ATTRAKTIVE JOBCENTRE PILOTJOBCENTERPROJEKTET

Transkript

1 ATTRAKTIVE JOBCENTRE - PERSONALEPOLITISKE erfaringer og anbefalinger fra PILOTJOBCENTERPROJEKTET

2 ATTRAKTIVe jobcentre - PERSONALEPOLITISKE erfaringer og anbefalinger fra PILOTJOBCENTERPROJEKTET Publikationen er udarbejdet for KTO og KL af: Karen Lund, KL Astrid Fabricius, Perspektivgruppen Astrid Jensen Kanstrup, KL Charlotte Holmershøj, HK/Kommunal Journalistisk bearbejdning: Kalle Jørgensen Design: B14, Tryk: Chronografisk 1. udgave 2007 ISBN: Printet in Denmark Publikationen kan downloades på En særlig tak til de chefer, ledere, medarbejdere og tillidsrepræsentanter fra pilotjobcentrene, som har medvirket i projektet og bidraget med deres erfaringer og engagement.

3 Indhold Forord 4 RESUMÉ 6 Baggrund 8 Anerkendende fusionsprocesser 10 Udviklingsprincipper 10 Sæt fokus på det virksomme 11 Mødet med de andre 14 Flyttekaos og byggerod 15 Myter manet i jorden 15 Ejerskab til processen 18 Ledelse med hjerte og ører 20 Ledelse af kulturprocesser 21 Ledelse i og af kaos 22 Ledelse af ildsjæle 25 Prioritér ledelsesopgaverne 26 Betydningsfulde dialoger 28 Fusioner kræver genforhandlinger 28 Dialogprocesser kræver styring 29 Dialogen skaber frirum 32 Skab tid til refleksion 33 Tid til at se fremad 34 Etablering af fælles praksis 34 På vej mod attraktive jobcentre 35 Find mere inspiration 38

4 FORORD Denne publikation bygger på erfaringer fra pilotjobcenterprojektet, der har fulgt de 14 pilotjobcentre i etableringsfasen. Med beskæftigelsesreformen blev der etableret i alt 91 jobcentre, hvor AF og det kommunale beskæftigelsesområde blev samlet under samme tag. 14 af disse fik som pilotjobcentre det særlige vilkår, at kommunerne overtog den samlede opgave. Som alle fusionerede organisationer har pilotjobcentrene oplevet et hav af praktiske problemer. De har været meget igennem også mere end der er plads til at beskrive her. Denne publikation videregiver nogle af de vigtigste erfaringer, konkrete metoder og opmærksomhedspunkter, som andre kan drage nytte af. Den vigtigste lære af projektet er, at det kræver tid, styring og prioritering at skabe forudsætningerne for en vellykket fusion. Nøgleordene er dialog, medejerskab til processen og klar ledelse. Ønsket med denne publikation er, at inspirere alle jobcentre til hvordan man kan arbejde med at skabe attraktive arbejdspladser. Publikationen er en invitation til at stille flere nysgerrige spørgsmål til hinanden. Herigennem kan åbnes op for flere perspektiver, gode ideer og visioner om, hvordan jobcentrene bliver endnu bedre både for borgere og for ansatte. God læse- og arbejdslyst KL og KTO

5

6 ResumÉ I publikationen præsenteres de erfaringer og den viden, der er skabt i Pilotjobcenterprojektet. Her har KL, HK/Kommunal og Dansk Socialrådgiverforening samarbejdet med de 14 pilotjobcentre om at følge og understøtte fusionen. Kerneerkendelserne i dette samarbejde har været: I en kaotisk sammenlægningsproces udgør god ledelse ofte forskellen på succes og fiasko. Ledelsen er i høj grad vigtig som orienteringspunkt og katalysator for dannelse af ny kultur og værdier. Dialog gør en forskel i større forandringsprocesser, men det kræver prioritering og styring. Selv om fusionerne fører bøvl og kaos med sig, kan de også give et stærkt sammenhold og nye gode kolleger. Publikationen indledes med en kort beskrivelse af baggrunden for projektet samt en overordnet introduktion til den anerkendende tilgang, der har dannet baggrund for projektets konkrete udformning. Derefter følger publikationens tre hoveddele. Første del omhandler selve fusionsprocessen. Anden del handler om fusionsledelse. Tredje del handler om betydningen af dialog, når organisationer er under forvandling. Endelig hører der til publikationen tre dialogkort, der kan bruges til at igangsætte og vedligeholde dialog i jobcentrene. Kortene omhandler tre temaer, der er vigtige at fokusere på i en større forandringsproces: Kollegialt samarbejde, Kompetencer, ressourcer og styrker samt Opgaveløsning og resultater. De er tænkt som inspiration og udgangspunkt for gode og frugtbare samtaler i det enkelte jobcenter.

7 Kom godt i gang med dialogen Igennem denne publikation præsenteres løbende et udpluk af de metoder, der er benyttet i udviklingsarbejdet på de enkelte jobcentre. Metoderne kan bruges til selv at gå i gang med dialogprocesserne på ens egen arbejdsplads. I dialogprocesser er det vigtigt at komme godt fra start. Hvis formålet er uklart for ledere og medarbejdere, eller hvis ikke der bliver samlet op, risikerer de at få den modsatte effekt af den ønskede: Der skabes mere frustration og uklarhed om mål og retning. Det er væsentligt at gøre et godt forarbejde og indgå klare aftaler om, hvad man ønsker at få ud af dialogprocesserne og hvordan man sikrer, at der bliver samlet op og sat handling bag ordene. Metoderne beskrives i tekstbokse, der knytter sig til publikationens hovedtemaer. Præsentationerne er ikke udtømmende, men tænkt som inspiration og appetitvækkere. De fulde metodebeskrivelser og køreplaner kan findes på

8 BAGGRUND I begyndelsen af 2007 blev AF og det kommunale beskæftigelsesområde samlet i 91 jobcentre. Forventningerne til denne beskæftigelsesreform har været store. Fremover vil kommunerne i høj grad blive målt på effekter og resultater af indsatsen. Det stiller nye krav til jobcentrene og rejser en række udfordringer, som det kræver kompetencer og vilje at møde. De 14 pilotjobcentre står med en særlig udfordring. Her er AF og kommunerne ikke bare samlet under samme tag, men fusioneret til én organisation med én ledelse. For at understøtte pilotjobcentrenes arbejde med at udvikle gode og effektive arbejdspladser er KL, HK/Kommunal og Dansk Socialrådgiverforening gået sammen om det såkaldte Pilotjobcenterprojekt, der har fulgt fusionsparterne frem til store flyttedag og den første tid under samme tag. Formålet har været at udvikle personalepolitiske tiltag, der kunne understøtte den omfattende forandringsproces og bistå pilotjobcentrene i at skabe en ny kultur med fælles værdier og holdninger. Erfaringer fra andre fusionsprocesser viser, at det har stor betydning, at medarbejdere og ledere oplever, at fusionen giver mening for dem, og de kan se sig selv i den nye organisation. Omdrejningspunktet for projektet har været at uddanne ledere og medarbejdere fra de 14 pilotjobcentre som procesansvarlige. Projektet har fokuseret særligt på netværksdannelse, erfaringsudveksling, procesarbejde samt processtøtte i de enkelte centre. Ud over uddannelse af procesansvarlige har pilotjobcentrene modtaget konsulentbistand i form af et særligt klippekort. Hvert center har haft to klip til rådighed, hvor to konsulenter har gennemført procesdage for ledere og/eller medarbejdere. Procesdagene har især sigtet efter at understøtte dialogprocesser om kultur, fælles praksis, samarbejdsrelationer mv. Procesdagene har taget udgangspunkt i en række forskellige udviklingsværktøjer. Fælles for de anvendte metoder er, at de har haft til formål at skabe dialog blandt alle i centeret om de daglige glæder og bekymringer i fusionsprocessen og om drømme og håb for fremtiden. Centrene har også haft adgang til procesdage med et konkret fagligt tema, hvor en specialist har undervist i eksempelvis matchkategorisering.

9 På er materiale, programmer og metoder fra procesdagene beskrevet. Hjemmesiden indeholder også en værktøjskasse med redskaber til selv at igangsætte dialogprocesser på det enkelte jobcenter.

10 Anerkendende fusionsprocesser Pilotjobcenterprojektet tager afsæt i den antagelse, at den enkeltes valg af fokus i sig selv er med til at forme virkeligheden. I stedet for at fokusere på de daglige gnidninger har projektet forsøgt at gå bag om problemerne, sætte fokus på det, der virker og på medarbejdere og lederes håb og drømme om deres fremtidige organisation. Udviklingsprincipper Det er vigtigt, at både medarbejdere og ledere føler sig set, hørt og forstået i processer, der vender op og ned på deres arbejdsliv. Projektet har fundet inspiration i den chilenske biolog Humberto Maturanas tre principper for forandring og udvikling. Hvis en organisatorisk forandringsproces skal lykkes, skal der for det første være tid til fordøjelse og refleksion. Udvikling tager tid og fordrer, at man undervejs stopper op og stiller sig selv og hinanden en række grundlæggende spørgsmål: Er vi på rette vej? Skal noget justeres for, at målene kan nås? ANERKENDELSE, VÆRDSÆTTELSE TID TIL FORDØJELSE, REFLEKSION PASSENDE FORSTYRRELSER

11 11 For det andet kræver udvikling, at man lader sig forstyrre i den måde, man tænker om sig selv. Netop det at lade sig forstyrre giver mulighed for at kunne gøre noget anderledes. En forstyrrelse kan eksempelvis være at holde møder på nye måder eller i anderledes rammer, end man er vant til. Det kan være at stille nogle nye spørgsmål. Eller at ændre arbejdsgange eller ansvarsområder. Det er vigtigt, at der er tale om passende forstyrrelser. De må hverken være så store, at man bliver hægtet af processen, eller så små at man ikke opdager dem. Det kaos, der følger med fusionsprocesser, er for nogle for stor en forstyrrelse, hvor det for andre opleves som en kilde til ny energi og åbner for nye muligheder. For det tredje kræver forandringsprocesser gensidig værdsættelse og anerkendelse. Man kan kun udvikle sig, hvis man oplever en anerkendelse af sit ståsted og sine handlinger. Forandringer kræver gensidig respekt mellem de involverede. Sæt fokus på det virksomme Projektets afsæt har været de anerkendende principper i udviklingsmetoden Appreciative Inquiry (AI). Omdrejningspunktet i metoden er at identificere og formulere det mest virksomme og værdifulde i hele organisationen, i de enkelte grupper og teams og hos den enkelte leder eller medarbejder. Fokus retter sig mod højdepunkter og succesoplevelser, bedste erfaringer, tilstedeværende ressourcer, styrker og eksisterende kompetencer. Udviklingsprocessen følger fire trin: 1. Det mest succesfulde, vellykkede og værdifulde det, som hidtil har givet liv, energi, glæde og håb indkredses og beskrives. 2. Med afsæt i de bedste erfaringer fra fortiden tegnes billedet af den ønskede og mulige fremtid. 3. Når billedet står klart, beskrives vejene frem til virkeliggørelsen af fremtidsbilledet. De styrker og ressourcer, som er identificeret, angiver vejen frem. 4. Fremtiden begynder med at tage de første vigtige skridt. Flere pilotjobcentre arbejdede på procesdagene med de fire trin. De arbejdede med at se nærmere på, hvor de var lykkedes. Mange nævnte her, hvordan det kollegiale fællesskab hurtigt blev etableret, og at de trods flytterod kunne grine sammen og få arbejde fra hånden. Med successerne som afsæt kiggede de på, hvilke drømme de sammen havde om fremtiden. Flere centre arbejdede efter procesdagene videre i arbejdsgrupper, hvor de tog fat om at gøre drøm-

12 12 mene til virkelighed. I andre centre tog hvert team de konkrete ideer med sig tilbage og fik dem integreret i deres daglige praksis. Når arbejdspladser er i forvandling, er måden man taler sammen på afgørende for, hvorvidt der skabes energi til at realisere håb og drømme. Ved at tale om store og små successer frem for kun at tale om det problematiske, skabes der fremdrift. I projektet har det ydermere været et centralt princip, at mennesker er mest tillidsfulde og trygge ved noget nyt, når de forankrer det nye i noget, de allerede kender.

13 13 Kald trolden ved navn Troldens navn er overskriften på en gennemgående metode, der har været benyttet i projektet. Den henviser til et et norsk folkeeventyr, hvor indbyggerne i en landsby blev terroriseret af en trold. De kunne kun fjerne den og dens ugerninger, hvis indbyggerne kunne gætte dens navn. Metoden bunder i aktionsforskning og er meget simpel. Start med at finde problemstillinger, der fylder på arbejdspladsen. Find dernæst ud af, hvad der sker, hvis der ikke gøres noget ved det. Og til sidst hvordan det kan løses og igangsæt værdifulde og effektive handlinger. 1. Hvorfor Hvad er problemet? 2. Diagnose Hvor vigtigt er problemet? 3. Troldens navn Hvordan er problemet opstået? 4. Derfor Hvilken ny tilstand ønsker vi? 5. Hvordan Hvordan løser vi problemet og uskadeliggør trolden? 6. Sådan Konkrete forslag til handlinger. Pilotjobcentrene lavede på projektets første fællesmøde hver et troldeskema. Én problemstilling gik igen stort set alle steder: Vi er ikke én organisation. Der var stort set også enighed om, hvorfor det var problematisk. At fungere som én organisation er fundamentet for en succesfuld opgaveløsning. Årsagen var naturligvis fusionen. Flere gav udtryk for, at det var forløsende at kalde trolden ved navn og få sagt højt, at de var langt fra målet. Det var også brugbart at tale sammen på tværs af centrene om konsekvenserne af, at der manglede fælles ånd og mål. Alle var enige om, at hvis der ikke blev gjort noget ved problemet, ville resultatet være medarbejderflugt og, højere sygefravær samt en dårligere opgaveløsning. Det gav ekstra input at læse de handlingsplaner, der var udarbejdet i andre pilotjobcentre. Sammen fandt centrene på nye ideer til, hvordan de både på kort og langt sigt kunne få klarhed over fælles mål og opbygge en ny fælles organisationskultur. Læs mere om metoden på

14 MØDET MED DE ANDRE Alle pilotjobcentrene har stået med samme opgave: At samle en statslig AF-del og en kommunal beskæftigelsesdel til én organisation, der varetager den samlede beskæftigelsesindsats. Den proces har ikke været uproblematisk. Lange etaper på rejsen var op ad bakke og er det stadig. Men successerne og de positive overraskelser har været der undervejs. Ledere og medarbejdere har hurtigt taget forandringerne til sig. I langt de fleste pilotjobcentre har vi oplevet et enormt engagement, der overskygger flytterod, frustrationer og fordomme. Forandringerne har også ført fællesskab og nye muligheder med sig. Fem skarpe spørgsmål På procesdagene har vi brugt metoden Fem skarpe spørgsmål som en icebreaker. Metoden består i, at man parvis interviewer hinanden om fem spørgsmål, der knytter sig til den nuværende arbejdssituation: 1. Hvordan er din morgen forløbet, og hvilke tanker har du haft på vej til dette seminar? 2. Hvad er din baggrund i forhold til uddannelse og arbejdserfaring? 3. Er der andre områder/interesser/færdigheder i dit liv, som du bruger eller ønsker at bruge aktivt i forhold til dit arbejde? 4. Er der noget, du vil pege på som specielt betydningsfuldt for dig i forhold til den forestående forandring? 5. Hvad er du mest optaget af i øjeblikket fagligt, arbejdsmæssigt eller personligt? Metoden kan bruges i begyndelsen af en temadag, et personalemøde eller et teammøde. Metoden giver mulighed for at få talt om, hvad man er optaget af, og hvordan man forholder sig til sin nuværende situation. Læs mere om metoden på

15 15 Flyttekaos og byggerod Når man skal fusionere adskillige afdelinger til en ny organisation, men bor i flyttekasser og halvfærdige lokaler, mærker man, hvor meget det praktiske betyder i hverdagen. Der har været stor forskel på pilotjobcentrenes fysiske rammer. Nogle er flyttet ind hos de andre i deres gamle bygninger, andre i nye, men gamle bygninger eller helt nybyggede. Nogle er endda flyttet ind, før bygningerne stod færdige. Her har ledere og medarbejdere ud over det normale flytterod også skulle kæmpe med byggerod, larm og halvfærdige rum. I nogle centre boede de i flyttekasser på noget, der mest af alt lignede en byggeplads. Kaos har været gennemgående i foråret. At få de praktiske ting til at fungere nye arbejdsopgaver hvor ingen af dem kunne løses som før, og ny kultur. Plejer var død, måske lidt for pludseligt. Leder i pilotjobcenter De, der er flyttet ind i gamle lokaler, har som en af udfordringerne nævnt, at drømmen om et godt image ikke stemte overens med de fysiske rammer. Nogle har måtte flytte flere gange, så det har taget endnu længere tid at komme på plads. Selve flytteprocessen og tiden umiddelbart efter har de fleste steder været en udfordring af de helt store. Myter manet i jorden Da pilotjobcentrene er etableret i forbindelse med kommunalreformen, har processen mange steder været mærket af den sideløbende kommunesammenlægning. De fleste pilotjobcentre har ikke kun skulle samle en statslig og en kommunal del, men også fusionere afdelinger fra flere kommuner.

16 16 sparring feedback ros En god hånd til samarbejde På nogle af procesdagene har vi arbejdet med at skabe dialog om samarbejdsmiljø. Hvad skal der til for at være gode kolleger og for at skabe et frugtbart samarbejde? generalist specialer tværfaglighed samarbejde kritik videndeling ekspert sidemand Metoden består i at drøfte, hvad der er vigtigt for at sikre et godt samarbejdsmiljø i centret. 1. Start med en brainstorm om samarbejdsværdier. 2. Vælg herefter fem værdier, som skrives i samarbejdshåndens fem fingre. 3. Drøft til sidst, hvordan de enkelte værdier kommer til udtryk i hverdagen. Hvordan kan man se, mærke og høre, at alle arbejder ud fra samarbejdsværdierne? Uddybningerne skrives ud fra den enkelte finger på samarbejdshånden. RESPEKT LYTTE TILLID HJÆLPSOM FAGLIGHED Metoden kan bruges på en temadag, et personalemøde eller et teammøde. Metoden giver mulighed for at få talt om, hvad der er særligt vigtigt for at sikre et godt samarbejde. Læs mere om metoden på SAMARBEJDE

17 17 De statslige folk sagde om de kommunale, at de bare sad i rundkreds og altid satte spørgsmålstegn ved beslutninger. De kommunale mente, at de statslige folk var lidt kedelige og enormt regelrette. Medarbejder i pilotjobcenter Som det ofte er tilfældet, når man står over for noget ukendt, cirkulerede der forud for sammenlægningen en del myter om, hvad der ventede. Men begge parter fandt hurtigt ud af, at de andre ikke var så slemme. Faktisk fortæller mange medarbejdere, at forskellene mellem AF og de kommunale folk ofte har været mindre end forskellene mellem de enkelte fusionskommuner. De har tit haft hver deres arbejdsgange, servicefortolkninger og generelle praksis. Det var været overraskende og lærerigt for mig at opleve, hvor forskelligt opgaverne er blevet løftet hidtil også det lovgivningsmæssige. Hver kommune har gjort det på sin måde. Leder i pilotjobcenter I forbindelse med fusionsprocesser er det ikke ualmindeligt, at medarbejdere er skeptiske over for deres nye kolleger eller ligefrem bekæmper hinanden langs de gamle skillelinjer. Det står i kontrast til den virkelighed, vi har mødt på pilotjobcentrene, hvor medarbejderne har udvist en stor grad af kollegialt sammenhold og haft masser af roser tilovers for de sociale relationer, der hurtigt blev knyttet. Det bedste ved fusionen har været de nye kolleger og det gode sammenhold. Jeg glæder mig hver dag over de dejlige mennesker, jeg arbejder sammen med. Medarbejder i pilotjobcenter Ejerskab til processen At besøge pilotjobcentrene har været en god oplevelse. Mange har set forandringen som noget positivt og hæftet sig ved alt det, der går godt. Det har dog ikke kun været en dans på roser. Nogle steder er der flere, der er rejst og de, der er blevet, har givet udtryk for stor bekymring for, hvordan de nu skulle klare det hele.

18 18 Den første tid var vi glade for, at det gik så godt, vi var jo søde ved hinanden. Kulturforskellene viser sig at være større, end vi først troede. Men når det nu er blevet hverdag og for alvor går stærkt, så kan der godt ryge en finke af panden. Medarbejder i pilotjobcenter. Flere medarbejdere fortæller, at de har oplevet fusionsprocessen meget forvirrende og frustrerende. Hvor man før måske fik tre nye sager om ugen, så er alle deres sager nu nye, og nogle får yderligere femten om ugen - tilmed fra byer, man ikke kender og borgere man slet ikke har noget kendskab til. Samtidig har de fået nye kolleger, ny chef og nye systemer. Det har været hårdt. En del giver samtidig udtryk for, at de savner et tættere fagligt fællesskab. Nogle føler ikke, at deres kompetencer bliver brugt optimalt, eller at synergierne udnyttes ordentligt. Mange giver således udtryk for, at der stadig er et stykke vej, før der sker en reel opgaveglidning mellem AF og de kommunale områder. Stemningen har imidlertid også været præget af energi og vilje til at udnytte mulighederne i det nye kollegiale fællesskab. Disse ambitioner rækker meget længere end en ubesværet hverdag med de nye kolleger. Medarbejderne har demonstreret, at de ønsker at skabe handledygtige og kompetente pilotjobcentre, der kan gøre en forskel for borgerne og er klar til at investere sig selv i projektet.

19 19 Der er mange, der er frustrerede over, at vores kompetencer ikke bliver brugt. Vi sidder bare ved siden af hinanden og laver det, som vi altid har gjort. Der er en masse synergimuligheder, men de bliver slet ikke udnyttet. Tillidsrepræsentant i pilotjobcenter På de faglige procesdage har centrene især været optaget af at få en fælles praksis og et fælles sprog i forhold til opgaveløsningen, så det blev lettere at udnytte hinandens kompetencer. Procesdagene har knyttet an til de arbejdsgangsanalyser, som centrene sideløbende har arbejdet med. Analyserne giver indblik i de forskellige medarbejderes måder at håndtere virksomhedsbesøg og andre faglige nøgleopgaver på og kan bruges som afsæt for at udvikle fælles metoder. Dermed skaber man ejerskab og imødekommer medarbejdernes engagement. Anbefalinger Skab rum til at tale om praktiske problemstillinger og uafklarede spørgsmål. Brug kulturforskellene offensivt det skaber ikke nødvendigvis sammenstød, men i lige så høj grad nye muligheder. Skab et godt kollegaskab på et tidligt tidspunkt det gør det lettere at rumme usikkerhed, frustrationer og uklare retningslinjer. Anerkend de ansattes faglige engagement og gensidige nysgerrighed det skaber ejerskab til den nye organisation. Skab klarhed om rammer og vilkår det gør forandringen lettere at tackle.

20 LEDELSE MED HJERTE - OG ØRER Ledelsen er et centralt orienteringspunkt i enhver organisation. Det gælder ikke mindst i en kaotisk forandringsproces, hvor alt pludselig synes at være i spil. Her har medarbejderne brug for synlige pejlemærker. I kraft af ledernes rolle som eksempelsættere, der påvirker praksis og tænkemåder, bliver lederne samtidig katalysatorer for meningsskabelse og kulturdannelse. TIDSLINJE MED LEDELSESUDFORDRINGER På procesdagene med pilotjobcentrenes ledere har vi arbejdet med at skabe rum for sparring i ledergruppen. Udgangspunktet for dialogen var en tidslinje, som hver leder udarbejdede. På tidslinjen indtegnes nøglebegivenheder møder, budgetlægning, MUS, etc. inden for et ledelsesansvarsområde. Der sættes udråbstegn ved det, der er særlig vigtigt, skyer ved særlige udfordringer og stjerner, hvor man forventer succes. I mindre grupper giver lederne hinanden sparring på deres respektive tidslinjer. Metoden skal for det første give et overblik over ens egne opgaver det næste halve år og mulighed for at sparre om dem med sine lederkolleger. For det andet får lederteamet indblik i hinandens hverdag og ledelsesudfordringer. Læs mere om metoden på

21 21 Pilotjobcentrenes ledelsesudfordring har mange aspekter. Lederen må forholde sig til en bred vifte af problemstillinger: Hvad er godt kollegaskab? Hvad kendetegner gode virksomhedsbesøg, god vejledning og godt samarbejde? Hvornår kommer telefonerne på plads? Hvordan styrer vi bedst økonomien? Lederne i jobcentrene skal dagligt tage stilling til disse spørgsmål og mange, mange flere. Ledelse af kulturprocesser En vigtig opgave for pilotjobcentrene har været at etablere en fælles kultur på tværs af de fusionerede enheder. Mange har på procesdagene valgt at arbejde med organisationskultur samt fælles praksis og værdier for samarbejde og kommunikation. Pilotjobcenterprojektet har tvunget os til at arbejde med kultur, så nu fokuserer vi på det og afsætter tiden til det. Leder i pilotjobcenter Organisationskultur er en kobling af mange forskellige elementer fra den faglige praksis til det sociale liv med dets traditioner som julefrokost, fredagsmorgenmad eller den måde, man fejrer fødselsdage på. Et tema på langt de fleste procesdage i pilotjobcentrene har været kaffeordning. I et center begyndte folk at medbringe deres egne kaffemaskiner, fordi der ikke var nogen i centret. Mange udtrykte bekymring om, hvorvidt det sendte nogle uheldige signaler om permanent kaffeslabberas. Men kaffemaskiner handler om mere end kaffe. Det handler også om, at man har været vant til en uformel dialogkultur ved maskinen. Denne kultur har man ønsket at føre med ind i den nye kultur. Organisationskulturen omfatter også de kollegiale relationer. Måden, man kommunikerer og løser konflikter på, er et andet centralt element. Dertil kommer det faglige samarbejde og den fælles praksis i form af mere eller mindre tydelige rutiner, retningslinjer og arbejdsgange. Endelig er en væsentlig del af kulturen, hvordan organisationen ledes herunder hvilke frihedsgrader og beslutningskompetencer der er på de forskellige niveauer.

22 22 I forhold til kulturprocesser er det centralt, at lederen løfter sit ansvar for at invitere til og igangsætte dialoger om eksempelvis konflikthåndtering, samarbejde og arbejdsgange. Og som katalysator for meningsskabelse og kulturdannelse er det vigtigt, at lederen er bevidst om, hvor synligt et eksempel hans eller hendes adfærd sætter og bruge det aktivt. Vi har et rigtig godt samarbejde i ledergruppen og vi opleves af medarbejderne som én gruppe. Det giver en vis tryghed. Vi har givet opmærksomhed over for den enkelte medarbejder stor vægt. Det er vigtigt, at medarbejderne føler sig set og hørt også i en tid med travlhed. Leder i pilotjobcenter Pilotjobcentrene står med nogle særlige synergimuligheder i kraft af de forskellige måder at arbejde på i fusionskommunerne og AF-systemet. I stedet for blot at fortsætte som hidtil kan man se nærmere på det, man kommer fra, og bruge det som afsæt for hvad man ønsker at skabe. Kulturforskellene er med til at skabe dynamik i de nye centre. Det er derfor vigtigt at sætte ord på forskellene såvel som på de fælles håb og drømme om den fremtidige organisation. Ledelse i og af kaos Erfaringer fra pilotjobcentrene viser, at kulturforskellene ikke altid viser sig det første halve år. Først når man for alvor arbejder sammen, opdager man de konkrete forskelle. Når man i praksis skal til at ændre sin måde at arbejde på, kommer kulturerne i spil. Derfor er det vigtig, at man flere gange sætter ord på forskelle og fælles håb og drømme om den fremtidige organisation. De mange praktiske detaljer i en fusionsproces bliver nemt altoverskyggende både for ledere og medarbejdere. At gardinerne ikke er oppe endnu, kan pludselig virke som en helt uoverskuelig forhindring i hverdagen Det er en meget menneskelig reaktion, at ens irritationstærskel sænkes i en presset situation. Det vigtige er, at man finder en måde at håndtere det på.

23 23 Hverdagen er i dag lysår fra, hvordan det var i starten. Fremmede mennesker, nye systemer og en masse praktiske problemer. Samtidig var det en brutal forandring at komme fra et lille sted, hvor man kendte alt til det hele og så komme til et stort sted, hvor man kun kender alt til et lille område. Det var enormt udmattende at gå på arbejde. Medarbejder i pilotjobcenter Mange ledere har oplevet det som en utrolig svær opgave at tackle, når medarbejderne igen og igen har udtrykt utilfredshed med praktiske problemstillinger, spørgsmål, der ikke kunne gives svar på, snitfladeproblematikker og generel usikkerhed om deres opgaver og situation. Jeg har indtryk af, at vores centerchef render med tungen ud af halsen. Han vil gerne gøre det så godt Det er ikke ham selv, men omverdenen der styrer hans kalender. Han får ikke sagt fra. Han burde nok læne sig lidt tilbage og tænke de store tanker og så få andre til at løse opgaverne. Medarbejder i pilotjobcenter Det kræver megen energi at rumme disse frustrationer, når lederen samtidig har oplevelsen af ikke at kunne gøre noget ved det her og nu. Det er vigtigt at huske, at lederne også selv er en del af fusionen.

24 24 Det er nødvendigt for dem at få luft. Ellers sluger problemerne alt for meget energi og gør det svært at holde fokus på det, der fungerer. Det har været tydeligt, at processens første halve år har handlet om at få driften til at fungere. At skabe sammenhold og fælles retning i lederteamet har der været mindre tid og overskud til. Lederne har generelt efterspurgt større samhørighed i ledelsesteamet, sådan at det blev lettere at få sparring om både driften og vanskelige personaleproblemstillinger. Flere har givet udtryk for, at de før fusionen havde velfungerende lederteam, og at det er hårdt at skulle starte forfra i et helt nyt team, hvor ingen kender hinanden. De havde set frem til igen at føle samme tryghed og sammenhørighed. Den gode leder På procesdagene med pilotjobcentrenes ledere har de arbejdet med deres egne lederroller. Udgangspunktet for dialogen har været de fem kernekompetencer fra undersøgelsen Succesfulde ledere fra Væksthus for ledelse. Undersøgelsens konklusion er, at succesfulde ledere er karakteriseret ved, at: De kan læse og forstå menneskelige relationer. De insisterer på at uddelegere ansvar og opgaver. De indgyder tillid og indbyder til sparring. De holder fast i deres personlige grundværdier, også når de udfordres. De er offensive og griber direkte ind. Dialogen om de fem kernekompetencer har givet lederne mulighed for at udfordre deres egen lederstil og selvopfattelse.

25 25 Det har været rigtig godt at være i netværk med andre ledere fra pilotjobcentrene i forhold til at støtte hinanden omkring de problemer vi sidder med vi er forvirrede på samme tid. Leder i pilotjobcenter Flere ledere giver udtryk for, at de får meget ud af at vende store og små problemstillinger og frustrationer i de netværk, der er etableret mellem pilotjobcentrene. Det kom bag på os, at selv om vi havde været sammen i et halvt år, så vidste vi faktisk ikke noget om hinanden. Det var fx først på procesdagen, at jeg fandt ud af, hvor mange børn mine lederkolleger har. Der har simpelthen ikke været overskud til det før. Leder i pilotjobcenter Ledelse af ildsjæle Et gennemgående træk ved de pilotjobcentre, vi har besøgt, er, at mange af medarbejderne er deciderede ildsjæle. Det skaber ikke bare positive muligheder for centrenes ledere, men stiller også en række særlige krav til den enkelte leder. Det er godt, når der kan skabes glæde omkring arbejdet. Så er der mange, der knokler for at få det hele til at fungere. Leder i pilotjobcenter Medarbejderne er stærkt motiverede for at skabe et godt jobcenter og har høje forventninger til resultatet. Det er noget, lederen skal bruge aktivt og værne om. Hvis motivationen ikke holdes i live, eller hvis forventningerne skuffes for ofte, daler engagementet. Den enkelte medarbejders motivation skal anerkendes og sættes i spil. Lederen skal være bevidst om, at de forskellige medarbejdere får mulighed for at bruge deres personlige og faglige kompetencer. Og ikke mindst, at de får anerkendelse for det, de kan og gør.

26 26 Hvis medarbejderne ikke var de ildsjæle, jeg oplever dem som, så var jeg her ikke. Det gør det sjovt og giver en god opgaveløsning. Leder i pilotjobcenter PrioritÉr ledelsesopgaverne Lederne har været på en stor opgave. Flere er kommet fra at være ledere i mindre arbejdsmarkedsafdelinger til nu at være ledere i store centre med langt flere ansatte. Tilmed har de skullet lede en stor forandringsproces, hvis omfang og kompleksitet mange ikke før har været en del af. Samtidig er lederne flyttet, har fået ny arbejdsplads, ny chef og nye lederkolleger. Succesfulde ledere og ledelsesteam På de procesdage, hvor vi arbejdede med pilotjobcentrenes ledere, interviewede de blandt andet hinanden om drømme og forhåbninger for fremtiden. Spørgsmålene koncentrerede sig om, hvordan de oplever succes i rollen som leder. Da alle havde interviewet hinanden i grupper af tre, diskuterede lederne spørgsmålene: Hvilke fælles håb og drømme har I til ledergruppens fremtid? Hvilke kompetencer er særligt vigtige at styrke og udvikle i ledergruppen? Hvad er de første skridt på vejen? Med metoden får lederne sat ord på deres egen rolle. Samtidig giver den mulighed for, at lederne i teamet taler sammen om, hvordan de ser på fremtiden. Læs mere om metoden på Lederne har således måttet prioritere, hvor de har villet lægge deres energi. Det kan være med til at forklare, at mange medarbejdere har efterspurgt tydelig ledelse, klare retningslinjer og anerkendelse for det arbejde, de lægger i at få processen til at køre.

27 27 Erfaringerne fra projektet viser, at prioriteringer er en afgørende ledelsesdisciplin, men at det er ligeså vigtigt at melde disse prioriteringer ud, så der kan ske en forventningsafstemning leder og medarbejder imellem. For mig har det været vigtigt at sidde i spidsen og have overblikket og så har jeg givet detailplanlægningen videre og uddelegeret opgaver i tillid til, de blev løst på bedste måde. Og det kan selvfølgelig efterlade medarbejderne i den situation, at nogle efterspørger struktur, mens andre mener, processen er topstyret. Leder i pilotjobcenter Flere medarbejdere har efterlyst en ensretning af arbejdsgange og sagsbehandlingen. De har savnet, at lederne har skåret igennem, truffet flere valg og været mere dirigerende. Omvendt pointerer mange, at topledelsen skal være delegerende. De skal tage sig af visioner og strategier og hæve sig op over driften. Hvis de skal have en finger med i alt, helt ned på de enkelte sager, så er der ikke overskud til at tænke de store tanker. Anbefalinger Udøv tydelig og synlig ledelse i skabelsen af en ny kultur. Anerkend, at medarbejdere befinder sig i et kaotisk arbejdsrum med usikkerhed og et hav af praktiske problemer. Husk både de selvkørende ildsjæle og de stille eksistenser. Styrk sammenholdet i ledelsesteamet. Dan netværk med andre ledere uden for eget center. Vær nærværende og lyttende.

28 BETYDNINGSFULDE DIALOGER Pilotjobcenterprojektet har i høj grad handlet om at skabe rum for dialog i det enkelte center. I forandringsprocesser, hvor intet er fastlagt, og alt er i spil, er det ekstra vigtigt at drøfte den nuværende situation såvel som ønsker og forventninger til fremtiden. Billeder på glæder og bekymringer På mange af procesdagene i pilotjobcentrene blev billeder brugt til at skabe dialoger om forandringsprocessens succeser og vanskeligheder. Metoden består i, at alle vælger to billeder ud blandt mange til rådighed. Èt der symboliserer det, man glæder sig over ved fusionen, og ét der symboliserer det, man finder udfordrende eller bekymrende. Herefter taler man sammen i grupper af fire om billederne og vælger til sidst to fælles billeder ud. Bagefter præsenterer alle grupperne deres fælles billeder, og herigennem får man sammen forholdt sig til forandringsprocessen. Det er en anderledes måde at tale sammen på, og billeder udtrykker nogle andre nuancer af forståelser og følelser, end ord gør. Medarbejdere og ledere har givet udtryk for, at de har haft stort udbytte af at sætte billeder på deres oplevelser. Læs mere om metoden på Fusioner kræver genforhandlinger På pilotjobcentrene har ledere og medarbejdere måttet erfare, at der er rigtig mange forskellige definitioner af begreber som kvalitet og service, og at der er forskellige opfattelser af, hvad der kendetegner en god leder eller kollega. Det er forskelle, som først og fremmest bliver synlige i den daglige praksis. Som en medarbejder har udtrykt det, er det nemt nok at blive enige i teorien. Når det kommer til at udmønte enigheden i praksis, gør det lidt mere ondt. I nyfusionerede organisationer er der ikke noget plejer. Alle kommer med hver deres erfaringer og måder at gøre

29 29 tingene på. En central opgave er derfor at forhandle en fælles forståelse af, hvad ting betyder, hvem vi er både som gruppe og som individer og hvad der er passende eller upassende. Disse forhandlinger kræver tid og faste rammer. Foregår de kun på gangene og ved kaffemaskinen uden fælles styring, risikerer man at skabe en kultur, som man senere må arbejde på at ændre, fordi den ikke understøtter det, man i jobcenteret ønsker at stå for. Vi har brugt en lidt speciel form for dialog Spørg-bare-møder hvor alle kan komme og spørge, og vi svarer på alt det, vi kan. Det tror jeg har været med til at give en åbenhed og synlighed om, hvor vi er. Og vi har hurtigt lært hinanden at kende. Leder i pilotjobcenter Dialogprocesser kræver styring En dialog vil altid foregå indenfor bestemte rammer, som er med til at definere dialogens vilkår, muligheder og begrænsninger. De nye jobcentre har skullet redefinere reglerne for, hvordan, hvornår og imellem hvem dialogerne skulle føres. Procesdagene har sat gang i nogle dialoger, som vi nok ikke havde haft overskud til selv at igangsætte. Det var godt, vi fik afsat tiden og skabt rum for at stoppe op og kigge på den nuværende situation og fremtiden. Medarbejder i et pilotjobcenter

30 30 I fusioner kan det ikke undgås, at man viderefører den måde, man plejer at kommunikere på. Det har været tydeligt, at nogle medarbejdere i højere grad end andre har været vant til at blive inddraget i beslutningsprocesserne. Det har skabt behov for forventningsafstemning i organisationen. Kulturrejsen Flere procesdage i pilotjobcentrene har haft form af en kulturrejse. Metoden består i at drøfte, hvordan jobcenteret skal se ud i fremtiden på en række områder: 1. Mødekultur 2. Samarbejdskultur 3. Ledelseskultur 4. Det sociale liv (traditioner) 5. Den faglige kultur 6. Intern kommunikation De ansatte får at vide, at de skal forberede sig på en rejse mod et nyt jobcenter. Kufferten skal pakkes. Der er kun plads til det væsentligste så der må prioriteres. Hver gruppe har et særligt område, de sætter fokus på og har ansvaret for. De skal bl.a. give deres bud på, hvordan det bedste videreføres, hvem der skal sætte handlinger bag, og hvornår det skal gøres. Metoden kan bruges til at igangsætte en kulturudviklingsproces, hvor alle tager del i at forme den fremtidige arbejdsplads. Læs mere om metoden på

31 31 Procesdagene har bl.a. givet pilotjobcentrene mulighed for at prikke lidt til de begyndende konventioner, forstyrre den vante bane og gøre det muligt at skabe nye rammer for dialogen. Alle var over to halve dage involveret i en proces, hvor vi drøftede fremtidens kollegiale samarbejde, servicen udadtil og kvaliteten i opgaveløsningen. Men dialogen kom lige så meget til at handle om arbejdsmiljø, trivsel, samarbejdsværdier og ledelseskultur. Tillidsrepræsentant i pilotjobcenter

32 32 Dialogen skaber frirum Undervejs i projektet er der afholdt en række netværksmøder, hvor pilotjobcentrene i den enkelte region har været samlet. På disse møder har de procesansvarlige blandt andet arbejdet med en særlig dialogform. Konsulenterne interviewede procesansvarlige fra et center, mens de andre hørte på og efterfølgende spillede rollen som det reflekterende team og diskuterede det, de havde hørt. Til sidst fik det første center mulighed for at respondere på de andres diskussion. De procesansvarlige har givet udtryk for, at de har fået et stort udbytte af dialogerne. Det frirum, dialogen giver, når den foregår i andre rammer, end den plejer, kan virke forløsende. Der opstår et rum, hvor det er muligt at blive hørt og forstået. Det er vigtigt at få fortalt de gode historier og talt om det, der er svært. At sidde overfor sine kolleger og tage sig tiden til at tale sammen giver meget mere end blot informationsudveksling. Det gør det nemmere at tænke højt sammen og få nye perspektiver på problemstillinger. Det skaber relationer og tryghed, og man hører bedre det, der bliver sagt, fordi også kropssproget er i spil. Derfor er det vigtigt ikke altid at bruge eller gribe telefonen, men i stedet gå hen til hinanden eller stoppe op på gangen. Undervejs i interviewet gik det op for os, at der var ting, vi slet ikke havde talt om før. Det endte med, at vi fik en rigtig god snak. Det var lidt af en aha-oplevelse. Jeg fik nogle nye perspektiver på de udfordringer, vi står overfor og oplevede, at ledelsen faktisk gerne ville samme vej. Vi har endda talt om at bruge metoden selv. Tillidsrepræsentant i pilotjobcenter Dialogen mellem flere centre skabte også hyppige oplevelser af genkendelse. Og selv om det ikke er pænt at indrømme, så er det nogle gange godt at høre, at de andre har det lige så slemt eller værre. Samtidig fik centrene nye ideer til, hvordan man kan tackle udfordringerne. Muligheden for at spejle sig i andre er et centralt og meget stærkt værktøj til at skabe mening og sammenhæng.

33 33 Skab tid til refleksion På procesdagene er centrene blevet inviteret til at kigge på det virksomme i det vældige kaos, der fulgte med fusionsprocessen. De har fået talt om, at der faktisk er masser af succeser og sat ord på det, der virker. Det var måske ikke altid klart for dem før, fordi de var optaget af snitflade- eller IT-problemer. Samtidig har de fået mulighed for at diskutere alt det, der er svært, bøvlet og frustrerende. De har taget en tur i helikopteren og set deres arbejdsfællesskab fra nye vinkler. Anbefalinger Husk at gamle vaner og forståelser skal genforhandles og refortolkes. Skab frirum i forandringskaos. Inviter til en dialog, der skaber rum for nye ideer og handlingsforslag. Tag ansvar for dialogprocesser. Prioriter tiden til dialog og refleksion.

34 TID TIL AT SE FREMAD Pilotjobcenterprojektet har fulgt fusionsparterne frem mod sammenlægningen og den første tid i de nye organisationer. Da vi besøgte de enkelte centre efter et halvt år, var mange allerede begyndt at omtale fusionen og det medfølgende kaos i datid. Nu er vi snart trætte af at tale om fusioner, var en almindelig holdning blandt ledere og medarbejdere. Det var blevet tid til at se fremad og gå fra en fusionsproces til en hverdag med en lang stribe af de forandringsprocesser, som alle organisationer gennemlever løbende. Enhver fusion har sin slutning, hvor man måske ikke er helt på plads, men hvor man må trække en streg i sandet og give startskuddet for den nye organisation. Ved sammenflytningen var der problemer omkring en masse af det praktiske fra IT og de fysiske rammer til kantine og brevpapir. Det gjorde, at jeg og vi var forvirrede på et højere plan. Efter indvielsen af centret satte vi et punktum for de 100 første dage nu var det hverdag. Man kan sige, at vi besluttede os for at ændre status fra at være i fusion til at være i gang. Leder i et pilotjobcenter Etablering af fælles praksis Når man spørger ledere og medarbejdere i pilotjobcentrene, hvilke udfordringer der nu forestår, er svaret næsten enstemmigt: At opnå en fælles praksis, som gør det muligt at nå vores mål. De er optaget af at cementere et nyt sprog og en ny praksis, der tager det bedste fra det kommunale system og AF. Lige nu vil jeg ønske mig et halvt år længere frem. Der er mange opgaver, der skal finde deres rette leje i efteråret. Jeg glæder mig til en almindelig dagligdag. Leder i et pilotjobcenter En udfordring for mange pilotjobcentre er at skabe fælles fodslag i forhold til den faglige praksis. I hvor høj grad skal man fx forsøge at få de ledige til at tilpasse sig arbejdsmarkedet, og i hvilket omfang skal man søge at skabe job, der matcher de lediges kompetencer. Også på sygedagpengeområdet har der været store forskelle i sagsbehandlingen.

35 35 Eksempelvis har der været forskellige grænser for, hvor lang tid en ledig kan være sygemeldt. Uden at det nødvendigvis kommer til konflikt, kan det fornemmes, at bølgerne går højt, når man kommer ind til benet og skal ændre de grundlæggende værdier, man har bygget praksis på i mange år. Også snitfladeproblematikkerne fylder meget i centrene. Flere steder er arbejdsgangene beskrevet skriftligt. Men det betyder ikke, at der altid bliver handlet efter dem, eller at de nye relationer og retningslinjer er kommet ind under huden og blevet en naturlig del af hverdagen. Den vigtigste udfordring bliver at komme til at føle os som ét hus. Snitfladerne skal være tydelige, og de tværgående indsatser skal fungere. Manglende tid gør, at man lukker sig meget om sig selv. Det skal vi gøre noget ved. Vi skal have skabt en større fællesskabsfølelse. Medarbejder i et pilotjobcenter Endelig står centrene over for en massiv dokumentationsudfordring. Der skal nye IT-systemer til, så man kan trække den nødvendige ledelsesinformation til opfølgning og udarbejdelse af handleplaner. Både chefer, ledere og medarbejdere pointerer, at det kræver en højere datakvalitet at nå de nye mål, der er sat for jobcentrene. Det kræver en fælles praksis omkring datadisciplin og en stor ansvarlighed på alle niveauer. På vej mod ATTRAKTIVE jobcentre Ser man lidt længere end den nærmest forestående periode, bliver evnen til at skabe fælles værdier, faglighed og praksis afgørende for, om centrene bliver kraftfulde og succesrige. Selvom konjunktur- og beskæftigelsesudviklingen selvfølgelig også får betydning for jobcentrenes succes.

36 36 Vi har taget temperaturen på organisationen, og den viser, at vi er godt på vej alle kan lide at være her. Leder i et pilotjobcenter Mange af de processer, der har været igangsat i det første halve år, skal fortsætte, og nye skal til. At skabe en ny organisation tager tid, og der skal løbende sættes fokus på, om man er på rette vej. Det er nyttigt regelmæssigt at standse op og diskutere, om man stadig arbejder hen imod målet om at blive en bedre arbejdsplads og løse sine opgaver så godt som muligt. De metoder, som har været anvendt i projektet og er præsenteret i denne publikation og på dk, er stadig værdifulde at bruge de kommende år. Metoderne kan sagtens bruges uden konsulentbistand. Det samme gælder de medfølgende dialogkort, der med fordel kan tages frem og bruges med jævne mellemrum. Det er svært at prioritere tiden til at læne sig tilbage og reflektere over tingene. Når man alligevel får det gjort, kan man mærke, at det virkelig gør en stor forskel. Det giver energi og lidt mere overskud. Medarbejder i et pilotjobcenter Metoderne og dialogkortene kan bidrage til at skabe et frirum, hvor man løfter sig op i helikopterperspektiv og ser ned på sit eget arbejdsliv. Det kan give det overblik, der gør det muligt at sætte nye mål og gribe til nye handlinger. Jobcentrene er nået et godt stykke i retning af det mål, men der er stadig lang vej endnu. Hovedopgaven er nu at skabe én organisation, der samler det bedste fra de fusionerede enheder. Det kan kun ske ved at skabe et godt samarbejdsklima på alle niveauer og ved at sikre en konstruktiv dialog mellem ledelse og medarbejdere om både store og små problemstillinger.

37 37 De ansatte er tydeligt drevet af ønsket om at skabe attraktive jobcentre, der skaber værdi for de ledige, for arbejdsmarkedet og for de ansatte selv. Der er ingen tvivl om, at de arbejder for at skabe kvalitetsbevidste, effektive og engagerende arbejdspladser. Den vigtigste lære fra pilotjobcenterprojektet er, at en stærk, synlig og dialogorienteret ledelse er afgørende for succes. En af de vigtigste opgaver for lederne bliver at skabe fælles fodslag i ledelsesteamet og gå forrest i arbejdet med at nå målet.

38 FIND MERE INSPIRATION KL og KTO står bag en række projekter og publikationer, der kan fungere som inspiration i fusions- og forandringsprocesser: Når vi flytter sammen ledelse af kommunale fusioner Bogen udpeger ni temaer, der kræver særlig opmærksomhed i en fusionsproces. Opmærksomhedspunkterne er inddelt i tre overordnede temaer fokus på det nære, at skabe organisationer og ledelse af fusioner. De første 100 dage Et hæfte med anbefalinger og gode råd til ledere, som står i spidsen for en fusioneret enhed i kommuner og regioner. Ledere der lykkes Projektet undersøger, hvilke fælles kendetegn der karakteriserer kommunale ledere med succes, og identificerer fem unikke ledeleseskompetencer. Strategisk ledelse i en brydningstid Topledelser fra seks kommuner og en region har inden for Væksthus for Ledelse arbejdet med hver en strategisk problemstilling. Denne pjece sammenfatter de væsentligste erfaringer fra værkstedet, såvel teoretisk som praktisk viden om strategi. Guide til god ledelse En guide til god ledelse i kommuner og regioner fra Væksthus for Ledelse. Guiden præsenterer den viden, der er udviklet i Væksthuset, og giver inspiration til, hvad ledere kan bruge Væksthuset til. Disse publikationer kan du finde på

39 39 Slip anerkendelsen løs! Appreciative Inquiry i organisationen Bogen præsenterer Appreciative Inquiry (AI) en udviklingsmetode, der gennem læreprocesser tilfører arbejdspladsen nye dimensioner og perspektiver i arbejdet med organisations- og personaleudvikling. Dall og Hansen, Forlaget Frydenholm

40 Denne publikation indeholder de væsentligste erfaringer, konkrete metoder og anbefalinger fra Pilotjobcenterprojektet. Projektet har fulgt de 14 pilotjobcentre i deres første tid efter fusionen mellem AF og de kommunale beskæftigelsesområder. Etablering af nye jobcentre kræver håndtering af et hav af praktiske problemer, masser af dialog og vigtigst af alt - gode ledere med store hjerter og ører der lytter. KL og KTO ønsker med pjecen er at inspirere til at igangsætte dialogprocesser, der kan føre til endnu bedre kollegialt samarbejde og endnu bedre ledelse i landets jobcentre.