke flytte sig. Derfor er relativitetsmålet ikke, eller i mindre grad, påvirket af normale læringskurveeffekter og udgør derved et stærkt målepunkt for Lean-gevinsterne, reduktion af spild. Leanforbedringer vil derfor påvirke den relative fordeling imellem spildomkostninger og proceskonsumerede omkostninger i retning af mere forbrugt på sidstnævnte kategori. Sammenligning af tabel 4 og 7 viser tydeligt, at de totale omkostninger ved spild er højere i FLP. I henhold til den traditionelle rapportering udgør spildomkostningerne 998, hvorimod de i FLP s rapportering er 1,840 (alle forventede og ikke-forventede omkostninger i tabel 7 s»totale spildomkostninger«). FLP s rapportering indikerer, at spildomkostningerne er højere, da standarderne nu er transparente med hensyn til spild. FLP giver et andet budskab om, hvor Lean aktivitet skal sættes ind I henhold til FLP s rapportering er»bevægelser«en type af spild, og i eksemplet en stor kategori. Bevægelser kan derfor være fokus for Lean via specifikke Lean-værktøjer som celle-layout og ét-styks flow uden mellemvarelagre (Liker, 2006). Dette skaber et anderledes fokus i forhold til det, som ville være konklusionen på værdistrømsanalysen (i eksemplet med fokus på gennemløbstider på lagre) og i den traditionelle finansielle rapportering, hvor fokus ville være på kassation. Logisk set vil FLP tvinge beslutningstageren til at inkludere alle spildtyperne i Lean, og idet Lean er skabt til at reducere disse, vil en økonomiske effektvurderingen af Lean og inkorporering heraf i økonomisystemet skabe øget målkongruens mellem analysen af Lean og målsætningen herfor. 58

59 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier 6. Ledig kapacitet og offeromkostninger ved spild FLP indeholder eksplicit forskellige typer af ledig kapacitet. Det er helt bevidst med henblik på at forstå potentialet ved udnyttelse her. Baseret herpå kan kapaciteten måske re-allokeres/nedbringes. Vi skelner mellem ledig flaskehalskapacitet (celle 1 i eksemplet), anden ledig operatørkapacitet og ikke-balanceret kapacitet. Anden ledig operatørkapacitet er ledig kapacitet på operatører i ikke-flaskehalsprocesser. Ikke-balanceret ledig kapacitet skyldes, at arbejdsbelastningen ikke kan balanceres fuldstændigt internt i cellerne og mellem cellerne. Relevant men fravalgt i illustrationen af FLP Med den nuværende aktivitetsoversigt er det kun muligt at forøge værdikædens aktivitet (output), hvis der er ledig kapacitet på flaskehalsressourcen. I eksemplet er der kun begrænset ledig kapacitet på flaskehalsressourcen og ikke nok til at producere endnu en serie. Da problemet med værktøj i celle 1 opstod, blev der derfor»mistet«tid svarende til en serie, og det kan argumenteres, at spildomkostningerne i vores model ikke repræsenterer offeromkostningerne herved. Offeromkostninger inkluderer pr. definition det»tabte«dækningsbidrag ved den»mistede«serie. Da der er potentielle kunder til de»mistede«produktenheder, er dækningsbidraget også reduceret. Det forandrer spildomkostningerne, så de bliver til offeromkostningerne ved spild, der inkluderer det»tabte«dækningsbidrag. En kalkulation af offeromkostninger kan være frugtbar i en analyse af de totale spildomkostninger. Ikke desto mindre har vi valgt at holde eksemplet simpelt og herunder udelade en eksplicit kalkulation heraf i præsentationen. 7. Kodning af aktiviteter som værdiskabende eller ikkeværdiskabede den faglige debat Et grundelement i den præsenterede FLP er kodning af visse handlinger som spild gennem anvendelse af begrebsanvendelsen i Lean. Vi har vist, at modellen drager nytte af denne kategorisering. Vi anerkender dog, at der på området er en faglig debat og vil derfor kort adressere denne. Banker et. al (2008) bekræfter deres hypotese om, at effekten af Activity Based Costing på præstationer er medieret/influeret af graden af world class manufacturing (WCM, Lean). De argumenterer for, at ABC understøtter en mere nøjagtig identificering af de faktorer, som driver omkostningerne (cost drivers) ved ikke-værdiskabende produktionsaktiviteter, og at resultatet heraf er en bedre understøttelse af 59

60 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier WCM, da ressourceallokeringen og omkostningsstyringen er mere fokuseret. Flere kategoriseringer og betydninger af VA og NVA aktiviteter i Lean er NVA spild Kaplan og Cooper (1998) pointerer, at kodning af aktiviteter i form af værdiskabende og ikke-værdiskabende ikke forbedrer beslutninger om omkostningsreduktioner. Grunden er, at omkostningsreduktion i værdiskabende aktiviteter har samme værdi som omkostningsreduktion af ikke-værdiskabende aktiviteter. Derudover argumenterer de a priori for, at reduktion af omkostninger på ikke-værdiskabende aktiviteter er ligeså besværlige som på værdiskabende aktiviteter; eksempelvis reducerer industrielle ingeniører dagligt omkostninger på værdiskabende aktiviteter ved at forøge maskinhastigheder. I stedet foreslår de en fire-kategori tilgang, som adskiller aktiviteter, der er nødvendige eller ikke-nødvendige for produkterne. De nødvendige aktiviteter differentieres imellem, om de kan optimeres eller ej. Og de ikke-nødvendige er opdeles imellem, om de kan afskaffes på kort eller længere sigte. Bicheno (2004) pointerer, at ikke-værdiskabende aktiviteter kan differentieres imellem, om de kan undgås, eller om de er uundgåelige, hvilket svarer til distinktionen mellem nødvendig og ikke-nødvendig. På trods af at ikke-værdiskabende aktiviteter deles i to kategorier, fanger det ikke Kaplans og Coopers kategori af nødvendige (værdiskabende) aktiviteter, som kan forbedres. Det er for så vidt enige i Kaplans og Coopers analyse (1998) af kategoriseringen mellem værdiskabende og ikke-værdiskabende og deres a priori forudsætninger. Vi er endvidere enige i, at det er svært at kategorisere aktiviteter som ikke-værdiskabende med udgangspunkt i et kundeperspektiv. Kunder vil have de laveste procesomkostninger på både værdiskabende og ikke-værdiskabende aktiviteter i forventning om en lavere pris. I relation til en Lean-implementering er der dog et stort behov for at kunne skelne mellem værdiskabende og ikkeværdiskabende aktiviteter. I en Lean-kontekst er ikke-værdiskabende aktiviteter»spild«. I Lean er spild defineret ret præcist i normative termer og derfor ikke en subjektiv vurdering af det, der skaber værdi for kunden. I Lean er spild defineret ved en syv-foldig (i FLP 10- foldig) typologi. Spildtyperne er definerende for ikke-værdiskabende aktiviteter. Liker (2004) beskriver det overordnede mål med Lean som reduktion af spild i Lean-huset. Lean-huset viser også, at Leanværktøjerne er udviklet til at reducere spild. Just-In-Time, Jidoka, værdistrømskort og»5-hvorfor«er kun nogle af de værktøjer, som er skabt til at reducere spild. Hvis en omkostningsmodel skal være i stand til at måle, om spildtyperne rent faktisk er reduceret, er det 60

61 nødvendigt at have en eksplicit spildomkostningsmodel. Denne omkostningsmodel skal bidrage til handlinger, der er rettet med reduktion af spild. Derfor er det nødvendigt at vide, hvor spild er lokaliseret og om handlingerne rent faktisk er succesfulde i at reducere spild over tid. 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier E. Opsummering omkring den Finansielle Lean- Præstationsmodel, FLP 1. Konklusioner Lean handler om at fjerne spild, og værktøjerne i Lean er skabt hertil. Derfor er Lean et middel til at styre og reducere niveauet af spild. For at være logisk tæt på målsætningen om langsigtet lønsomhed skal en omkostningsmodel kunne måle Leans evne til at reducere spild. Dette vil være målkongruent. Understøttelse heraf er formålet med den FLP. Vore studier af tre case-virksomheder viser, at der er et behov for bedre omkostningsmodeller, der er i stand til (ex post) at måle progression med Lean, men også i stand til at levere mere nøjagtig information til beslutningstagere om, hvor man skal prioritere Leanindsatsen. Gennem anvendelse af Merchants seks generiske principper og kohærensteori har vi fundet adskillige problemer med den traditionelt anvendte omkostningsmodel i Lean-organisationer. Disse problemer er opsummeret i afsnit 3. FLP adresserer disse problemstillinger, og modellen består af flere nye karakteristika i designet af en Lean omkostningsmodel. Modellens karakteristika (angivet med bogstaver, store og små) og fordele (angivet med tal) er summeret nedenfor: A. FLP integrerer information fra den visuelle tavle anvendt i Lean med økonomisystemet. Fordele: 1. Tavlen er obligatorisk i Lean og derfor en (næsten) gratis ressource for økonomistyringen. 2. Tavlen giver faktiske data omkring varianser, som gør andre løbende registrering af varianser unødvendig. 3. Tavlen forøger datakvaliteten og giver et kohærent system af varianskalkulationer, som øger chancerne for»kun én varians forklaring«. 61

62 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier 4. FLP supporterer produktionspersonale med informationer omkring omkostningsbesparelsespotentialet pr. spildtype. B. FLP s input vedrørende standarder kommer fra værdistrømskortet (Value Stream Map, VSM). Fordele: 5. VSM er obligatorisk i Lean og derfor omkostningseffektivt at anvende i økonomistyringsmodellerne. 6. VSM indeholder ofte detaljerede informationer omkring spild, hvilket giver mulighed for at kalkulere standarder/forventede spildomkostninger i multiple kategorier. 7. Med informationerne fra den visuelle tavle og standarder er FLP i stand til at kalkulere ikke-forventet varians også for spildomkostninger. C. Forskellen mellem FLP og den traditionel standardomkostningsmodel er: a. FLP opdeler de totale omkostninger og den total varians i fire hovedkategorier: (i) Proceskonsumerede omkostninger, (ii) omkostninger ved spild, (iii) omkostninger ved ledig kapacitet og (iv) værdikædebevarende omkostninger. b. Indenfor spildkategorierne i modellen er ressourcekategorierne (operatører og materialer) eksplicitte, og det samme er den for spildkategorierne i Lean (inspektion, bevægelse, ombearbejdning etc.) og viser den maksimale omkostningsbesparelse pr. spildtype. c. Indenfor kategorien af ledige ressourcer skelnes i modellen mellem (i) ledig kapacitet på den potentielle flaskehals (pacemaker), (ii) anden ledig operatørkapacitet udenfor flaskehalsen og ledig kapacitet på grund af ubalance i ressourcerne indenfor og mellem cellerne. d. Kapitalomkostninger anvendes for økonomisk at kunne måle forandrede gennemløbstider på lagre. e. Water-spider omkostninger kalkuleres adskilt fra operatører for at undgå arbitrær fordeling og forvirring. Fordele: 8. De fire kategorier nævnt i punkt C-a giver mulighed for måling af progressionen af Lean i omkostningstermer, som er logisk tættere knyttet til langsigtet lønsomhed i virksomheden i modsætning til ikke-finansielle præstationsmålinger. 9. Et relativitetsmål baseret på de fire kategorier i punkt C-a gør det muligt at måle Lean-progressionen flerperiodisk. 62

63 10. De tre kategorier af ledig kapacitet i punkt C-c er vigtige mål på Lean-rejsen, da der er tidsforskydninger mellem skabelse af ledig kapacitet og en udnyttelse heraf til forøget salg. 11. Adskillelse af enheds- og serieomkostninger i punkt C-e er vigtigt, idet Lean kræver reduktion af seriestørrelser. 12. Modellen frasorterer det meste af den normale læringskurveeffekt og er derfor et mere nøjagtigt præstationsmål for Leanprogression. 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier 2. Begrænsninger, fremtidig forskning og implementeringsovervejelser Som ved de fleste modeller er der også begrænsninger ved FLP. En potentiel begrænsning er den måde, hvorpå nye produkter kan forrykke produktmikset i værdikæden. Nye produkter kan ændre den relative fordeling imellem de fire kategorier (se tabel 7 og 8), da nogle produkter muligvis er designet til at skabe mindre spild. Modellen antager implicit, at nye produkter har nogenlunde samme fordeling af omkostninger imellem de fire kategorier (jf. den vertikale dimension i tabel 8) som de eksisterende produkter. Hvis nye produkter indfører mindre spild, vil det forårsage forbedringer af værdikædens relativitetsmål, og disse forbedringer er ikke skabt af operationelle forbedringer, men snarere af udviklingsafdelingens fokus på at udvikle»lean-venlige«produkter. En anden begrænsning er den indtil videre manglende implementering af FLP i en virksomhed. Her skal vi imidlertid tænke på forskellig grader af anvendelse på samme måde, som når virksomheder implementerer Activity Based Costing modeller. Den simple implementering er en»stand-alone«model i én afdeling med ikke-automatiserede datainput. I den mere avancerede applikation er flere afdelinger involveret og modellen er tættere integreret med virksomhedens ERP system. Den ultimative implementering er den, hvor FLP substituerer den tidligere traditionelle omkostningsmodel og er fuldstændigt integreret med virksomhedens ERP system. En forudsætning for at sidstnævnte finder sted, er, at alle produktionsafdelinger anvender visuelle tavler og at Lean-implementering er gennemgribende i virksomheden. Selv i de største og mest veldrevne Lean-virksomheder er sidstnævnte sjældent. Realistisk set, kan vi derfor kun håbe på en mere beskeden implementering af FLP.»Lean-venlig«produktudvikling kan give fordrejet indtryk af operationelle Lean gevinster Implementeringstest mangler Lean-virksomheder børe være varsomme med at forankre logik og viden i IT systemet, hvorfor det er vigtigt, at FLP kommer med på de 63

64 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier ugentlige tavlemøder og bliver en del af den samlede visualisering af præstationsmålinger. Implementeringsovervejelser Ved implementering af FLP bør virksomheden overveje en række forhold så vidt muligt ex ante. Først og fremmest bør virksomheden være opmærksom på, at FLP ikke direkte estimerer de gevinster, der kan skabes via forbedring af omsætningen igennem øget value-add for virksomhedens kunder. Forbedring af gennemløbstid og kvalitet kan potentielt føre til en højere salgspris, og derigennem påvirke omsætningen og dækningsgraderne, eller det kan føre til forøget salgsaktivitet målt i antal solgte styk, hvilket selvfølgelig også påvirker omsætningen. Gevinsterne ved Lean ligger således ikke kun på omkostningssiden, og der kan ligefrem være afvejninger mellem øgede omkostninger til eksempelvis kvalitetskontrol i forhold til en højere salgspris. Sådanne afvejninger behandler vi ikke eksplicit i ovenstående fremstilling af FLS, men de vil i en given beslutningssituation kunne indarbejdes. Forøges salgspriserne eller salgsmængden vil det selvfølgelig kunne aflæses i FLP modellens resultatopgørelse, men ikke i relativitetsmålet. Virksomheden bør således søge at være bevist om, hvor Lean i det konkrete tilfælde skaber gevinster. Herudover bør virksomheden ved implementeringen overveje, hvem brugerne af FLP er. Den oplagte bruger er en værdikæde-manager, da vedkommende i en typisk Lean-virksomhed vil have det overordnede ansvar for udvikling af en given værdikæde. FLP kan også anvendes af brugere på produktionsgulvet, såsom teamledere, og måske endda produktionsmedarbejderne. Ved sidstnævnte gruppe vil det være formålstjenligt at udvælge delområder i rapporterne, så det bliver mere brugernært. Eksperter og topledelsen kan også anvende FLP. Typisk vil topledelsen anvende FLP aggregeret for længere tidsperioder og med en højere grad af aggregering af omkostningskategorier. Eksperter vil mest oplagt være Lean-forandringsagenterne, som er med til at udvælge områder for kaizen-events og hvilke Lean-værktøjer, som skal implementeres. Værd at bemærke er, at for alle brugerne vil anvendelsen af FLP ikke føre til hverken mere eller mindre top-down/bottom-up styring, end der allerede foregår i en typisk Lean-virksomhed. FLP skal ses som systematisk beslutningsstøtte, og ikke som en mulighed for presse medarbejderne ud i stress. Vi sidestiller brugen af FLP med den»rigtige«(»supporterende«) brug af SOP (standard operating procedures), som benyttes til at forstå, om virksomheden systematisk forbedrer sig 64

65 4. Strategisk planlægning ogg langtidsstyring 4.6 RessourceudviR iklingsstrategier over tid. Det er helt centralt for enhver Lean-virksomhed, uanset FLP, at virksomheden ekspliciterer sine best practices, så det ikke overla- des til tilfældighederne at vide, om tiltag faktisk medfører forbedrin- ger eller ej. FLP skal således betragtess som en del af den»empower- ment«af aktører, der skerr på alle niveauer i Lean-virksomheder, og i særdeleshed på lavere niveauer. Aktører på lavere niveauer får en e vis autonomi til at træffe beslutninger, men de er ikke fuldstændig selv- styrende, og anvendelse aff FLP vil kunne guide beslutningsmønstre i Lean-virksomheden, så beslutninger forventeligt bliver mere målkon- gruente med virksomheden overordnede mål om at generere økono- misk afkast. En sidste overvejelse vedrørende implementeringenn er vedligeholdel- sen af FLP. Her er det værd at notere, at modellen langt hen ad vejen er baseret på data som allerede genereres i en Lean-virksomhed, her- under værdistrømskort og takttidstavler. Hvad FLP kræver, err ind- samling af data fra disse datakilder. Appendiks 1 Input I til kalkulationer i eksemplet 65

66 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier Liker (2004) pg. 33 Appendiks 2 Toyota Produktion System Hus (Lean huset) Noter 1. Artiklen er blevet kommenterett af en anonym reviewer 2. Ved henvendelse til forfatternee er det muligtt at få tilsendt en mere dybde- gående analyse af case-virksomhederne. Henvendelse kann ske på borup@business.aau.dk 3. I case-virksomhed C er operatørerne oplært i forskellige typer af spildom- kostninger for at forbedre deres beslutningsproces. Dette er i lighed med, hvad Lind (2001) fandt i et studie af en»world class manufacturing«virk- somhed, som besluttede ikke at opgive budgetsystemet, men i stedet gøre produktionsmedarbejderne i stand til at diskutere de dagligee aktiviteter med den overordnedee i budgettermerr og dermed vha. budgetargumenter. 4. I vores diskussion af relativitetsmålet nedenfor vil vi pointere, at Maskell and Baggaley (2004)) anvender noget, som svarer til, at de kalkulerer ledig kapa- citet. Men da de udelukkende arbejder med faktiske regnskabstal uden nogen form for faktiskk tidsregistrering, må de kalkulere ledig kapacitet baseret på p værdistrømskort. Da værdistrømskort imidlertid ikke indeholder omkost- kapacitet uden brug af standarder. Det er det, vi v gør. ningstal, forekommer det vanskeligt at finde en omkostningsværdi for ledig 5. Til illustrative formål kan spildomkostningerne også tegnes i et omkostnings- præsenteret på x-aksen og de akkumulerede spildomkostninger på y-aksen. Data er til rådighed i aktivitetsoversigten og FLP. tidsdiagram, somm anbefalet af Bicheno (2004). Gennemløbstid vil så være re- 66

67 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier Referencer Atkinson, A., Kaplan, R.S., Matsumura, E.M., Young, M.S., Management Accounting. Pearson Education. Bicheno, J., The new Lean toolbox towards fast, flexible flow. Picsie books. Carreira, B., Lean manufacturing that works; powerful tools for dramatically reducing waste and maximizing profits. Amacom: American Management Association. Cheatam, C.B., Cheatam, L.B., Redesigning cost systems: is standard costing obsolete? Accounting Horizons 10 (4), Cooper, R., Slagmulder, R., Supply chain development for the lean enterprise. Portland: Productivity. Cunningham, J.E., Fiume, O.J., Real numbers; management accounting in a lean organization. Managing Times Press, USA. Friis, I., Hansen, A., Vámosi, T., Koordination i en LEAN-virksomhed: grænser for værdistrømsanalysen som koordinationsmekanisme. Økonomistyring & Informatik 23(1), Fry, T.D., Steele, D.C., Saladin, B.A., The role of management accounting in the development of a manufacturing strategy. International Journal of Operations & Production Management 15 (12), Henriksen, L.B., Nørreklit, L., Jørgensen, K.M., Christensen, J.B., O Donell B., Dimensions of change: Conceptualizing reality in organizational research. Copenhagen: Copenhagen Business School Press. Horngren, C.T., Foster, G., Datar, S.M., Cost accounting A managerial emphasis. Simon & Schuster, 9 th International edition. Horngren, C., Sundem, G.L., Straton, W.O., Burgstahler, D., Schatzberg, J., Introduction to management accounting. Pearson Prentice Hall Huntzinger, J.R., Lean cost management: accounting for lean by establishing flow, Thimothy J. Ross Publications. Israelsen, P., Activity- versus Variability-Based Management Accounting. Copenhagen: DJOF Publishing. Israelsen, P., ABC and variability accounting; differences and potential benefits of integration. European Accounting Review 3 (1), Johnson, H.T., Relevance Regained. New York: The Free Press. Kaplan, R.S., Cooper, R., Cost and effect: using integrated cost systems to drive profitability and performance. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R.S., Norton, D.P., The balanced scorecard translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press. Kennedy, F.A., Brewer P., Lean Accounting: what s it all about? Strategic Finance, 87 (5), Kennedy, F.A., Widener, S.K., A control framework: insights from evidence on Lean accounting. Management Accounting Research, 19 (4), Lindsay, R.M., Kalagnanam, S.S., The adoption of just in time production systems in Canada and their association with management control practices. Hamilton, Ont.: The society of management accountants of Canada. Kristensen, T.B., Israelsen, P., Standard costing in lean organizations: enabling or coercive? Paper presented at MAR 2010 (EIASM), Ghent, June Lewis, M.A., Lean production and sustainable competitive advantage. International Journal of Operations & Production Management, 20 (8), Liker, J. (2004). The Toyota way, USA: McGraw-Hill Liker, J., Meier, D., The Toyota way fieldbook. USA: McGraw-Hill 67

68 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 4.6 Ressourceudviklingsstrategier Lind, J. (2001). Control in world class manufacturing: a longitudinal case study. Management Accounting Research, 12 (1), Maskell, B., Baggaley, B., Practical lean accounting. Productivity Press, USA Merchant, K.A., Measuring general managers performances: market, accounting and combination-of-measures systems. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 19 (6), Mouritsen, J., Hansen, A., Management accounting, operations, and network relations: debating the lateral dimension. In Bhimani, A. (ed.). Contemporary issues in management accounting. Oxford: Oxford University Press, Nørreklit, H., The balance on the Balanced Scorecard: a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research, 11 (1), Nørreklit, L., Nørreklit, H., Israelsen, P., The validity of management control: towards constructivist pragmatism. Management Accounting Research, 17 (1), Otley, D., Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, 10 (4), Rother, M., Shook, J., Learning to see: value stream mapping to add value and eliminate MUDA. The Lean Enterprise Institute Inc. Schonberger, R.J., World class manufacturing: the lessons of simplicity applied. New York: The Free Press. Schonberger, R.J., Building a chain of customers: linking business functions to create the world class company. New York: Hutchinson Business Books. Schonberger, R.J., World class manufacturing: the next decade. Building power, strength and value. New York: The Free Press. Slack, N., Champers, S., Harrison, A., Johnston, R., Operations Management. London: Pitman Publishing. Yin, R.K., Case study research: design and methods. Sage Publications Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D., The machine that changed the world. HarperCollins Publishers. Womack, J.P., Jones, D.T., Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. UK: Simon & Schuster. Åhlström, P, Karlsson, C Change processes towards lean production. The role of the management accounting system. International Journal of Operations & Production, 16 (11),

69 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Undersøgelse af økonomistyring i staten og dens styrelser et dansk bidrag til den internationale debat Af Steen Nielsen og Lasse Skydstofte * Denne artikel sætter fokus på udnyttelse af de ti anbefalinger som offentlige økonomichefer opstillede i 2009 om fremtidens gode økonomistyring i staten. Dette er bl.a. gjort med reference til begrebet New Public Management. Den danske stat har ligesom mange andre regeringer fokus på at gøre den offentlige sektor mere smidig, effektiv, og billigere. Regnskab- og økonomiafdelinger i statens institutioner ses som centrale aktører for at nå disse mål bl.a. ved at måle fremskridt der viser, hvordan ressourcerne anvendes. Derfor ønskes også en planlægning af det fremtidige ressourceforbrug og en tilsvarende kontrol, hvis den nuværende udnyttelse af ressourcerne skal være i overensstemmelse med planer og budgetter. Denne undersøgelse viser resultatet af forskellige områder, elementer og karakteristika inden for de statslige regnskabs- og økonomiafdelinger og deres tilknytning til hvordan performance management ideen anvendes og opfattes. Vores undersøgelse rummer den gode nyhed, at økonomicheferne mener, at de kan leve op til de fleste anbefalinger på langt sigt. Undersøgelsen rummer samtidig den dårlige nyhed, at meget få økonomifunktioner i staten i dag rent faktisk lever op til de 10 anbefalinger der blev fremsat i Fremtidens forandringsproces er ellers meget klar: Ud af regnskabet og ind i lederskabet. Undersøgelsen er foretaget blandt 62 statslige økonomichefer udført af»department of Economics and Business«ved Århus Universitet og af SAS Institute med udgangspunkt i de 10 provokerende guidelines, som en tænketank i Økonomistyrelsens regi barslede med i juni Keywords: New Public Management, Økonomistyring i Staten, performance management, budgettering, økonomistyringsroller, budget og planlægning, kontraktstyring. * Steen Nielsen ekon. dr., Lektor og ansat på Økonomisk Institut, Aarhus Universitet. Lasse Skydstofte er Director Global Business Advisory SAS- Institute Denmark, og Ekstern lektor på Økonomisk Institut, Aarhus Universitet. 69

70 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer A. Introduktion 1 New Public Management (NPM) beskæftiger sig med omdannelsen af den offentlige sektor, både lokalt men også regionalt til en mere privatorienteret styreform (Lapsley et al. 2002). Ifølge Habersam et al. (2005), introducerer NPM for eksempel performance foranstaltninger til forbedret ansvarlighed for ledelsesmæssige beslutninger og handlinger i den offentlige sektor (Budding, 2004). I takt med implementering og brugen af disse værktøjer, øges igen kravene til fremtidens økonomistyringsperson eller CFO i den offentlige sektor. Økonomistyring i staten New Public Management i staten På den traditionelle økonomistyringsfront vil der i fremtiden også ske væsentlige forandringer i den offentlige sektor. Således er der fra 1. januar 2012 indført de første af en række nye krav til hvad man kalder»god økonomistyring i staten«(moderniseringsstyrelsen, 2011). Dette har også medført at den tidligere Økonomistyrelse under Finansministeriet nu deles i to; en»digitaliseringsstyrelse«og en»moderniseringsstyrelse«. For førstnævnte (som overtager opgaver fra Økonomistyrelsen og dele af det nu nedlukkede IT- og Telestyrelsen), er ideen at samle al ekspertise fra IT- og Telestyrelsen og Økonomistyrelsen for at kunne styrke digitaliseringen af hele den offentlige sektor. Digitaliseringsstyrelsen skal dermed bidrage til, at strategierne føres ud i livet til gavn for borgerne, og at gevinsterne ved at bruge de nye digitale muligheder kan indfries. Moderniseringsstyrelse er betegnelsen for en ny styrelse hvor personalestyrelsen er lagt sammen med dele af Økonomistyrelsen og dele af Finansministeriets departement. Moderniseringsstyrelsen samler således Økonomistyrelsens, Finansministeriets departement og Personalestyrelsens opgaver med økonomistyring, overenskomster og ledelse i staten samt de koncernfælles funktioner på hele Finansministeriets område. Styrelsen får dermed et stærkt afsæt til at frigøre de betydelige ressourcer, der ligger i modernisering af de offentlige overenskomster, og en bedre offentlig økonomistyring. Denne proces blev påbegyndt i foråret 2011 under navnet»projekt god økonomistyring«, der skal sikre en god økonomistyring i hele den offentlige sektor i Danmark. Projektet tager afsæt i et ambitiøst målbillede for god offentlig økonomistyring i En anden vigtig facet ved den offentlige økonomistyring er også implementering af NPM og dermed presset på den offentlige sektor til at reducere omkostningerne, øge effektiviteten, samtidig med at mængden og kvaliteten af de leverede tjenesteydelser gerne skulle forøges 70

71 (Brignall & Modell, 2000). Rationalet synes at være, at overførslen af private management modeller og tænkning til den offentlige sektor vil give bedre styring og større effektivitet og dermed spare penge. Man ønsker også åbenhed og gennemsigtighed i forbindelse med beslutninger om f.eks. outsourcing, sammenlignelighed mellem forskellige institutioner, og kvaliteten af de leverede ydelser. At gøre den offentlige sektor mere effektiv gennem disse management-modeller, kan også udvande den dialog baserede social kontrol tilgang, der har været brugt i Danmark og de øvrige nordiske lande i mange år og dermed ødelægge landets kultur, sociale konstruktioner mv. (Nørreklit et al., 2006; Mellevik et al., 2005). 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Samtidig har der været en lind strøm af politiske reformer i de seneste år i Danmark. For eksempel, har der været en række reformer med fokus på at ændre bogføring og budgetteringspraksis af statslige institutioner, resultatorienteret ledelse og diverse omkostningsanalyse modeller. Nogle af disse er medtaget i bredere reformpakker, mens andre er blevet vedtaget og formidlet af den danske Økonomistyrelsen, hvis mission var at understøtte og udvikle effektivitet og god økonomisk forvaltning indenfor området af offentlig administration. Økonomistyringen offentliggjorde i 2010 en rapport, der opfordrer til en bred ændring i, hvordan regnskabsafdelinger i staten bør ændre deres tilgang af opgaverne. I stedet for at være administratorer og registranter bør regnskabsafdelinger og økonomifunktioner (offentlige controller) være strategiske partnere for det øverste ledelsesniveau i disse institutioner, hvor der kan tilbydes analyse, rådgivning og coaching-tjenester ved hjælp af lignende argumenter, der har været anvendt i motiverne for tilsvarende ændringer i den private sektor (Hope 2006). Kort sagt er budskabet, at økonomistyring er under forvandling, ikke bare i de statslige institutioner, men i hele den offentlige sektor. Dette har i høj grad været inspireret af NPM rationalerne som de har været diskuteret internationalt (f.eks. i Australien, England og New Zealand). Endnu har der ikke forfatterne bekendt været foretaget større empiriske undersøgelser, der kan påvise et forbedret serviceniveau eller en konkret reduktion af udgifterne kombineret med højere kvalitet. Tværtimod har erfaringer fra specielt New Zealand ført til direkte katastrofer og en polarisering af samfundet. I Danmark har der været udført forskellige undersøgelser og case-studier angående det offentliges økonomistyring, på både kommunalt som på et statsligt niveau. Nye budgetteringsprocedurer bør støtte NPM har også ført til katastrofer 71

72 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Man bør leve op til de 10 anbefalinger Offentlige økonomichefer opstillede i 2009 ti anbefalinger om fremtidens gode økonomistyring i staten (Økonomistyrelsen, juni 2009), hvilket er fokus for denne artikel. Fokus er på en svar-undersøgelse af hvordan de forskellige grupper af interessenter vurderer disse anbefalinger. Den gode nyhed er, at økonomicheferne mener, at de kan leve op til de fleste anbefalinger på langt sigt. Samtidig rummer undersøgelsen også den dårlige nyhed, at meget få økonomifunktioner i dag kan siges at leve op til de ti anbefalinger. Fremtidens forandringsproces er ellers meget klar:»ud af regnskabet og ind i lederskabet«. De ti anbefalinger er i kort form: 1) konverter nøgletalsoversigter til kommenterede strategiske beslutningsoplæg, der indeholder muligheder og konsekvenser, 2) tag diskussionen med personalefunktionen med henblik på at sikre et bedre overblik over ressourcesituationen på personaleområdet, 3) tag initiativ til dialog med de faglige enheder, 4) brug business cases mere aktivt sammen med organisationen i udformningen af den gode case til brug for den fælles fremtid, 5) gør brug af standardrapporter, der understøtter ledelsesrapportering vedrørende budgetopfølgning, lønforbrug, projekter, HR-nøgletal, enhedsomkostninger mv., 6) gør brug af Best Practices, vejledninger samt standardskabeloner i den udstrækning, de eksisterer, 7) tag dialog med Økonomistyrelsen om prioriteringen af den fremadrettede ressourceanvendelse ved udviklingen af fælles redskaber og standarder og deltag i tværgående netværksgrupper, 8) lav en kompetenceplan med henblik på at sikre en robust økonomifunktion. Økonomifunktionen skal dels beherske en høj økonomifaglighed, dels evnen til at oversætte til et sprog, organisationen kan forstå, 9) gennemfør Økonomistyrelsens selvevaluering (God Økonomistyring). Hvordan er»forretningen«sammensat, og hvordan efterlever vi evalueringens anbefalinger og endelig, 10) søg inspiration og find et»venskabsfirma«i den private sektor. At man ønsker at bruge den private sektor som benchmark og referee, kan ses af, at tænketanken konkret har påpeget, at man bør sammenligne processer, bemanding og servicemål i de enkelte økonomiforvaltninger med tilsvarende i den private sektor. Disse 10 anbefalinger er herefter udmøntet i forskellige områder, elementer og modeller i spørgeskemaet. Udgifterne i den offentlige sektor stiger og stiger... Artiklen udvider dermed tidligere forskning på området ved at udforske forskellige typer af opgaver, mulighed for omkostningsfordeling, mulighed for en moderne tilgang til budgettering og planlægning, samt udbredelse af nye regnskabs- og økonomistyringsinnovationer 72

73 og praksis i den offentlige sektor (ABC, BSC, mfl.). Resultaterne peger også på et klart behov for mere forskning ikke af enkelt elementer men på muligheden for at få et langt mere holistisk syn på f.eks., dette med at kunne reducere udgifterne end det tidligere har været fremme, men også på behovet for mere detaljeret viden og specifikation af hvilke målsætninger der skal gælde for ledere der er ansat i den offentlige sektor, hvis missionen for bedre styring skal lykkedes. Man kan dagligt i pressen læse om problemerne, manglende oversigt og skandaler om, hvordan pengene bruges, dårlig offentlig økonomistyring og dermed hvordan udgifterne nærmest er ved at eksplodere, specielt på det sociale område. Hvorfor udgifter hele tiden stiger (selvom politikerne ønsker og mener at de gør det modsatte) er et meget komplekst spørgsmål som er både relevant og nødvendigt at kunne komme med et bud på i fremtiden. Det simple bud herpå er, at alt hvad der foretages af lovgivning, reguleringer, registreringer, kontroller mv., skaber en»atom-kædereaktion«af bureaukrati igennem hele det offentlige system af afdelinger, ministerier, styrelser, forvaltninger, udvalg, nævn etc., som ikke har set sin lige i moderne tid, og som lovgivere og beslutningstager på igangsætning tidspunktet, slet ikke har nogen anelse om eller gjort sig tanker om. Desværre er dette ikke begrænset til Danmark, men nærmet hovedreglen indenfor f.eks. EU. Strukturen i artiklen er som følger: Afsnit 2 indeholder en gennemgang af tidligere litteratur og forskning på området. Afsnit 3 beskriver kort forskningsmetoden der anvendes her, mens afsnit 4 rapporter om resultaterne. Endelig i 5 gives de vigtigste konklusioner og ideer til det fremtidige arbejde. Præsentationen gøres visuelt via grafer og diagrammer. 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer B. Teori og litteratur Siden 1980 erne har begrebet New Public Management været at betragte som en ideologi, der har ligget til grund for at kunne forbedre effektiviteten og øge produktiviteten i den offentlige sektor i hele den vestlige verden. Hovedhypotesen i en NPM-reform er privatisering og dermed at markedskræfterne vil lede til større omkostningseffektivitet for det offentlige, uden at der opstår negative sideeffekter på andre områder. 73

74 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Den offentlige sektor kan ikke umiddelbart sammenlignes med den private Boston et al.,(1996), som var nogen af de første forfattere af NPM, har dog identificeret flere måder, hvorpå offentlige organisationer adskiller sig fra den private sektor. Det gælder f.eks. på graden af markedseksponering, afhængighed af bevillinger, juridiske og formelle begrænsninger, f.eks., den lovgivende magt, mulighed for politisk påvirkning, nødvendig sameksistens af mange statslige, regionale og kommunale aktiviteter, nødvendig krav til den offentlige sektor angående en detaljeret kontrol, kompleksiteten af mål og evaluering og beslutningskriterier, myndighedsrelationer og den enkeltes rolle i forskellige hierarkier, organisatoriske performance, incitamenter og incitamentsstrukturer, samt de ofte meget personlige krav til medarbejdere, herunder uddannelse niveau og indhold. Boston et al., (1996) peger også på, at reformer og NPM generelt har en tendens til at ignorere disse meget afgørende forhold i den offentlige sektor når der sammenlignes med den private. En senere trend i forskningen går derimod i retning af at opdele store bureaukratier i mindre organisatoriske enheder, og dermed skabe forøget konkurrence mellem disse men også mellem offentlige instanser og private virksomheder (ofte nævnes perioden fra 1980 til starten omkring år 2000). I dag bør fokus være på samarbejdet med borgeren Også forøget fokus op offentlige administration indenfor EU I dag påstår en del forfattere, at NPM har toppet og er i tilbagegang (Hughes, 2003; Dunleavy & Margetts, 2006), og hævder samtidig, at forkanten i NPM har bevæget sig videre ind i den digitale æra af regeringsførelse med fokus på IT-integration til styring og kontrol, og med en mere holistisk opfattelse af digitalisering (udnyttelse af webog digital lagring og kommunikation inden for staten). I Storbritannien og USA er NPM også blevet anfægtet kraftigt siden årtusindskiftet, hvor fokus i stedet bør være på forhold som medborgerskab, netværksregeringsførelse, og den rolle de offentlige myndigheder bør have i samarbejde med borgerne for at skabe offentlig værdi, demokratisk accept og godkendelse, legitimitet og tillid. Dette er også påpeget af danske forskere, f.eks. i Melanders»Det Fortrængte Offentlige Lederskab«(2008) og Lederskabsreformationen (2012). Også Europa-Kommissionen har publiceret en hvidbog om forvaltningsspørgsmål angående en reformering af den økonomiske styring, og forøget fleksibilitet i beslutningsprocessen i den offentlige sektor. 2 Iflg. f.eks., Hood (1995a) indbefatter NPM to hovedpointer, nemlig at den offentlige sektor skal kunne stå til regnskab for ressourceanvendelse, og at den offentlige sektor skal stræbe efter optimering af de 74

75 offentlige organisationer og arbejdsprocesser. Mouritsen et al., (2004) argumenterer for, at NPM derfor naturligt vedrører transformeringen af den offentlige sektor fra ramme budgetter til et aktivt styrings- og økonomiperspektiv. Tilsvarende kalder Osborne og Gaebler (1994) denne transformation vigtig, således at den offentlige sektor kan blive gjort ansvarlig i forhold til produktivitetsmål og kundetilfredshed. Mere konkret udmønter dette sig også i forhold som: en synlig og professionel ledelse, (evt. fra det private), klare og synlige resultatmæssige mål knyttet til de politiske visioner og kommunikeret ud, viden om muligheder for at udnytte stordriftsfordele, skabelse af markeder for offentlige tjenesteydelser og åbning for udlicitering og outsourcing til ikke offentlige-organisationer, opfattelse af borgeren som kunde, afvisning af kortsigtede løsninger og suboptimering i de økonomiske beslutninger, samt fremme et helhedsperspektiv frem for snævre interesser inden for hver magistrat. 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Mange af de reformer og initiativer der er blevet lanceret i den danske offentlige sektor i de seneste år, afspejler også disse idealer. Privatisering af offentlige virksomheder, reform med sit fokus på at forbedre præstationer og styrke public service samt en regnskabsmæssig reform, hvor målet er at få regnskabsregler der matcher hvad der praktiseres i den private sektor. De fleste er dog enige om, at blot overførslen af ledelse og lederskabsidealer fra det private til det offentlige ikke er nok i sig selv. Statslige institutioner er ikke private virksomheder, underlagt markedets love med direkte betalende kunder, som har frihed til at vælge mellem forskellige udbydere. Styring og ledelsesidealer fra den private sektor skal derfor i høj grad tilpasses. Men statslige organisationer er ikke en privat business Økonomistyringen er et ledelsesinformationssystem, en proces og en praksis, som måler, registrerer og formidler ressourceforbrug, resultat og aktiviteter og giver information til både interne og eksterne beslutningstagere. Der er således tale om et mikro-niveau med hver af de statslige institutioner som egne regnskabsafdelinger, budgetmodeller, omkostningsanalyser, kontrolstrukturer, og strategiprocesser. En række undersøgelser er allerede blevet foretaget angående viden og udbredelsen af NPM. Lapsley og Wright (2004) drøfter for eksempel, gennemførelse og anvendelse af regnskabspraksis ud fra et»diffusion«og kommunikationsmæssigt perspektiv, hvor»diffusion«betragtes som udveksling og spredning af oplysninger gennem formelle og uformelle processer mellem ledere og beslutningstagere (Abrahamson, 1991, 2009; Rogers, 1995). 75

76 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Der har været fortaget en del undersøgelser Der kan være flere grunde til, at en offentlig institution eller en statslig styrelse vælger at vedtage eller ikke vedtage visse nyere ledelsesmodeller eller regnskabspraksis. For eksempel kan en offentlig organisation være utilfreds med de eksisterende ledelsessystemer, pga. en ringe gennemsigtighed af udgifter og omkostninger, eller man kan være udsat fra pres fra samfundet og politikerne eller blot være udsat for modeluner (Bjørnenak, 1997; Kaplan, 1998; Malmi, 1999) efter devisen,»so ein Ding müssen wir auch haben«. I den private sektor, har diffusionsteorien været diskuteret i de sidste to årtier i forhold til alle de moderne økonomistyringsværktøjer som har set dagens lys de sidste 25 år (f.eks Bjørnenak & Olson, 1998; Chenhall & Langfield- Smith, 1998; Joshi, 2001, Nielsen et al, 2009; Malmi, 1999). Lapsley et al. (2002) har studeret kommunale ændringer i New Zealand og Skotland, hvorimod Brignal og Model (2000), for eksempel, har udforsket konsekvenser af NPM set ud fra et institutionelt perspektiv. Meiri (2008) bruger en socio-psykologisk tilgang og en værdi-baseret indgang til NPM og administration. Deres forskning viser, at lydhørhed, åbenhed, innovation og præstationsorientering har en positiv effekt på jobtilfredshed. Hood (1992, 1995) diskuterer også denne virksomhedsidé og ansvarligheden i den offentlige sektor og rationalisering og effektivitet og ser NPM som en række reformer og tiltag. Der har været foretaget et par undersøgelser af virkningen af NPM og vedtagelse af forskellige økonomistyrings-praksis på de lokale myndigheder (kommune) niveau (f.eks. Nielsen & Nielsen 2009; Padovani & Ferrante 2006), men kun få har undersøgt denne praksis på tværs af de statslige styrelser og institutioner. C. Metodologi Anvendelse af spørgeskema Stikprøven for undersøgelsen består især af finans- og økonomidirektører inden for de forskellige statslige styrelser og institutioner i Danmark, som eksisterede under hvert af de dengang 20 ministerier i Der var 147 forskellige statslige institutioner til rådighed som start ramme. Af dem valgte vi 80 styrelser og institutioner, der havde en separat økonomifunktion og med en finansiel direktør. Resten enten delte en økonomifunktion med en anden afdeling eller havde kun en eller to personer i økonomifunktionen. Den højest rangerende person i hver afdeling blev kontaktet. Spørgeskemaer er brugt til indsam- 76

77 ling af respondenternes oplevelse af regnskabspraksis og vurdering af forskellige forhold relateret til den enkelte styrelse. Spørgeskemaet blev udsendt enten med post eller . Før udsendelsen blev respondenterne kontaktet telefonisk for at sikre deltagelse. Fem og fyrre respondenter besvarede spørgeskemaet hvilket har givet en svarprocent på 56 %. I Danmark kan staten betragtes som én stor virksomhed med i dag ca. 185,000 medarbejdere, 180 forretningsenheder (de separate statslige institutioner som ministerier, forskellige organer som skattemyndighederne, politi, fængsler, universiteter, veterinære kontrolagenturer, sundhed og sikkerhedskontrol styrelser mv.). Med ministeriernes decentrale enheder og de selvejende institutioner er der ca arbejdspladser. Statens arbejdspladser er karakteriseret ved meget alsidige opgaver. I ministerier udarbejdes politiske oplæg, analyser og planer, der udarbejdes og klargøres love, man laver ministerbetjening f.eks., i form af taleskrivning mv. Departementet har desuden kontakt med styrelserne under ministeriet. Staten som helhed har et budget og omkostninger, som bør være i balance med de mål (politiske mål) og strategier for at opnå det ønskede. Men staten som helhed er langt mere kompleks end nogen anden virksomhed da hver af de ca. 180 institutioner har forskellige formål, medarbejdere, opgaver og relation til borgerne. 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Spørgeskemaet består af seks afsnit: baggrundsinformation, økonomiafdelingen (nuværende og fremtidige arbejdsopgaver, omkostningsstyring og omkostningsfordeling, budget og planlægning, resultatstyring (resultatkontrakt, resultat-mål, mission/vision, strategi), samt viden om forskellige økonomistyringsværktøjer (ABC/M, BSC, Lean mv.). Herudover, har respondenterne haft mulighed for at give nogle kvalitative kommentarer til de forskellige områder, hvilket de også har gjort. Seks forskellige områder blev testet I overensstemmelse med almindelige valideringskriterier (Dillman, 1991, 2000), blev undersøgelsesinstrumentet præ-testet for indhold og gyldighed (tvetydighed, klarhed og hensigtsmæssigheden af at anvendte forskellige skalaer) hvorefter der blev foretaget justeringer på baggrund af feedbacks. Instrumentet havde i alt 183 spørgsmål i forbindelse med de forskellige områder. Evaluering af de forskellige områder blev udført ved hjælp af en Likert-typen skala fra 1 til 7 (1 nogen betydning/nej enige; 7 meget vigtigt/meget enige). 77

78 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer D. Resultater Nedenfor angives resultaterne i form af tabeller mv., samt enkelte kommentarer hertil. Resultaterne er gengivet efter rækkefølgen i spørgeskemaet. Ud over de konkrete resultater, er der også tilføjet nogle respondentkommentarer for at illustrere vigtige pointer. Via følgende citat, kan det allerede nu fastslås, at ikke alle kender til de fremtidige planer:»er ikke bekendt med nævnte tænketanks anbefalinger«, hvilket jo må siges at være forudsætningen for at kunne leve op til disse. Fokus er på omkostningsstyringen 1. Økonomiafdelingen nuværende og fremtidige arbejdsopgaver En vigtig pointe for fremtidens økonomichefer og økonomifolk i staten, er at fjerne sig fra den mere klassiske bogholderitype til en mere aktiv team-player eller som det udtrykkes»ud af regnskabet og ind i lederskabet«for i højere grad at blive en strategisk sparringspartner for direktionen og levere kvalificeret rådgivning og viden (Økonomistyrelsen, juni 2009). Dette kræver dog både omstilling, ændring af jobbeskrivelser, fleksibilitet og tid. Det kræver ikke blot en mental ændring i hele måden at styre økonomien på hvilket kan være den største forhindring men også en viden og kendskab til en mere horisontal og værdi-kædemæssig betragtning til at styre indtægter, ressourcer og udgifter på. Dette forudsætter igen et mål om anvendelse af fælles standarder (budgetter, ledelsesrapporter og opfølgning) og ikke mindst IT-løsninger. En relevant teknik ville være brugen af systematiske Lean-analyser for at reducere overflødige processer og ressourcer. Og på helt samme måde som i den private sektor, er det afgørende at det hele er båret af en strategi, dvs., hvordan kommer vi fra punkt A til punkt B (Collis & Ruckstad, 2008) med mindst mulige ressourcer og med størst mulig værdi for kunden (interne som eksterne). Herefter må der foretages nogle prioriteringer. 3 I figur 1 er vist vurderingen af forskellige arbejdsopgaver som de ser ud i dag, og hvordan man regner med at billedet ser ud om 2 år. Som det ses, ligger omkostningsreform, og kvalitetsreform forholdsvist lavt da disse skønnes at være fuldt implementeret. Fokus bliver på områder som forbedring af omkostningsstyringen, budgetprocesser, udvikling af økonomiafdelingens kompetencer, samt implementering af IT understøttelse af økonomistyringen. 78

79 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Figur 1a: Opgaver i dag Figur 1b: Forventede opgaver om 2 år Ses på citater fra respondenterne, viser det sig at man i højere grad vil have øget fokus på områder som allokeringsmodel, økonomistyring af it-anskaffelsesprogram, budgetteringg som er IT understøttet, samt risikostyring. På det tidspunkt skulle omkostningsreform og overgang til økonomiske servicecentre være fuldt implementeret, samt att også IT implementeringen skulle være på plads. Fokus på med- som arbejderen en strategisk sparringspartner Figur 2a: Økonomistyrings rolle i dag 2. Roller for økonomistyringen Opgaverne vil også hængee sammen med de roller man ser fremover. På samme måde som i den private sektor er der i de sidste år sket sto- re forandringer for økonomichefer og controllere i den offentligee sek- tor. Figur 2b: Økonomistyrings rolle om 2 år 79

80 Figur 3a: Strategisk Sparringspartner Figur 3b: Økonomi Ø Faglighed 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcerr Som det fremgår, vil analytikeren, den strategiske sparringspartner, men også konsulenten være i højsædet. Nogle citater fraa respondenter vedrørende om 2 år viser også at fokus skifter, f.eks.:»styre og facili- på visse rolletyper, kan det konstateres at rollen som den analytiske sparringspartner er stigende, hvorimod, opgaverne o forr bogholderen forventes at blivee uændret, trods implementering af servicecenter. En væsentlig ide medd undersøgelsen var også at måle den nuværende til- stand op mod de anbefalinger som var foreskrevet af Økonomistyrel- sen. Resultatet heraf er vist i figur tere processer, risiko- og porteføljestyringg er vigtigt«. Måles direkte 3. Bemærkninger i forhold til i dag, er at udvikling af f faglighed og kompetencer er i højsædet som igen fordrer bedre muligheder for at a trædee i karakter som strategisk sparringspartner jf. også følgende ci- tat:»overgangen n til ØSC [Økonomiservicecenter]har skubbet beho- vet for bogholder- og kontrol kompetencerr tilbage i institutionen. Vi skal selv taste altt og kontrollere ØSC bagefter. Den slags kompeten- cer skal s opbyggess igen for de er sendt til ØSC«, Ø eller,»der er nogle grundlæggende opgaver, som skal løses, førend man kan skabe stra- tegisk værdi for virksomheden. Langsigtet overblik over priorite- ringsmuligheder og styr på budgetforudsætningerne er et must«. Men der skal frigøres tid til analysearbejdet Endelig er det også vigtigt at kunne måle effekten af økonomiafdelin- gens nuværende rolle i forhold til anbefalinger. Resultatet heraf er e vist i figur 4. 80

81 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Figur 4a: Tid till Analyser Figur 4b: Vær Fakta-baseret Som det kan bemærkes, er dette medd at være fakta-baseret bliver b vægtet relativt højt, samt også evnen til at frigive tid til analyse og modellering. Følgende citat viser også dette:»år 2010 vil blive brugt til at konsolidere den basale økonomistyring, og implementere nye systemer fra Økonomistyrelsen, mens der fra medio 2011 vil være mulighed for mere strategisk overvejelser og flere økonomiske analy-a ser«. Disse resultater sammenfalder også med resultater fra den priva-p te sektor om at analysere og beslutte er i højsædet (Lindvall, 2010). Arbejdet bør være fakta- baseret Figur 5a: Anvendelsen af Cases To andre forhold vi også har målt på, og som fremgår af de forskelli- ge anbefalinger, er vist i figur 5. Figur 5b: Kendskab til Program- erklæringer 81

82 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Og arbejdet bør være caseorienteret Omkostningsreformen har været forudsætningen Anvendelsen af business cases ses som et meget vigtigt input til forbedring af den faglige styring og indsigt. Kun 14 % svarer, at de bruger business cases mere aktivt, og tilsvarende siger beskedne 9 %, at de lever op til opfordringen om at frigøre tid til analyser og prioritering. Omvendt svarer 67 %, at de lever op til opfordringen om at»beherske de klassiske dyder mht. regelgrundlaget for økonomiforvaltningen«, og 39 % mener, at de lever op til at»skabe værdi for organisationen«. Relativt beskedne 28 % af de statslige økonomichefer mener, at de lever op til tænketankens anbefalinger om at»træde i karakter som strategisk sparringspartner for direktionen«og dermed være med til at»bygge et sammenhængende billede af ressourceanvendelsen«. Ikke alle mener at ministerens erklæringer er vigtige jf. følgende citat:»styrelsens myndighedsopgaver er kun i begrænset omfang underlagt politisk instruktion derfor er det sidste pkt.[kend din ministers programerklæring] mindre relevant. Øk.afdelingen har arbejdet bevidst med større integration med den faglige organisation i styrelsen. Der er fortsat udviklingsbehov ift. at udnytte de nye økonomistyringsmuligheder (f.eks. ØS LDV) til analytiske/strategiske formål«. 3. Omkostninger og omkostningsregnskabet Omkostningsreformen, indeholder reelt to reformer en regnskabsreform og en budgetreform som blev indført i staten fra 2005, med omkostningsbaserede bevillinger på finansloven fra Omkostningsbaserede regnskaber blev samtidigt indført for kommunale regnskaber fra 2005, mens det for de regionale budgetter og regnskabssystemer blev indført i Danmark følger dermed en international trend både i Europa men også i række OECD-lande fra 1990 erne om implementering af omkostningsbaserede budget- og regnskabsprincipper i den offentlige sektor. Hovedideen i omkostningsreformen var at ændre periodisering af økonomiske hændelser i regnskabet, således at disse bliver reguleret efter tidspunktet for ressourceanvendelse frem for betalings- eller leveringstidspunktet. Den ændrede periodisering havde størst betydning for håndteringen af anskaffelser, dvs. investeringer. Hovedideen var at gøre ressourceanvendelsen transparent i den offentlige sektor for bedre at kunne foretage prioriteringer, og samtidig understøtte institutionernes interne økonomistyring og ledelse. Med dette in mente vil de offentlige beslutningstagere også bedre kunne foretage sammenligninger med den private sektor, noget som er helt grundlæggende i NPM jf. også tidligere, f.eks. hvad koster en sygeseng per dag på forskellige offentlige sygehuse sammenlignet med de private sygehuse. 82

83 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Angående forskellige principper og begreber, som f.eks. om der skel- nes mellem faste og variable omkostninger, direkte og indirekte,, akti- viteter og trækket på aktiviteter, registrering af medarbejderne es ar- bejdstimer på aktivitetsniveau, har vi testet vigtigheden af dette i for- hold til forskellige opgaver der skal udføres i organisationen. Resulta- tet heraf er vist i figur 6. Heraf fremgår, at der også er en jævnt sti- gende accept af de stigende komplekse udsagn i spørgeskemae et om fordeling af omkostninger mv. Mao., man er helt med på de ideerr som også afspejless i den private sektor (Anderson & Lanen, 1999). Resul-R af omkostninger kan ses i figur tatet af holdning til forskellige udsagnn om henføring og fordeling 6. Figur 6: Holdningen til forskellige udsagn angående omkostninger Hvor godt et overblik har økonomiafdelingen over ressourceforb bruget i forbindelse med levering af organisationens ydelser og løsning af opgaver? To og fyrre procent af økonomicheferne svarer, at derr ikke er en klar forbindelse mellem ressourceforbrug og ydelser. Samtidig svarer 78 % at beregningg af ydelsers kostpris er yderst vigtigt. Der mangler en entydig forbindelse mellem omkostningsregistreringer i økonomisystemet og ressourceforbrug i forbindelsee med at levere en ydelse eller løse en opgave. Fra økonomisystemets kontoplan trækkes information om f.eks. lønomkostninger på forskellige niveauer, af- skrivninger og andre ordinære driftsomkostninger. Udfordringen er, at disse data ikke kan henføres til enkelte opgaver og specifikke ydel- ser. Organisationen kan derfor ikke vide, hvad den ene ydelse koster i Derr mangler stadig en forbin- delse mellem ydelse og om- kostninger 83

84 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer forhold til en anden. Ledelsen kan heller ikke vide, om én driftsenhed løser opgaverne bedre end en anden, eller hvad omkostningerne bliver, hvis der kommer uforudset stort træk på institutionens kapacitet. Også budgetproceduren bør tilpasses i det offentlige 4. Budgettering og planlægning Performance management anses ofte blot som et andet ord for de forskellige reformer og teknikker introduceret i det offentlige, for eksempel, program budgettering, strategisk planlægning, og nul-baseret budgettering (Townley et al. 2003). Budget og planlægning har været krumtappen i den offentlige sektor i mere end 100 år. Men som i den private sektor (Hope & Fraser, 2003) er budgettet ved at gennemgå et eftersyn pga. af de mange (u) realistiske forudsætninger set med nutidens øjne. For eksempel konkluderer ICCA (Institute of Chartered Accountants in Australia), jf. Kloot (2006), følgende baseret på en undersøgelse foretaget i Australien; kvaliteten i budgetterne er ringe (de finansielle forecast er baseret på outdated metoder); budgetterne bliver ikke brugt som et kommunikationsværktøj for de forskellige stakeholders; budgettet sender ikke klare signaler til læserne og præsenteres ikke på en informativ måde; budgettet sætter ikke fokus på de relevante balance poster samtidig med at de forskellige satser der anvendes i budgettet er outdated for de relevante beslutningstagere. Kloot (2006) sætter også mere fokus på hvorfor og med sammenligning til det private der ikke for længst er sket tilpasninger og ændringer så det offentlige kan leve op til den nye virkelighed den offentlige sektor befinder sig i og ikke mindst hvor skal årsagen hertil søges? En forklaring kan være, at man har været for dårlig til at tilpasse IT-standardløsninger til de mere individuelle behov, som påpeget af en del forskere. I figur 7 er angivet respondenternes svar på formålet med budgetteringen samt vurderingen af forskellige påstande der beskriver budgetteringsprocessen i deres organisation. Budgettering er tilsyneladende en meget traditionel, fastformet proces. De fleste følger en nøje fastlagt rutine for budgetprocessen (78 %), som ikke varierer meget fra år til år. Budgettet bruges hovedsagelig til planlægning (94 %), ressourcedisponering (95 %) og udgiftstilladelser (92 %). De fleste (69 %) bruger Excel til at understøtte budgetteringsprocessen. 84

85 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Figur 7a: Formålet med budgetteringen Figur 7b: Påstande om budgetprocessen Som det fremgår af både figur 7a og 7b, er de fleste respondenter meget enig i de forskellige udsagn på området. Den angivne opfattelse er også i overensstemmelse med»contingency«teorien. For eksempel siger Otley (1980) også at,»der er ingen passende regnskabssystem/ økonomistyringssystemer, som kan anvendes for alle organisationer«. Han anvender derfor»contingency«teorien som ramme for at forstå de betingede variabler, der forklarer, hvorfor og hvordan økonomistyringen har ændret sig over tiden i en organisation, og hvordan forskellige faktorer påvirker udformningen på forskellige måder (Otley 1980; Innes & Mitchell 1990).»Contingency«teorien kan derfor bruges generelt til at undersøge både de eksterne og interne faktorer (betingede variabler), der påvirker behovet for forandring, som organisationens miljø, struktur og teknologi etc. (Anderson & Lanen, 1999, Cobb et al., 1995; Innes & Mitchell 1990; Otley 1980). Mange typer af elementer indgår i budgetlægningen I figur 8 ses resultatet af dels budgetperiodens længde, dels af antal budgetopfølgninger. Specielt antal budgetopfølgninger kan ses som en indikator på at det traditionelle budget ikke kan leve op til kravet om opdatering og fleksibilitet, jf. også tidligere. 85

86 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcerr Figur 8a: Budgetperiodens Længde Figur 8b: Antal Budgetopfølgninger Man overvejer nye budgetsy- stemer Følgende citater fra nogle af respondenter illustrerer dette. For ek- sempel:»indtægterne på den indtægtsdækkede virksomhed kan ikke styres og er reelt uafhængige af styrelsens aktiviteter«, eller»over- vejerr at indkøbe et budgetsystem selvom ØkonomistyreØ elsen ligeledes undersøger sagenn men forventningen er at a der går mindst 2-3 år in- den der kommer en fællesstatslig løsning«.. Samtidig viste det sig og- så at, i 81 % af tilfældene var der uoverensstemmelser mellem de fak- tiske tal og budgettet men til gengæld varr denne»positiv«i 93 % af a tilfældene altså et budgetoverskud, hvilket synes at være i mod den gængse opfattelse, at budgetfremgangsmåden i det offentlige altid kun er underskudsgivende. For eksempel viste en undersøgelse i ef- teråret 2011, at der var væsentlige budgetoverskridelse forskellige steder i staten ogg ofte flere år i træk (Tema Økonomistyring, 2011). Jf.»cirkulære omm budgettering og budget- og regnskabsopfølgning (dec ) er der stadig relativ stor fokus på budgetopfølgninger og kontrol. Her stilles der krav om anvendelse af afvigelsesforklaringer både i forhold till afvigelser som en del af budget- og g regnskabsop- følgningen samt i den internee budget- og regnskabsopfølgning, og i den kvartalsvise koncernopfølgning og i rammeredegørelsen. 5. Resultat- og kontraktstyring Bådee budget og omkostningsprincipper bør hænge sammen med re- sultat og kontraktstyringen (Finansminist teriet, 2003).. Resultatkon- 86

87 trakter betragtes som en fremgangsmåde til at holde udbyderne af offentlige ydelser ansvarlig for resultaterne. Kontraktstyringen i det offentlige sigter ikke til egentlige markedsbaserede kontrakter mellem bestiller og leverandør, som tilfældet for eksempel er i det private, men mere som udviklingskontrakter mellem forskellige centrale myndighed (ministerium eller centralforvaltning) og underliggende organer i form af diverse styrelser, institutioner mv. (Søndergaard et al.,2005). De er derfor ikke bindende på samme måde som i det private, men ses mere som en fælles tilkendegivelse om målsætning og prioriteringer og noget der fremmer en ønsket disciplin. 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Undersøgelser har vist, at selvom resultatkontrakter ikke entydigt kan henføres til en mere effektiv og forøget service, betyder den fremlagte dokumentation til brugen i resultatkontrakter dog et potentiale for en forøget ansvarlighed og levering af service mellem stat, regeringen og nonprofits organisationer (Aristigueta & Foote, 2010). Den stramme økonomiske styring udmønter sig også i formulering af strategiudformning via mission, vision og værdier. Resultatet af respondenterne holdning til forskellige udsagn om dette er vist nedenfor i figur 9. I litteraturen har forskellige incitamenter og kulturorienterede performance ideer været testet. For eksempel tyder en undersøgelse fra Verbeeten & Speklé (2011) på, at brugen af resultatindikatorer er positivt forbundet med en resultatorienteret kultur, som igen er forbundet med en stigning i ydeevne. Forfatterne finder desuden, at både anvendelsen af kulturelle og handlingskontrol bidrager til en resultatorienteret kultur. Men isoleret set, tyder resultaterne på, at NPMargumentet om, at brugen af incitamenter alene vil øge ydeevnen gennem en resultatorienteret kultur ikke holder, og at det offentlige er nødt til at søge andre måder at forbedre effektiviteten på. 4 Hverken NPM eller resultatkontrakter gør det alene 87

88 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Figur 9: Vurdering af respondenternes holdning til forskellige udsagn angående resultatstyring Uden at gå i detaljer mht. de enkelte udsagn, ses tydeligt at svarene klumper sig sammen omkring»meget enig«altså at respondenterne stort set er enige i den specifikation og detaljering der finder sted. Undtagelsen er udsagnet om»at de centrale nøgletal inddrages i den daglige ledelse og opfølgning«hvilket kan tyde på at den operationelle styring ikke fungerer optimalt. Det er måske ikke så overraskende set i lyset af den øgede fokus generelt på økonomistyringen i den offentlige sektor, og med fokus på ansvarsplacering hvis noget går galt. Ofte er ideen blot et ønske om reduktion af den offentlige sektor Andre forfattere hævder at, resultatmåling repræsenterer to dimensioner af rationalisering: jagten på årsagen til menneskelige anliggender i den offentlige sektor, det vil sige, at processen med at bringe lys over begrundelser for diverse aktioner og politikker, samt en»ren«88

89 rationalisering, det vil sige stigende dominans mellem middel og mål instrumentel rationalitet (Townley et al., 2003). Man udskifter hævder forfatterne»politisk rationalitet«med»planlægningsrationalitet«og dermed implementering af performance management, men hvor den egentlige hensigt er at reducere den offentlige sektor. Samtidigt er det afgørende at anvendelse af kontrakt- og incitament strukturer ikke er tilstrækkeligt for et acceptabelt resultat. Bonus og de rette performance mål må være på plads inden man kan forvente et forbedret resultat (Bouwens & Lent, 2006). 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer 6. Forskellige økonomistyringsværktøjer I overensstemmelse med andre internationale undersøgelser af NPM har vi foretaget en vurdering af forskellige nyere økonomistyringsværktøjer (Bjørnenak, 2000; Jackson & Lapsley, 2003; Lapsley & Wright, 2004). Der er p.t. ikke foretaget ret mange empiriske undersøgelser af nytten af disse eller mulig reduktion i udgifterne ved brugen af disse til trods for, at emnet har den største bevågenhed blandt politikerne i både Danmark, norden og international. Der findes dog et par oversigtsartikler, f.eks. om udviklingen af NPM i OECD lande (Hood, 1995), og forskelligheden mht. implementeringen (Van Helden, 2005). I et studie fra Canada undersøger Townley et al., (2003) forholdet mellem præstationsmåling og offentlige institutioners rationaliseringsgrad og konkluderer, at implementeringen af nyere økonomistyringsmodeller i høj grad er forbundet med en stræben efter argumenter for ledelsesbeslutninger og for at måle på processer snarere end blot effektmålinger. Anvendelse af disse værktøjer anbefales også fra Moderniseringsstyrelsen/Økonomistyrelsen i diverse publikationer i deres»projekt Økonomistyring«. Stadig svært med effekten af de Moderne økonomistyringsværktøjer De undersøgte økonomistyringsmodeller vi har valgt er: Activity Based Costing/Management (ABC), Lean, strategikort, Balanced Scorecard (BSC), Activity Based Budgeting, Byond Budgeting, Benchmarking, Værdikæde-analyser. Der findes dog langt flere og ofte grupperinger for både det private og det offentlige (Joshi, 2001; Gurowka & Lawson, 2007; Nielsen, et al., 2009; Nielsen & Nielsen, 2009). Implementering af disse har i høj grad været knyttet til begrebet»diffusion«(abrahamson, 1991). I figur 10 er angivet resultatet af svarene for ABC/M og Lean. 89

90 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcerr Figur 10a: Activity- based C/M Figur 10b: Lean Lean er svært da begrebet»pro- duktion«i det offentlige ikke er entydig Såvel ABC/M som Lean er godt kendt i offentligheden (første lille søjle indenfor hver Likert værdi). Derimodd er anvendelse af Lean no- get mere udbredt t end ABC/M (anden lille søjle indenfor hver Likert værdi), hvorimodd nytten syness at være væsentlige højere ved ABC/M end ved Lean (sidste lille søjle indenfor hver Likert værdi). Dette skyldes formodentlig at ABC/ /M anses somm en model med mere kon- kret indhold (fokus på omkostninger) end blot b de ofte løse tanker der er omgivet af Lean. I fbm. Lean knyttes ofte hvad Lean fortalerne kalder Value-Stream-Costing (Baggaley, 2003; 2 Maskell & Baggaley, 2007). I sin enkelthed fokuserer den som udgangspunktu t kun på direk- te cash-orienterede udgifter og dermed ikke på henførte eller fordel- te omkostninger (i gamle dage kaldte man blot dette for et»direct costing«princip).. Den vil derfor i sin naturr stride imod d omkostnings- reformen som denne er udformet. En simpel statistiskk test viser for øvrigt, at anvendelse af ABC/M er den eneste af de forskellige mo- dernee værktøjer hvor dimittend-året har enn statistisk signifikant ind- flydelse. Undersøgelser har også vist, at måden m det offentlige anven- der Lean på, ikkee er i overensstemmelse med m den ide metoden blev udviklet til i sin tid. Det offentlige anvender mere Lean til at forøge produktiviteten med (Arlbjørn og Freytag, 2009) end løbende forbed- ringer. Problemett i det offentlige i relationn til Lean, err at»produkti- onsprocessen«ikke er en kontinuerlig proces (hvorfor man heller ikke 90

91 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer har klare målepunkter som i en produktion), og at dagsorden i det d of- fentlige mere er politisk baseret end baseret på»objektive«måll som indtjening mv. Citater fra respondenter angående Lean demonstrerer også flertydig- heden af konceptet:»er et e misforstået koncept, som primært bør an- vendes i produktionsvirksomheder«.» Vi er videns tunge og lever af forskernes resultater«.»lean benyttes alene på de administrative ru- tiner«.»vurderingen er nok at Lean har karakter af gammel vin v på nye flasker og har aldrig rigtig r fænget««. Figur 11a: Strategikort Figur 11b: Balanced B Scorecard Både strategikortet og BSC er generelt blandt de nye tiltag somm den nuværende Moderniseringsstyrelse (tidligere Økonomistyrelsen) har nævnt og diskuteret (f.eks. i Økonomistyring med balance og fokus, f 2000). Allerede ved indgangen til hjemmesiden for Moderniserings- styrelsen står der:»det er Finansministeriets mission at give regerin- gen det bedst mulige grundlag for at føre en sund økonomisk politik p og sikre fornyelse og effektivisering aff den offentlige sektor«, hvilket er helt i tråd med Kaplan og Nortons ideer om fokusering af strategi- en for BSC (Kaplan & Norton, 1996). Samtidigt har der været afholdt diverse konferencer og workshops hvor erfaringer mv., har været dis- kuteret (f.eks. Statens Chefers for Kompetenceudvikling) hvor både BSCC anvendes menn effekten er usikker 91

92 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer BSC og strategikortet har været på dagsordnen, ligesom der også er rapporteret ud til andre interesserede via diverse tidsskrifter mv. (f.eks. BSC i Slots- og Ejendomsstyrelsen, af Jarlov, Fuglsang-Frederiksen og Nørgaard). 5 En mulighed til forbedring af strategi forståelse og effekt kunne også være en bedre forståelse af strategien og anvendelse af begrebet»return On Strategy«(Ejler, 2010; Andersen & Poulfelt, 2010). Et par enkelte citater viser også flertydigheden af BSC:»Styrelsen har tidligere anvendt dette koncept, men grundet for mange organisatoriske omvæltninger har det været for ressourcetungt at genetablere det«.»vi har anvendt balanced scorecard. De erfaringer anvendes latent i forbindelse med igangsættelse af nye projekter/styringsopgaver«, og»vi har ikke decideret BSC men vores styringsmodel er baseret på samme principper«. Disse samt andre citater viser, at økonomicheferne i staten prøver at få ideerne fra BSC implementeret, og at man er inspireret af BSC men at dette er særdeles vanskeligt. En tidligere undersøgelse om udbredelsen og anvendelse af BSC i det offentlige i Danmark (Nielsen & Nielsen, 2009) og med mange divergerende resultater har vist, at godt 10 % af de adspurgte faktisk anvendte BSC. 6 Endvidere har forskellige institutioner (Post Danmark, Rigshospitalet, m.fl.) arbejdet med BSC og videregivet deres erfaringer i diverse artikler og bøger (f.eks. i Balanced Scorecard på dansk, Bukh et al., 2000). I BSC har fokus mest indtil nu været på det finansielle Et casestudie af Kloot og Martin (2000), har vist, at ud af de fire perspektiver i BSC har fokuseret mest været på det finansielle (og dermed ikke på, de interne forretningsprocesser og innovation og læring). Den kommunale forvaltning og resultatmåling fokuserer langt mindre på determinanter, midler eller årsager til at nå de langsigtede organisatoriske forbedringer, f.eks. i de interne forretningsprocesser, og i innovation og læring, selvom dette, sammen med mulighed for anvendelse af såkaldte»styringslaboratorier«, er et vigtigt område (Rasmussen, 2011; Aagaard, 2009). Strategisk performance management kræver imidlertid en tilgang, der anerkender vigtigheden af et fokus på både resultater og midlerne til at nå de strategiske resultater (Kaplan & Norton, 1996). 92

93 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Figur 12a: Videnregnskabet Figur 12b: ABC-Budgettering Videnregnskabet synes ikke at være den store åbenbaring for den statslige styring som det var tænkt i sinn tid i den private sektor ( Mou- ritsen et al, 2001), selvom f.eks. ATPP m.fl., tilbage i starten af år 2000 påbegyndte brugen af a videnregnskaber (Bukh et al., 2001). Dog anvendes visse dele af videnskabet, somm det kan konstateres ud fra et par citater:» Vi fører regnskab med opnåede resultater og den gen- nemførte forskning i organisationen. Vi har ikke et egentligg [vi- den]regnskab, men resultaterne kan altid ses på hjemmesiden og o der udarbejdes nyhedsbreve om resultaterne«, eller»muligvis har h vi dyrket det, men har andree interne modeller end egentligt videnregn- skab«, eller»vi bruger nok nogen andre modeller i fbm. strategisk kompetenceudvikling«. Aktivitets-baseret budgettering eller ABB (Activity-Based Budge- ting) blev første gang introduceret af Kaplan and Cooper i deres bog»cost & Effect«fra Ideen med ABB er; understøttelse af a den løbende planlægning og få alle i organisationen til at tænke over hvordan de bedre kan skabe værdi for organisationen; budgettere ak- tiviteter af de tværfunktionelle forretningsprocesserr i relation till stra- tegi og virksomhedens mål; identifikation af spild og ikke-værdi ska- bende aktiviteter og skabee handlingsplaner for at fjerne det; samt ud- arbejdelse af prognoser for arbejdsbyrder til at skabe aktivitet baseret på budgettet. Ud over disse er ideen også indarbejdelse af finansielle og ikke-finansielle alternativer i budgetprocessen, og dermed udvikle et fleksibelt budget baseret på aktiviteter. ABB bliver den»inverse«videnregnskabet har ikke haft den n store effekt Aktivitetsbud- synes gettering at kunne brugess overordnet 93

94 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer af ABC, da man i ABB tager udgangspunkt i objekterne og derfra arbejder sig baglæns for at finde objekternes ressourceforbrug, både for hjælpeafdelinger og hovedafdelinger (Drury, 2004). Cooper og Kaplan (1999) betegner også dette trin som»stage VI«, dvs., det mest avancerede trin i deres udviklinger af økonomistyringssystemer. Et citat fra en respondent angående ABC-budgettering kan illustrere synet på ABB:»Det gode ved det aktivitetsbaserede udgangspunkt for budgetlægningen er, at det give mening for de faglige områder. Men til gengæld er det svært at komme langt nok ned i den faglige produktion og det næste skridt, dvs. hvilke resultater og effekter skaber aktiviteten«. Man anvender ideerne med BB uden at kende konceptet Resultatet af vurderingen af forskellige påstande om budgettet, hovedsagelig drevet af påstandene fra»beyond budgeting«ideen kan ses i figur 13a. Disse påstande er drevet af de påstande som»opfinderne«hope og Fraser har påpeget og argumenteret for (Hope & Fraser, 2003). Respondenterne er delvist enige i disse påstande som det kan ses af, at svarene topper på omkring %. Spørges respondenterne konkret på konceptet»beyond budgeting«er det helt klart, at man stort set ikke kender dette og derfor heller ikke bruger det, selvom man faktisk er klar over svaghederne i den mere traditionelle budgetprocedure (sammenlign figur 13a og 13b). Dette viser måske også, at BB i mange henseende, blot betragtes som en naturlig eller naturlig logisk udvikling af den traditionelle budgettingsprocedure over tiden, uden man behøver en konkret benævnelse af en sådan. 94

95 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Figur 13a: Påstand om budgettet Figur 13b: Beyond Budgeting En vigtig del at hele den offentlige styring ligger dog stadig i budget- tet ikke blot i Danmark men også i andre lande (Hope & Bunce, 2003). På det sidste, har planlægning og budgetlægning dog også har været stærkt kritiseret, både i den private og offentlige sektor (Bukh, 2005; Sandalgaard og Bukh, 2008). De budgetansvarlige har følt, at det tager for lang tid, koster for meget, og tilføjer for lidt værdi og o ik- ke mindst, fremmer en dysfunktionel og irrationel adfærd somm kan koste dyrt på bundlinjen»spend it or lose it«som det hedder. Et E en- kelt citat illustrerer hovedproblemet med BB:»Kræver en del ledel-l sesmæssig mod at gå dettee skridt«. Økonomistyrelsen har også via publikationen,»enkel administration i staten: Finansministeriets plan for mindre bureaukrati i statens institu- tioner«(2010) også peget på 30 initiativer, der skal bidrage til enn me- re enkel, smidig og effektiv administration i statens institutioner. I rapporten gøres det klart, at budgetsystemerne skal tilpasses og at en videreudvikling bør finde sted, så administrationen kan lettes ogg data genbruges efterhånden som nye styringsredskaberr udvikles. Derfor D skrives også i samme publikation, at budgetvejledning fra skal Enkelt admini- kan stration skabe andre problemer 95

96 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer revideres, og at der skal foretages en præcisering og forenkling i sammenhæng med omkostningsreformen (den reviderede budgetvejledning er planlagt til at træde i kraft 1. januar 2010). Samtidig udtaler FTF dog (FTF Dokumentation nr. 4, 2009) at;»det kan blive til et problem inden for områder, hvor der kan involveres flere forvaltninger, idet NPM ikke uden videre støtter konstruktionen af incitamenter på tværs af budgetsystemerne«, hvilket i mange henseende må betragtes som et sandt udsagn når der henses til denne undersøgelse. En løsning kan være at kombinere flere forskellige modeller Endvidere har en del forfattere også undersøgt og påvist, at der kan være store fordele ved at kombinere forskellige koncepter og modeller med hinanden, f.eks. en kombination af Six sigmal, Lean og BSC modellen (DeBusk & DeBusk, 2011) eller en kombination af Beyond Budgeting og BSC (Borgness, 2010; Bukh, 2008; Nielsen et al., 2009). Disse ideer vil helt sikkert også blive fulgt i den offentlige styring. Af andre relevante koncepter som ofte nævnes i den offentlige styringsdebat er begrebet PBB (Performance Based Budgeting) (Joyce and Sieg, 2000). Konceptet har været afprøvet i flere stater i USA, bl.a. Californien (Harrison, 2003) med gode resultater. Dette kræver klare og operationelle definitioner af udvalgte KPI er, som er brugbare til budgetformål, dvs., KPI er som er relateret til ressourceforbruget og vitale for hele budgettet. Ideen minder en del om at koble budgettet til BSC modellen jf. ovenfor, men speciel med vægt på de kausale (statistiske) sammenhænge i modellen. Figur 14 angiver svarene for betydning af benchmarking og værdikædeanalyser. Benchmarking er et af de værktøjer som har været på banen længst (Kouzmin et al., 1999). Benchmarking kan også ses som et vigtigt styringsredskab i forbindelse med konceptet TQM. Dette blev udviklet af Xerox Corporation i 1979, på grund af de voldsomme problemer mellem kvalitet og prisen som blev synlige i lyset af den ekstremt lave pris på Canon kopimaskiner (Horvath og Herter, 1992). Benchmarking går kort ud på, at foretage kontinuerlige procesmålinger af produkter, tjenester og praksis mod de bedste konkurrenter eller ligesindede (søgen efter best practices). Anvendelsen af ikke-finansiel information har også vist sig at være nyttig i fbm. ressource allokering i den offentlige sektor (Reck, 2001). 96

97 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Anvendelse af værdikæde-modellen (Supply Chain Management) i den offentlige sektor, har også været diskuteret siden midten af 90 erne bl.a., af Heskett et e al., (1994, 1997). Da der i det offentlige ikke er tale om fysiske produkter og produktion, er tankegangenn ført over på den»offentlige tjeneste t informations- og værdikæde«eller hvad Bouckaert og hans kolleger kalder»mikro-performance tilgan- gen«for at forbedre tilliden til offentlige institutioner (Bouckaert et al., 2002). Tilsvarende fokuserer Heintzman og Marson (2005) på servicens rolle i forhold till borgernes tillid. I deres artikel reviderer de også forholdet mellem tilfredshed, forpligtelse og kundetilfredshed i den offentligee sektor. Dette gøres ved at identificerer forskellige»dri- vers«af servicetilfredshedd i den offentlige sektor, herunder, karrierer, fair pay/benefits, og ved at a skabe værdi for befolkningen. Forfatterne ønsker også fremover at identificere»drivers«af medarbejdertilfreds- hed og engagement, samt»drivers«af tillid og tiltro i offentlige insti- tutioner, og at afgøre om de foreslåedee links i den»offentlige sektors tjeneste-værdikæde«empirisk kan verificeres. Værdikæde-be tragt- ningen kan derfor være en yderligere vigtig faktor, specielt i relation til informationsflowet og dets påvirkning fremover. Som det ses af figur 14b, er e der dog visse positive resultater, idet dis- se analyser i høj grad både anses for at være relevante og til nytte. n Mann kender værdikædebe- tragtningen menn anvender den n ikke Figur 14a: Benchmarking Figur 14b: Værdikædeanalyser 97

98 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Implementeringen af disse værktøjer i den statslige sektor nødvendiggør, at de statslige organisationer de facto også tager disse nyere økonomistyrings-værktøjer hentet fra den private sektor i brug. Men overgangen til NPM er et langt sejt træk, hvor tankerne om strategi og værdilevering måske udgør mere fjerne tanker end at måle organisationen på dens ressourceforbrug. Et par citater illustrerer både holdning og problemet til benchmarking, f.eks.:»styrelsen foretager årlig benchmarking ift. de nordiske søsterorganisationer«eller»vi er det eneste direktorat i DK så derfor væsentligst på adm. funktioner og ellers er det udlandet, der er nærmeste mulighed«. Mht. værdikædeanalyser ser det ikke ud til at man anvender dette eller gør sig tanker herom, idet vi heller ikke har modtaget nogen kommentarer eller bemærkninger om dette selvom man vurderer at de kan være til stor nytte. På grund af Danmarks størrelse skulle man kunne opnå store fordele med NPM Af de ovennævnte økonomistyringsmodeller, som respondenterne blev spurgt om, viser undersøgelsen sammenlignet med udenlandske undersøgelser (Jackson & Lapsley, 2003; Lapsley & Wright, 2004), at respondenterne i Danmark har en god fornemmelse for især opbygningen og anvendelsen af disse, hvilket bekræfter, at disse modeller er dem med størst bevågenhed. På grund af Danmarks størrelse, er der også langt større transparens i de forskellige styrelser mv., som gør at implementering og anvendelse burde gå hurtigt. Det er dog først i de senere år, at nytten af de forskellige modeller reelt opstår eller kan måles, samtidig med at der også er skabt en bevidsthed for at få nytte af at implementere disse værktøjer i offentlig regi, hvilket også afspejler sig i vores data. Undersøgelsen viser nemlig, at medens respondenternes viden om disse modeller er ret høj, så er implementeringen og nytten stadig på et relativt lavt niveau (Nielsen & Nielsen, 2009). 7. Vurdering angående at kunne leve op til forventningerne Hvordan går det så for de offentlige økonomiafdelinger med at leve op til deres»egne«opfordringer? Det samlede resultat kan ses i figur

99 2. Kapacitetsstyringens opgave og værktøjer 2.6 Styring af viden og menneskeressourcer Figur 15: Analyse af om man kan leve op til forventningernee Kun 14 % svarer, at de bruger business cases meree aktivt, og tilsva- rende siger beskedne 9 % at de lever opp til opfordringen om at frigøre tid til analyser og prioritering. Kun 8 % lever op til anbefalingen om at»få Excel ud af økonomifunktionen««, hvorimod ca. 50 % svarer at de ingen mulighed har forr at leve op til denne anbefaling. Omvendt svarer 67 %, at de lever op til opfordringen om at»beherske de klas- siske dyder mht. regelgrundlaget for økonomiforvaltningen«, og 39 % mener, at de lever op til att»skabe værdi for organisationen«. Relativt beskedne 28 % af de statslige økonomichefer mener, at de lever op til tænketankens anbefalinger om at»træde i karakter som strategisk sparringspartner for direktionen«og»bygge et sammenhængende bil- Relative accep- procenter table for at kunne leve op til anbefalin-- gerne 99