Ressourcestyring med tidsregistrering

Transkript

1 11.6.Ressourcestyring med tidsregistrering Ressourcestyring med tidsregistrering af Senior Business Developer Peder Wuth Pedersen, TimeLog A/S 1. Indledning Tid er den væsentligste og dyreste ressource i langt de fleste virksomheder. Lønomkostningen er en central post på bud gettet og den løbende styring og prioritering af tidsforbru get, er formentligt den væsentligste ledelsesmæssige udfor dring på alle niveauer af en organisation. Tid er samtidigt den primære indtægtskilde for mange virksomheder: Man sælger viden eller serviceydelser på timebasis og optimal indtjening kræver, at den anvendte tid registreres præcist, og bearbejdes korrekt til videre fakturering. Uanset om ønsket er at skabe et dækkende omkostningsbillede, eller at maksimere faktureringsgraden, så er medarbejdernes tids registreringer det centrale datagrundlag. Et dækkende og brugervenligt system til tidsregistrering, kan føre til kon krete økonomiske gevinster her og nu og samtidigt sikre at det daglige forbrug af ressourcer er i samklang med den langsigtede strategi. Begrebet tidsregistrering favner bredt, lige fra den meget simple tidsregistrering, som man finder i den traditionelle industrivirksomhed i form af stempeluret, til de meget kom plekse systemer for opsamling, styring og viderefakturering af tid, som man finder i professional services organisationer. Tidsregistrering vedrører en bred vifte af funktioner, og der findes ingen one size fits all løsning. En væsentlig forud sætning for at foretage det gode valg af tidsregistreringssy stem bliver derfor forståelsen af de mange forskellige roller, som det kan spille i en virksomhed. 2. Tidsregistrering i tre perspektiver Tidsregistreringssystemer kan understøtte tre grundlæg gende funktioner, som alt efter branche og virksomheds type, er mere eller mindre udtalte: lønstyring, projektstyring og økonomistyring.

2 Figur Lønstyring komme/gå registrering I den traditionelle industrivirksomhed er tidsregistrering centreret omkring forholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Arbejdstageren stiller sine timer til rådighed for arbejdsgiveren for en fast månedlig ydelse eller til en timepris, og tidsregistrering har til hensigt at styre denne udveksling af tid for penge, så den indgåede ansættelsesaf tale bliver overholdt af begge parter og lønudbetalingen er korrekt. Samtidigt kan den fungere som dokumentation for at overenskomstmæssige aftaler overholdes, og virksomhe den er i overensstemmelse med de generelle lovkrav til arbejdsmarkedet. Som navnet siger, så registrerer et komme/gå system, i sin enkleste form, hvornår medarbejderen kommer på arbejde og går igen, fratrukket eventuelle pauser. Arbejdstiden gem mes i en log som dokumentation og til senere evaluering. Komme/gå systemer består ofte af en software del og en mekanisk del (stempeluret), hvor medarbejderen logger sig ind med en kode eller et ID medie, som f.eks. magnetkort, stregkoder eller såkaldte proximity kort, der registrerer, når medarbejderen passerer et område (svarende til en Bro-Bizz). Nyere systemer bruger biometri (fingeraftryk), hvor ved arbejdsgiver sikrer sig mod såkaldt buddy punching, hvor én medarbejder stempler ind for en anden Flekstid, ferie og fravær I mange virksomheder er beregning af flekstid, ferie og fra vær en administrativ tung opgave. Komme/gå registrering kan levere et præcist og objektivt grundlag for beregning af den aktuelle flekssaldo, fravær og ferie. Det sker ved at der lægges normskemaer ind i systemet med oplysninger om den enkelte medarbejders daglige arbejdstider, pauser, ferier, helligdage etc. De sammenlignes løbende med den faktisk registrerede tid, og differencen overføres til en sam let flekssaldo, der angiver hvor mange timers overtid/undertid, den pågældende medarbejder har.

3 Mere komplekse systemer er i stand til at håndtere fleksreg ler, så overtid, der oparbejdes i bestemte perioder, kan indgå med en større vægt i fleksberegningen, eksempelvis kan weekendarbejde indgå til den dobbelte værdi, så én times overarbejde i weekenden honoreres med 2 timer i flekssal doen. Der kan opstilles regler for hvor meget overtid, der må oparbejdes i perioder, og det maksimale antal timer, der må overføres fra én periode til den næste. Flekstid er en gældspost, der angiver hvor meget tid medar bejdere og virksomhed skylder hinanden, og det er væsent ligt at følge dens løbende udvikling på medarbejderniveau, men ikke mindst på virksomhedsniveau. Det sikrer, at med arbejdere ikke oparbejder afspadseringspukler, der kan udgøre et problem for virksomhedens fremtidige beman ding Løn integration Integration mellem komme/gå registrering og lønsystemet kan være en væsentlig gevinst for virksomhedens lønadmi nistration. De registrerede arbejdstider overføres med løn koder, der angiver hvilken type arbejde, der er udført (f.eks. overtid), som så er grundlaget for lønudregningen i lønsy stemet. I nyere komme/gå systemer kan bruttolønnen udregnes direkte og overføres til et lønsystem for videre behandling til en egentlig lønseddel. Lønberegninger foregår typisk i en kort hektisk periode omkring lønudbetalingen ved månedsafslutning. En inte gration mellem tidsregistrering og lønsystem kan sprede arbejdsbyrden, fordi tallene leveres i realtid og kan bearbej des løbende, hvilket især letter arbejdet i organisationer med komplicerede regler for lønudbetaling (overtid, tillæg etc.). 3. Projektstyring tidsregistrering i en projektorganisationen De fleste vidensvirksomheder fungerer som projektorgani sationer, hvor projekterne er nøje afgrænsede engangsopga ver med konkrete mål, en begrænset tidsramme og egen økonomi. Tidsforbruget er nøglen til at estimere og evaluere et projektforløb, projektøkonomien og den løbende opfølg ning på projektets fremdrift. Det betyder også en betydelig udvidelse af tidsregistreringssystemets funktionalitet til at indeholde muligheder for nedbrydning i arbejdspakker, budgettering, Gantt-kort, milepæle, porteføljestyring etc Tidsregistrering på projekter Hvor komme/gå registrering primært handler om, hvornår der arbejdes, så handler tidsregistrering på projekter pri mært om, hvad der arbejdes med. Det sker enten for at afdække omkostningerne ved specifikke projekter eller for at kunne levere datagrundlaget for en senere fakturering af kunden. I sin mest enkle form foregår det som time/sag registrering, hvor der registreres tid på en kundesag. Kun desagen kan anskues som et simpelt projekt, der ikke er brudt op i faser, fordi man ikke ønsker at

4 følge op og budget tere på projektets delelementer. Denne type tidsregistrering finder man ofte i organisationer, hvor data udelukkende skal bruges til at fakturere en kunde for et specifikt stykke arbejde på forbrugt tid f.eks. hos advokater, ingeniører, arki tekter, håndværkere, reklamebranchen etc. Egentlig projektstyring bliver der tale om, når projektet bry des ned i arbejdspakker (work breakdown structure, WBS), som estimeres og får allokeret ressourcer selvstændigt. Der tidsregistreres på den enkelte fase/underfase og projektle deren kan løbende følge forbruget og holde det op mod budgetter. Registreringen foregår typisk i en ugeseddel, der fungerer som en kontoplan, hvor medarbejderen kan kate gorisere sine tidsregistreringer. Figur 2. Ugeseddel fra TimeLog Project, et danskproduceret tidsregistreringssystem med projektstyring og fakturering. Projektet er brudt ned i faser og medarbejderen kan se de faser, som projektlederen har allokeret ham til, og hvor mange timer der er afsat til at ud føre arbejdet (allok. kolonnen). Samtidigt kan medarbejderen se, hvor mange timer han har registreret, og om det er en overskridelse af det allokerede antal timer (reg. kolon nen) Budgettering med timer Timer er et hyppigt anvendt budgetteringsredskab, og et tidsregistreringssystem kan bruges, dels til at sikre at kørende projekter holder sig inden for de afsatte budgetter og dels til at opsamle viden om varigheden af typiske arbejdsopgaver med henblik på mere præcis fremtidig bud gettering. Typisk vil budgettering kunne foregå på fire niveauer: Projektportefølje (f.eks. budget for en afdeling, et forret ningsområde eller hele virksomheden) Projekt (projektbudget). Fase, underfase, opgave, aktivitet (fasebudget).

5 Medarbejder (allokering). Ledelsen kan zoome ind og ud på hvert enkelt af de fire niveauer og holde antallet af forbrugte timer op mod de budgetterede. Det sikrer en tætmasket målbarhed, hvor et potentielt overforbrug kan fanges tidligt i projektforløbet og årsagsbestemmes, f.eks. om det er en specifik medarbejder, en specifik fase, eller type af arbejde, der vælter budgettet. Eksempelvis kan det afdækkes om projektbudgetter gen tagne gange overskrides i specifikke fasetyper. Det kunne være at organisationen konsekvent overholder budgetter i første halvdel af dets projekter, men at det overskrides vold somt i implementeringsfasen. Ofte vil større projekter blive afviklet som fastpristilbud, dvs. der aftales en fast pris for projektet eller dele af projek tet. Også her kan tidsregistrering spille en væsentlig rolle for den løbende opfølgning og afsluttende evaluering, idet pro jektets økonomi er afhængig af, at fastpristilbuddets estime rede antal timer rent faktisk kan overholdes. I den efterføl gende evaluering kan eventuelle tidslækager identificeres og optimeres eller indarbejdes i fremtidige fastpristilbud. Den nøjagtige tidsregistrering gør det muligt for organisati onen at opsamle erfaring med arbejdsopgaver og bruge den proaktivt i kommende estimater Fra tid til penge Overgangen til en egentlig projektøkonomi sker, når man vælger at påtrykke omkostningen i kroner og ører på den enkelte tidsregistrering for at skabe et mere reelt billede af de samlede projektomkostninger. I tidsregistreringssyste met angives den enkelte medarbejders gennemsnitlige omkostning pr. time (typisk lønomkostning plus overhead), og det giver mulighed for at bestemme det samlede omkost ningsbillede for projektet. Denne type tidsregistrering finder man ofte i organisationer, hvor der er en stor interesse i afrapportering af ressourcefor brug og prioritering af ressourcer til en bestyrelse eller en ledelse, f.eks. i foreninger eller offentlige institutioner. I organisationer der udvikler produkter kan denne form for tidsregistrering danne grundlag for en ROI beregning, da den kan give et præcist billede af den samlede udviklings omkostning for et produkt. Mere avancerede tidsregistreringssystemer giver mulighed for at gruppere data med henblik på senere rapportering. Det kan give værdifuld indsigt i ressourceforbruget på tværs af projekter, f.eks. inden for forretningsområder, afde linger, faggrupper og aktivitetstyper. Nedenfor ses et lagka gediagram, som viser en virksomheds ressourceforbrug inddelt efter arbejdsområder. Det kan afdække, om virk somhedens ressourcer rent faktisk forbruges i de forret ningsområder, der er prioriterede i forhold til realisering af en langsigtet strategi.

6 Figur 3 og 4. Et eksempel på en gruppering af tidsregistreringer fra et softwarehus. Figur 3 er virksomhedens faktiske ressource forbrug og figur 4 er det ønskede ressourceforbrug. En meget stor del af medarbejdernes tid går med kundeopgaver, mens en meget lille del går med produktudvikling (development). Dette kunne være et billede af en overbelastet organisation, som er ved at drukne i kundeønsker på bekostning af den mere langsigtede udvikling af nye produkter. Den nøjagtige tidsregi strering gør det muligt at diagnosticere et ressourceforbrug, som ikke er i overensstemmelse med virksomhedens langsigte de strategi. 4. Økonomistyring tidsregistrering i professional services organisationer I professional services organisationer (PSO) er tidsregistre ringen ofte rygraden i virksomhedens it, og et velfunge rende system kan generere en væsentlig økonomisk gevinst både i forhold til omkostningsoptimering, og ikke mindst i form af øget fakturering. Tidsregistrering i PSO er kom pleks, fordi den i væsentlig grad berører både medarbejdere, økonomifunktionen, projektledere og ledelse. Det betyder også, at tidsregistreringssystemet udvides betydeligt i sin funktionalitet og i praksis spiller det den rolle, som de tradi tionelle ERP systemer spiller i en produktionsvirksomhed: et centralt styringssystem der regulerer meget store dele af virksomhedens drift. Det er et kendetegn ved PSO, at de lever af at udfakturere timer. Tidsregistreringssystemet leverer rådata til fakture ringen, og derfor skal den kunne integreres tæt med fakture ringsprocessen eventuelt i form af et decideret fakturerings modul til behandling af data. Samtidigt er PSO en projektor ganisation, hvor man ønsker at opfange omkostninger på projekter, for at kunne styre omkostningsstrukturen og hen føre omkostninger til specifikke aktiviteter. Sigtet med tids registrering er således dobbelt: på den ene side ønskes interne projektomkostninger synliggjort, og på den anden sides skal fakturerbar tid omsættes til kroner og ører.

7 4.1. Registreret tid og faktureret tid En tæt integration mellem tidsregistrering og fakturering gør det muligt at afdække forholdet mellem reelt forbrugte timer og fakturerede timer, som er grundlaget for væsent lige nøgletal som f.eks. faktureringsgrad, utilisation, dæk ningsgrad og dækningsbidrag. Ofte er dele af medarbejder nes løn (bonus) baseret på disse KPI er, som kan aflæses direkte i systemet. For at kunne levere disse nøgletal må systemet kunne skelne mellem registreret tid og faktureret tid, udgifter og indtægter. Den registrerede tid skal kunne bearbejdes, op- eller nedskrives på fakturaen, uden at dette påvirker de reelt registrerede timer. Eksempelvis kan en konsulent have registreret 10 timer, men der faktureres 12 timer, og begge tal bør bibeholdes i systemet for at kunne analysere omkostninger og indtægter i forhold til forbrugte og fakturerede timer Tid som lagervare work in process beregning En af de væsentlige gevinster, som ofte fremhæves ved ind førslen af ERP systemer i produktionsvirksomheder, er opti mering af lageret. ERP systemer har gjort det muligt at følge en vares flow gennem produktionen i realtid og med en stram lagerstyring, nedbringe mængden af bundet kapital i endnu ikke færdige produkter. En tilsvarende problemstilling finder man i projektorganisa tioner, der håndterer længerevarende projekter, hvor faktu reringen er forskudt i forhold til værdiskabelsen. I princip pet er alle de bunker af halvfærdigt arbejde, som ligger på medarbejderes skriveborde, en investering der endnu ikke har kunnet realiseres. Der oparbejdes timer, som figurerer i regnskabet som en udgift, men den skabte værdi figurerer ikke som en tilsvarende indtægt, fordi arbejdet endnu ikke har kunnet faktureres. Problemstillingen bliver markant i store projekter, hvor der afsættes væsentlige ressourcer, uden at de kan faktureres løbende. Denne skævhed i regnskabet kan udlignes ved at indtægts føre den værdi, der er skabt på projektet, også selv om den ikke har kunnet fakturereres, også kaldet produktionsprin cippet. En præcis tidsregistrering kan hjælpe med at esti mere værdien af det skabte, og nøglen til denne beregning er projektets færdiggørelsesgrad. Der findes forskellige model ler til beregning af færdiggørelsesgrad. Ofte beregnes den ud fra den del af omkostningerne der er afholdt, men spe cielt i konsulenthuse kan man med fordel anvende en model der tager udgangspunkt i hvor stor en del af den budgette rede indtægt, der er registreret: Færdiggørelsesgrad = (Antal timer * timesats)/samlet budget i kroner Således vil et projekt, hvor der er brugt 25 timer til en salgs pris på 1.000, kr. pr. time og et samlet budget på se således ud: (25 x 1000)/ = 0,25 (25 %)

8 Projektet er 25 % færdigt og derfor kan 25 % af den samlede værdi indtægtsføres som igangværende arbejder. Det angi ver et langt mere reelt billede af virksomhedens økonomi, fordi udgifter og indtægter følger hinanden. Tid er vidensorganisationens lagervare, og gennem en præ cis tidsregistrering kan virksomheden opnå et billede af lagerbeholdingen og dermed også opnå muligheder for at optimere processer, så vejen fra forbrugt tid til faktureret tid forkortes On demand tidsregistreringssystemer I de sidste fem år har der været en tendens til, at tidsregistre ringssystemer udvikles som webbaserede on demand løs ninger, også kaldet Software as a Service (SaaS). Traditionelt køber virksomheder software, installerer den på egne maskiner og står selv for drift og vedligehold. De sidste års udvikling af båndbredden på internettet har imidlertid gjort det muligt at levere software på leje-basis, hvor leverandø ren leverer software, hosting og løbende opgraderinger til en fleksibel månedlig ydelse afhænig af forbrug, f.eks. antal brugere, antal forbrugte Mb harddisk plads, nettrafik etc. Denne form for leje-software er et attraktivt alternativ til den traditionelle on premise model, fordi den betyder en lav initial investering, hurtig implementering og en pris struktur, hvor pris og forbrug følger hinanden. Da implementeringen af et tidsregistreringsystem ofte involverer udrulning af en stor mængde klienter, kan der være gevinster at høste ved at vælge et webbaseret system. Brugerne har direkte adgang gennem en webbrowser og er ikke afhængig af at være på en given lokation eller platform for at kunne registrere tid. Desuden kan opdateringer og ændringer i systemet udrulles uden lokal installation. Kom bineret med digitale undervisningsvideoer og en solid kom munikation, så kan gevinsterne ved SaaS også opnås i meget store organisationer. 5. Væsentlige KPI er forbundet med tidsregistrering 5.1. Utilisation/Kundegrad Utilisation er et nøgletal for produktivitet, der angiver hvor stor en del af den kapacitet, som er til rådighed i et system der udnyttes produktivt. I en projektorganisation vil utilisa tion typisk defineres som den andel af en arbejdsdag, der anvendes på projektarbejde/kunder dvs. værdiskabende aktiviteter. Utilisation er et udtryk for organisationens effek tivitet, dvs. hvor god den er til at udnytte sine ressourcer, og derfor ofte koblet sammen med ressourceplanlægning til optimering af utilisation. I organisationer hvor medarbejde ren har indflydelse på sin egen pipeline og dermed på sin utilisation, er det et populært KPI for måling af den enkelte medarbejder Faktureringsgrad Faktureringsgraden angiver hvor stor en del af de registre rede timer der har kunnet faktureres. Faktureringsgraden er et populært nøgletal til måling af den enkelte

9 medarbejders performance i konsulentbranchen og til bonusafregning, da en øget faktureringsgrad afspejler sig direkte som øget omsætning. Ensidig fokus på den enkelte medarbejders fak tureringsgrad kan dog føre til strategisk tidsregistrering, hvor den enkelte medarbejder undlader at registrere ikke-fakturerbare timer, for derved kunstigt at opretholde en høj faktureringsgrad. Tilsvarende er der en risiko for subopti mering, hvor medarbejdere undlader at udføre ikke-faktu rerbart arbejde, f.eks. at forfølge muligheder for indsalg af kolleger. Muligheder der kunne tjene virksomheden som helhed, men ikke afspejler sig i en øget faktureringsgrad Dækningsbidrag Dækningsbidrag angiver det bidrag som en enhed (en afde ling, en medarbejder, et projekt) kan give til dækning af de faste omkostninger. For at kunne levere dette nøgletal må tidsregistreringssystemet kunne beregne omkostninger pr. registreret time. Beregningen af dækningsbidrag på projekt niveau kan være med til at skærpe projektlederens opmærk somhed på kosteffektiv anvendelse af ressourcer Fraværsprocent Fraværsprocenten angiver den del af normtiden, som med arbejderen har været fraværende. Fravær kan yderligere inddeles i barsel, sygefravær, lægebesøg etc. Specielt syge fravær er interessant at følge, fordi det kan være en indika tor på et dårligt arbejdsklima, personlige problemer hos medarbejderen, eller fungere som dokumentation i forbin delse med for meget sygefravær Gennemsnitlig timepris På fastprisprojekter er den gennemsnitlige timepris en væsentlig indikator for en medarbejders, et projekts eller en virksomheds økonomi. På fastprisprojekter kan en lav gen nemsnitlig timepris indikere et overforbrug af timer, eller dårlige estimater, der har resulteret i en for lav fast pris. På medarbejderniveau kan den gennemsnitlige timepris indi kere effektivitet, dvs. om medarbejderen er i stand til at rea lisere den ønskede værdi på den ønskede tid.

10 Figur 5. Eksempel på et dashboard fra TimeLog Project, der viser en række KPI er for medarbejderen. 6. Projektstyring med tid et eksempel Tidsregistrering kan være et stærkt instrument i styringen af projekter. Detaljeret budgettering og løbende tidsregistre ring på de enkelte arbejdspakker i et projekt kan give pro jektlederen et realtidsbillede af projektets fremdrift i forhold til en fastlagt plan. En af de mest udbredte metoder er Ear ned Value ( Lad os antage, at der skal bygges et simpelt website til en kunde. Arbejdet brydes ned i følgende arbejdspakker, som hver udgør en milepæl i projektet: Fase Budget Færdig efter: Kravspecifikation 50 timer Uge 1 Design 50 timer Uge 2 Indhold 50 timer Uge 3 Flash programmering 50 timer Uge 4 Grafik 50 timer Uge 5 Totaler 250 timer 5 uger Hver fase varer en uge med en omkostning på 50 timer til at realisere det planlagte arbejde. Et samlet budget på 250 timer for hele projektets fem uger. Den detaljerede nedbrydning i arbejdspakker og budgette ring i timer gør det, muligt at

11 tegne det ideelle projektforløb, en baseline, som angiver, hvad der skal være produceret hvornår. Det er, med andre ord, en plan for den værdiska belse, der skal finde sted i projektet. Figur 6. Tidsregsitreringen kan opfange det reelle forbrug, og det sammenholdes løbende med baseline. Vi ved, at der efter én uge skal være skabt en kravspecifikation, svarende til 50 timers arbejde. Når den er færdiggjort repræsenterer den, ifølge baseline, en værdi på 50 timers arbejde. Ved slutningen af uge 1 skal vi derfor kunne gøre rede for to parametre: Hvor meget tid har jeg brugt på projektet. Hvor færdig er jeg med den første fase (kravspecifikati on) Af medarbejdernes tidsregsitreringer fremgår det, at der er forbrugt de budgetterede 50 timer, men kravspecifikationen er kun blevet 75 % færdig. Omkostningen har været 50 timer, men der er kun skabt værdi svarende til 75 % * 50 timer = 37,5 timer i forhold til det planlagte. Vi er med andre ord på det sted i projektforløbet, som vi burde have været efter 37,5 timers arbejde, nemlig 75 % færdig med kravspeci fikationen. Det betyder følgende: Faktisk omkostning (actual cost): 50 timer Skabt værdi (earned value): 37,5 timer

12 Figur 7. Som det fremgår, så har den reelle omkostning været 50 timer for at skabe værdi, der var budgetteret til 37,5 timer. Forskellen mellem de to er kostvariansen (cost variance), i det her tilfælde 37,5 50 = 12,5 timer. Den tidlige diagnose af projektet, som kost variansen er et udtryk for, gør det muligt at rette projektet til. For at kom pensere for den manglende fremdrift i den første uge, må der overarbejdes i uge 2, og der leveres 100 timer. Det med fører, at både første og anden fase kan afsluttes, og 40 % af tredje fase er færdig, i slutningen af uge to. Nu ser situatio nen således ud: Planlagt værdiskabelse: = 100 timer Skabt værdi: 50 timer + 50 timer + (0,4 * 50 timer) = 120 ti mer. Kost: 50 timer timer = 150 timer

13 Figur 8. Det betyder at der er en varians på fremdriften (schedule variance) i forhold til planen på timer = 20 timer. Projektet er 20 timer længere fremme i sin værdiskabelse end planlagt. Det har dog været dyrt at opnå denne værdi skabelse, og kostvariansen er nu 120 timer 150 timer = 30 timer. Det har med andre ord kostet 150 timer at skabe værdi, der var planlagt til at tage 120 timer. Projektet har overskredet budgettet, men fremdriften er foran planen. For enkelhedens skyld er ovenstående regnestykke gennemført udelukkende med timer, men ofte vil man lægge en omkost ning på hver time (lønomkostninger plus overhead) og der med skabe et tilsvarende billede i kroner og ører. Skabt værdi (earned value) kan bruges til at se, om et projekt er på sporet, både hvad angår omkostninger, men også hvad angår fremdriften. Samtidigt kan de erfaringer, der er gjort i de første to uger af projektet bruges som datagrundlag for et forecast for de omkostninger, der må forventes for, at projek tet kan gøres færdigt til tiden. Hvis man forventer at budge toverskridelsen i de første to uger var en éngangsforteelse, og budgettet vil holde fra nu, så vil en estimeret slutomkost ning så således ud: Figur 9. Estimeret slutomkostning (estimated at completion) = (0,6 * 50) = 280 timer. Alternativt kan man antage, at den udskridning der fandt sted i projektets første to uger vil fortsætte og korrigere projektets budgetter med et index tal beregnet ud fra de først to uger: 120/150 = 0,8. Det vil betyde følgende for slutomksotningen: (130/0,8) = 312,5 timer

14 Figur 10. Ovenstående øvelse viser, hvordan nedbrydning i arbejds pakker, budgettering og løbende tidsregistrering er i stand til at hjælpe projektlederen i sit daglige arbejde med at esti mere og korrigere for afvigelser i det planlagte projektfor løb. Et tidsregistreringssystem er i stand til at levere disse data i realtid og dermed forbedre projektlederens mulighed for at reagere proaktivt. 7. Konklusion Tid er de fleste virksomheders væsentligste ressource og den løbende måling af tidsforbruget kan bidrage til en række væsentlige funktioner i en virksomhed: lønstyring, projektstyring og økonomistyring. Behovene for tidsregi strering kan være meget forskelligartede alt efter typen af virksomhed, fra den simple komme/gåregistrering, til den meget komplekse registrering og bearbejdning af data, som man finder i professional services organisationer. Der er en klar tendens til at tidsregistreringssystemer bliver mere omfattende og indtager en række af de områder som har været forbeholdt de traditionelle ERP systemer, eller dedi kerede projektstyringssytemer. Der kan være væsentlige økonomiske gevinster at hente ved at indføre eller forbedre sin tidsregistrering. Den første kon krete gevinst er som oftest en øget faktureringsgrad, men også mere langsigtede gevinster kan høstes i form at bedre og mere rentable projektforløb. 8. Om forfatteren

15 Peder Wuth Pedersen Peder Wuth Pedersen er Senior Business Developer. Han har været ansat hos TimeLog A/S i fire år, og rådgivet i forret ningsprocesser, projektstyring og økonomisk styring i pro fessional services organisationer. Peder har et særligt fokus på sammenhængen mellem forretning og it og gennemført en række større implementeringer af TimeLog Project. Han har en teoretisk baggrund med et uddannelsesforløb i IT management and Strategy fra ITU.