Kalundborg Slagelse. Oplæg til turismesamarbejde

Transkript

1 Kalundborg Slagelse Oplæg til turismesamarbejde

2 Indholdsfortegnelse Side 3 Side 4 Side 5 Side 7 Side 7 Side 8 Side 10 Side 12 Side Indledning 2. Sammenfatning 3. Udgangspunktet 4. Vision 5. Målsætning 6. Turismens nye markedsvilkår 7. Indsatsområder 8. Vækstcentre 9. Initiativer 2

3 1. Indledning Konkurrencen om turisterne intensiveres både nationalt og internationalt. Der er i de seneste år oprettet forskellige former for samarbejde på tværs af kommuner inden for turismeområdet i Danmark. Turisme er beskæftigelsesmæssigt et vigtigt erhverv i begge kommuner og et erhverv det ønskes at udnytte og styrke. Kalundborg og Slagelse kommune har på det politiske niveau igangsat drøftelser om et muligt samarbejde på turismeområdet i Det har medført, at der er nedsat en styregruppe og en projektgruppe, der skal udarbejde et oplæg til, hvordan de to kommuner i fællesskab kan tiltrække flere turister og styrke deres position. Til projektgruppen er der udpeget medlemmer fra de to kommuner og turistorganisationer. Styregruppen er repræsenteret ved formændene for de to turistråd og de direktører fra kommunerne, der har turisme som ansvarsområde. Projektgruppen har fået til opgave at udarbejde et oplæg til et fremtidigt turismesamarbejde, herunder hvilke områder det kan være en fordel at samarbejde om og forslag til hvordan et samarbejde kan organiseres. Oplægget skal godkendes i styregruppen og efterfølgende behandles politisk. Der har sideløbende været udpeget en følgegruppe med medlemmer fra turismeerhvervet i de to kommuner. Følgegruppen har været inddraget i udarbejdelsen af oplægget for at sikre at retningen for samarbejdet, indsatsområder og målsætning, understøtter erhvervet. 3

4 2. Sammenfatning Turismen er vigtig for Kalundborg-Slagelse (1.000 jobs og 1,3 mia. kr. i turismeforbrug), men målt på de turismemæssige nøgletal, ligger vi relativt svagt. Vi kan og bør få mere ud af turismen. En ambitiøs, men ikke urealistisk, målsætning er at løfte turismeforbruget med 200 mio. kr. og turismebeskæftigelsen med 300 jobs. Dét er udgangspunktet for det nye turismesamarbejde i Kalundborg-Slagelse. Samarbejdet giver mulighed for et mere effektivt ressourcetræk, en professionalisering og udnyttelse af styrkepositionerne samt synergierne i de to kommuner. Sammen kan vi bedre realisere den fælles vision om at: Tiltrække turister og styrke deres oplevelser på kryds og tværs af Kalundborg og Slagelse. Udvikle nye og bedre produkter, yde personlig og professionel service og give turisterne oplevelsen af helhed og sammenhæng i deres ophold. Gøre kvaliteten i vores tilbud synlige for turisterne gennem en effektiv markedsføring. En kortlægning af de turismemæssige ressourcer og attraktionsfaktorer viser, at turismeprofilen i de to kommuner har mange paralleller. Kysten og naturen er en styrke, kulturarven er fælles, beliggenhed og styrker inden for andre erhverv driver erhvervsturisme m.v. Matchet mellem de to kommuner ligger især i at kunne tænke ressourcer og attraktionsfaktorer i en helhed, der giver bredere udvalg og større kritisk masse. I indsatsen prioriteres fire relativt brede og delvist overlappende indsatsområder, hvor Kalundborg- Slagelse vurderes at have særlige attraktions- og markedsmæssige styrker og potentialer: Kystturisme: Krydstogtturisme, sejlerturisme, øer og halvøer Naturturisme: Aktiv ferie (fx Kragerup Go High), naturvejledere, familieturisme (feriehuse) Kulturturisme: Vikinger (Trelleborg/Tissø), Korsridderbyen Kalundborg, Da Danmark blev født, museer Erhvervsturisme: Mødeturisme, faglige studieture Indsatsområderne skal udvikles som selvstændige tilbud, men kan med fordel drives i sammenhæng, for derigennem at opnå kritisk masse og effektiv drift. Arbejdet med udvikling af nye oplevelser og serviceydelser vil blive koncentreret om et mindre antal vækstcentre; konkrete geografiske lokaliteter med særlige forudsætninger og muligheder for turismemæssig vækst og udvikling. Vækstcentrene skal være lokomotiver for udvikling af kommercielle oplevelser og tilbud inden for turismens hovedbrancher; transport, overnatning, attraktion, bespisning og shopping også kaldet turismens værdikæder. Vækstcentre og værdikæder lokaliseres på og omkring en attraktionskurve fra Røsnæs i nord til Omø i syd. Kurven indbefatter de fire købstæder og feriehusområderne. 4

5 3. Udgangspunktet Tabellen herunder indeholder turismemæssige nøgletal for Kalundborg og Slagelse Kommune målt op imod Region Sjælland og landet som helhed. Præstationerne på de turismemæssige nøgletal sammenholdes med nøgletal for befolkning og erhvervsindkomst; i tabellen er beregnet indekstal med befolkningsandel som indeks 100; en score over 100 indikerer høj præstation, mens en score under 100 indikerer lav præstation. Kalundborg-Slagelse har fx 1,7% af landets private beskæftigelse i turisme sammenlignet med 2,3% af landets befolkning. Turismebeskæftigelsesandelen (indeks 73) er således noget lavere end befolkningsandelen (indeks 100). Ud fra den betragtning underpræsterer Kalundborg-Slagelse således, når det gælder turismebeskæftigelsen. Nøgletal Kalundborg og Slagelse Kommune Andel af Danmark Indeks; andel af Danmarks befolkning = 100) Andel af Region Sjælland Befolkning, ,3% ,4% 100 Erhvervsindkomst, ,1% 91 14,3% 93 mio. kr., 2011 Privat beskæftigelse ,7% 73 16,0% 104 i turisme, 2010 Turismeforbrug, ,8% 78 17,4% 113 mio. kr., 2010 Turismeforbrug, 329 1,1% 48 12,1% 79 udenlandske turister, mio. kr., 2008 Turismeforbrug, 417 1,2% 52 14,7% 95 kommercielle overnatningsformer, mio. kr., 2010 Turismeforbrug, 844 2,3% ,4% 126 ikke-kommercielle overnatningsformer, mio. kr., 2010 Besøgende, museer, ,6% 26 8,3% Årlige åbningstimer, ,0% 43 9,2% 60 museer, 2010 Hotelværelser, hoteller med min. 40 senge, ,8% 78 26,8% 174 Kilder: VisitDenmark, Væksthus Sjælland og Statistikbanken. Indeks; andel af Region Sjællands befolkning = 100) 1 Både statsanerkendte o.a. museer; de største besøgstal ligger på Vikingeborgen Trelleborg (28.000), Museet for Korsør og Omegn (12.000), Kalundborg og Omegns Museum (11.000), Slagelse Museum (6.000) og Skæl-skør Bymuseum (4.000). Private attraktioner som Arena Cirkusland, Isbådsmuseet, Gerlev Legeland, Birkegår-dens Haver og Kragerup Gods er ikke omfattet af tallene. Her er Arena Cirkusland størst med ca be-søgende. 2 Kapaciteten er udvidet bl.a. på Comwell Grand Park (28 værelser) og på Kobæk Strand konferencecenter (44 værelser). 5

6 Tallene fortæller langt fra hele historien om turismen i Kalundborg-Slagelse. Der er bl.a. et større antal events, sportsarrangementer, foreningsarrangementer, shopping, gallerier og kunst m.v., der også trækker publikum til. Tallene tegner imidlertid et overordnet billede: Relativt set er turismebeskæftigelsen og turismeforbruget i Kalundborg- Slagelse noget under landsniveau. Turismeforbruget fra udenlandske gæster er betydeligt under både landsniveau og noget under regionalt niveau. Ligesom resten af Region Sjælland er Kalundborg-Slagelse kendetegnet ved en relativ lille andel af turismeomsætning fra kommercielt overnattende turister. Den høje andel af turismeomsætning fra ikke-kommercielt overnattende gæster dækker bl.a. over mange overnatninger fra gæster i eget/lånt sommerhus (Kalundborg-Slagelse har 19% af sommerhusene i Region Sjælland). Det kan nævnes, at turismeforbruget fra kommercielt overnattende gæster på landsplan voksede med 4,9% i , mens forbruget fra ikke-kommercielt overnattende gæster voksede med 1,6% - turismen i Ka-lundborg-Slagelse er således stærkest i den gren af turismen, der vokser langsomt (VDK, 2012: Turismens økonomiske betydning i Danmark). Hotelkapaciteten ligger under landsniveau, men over regionsniveau. Kapacitetsudnyttelsen (værelser, 2010; 18,8% i Kalundborg og 23,3% i Slagelse) ligger under nationalt og regionalt niveau (39,2% hhv. 25,9%). Danske erhvervsturister er det dominerende segment for områdets konferencehoteller. Antallet af åbningstimer og antallet af museumsbesøg ligger under landsog regionsniveau. Kalundborg-Slagelse har ingen attraktioner på listen over Danmarks 50 største attraktioner (VDK, Attraktionslisten 2010). Nummer 50 på listen er Arbejdermuseet med besøgende i 2010; lidt flere end Arena Cirkusland. Ud over det store antal sommerhuse og erhvervsturismen, der især lever af beliggenheden midt i landet, er der ingen tydelig specialisering i områdets turisme. Markedsprofilen er primært regional. Detailhandlen er den største turismebranche; i Region Sjælland ligger 41% af turismeforbruget i detailhandlen; højest af alle regioner (VDK, 2012: Turismens økonomiske betydning i Danmark). 6

7 4. Vision Samarbejdet mellem Kalundborg og Slagelse Kommune bygger på følgende vision: Sammen kan vi skabe stærke attraktioner og oplevelser: Sammen skal vi tiltrække turister og styrke deres oplevelser på kryds og tværs af Kalundborg og Slagelse. Professionelle sammen et dygtigere turisterhverv: For at tiltrække turister skal vi blive dygtigere til at udvikle nye og bedre produkter, at yde både personlig og professionel service og til at give turisterne en oplevelse af helhed og sammenhæng i deres ophold. Sammen skaber vi øget synlighed: Vi skal blive dygtigere til at gøre kvaliteten i vores tilbud synlige for turisterne gennem en effektiv markedsføring. Nøglen til mange af disse forbedringer er et samarbejde, fordi det giver mulighed for et mere effektivt ressourcetræk, en professionalisering og udnyttelse af styrkepositionerne samt synergierne i de to kommuner. 300 nye job og 200 mio. kr. i turismeforbrug giver en vækst på 15% En million kroner i turismeforbrug skaber i gennemsnit halvandet job i Danmark. VDK 5. Målsætning Et samarbejde mellem Kalundborg og Slagelse Kommune kan tage udgangspunkt i vores fælles styrker, som er vores kystlinje, fælles kulturhistorie og ensartet natur. Visionen er udmøntet i et arbejdsgrundlag ud fra følgende målsætning: 200 mio. kr. i øget turismeforbrug primært fra kommercielt overnattende gæster 300 nye jobs 4 indsatsområder: Kystturisme, naturturisme, kulturarv, erhvervsturisme I det videre arbejde, skal det præciseres, hvordan vi vil måle på om vi når målsætningen, og inden for hvilken tidshorisont målsætningen skal nås. Ligeledes skal målsætningen specificeres ud på de forskellige indsatsområder. I forhold til hvordan der måles, kan vi gøre brug af Væksthus Sjælland, der ligger inde med tal omkring arbejdspladser, turismeforbrug og omsætning. 7

8 6. Turismens nye markedsvilkår Ligesom det er tilfældet for de andre globalt konkurrenceudsatte erhverv er markedsvilkårene for turismen i Danmark i disse år under gennemgribende forandring. Det påvirker på væsentlige områder de grundlæggende spilleregler for lokal turismeudvikling. Først og fremmest er der en stærk opdrift i turisternes forventninger og stadig mindre tolerance overfor svigt i basiskvalitet. Det skyldes, at vi rejser mere end nogensinde, at udvalget af rejseoplevelser er bedre og billigere end nogensinde, og at markedet for rejseoplevelser er mere gennemsigtigt end nogensinde. I dag tager vi et godt udvalg af indkvarteringsmuligheder, god mad/restauranter, god service, tilgængelighed og gæstfri befolkning for givet. Det er basiskrav, som et rejsemål skal opfylde (VDK, 2011: Turisternes ferieønsker). Samtidig sker der i disse år en grundlæggende forandring i turisternes adfærd (VDK, 2011: Fremtidens rejsebehov): Rejsen var = ferie, hvor ferie = afslapning Rejsen er = oplevelse, hvor oplevelse = opfyldelse af specifikke behov Vi rejser i stigende grad efter oplevelser, der kan bringe familien sammen på ny (segmentet Sjov, leg og læring) og/eller kan give de voksne følelsen af, at de realiserer sig selv (segmentet Det gode liv). Det er de behov, der styrer vores rejsevalg. Forandringen indebærer også, at vi ikke længere besøger et sted eller en destination, som vi så udforsker, når vi er nået frem. Området glider i baggrunden til fordel for den konkrete, behovsopfyldelse (såkaldte reasons to go ), vi vil rejse efter. Udviklingen sætter en ny dagsorden for turisterhvervet: Alle virksomheder skal være attraktioner: For det brede turisterhverv er det ikke længere godt nok at ligge tæt på en attraktion man skal selv være en del af attraktionen (jf. fokuseringen temarestauranter, attraktionshoteller o.a.). Det kræver oplevelsesbaseret forretningsudvikling på alle niveauer. Resorts og totaloplevelser vinder frem: For attraktionerne er det ikke længere godt nok at være en seværdighed man skal være et resort med restauranter, butikker, mødefaciliteter, skræddersyede aktiviteter til alle segmenter, overnatningsmuligheder m.v. Man taler også om, at attraktionen skal være del af en samlet, bred værdikæde, der kan levere den samlede totaloplevelse. Forandringerne indebærer stigende kapitalkrav til kerneattraktionerne, ønsker om flere og dybere partnerskaber og øgede samarbejde samt behov for en klar og professionel kommerciel strategi. Nye vilkår for branding: Det bliver stadig sværere at brande destinationer på bløde faktorer ; det er de hårde salgsargumenter og tydelige tilbud om behovsopfyldelse, der trækker markedets interesse. Det skyldes ovennævnte ændringer i gæsternes adfærd. Men det skyldes også den større gennemsigtighed, som portaler og sociale medier skaber. Det er blevet langt sværere, for ikke at sige umuligt, for destinationer at styre gæsternes opfattelse af destinationen via branding og markedsføring. Det er mere end nogen sinde produktets styrke og gæsternes oplevelse og anbefaling, der gør forskellen. Derfor skal der være kerneattraktioner, som selv kan bære en stor del af markedsføringen, samt styrket formidling bl.a. via nye medier af oplevelser og serviceydelser, som supplerer kerneattraktionerne. 8

9 For Region Sjælland og for Kalundborg-Slagelse er udviklingen en særlig udfordring. Den hidtidige forretningsmodel med mange landliggere og feriehusgæster, med et geografisk og tematisk spredt turismeprodukt, med mange små turismevirksomheder og med et spredt erhvervsmæssigt ejerskab til turismen kan ikke længere i sig selv levere et tidssvarende og konkurrencedygtigt produkt. Ny vækst forudsætter opbygning af geografiske centre med kritisk masse i form af kreative og kapitalstærke virksomheder, der kan skabe fyrtårnsprodukter både i eget regi og i samspil med andre virksomheder og offentlige aktører. Derfor er der også behov for at træffe klare valg og prioriteringer i den fremtidige turismeindsats. Der skal tænkes stort og langsigtet. Det nytter ikke noget at sprede indsatsen ud i et tyndt lag. For at indfri visionens mål er der derfor behov for at arbejde parallelt på to niveauer i den fremtidige turismeindsats i Kalundborg-Slagelse: Optimere dét der er: Der er behov for at løfte udbuddet af lokale oplevelser i form af events og temaer som kunst og lokale fødevarer, udvikle de eksisterende museer og seværdigheder, løfte kvaliteten af lystbådehavne, videreudvikle faglige studieture og krydstogter, understøtte konferencehoteller bl.a. med tematiserede oplevelsesmøder, optimere feriehusudlejning, turistinformation, salg og markedsføring. En sådan indsats vil medvirke til at fastholde den nuværende turisme, men den vil næppe kunne afstedkomme markant ny vækst. Ny vækst via nye centre: Den anden vej går ud på at skabe større løft i områdets attraktivitet og turismeudbud, men det kræver en helt anderledes strategi med fokus på fyrtårnsattraktioner understøttet af et bredt kommercielt udbud. Det er en strategi, der kan sammenlignes med udvikling af hyper-centre inden for detailhandel. Her koncentreres udbuddet, så der opnås kritisk masse, signaturbutikker som Bilka skaber trafik og en underskov af andre butikker, cafeer, biografer osv. skaber bredt udvalg. Ligesom i detailhandlen kan der også i turismen skabes hyper-centre på forskellige niveauer. Men fokus er grundlæggende det samme; koncentration og kritisk masse. 9

10 7. Indsatsområder Som grundlag for det fælles arbejdsgrundlag for turismen i Kalundborg-Slagelse er der gennemført en kortlægning af områdets turismemæssige ressourcer og attraktionsfaktorer. Kortlægningen viser, at turismeprofilen i de to kommuner har mange paralleller. Kysten og naturen er en styrke i begge kommuner, kommunerne deler kulturarv og beliggenhed, og styrker inden for andre erhverv driver erhvervsturisme m.v. Det er således i vid udstrækning de samme typer af gæster, der betjenes, og de samme værdiløfter, oplevelser og services, der ydes, og de samme typer af markedsudfordringer, der opleves. Matchet mellem de to kommuner ligger derfor især i at kunne tænke ressourcer og attraktionsfaktorer i en helhed, der giver bredere udvalg og mere kritisk masse. I indsatsen prioriteres fire relativt brede og delvist overlappende indsatsområder, hvor Kalundborg-Slagelse vurderes at have særlige attraktions- og markedsmæssige styrker og potentialer: Kystturisme: Krydstogtturisme, sejlerturisme, øer og halvøer Naturturisme: Aktiv ferie (fx Kragerup Go High), naturvejledere, familieturisme (feriehuse) Kulturturisme: Vikinger (Trelleborg/Tissø), korsridderbyen Kalundborg, Da Danmark blev født, museer Erhvervsturisme: Mødeturisme, faglige studieture Kulturturisme Vikingeborgen Trelleborg Korsridderbyen Tissø Naturturisme Tissø - Åmosen Tude Å Naturpark - måske? Kystturisme 14 lystbådehavne 250 km kystlinje 5 øer 10

11 De fire områder omfatter summen af alle de oplevelser og serviceydelser, som området yder til de segmenter af gæster, der knytter sig til de fire forretningsområder. Indsatsområderne trækker på områdets ressourcer og attraktionsfaktorer inden for kyst, natur, erhverv og kulturarv. I tegningen overlapper indsatsområderne med vilje hinanden: Kystturister kan kombinere feriehusopholdet med besøg på kulturattraktioner og aktiviteter i naturen. Naturturister kan også trække på oplevelser og services fra fx kulturattraktioner og konferencehoteller. Erhvervsturismen kan differentiere sig ved at inkludere elementer fra aktiv kyst og natur (som Klarskovgaard og Kragerup). Kulturattraktioner kan også servicere erhvervsturister og omfatte elementer af aktiv kyst og natur. Indsatsområderne skal udvikles som selvstændige tilbud, men kan med fordel drives i sammenhæng, for derigennem at opnå kritisk masse og effektiv drift. Det ser vi allerede blandt de mest succesrige turismevirksomheder i området. 11

12 8. Vækstcentre Inden for hvert af indsatsområderne skal oplevelser og serviceydelser formidles og synliggøres som en helhed. Arbejdet med udvikling af nye oplevelser og serviceydelser vil imidlertid blive koncentreret om et mindre antal vækstcentre; konkrete geografiske lokaliteter med særlige forudsætninger og muligheder for turismemæssig vækst og udvikling. Det skal dog nævnes, at et vækstcenter ikke opstår og løber rundt af sig selv. Selvom der vælges nogle få konkrete lokaliteter ud, er det altafgørende at alle relaterede og nærliggende tursmeaktørere forstår, at de bliver en vigtig aktør i værdikæden og kan se sig selv i samarbejdet omkring vækstcentrerne. Det indgår også i arbejdsgrundlagets opskrift på turismemæssig udvikling, at vækstcentrene skal være lokomotiver for udvikling af kommercielle oplevelser og tilbud inden for turismens hovedbrancher; transport, overnatning, attraktion, bespisning og shopping. Dét kalder vi for turismens værdikæder. Inden for indsatsområdet kulturturisme er Vikingeborgen Trelleborg et godt eksempel på et allerede prioriteret vækstcenter. Og for Trelleborgs vedkommende er det for eksempel vigtigt at udvikle transport, bespisning og måske overnatning og shopping, hvis stedet skal blive en succesfuld kulturattraktion. Værdikæden for et vækstcenter inden for sejlerturisme er forenklet illustreret i figuren. Figuren viser samspillet mellem de primære kommercielle aktiviteter inden for turismebrancherne overnatning, bespisning, attraktioner, shopping og transport. Budskabet er her, at et vækstcenter for sejlerturisme skal skabe rammer for dén type erhverv, hvis det skal være interessant for gæsterne og hvis det skal give erhvervspolitisk gevinst. Dét kræver en vekselvirkning med havnen, kommunen, de lokale brugere af havnen og mange andre om udvikling af de kvalitetselementer, der i figuren kaldes støttefunktioner. Hertil kommer samspillet med aktører uden for den givne havn; andre havne på sejlernes rute, tilbud oppe i byen eller andre steder i baglandet osv. Sammenhængen mellem indsatsområder, vækstcentre og værdikæder er søgt illustreret i figuren. Det er hele systemet af aktører, der skal knyttes sammen, struktureres og udvikles for at skabe ny turismemæssig vækst. 12

13 Den strategiske ramme, som er beskrevet ovenfor, er overordnet og giver nogle principper og prioriteringer for arbejdet med at skabe ny vækst i turismen i Kalundborg-Slagelse. Der forestår et stort og vigtigt arbejde med at analysere, konkretisere og udfolde mulighederne for udvikling af vækstcentre og værdikæder. En række potentielle vækstcentre er på kortet markeret på en kurve fra Røsnæs og Kalundborg over Tissø og Slagelse til Skælskør, Agersø og Omø (ca. 60 min. kørsel fra nord til syd). Som vist kan Kalundborg og Slagelse tilsammen præstere en attraktionskurve med en række mulige fyrtårne og potentiel kritisk masse. Kurven indbefatter som illustreret de fire købstæder ligesom feriehusområderne ligge på eller inden for kurven. Attraktionerne på kurven omfatter blandt andre: Attraktion Aktør Beskrivelse Antvorskov kaserne Forsvaret Garderhusarre-giment, øvelses-bane o.a. Gennemfører allerede publikumsaktivi-teter i et vist omfang. Gerlev Legepark Gerlev Idrætshøj-skole Birkegår-dens Haver Privat virk-somhed Grøn kryds-togthavn Kalundborg Havn Industriel symbiose Kalundborg Symbiosis Korsridder-projekt o.a. Kalundborg og Omegns Museum Nyt projekt Kragerup Gods Privat virk-somhed Kunstnerkoloni i Skælskør Kunstner-projektet KIT Maritimt Knudepunkt Storebælt Slagelse Kommune i samarbejde med havne Havne i Kalund-borg Kommune kan omfattes Videncenter Sundhed Slagelse Kommune Ny satsning; rehabiliterings-center for psykisk syge Tropebyen Privat initia-tiv Ny familieattrak-tion Tude Å Slagelse Kommune Naturgenopret-ning Vesterlyng Camping Privat virk-somhed Arbejder med at realisere strategi om at være attraktionscam-pingplads. Vikingebor-gen Trelle-borg Slagelse Kommune Trelleborg kan fortælle historien om Danmarks tilblivelse. Målet er at skabe et oplevelses- og videncenter, som byder på alt det nyeste inden for virtuel formidling, kulturoplevelser, forskning og videndeling. Åmosen 13

14 Arbejdet med udvikling af attraktionskurven har et klart infrastruktur-perspektiv. Kurven skal markeres fysisk og sammenkædes, der skal skabes rammer for attraktionsudvikling m.v. Hertil kommer mulighederne for at udvikle oplevelser og services på kysten og i naturen, som ofte rejser særlige problemer. Langs Vestkysten arbejder man flere steder på at udvikle nye superstrande med særlige faciliteter, indretning og services. Det kan som vist på kortet også indgå i arbejdet med udvikling af attraktionskurven. Bagved de professionelle publikumsorienterede attraktioner udfører kommunerne en meget vigtig rolle i udviklingen af turismen. Det gælder blandt andet skiltning, cykel- og vandreruter, natur- og strandpleje, byindretning, lystbådehavne og Maritimt Knudepunkt Storebælt. Hertil kommer planlægning, lokalplaner, byggetilladelser o.a. Det er således afgørende, at de kommunale forvaltninger i den fremadrettede indsat påtager sig en meget aktiv og vedholdende engageret rolle. 14

15 9. Initiativer De konkrete initiativer i et turismesamarbejde mellem Kalundborg og Slagelse skal udvikles og prioriteres i den nye organisation. I oversigten herunder er vist eksempler på initiativer, som kan gennemføres under hhv. de prioriterede indsatsområder og som tværgående initiativer. Indsatsområder Optimere dét der ér Ny vækst Kystturisme Løfte kvaliteten af lystbådehavne (Maritimt knudepunkt) Skælskør som maritimt oplevelses- og servicecenter Videreudvikle krydstogter også i fht. turn around, hvor skibet skifter passagerer) Superstrande som kommercielle centre Naturturisme Kulturarv Sammenkæde og formidle eksisteren-de tilbud Understøtte samspil og udvikling af eksisterende museer og seværdigheder Fælles udviklingsselskab (måske OPP) for inve-stering i oplevelser og faciliteter i naturen Nye OPP-modeller om udvikling af kulturattraktioner som Trelleborg og Korsriddere Udvikle nye publikumsattraktioner fra etableret virksomhed (Symbiosen i Kalundborg, Harboe Bryggeri, Antverskov Kaserne o.a.) Erhvervsturisme Videreudvikle faglige studieture Understøtte konferencehoteller bl.a. med tematiserede oplevelsesmøder Program for tiltrækning af events samt faglige møder og konferencer via lokale værter (med-lemmer af faglige foreninger, sammenslutninger, sportsforeninger o.a.) Tværgående initiativer Styrke og synliggøre områdets årshjul af events og temaoplevelser (områdets samlede oplevelsesprogram ) Digitalisere turistinformation Optimere brochureproduktion Optimere feriehusudlejning Fælles projekter inden for salg og marketing Kobling til andre, nærliggende fyrtårne (Sydfynske Øhav, nationalt Vikingete-ma, Geopark Odsherred o.a.) Virksomhedsudvikling; udviklingspro-gram i samarbejde med lokal og speci-aliseret erhvervsservice Kompetenceafdækning og formidling af kompetenceudvikling til virksomheder Prospekt for attraktionskurven, der uddyber og præsenterer de enkelte elementer og synergien i helheden Samlet masterplan for udvikling af infrastruktur, ruter m.v. i naturen Fælles kvartalsvis gæsteanalyse for professionelle attraktioner hhv. området som helhed Etablering af en attraktionsklynge i stil med Alletiders Nordjylland (billetsamarbejde, profes-sionel udvikling o.a.) Etablering af regionalt/nationalt uddannelses-center for turisme 15