Projektledelse handler ikke om projekter - men om at turde lede dem

Transkript

1 TIME TO DEADLINE: DAYS HOURS MIN Resources Motivation Quality Dedication Good Poor $ Micro Manage Control Scope Creep TIME TO DEADLINE: DAYS HOURS MIN $ ,08 NOVEMBER 2013 The Indian Bus Resources Motivation Quality Dedication Good Poor kaastrup andersen Projektledelse handler ikke om projekter - men om at turde lede dem...det er ultimativt projektlederens ansvar at navigere projektet sikkert og resolut igennem det hajfyldte farvand...

2 Ledelse...Stram mikromanagement er en svært tillokkende tilgang for ambitiøse projektledere... Projektledelse handler ikke om projekter - men om at turde lede dem Kender du projektlederen, der har fuldstændig styr på alle detaljer i projektet? Projektlederen, der kender planen i Microsoft Project ud og ind og altid er klar med en løsning på detajlen. Han gør sig umage, er dedikeret, engageret og ambitiøs og ofte den største hindring for et vellykket projekt! Når projektlederen gør sig umage med at styre projektet, er risikoen for manglende ledelse af projektet nærmest, størst og dyrest. Det ender i mikromanagement, overblikket mistes, resignation og forsinkelser breder sig gennem projektet. Jo mere tid, projektlederen anvender på detaljerne jo mindre bliver der til overs til ledelse opad og udad i organisationen. Det er gift for projektets fremdrift, fordi de største forhindringer der skal ryddes af vejen, ligger udenfor selve projektteamets råderum. Et projekt der ledes nedad, med en undervurdering af ledelsen op og udad, er lig med mange problemer og konflikter. Det koster tid og penge. Mange penge....ethvert projekt er per definition truet af en mængde fælder, udfordringer, risici... Der er skrevet tykke, kloge bøger om god projektledelse, men til syvende og sidst handler det om én ting alene: At skabe resultater! Resultater i form af et slutprodukt og et sundt afkast på investeringen. Ethvert projekt er per definition truet af en mængde fælder, udfordringer, risici, og det er ultimativt projektlederens opgave og ansvar at navigere projektet sikkert og resolut igennem det hajfyldte farvand og i mål. Men hvad er det præcist for egenskaber, der kendetegner den gode projektleder? kaastrup andersen har gennem årene akkumuleret og analyseret hands-on erfaringer fra ledelsen af hundredvis af virksomhedsprojekter. Hovedkonklusionen er glasklar. Forudsætningen for god projektledelse er, at projektlederen formår at definere og kommunikere sin rolle korrekt....at projektlederen formår at definere og kommunikere sin rolle korrekt... Curlingspilleren Flere undersøgelser er nået frem til den umiddelbart overraskende konklusion, at de projektledere, som leverer bedst på opgaven og overholder projektdeadlines faktisk er dem, projektmedarbejderne ser sjældnest. Det betyder ikke, at en god projektleder er en passiv projektleder. Tvært imod. Men i stedet for at detailkontrollere sine medarbejdere, er den gode projektleder i stedet ude at rydde forhindringer af vejen. Han sørger for på samme måde som en curlingspiller arbejder med kosten foran stenene, så de glider mod deres mål med mindst mulig friktion at rydde praktiske forhindringer af vejen, så medarbejderne kan fokusere på at løse deres opgaver. Når projektlederen opfatter sig selv som politimand fremfor curlingspiller, går det som regel galt. Når der står meget på spil, er det nærliggende at påtage sig rollen som kontrollerende instans, der kigge medarbejderne over skuldrene i hvert eneste skridt. Stram mikromanagement er en svært tillokkende tilgang for ambitiøse projektledere, men det er også den væsentligste årsag til manglende fremdrift i mange projekter. Projektlederen mister nemt det nødvendige overblik, hvis han fortaber sig i detaljen. Først forsvinder forståelsen for egen rolle, dernæst ryger overblikket og til sidst mulighederne for at handle resolut og løsningsorienteret på de udfordringer som måtte opstå. Det er ikke muligt både at styre hånden, når stenen skal sættes, og feje banen foran den. Man er nødt til at vælge vælge rigtigt, vel og mærke. Det personlige ansvar Stram mikro management fratager projektets deltagere ansvaret for de individuelle opgaver og delmål. Og følelsen af individuelt ansvar er, så banalt det end kan lyde, en uundværlig komponent i den engagerede og dedikerede indsats. En anden nøglekomponent er begejstring. Evnen til at motivere og begejstre sit projektteam er en afgørende forskel på den gode og den dårlige projektleder....først forsvinder forståelsen for egen rolle, dernæst ryger overblikket og til sidst mulighederne for at handle... En vindende personlighed rækker langt, men som hovedregel kræver det en bevidst strategi, metode og målrettet kommunikation at begejstre og få det optimale ud af sit team. Det kræver blandt andet, at man formår at formidle ikke blot vigtigheden af slutmålet, men også delopgaverne og delmålenes helt afgørende roller på vejen derhen. kaastrup andersen - hel eller delvis gengivelse af tekst og illustration er kun tilladt med klar kildeangivelse.

3 k a supersweep - the broom that makes it easier

4 Ledelse Den enkelte projektmedarbejder skal føle sig personligt ansvarlig for sin opgave, men også overfor sine kollegaer og det samlede projekts succes. Min personlige indsats er mit eget ansvar. Forsinker jeg processen, hænger jeg mine kollegaer til tørre. Leverer jeg derimod som lovet, bidrager jeg væsentligt til, at projektet kan blive en succes. Det er groft sagt den tanke, som den dygtige projektleder skal efterlade hver enkelt projektdeltager med. Cirkler skaber fremdrift Det handler kort sagt om at få skabt en positiv cyklus, der består af de tre følgende trin: Motivation, Indsats, Resultater. Høj motivation fører til en engageret indsats, som igen skaber resultater. Den dygtige projektleder formår at etablere denne cyklus og dermed skabe energi og fremdrift i projektet. Motivation Et ofte undervurderet værktøj til at fremme energi og motivation er den formelle markering af opnåede resultater undervejs i projektet. Den dygtige projektleder er bevidst om vigtigheden af at fejre delresultater og derved styrke motivationen blandt deltagerne løbende....konkrete resultater ind på deltagernes motivationskonto... Den anerkendelse og tilfredsstillelse deltagerne oplever, når projektet slutteligt afleveres, genererer ikke motivation og engagement tidligt eller midt i projektet. Det gør til gengæld tydeliggørelsen og fejringen af opnåede delresultater undervejs. Brug opnåede delmål og deadlines aktivt til med korte mellemrum at sætte konkrete resultater ind på deltagernes motivationskonto. Indsats Delmål og deadlines - i den rigtige dosis Delmål og deadlines gør det desuden lettere at måle fremskridt og sikre, at projektet er i balance i forhold til leverancer og tidsplan. Det er imidlertid helt afgørende for effekten, at projektlederen formår at dosere opgaverne rigtigt at de indlagte deadlines er realistiske og nøje afstemt med de forhåndenværende ressourcer. Det er fristende at sætte mange opgaver i søen på én gang for at generere flest mulige resultater hurtigst muligt. Det er tillokkende at lægge pres på teamet med meget stramme deadlines. Men hvis ikke opgaver og deadlines er realistiske i forhold til ressourcerne, så skrider tingene med dominoeffekt. Opgaverne hober sig op og står i vejen for hinanden....det er fristende at sætte for mange opgaver i søen på én gang... Når først det sker, så vil også projektmedarbejdernes respekt for de udstukne tidsrammer uvægerligt begynde at skride og med den ethvert håb om at nå i mål til tiden med det samlede projekt. Det gælder derfor om på den ene side at være realistisk og stå til rådighed med curlingkosten, på den anden at være en stædig terrier, der står fast på, at de indlagte deadlines er urokkelige og opnåelige. Det er en hårfin balancegang, og god projektledelse handler om at dosere opgaverne korrekt....den dygtige projektleder formår at etablere denne cyklus og dermed skabe energi og fremdrift i projektet... Resultater

5 Spørg eksperten - bag denne artiklen: Anton Kaastrup - Direktør kaastrup andersen a/s Tlf.: akh@kaastrupandersen.dk Den indiske bus Som leder af et projekt skal man have modet til at justere, når et projekts forudsætninger ændrer sig, men også til at skære igennem, sige nej og holde fokus. Hvis projektet begynder at spire i forskellige retninger og vokse udover sine bredder, så leder du et projekt med direkte kurs mod det, kaastrup andersen kalder den indiske bus. Den starter til tiden, men undervejs standser den velmenende chauffør på hvert gadehjørne for at samle mennesker, husdyr og bagage op. Til sidst er bussen så fuld, at passagerne hænger ud af vinduerne for at få luft og selv taget er overlæsset med bagage og passagerer. Bussen snegler sig nu håbløst af sted og har mistet ethvert moment. Den indiske bus er skrækscenariet for både projektledere og sponsorer. Chaufførens gode intentioner om ikke at efterlade nogen og gøre alle glade er endt i et kollektivt sammenbrud. Evnen til at sige nej til diverse udvidelser af scope, til at holde strengt fokus på det vedtagne mål, er en uundværlig ingrediens i god projektledelse. Problemer! ansvaret er dit Udfordringer, problemer og fejlvurderingeropstår i ethvert projekt. Det kan ikke undgås. Det afgørende er derfor ikke, om de opstår, men hvordan de håndteres, når de opstår. Hvis du adresserer dem med et bagudskuende blik og fokus på ansvarsplacering fremfor at fokusere fremadrettet og på at sikre løsninger, så er det reelt en ledelsesmæssig ansvarsflugt. Problemet er opstået og ansvaret for, at sikre projektets fremdrift ligger i dit skød. Det er dit ledelsesansvar! Det ses ofte, at vigtig energi bruges på at udpege syndere fremfor på, at overkomme problemerne og genvinde momentum. Dermed skades projektet. Energi, begejstring og målrettethed afløses af resignation og frustration blandt de berørte deltagere. Fejl og problemer skal selvsagt analyseres og erfaringer høstes, men form og tidspunkt må ikke dræbe motivationen og engagementet hos deltagerne. At påtage sig ansvaret for projekter er en kompleks størrelse, der fordrer både personlige kompetencer, indsigt og erfaring. Et væsentligt skridt i retningen mod god projektledelse er forståelsen for, at vægten ikke ligger på projekt, men på ledelse. Projektledelse....Chaufførens gode intentioner om ikke at efterlade nogen og gøre alle glade er endt i et kollektivt sammenbrud... Bombay buslines - we ll get there sometime kaastrup andersen - hel eller delvis gengivelse af tekst og illustration er kun tilladt med klar kildeangivelse.

6 k a projektlederuddannelse kaastrup andersen s projektlederuddannelse er resultatet af mange års erfaringer fra nogle af Danmarks dygtigste og mest succesfulde virksomheder. Udgangspunkt er den virkelighed og hverdag, vi og vore kunders interne projektledere står i. Kontakt Harald Høi for at høre nærmere om mulighederne: Mail: hia@kaastrupandersen.dk Telefon: PROJEKTLEDELSE MED RAMMER, RETNING OG FART Kendetegnet for kaastrup andersen er stærk forretningsforståelse og viden om, hvordan effektive løsninger skabes og sættes i drift. Vi leverer højtspecialiserede projektledere til gennemførelse af både mindre afgrænsede og store komplekse forandrings-projekter. Læs mere på vores site. Referencer: LEGO System A/S Terma A/S Århus Universitetshospital Vestas A/S Silkeborg Kommune Kamstrup A/S Grundfos A/S B & O A/S JN Data A/S m. fl. Torvet 14 DK-8600 Silkeborg (+45) kaastrupandersen.dk