[Afsluttende evaluering. Projekt Vurdering af kunnen mod nye job (TUPVAK) Marts 2014

Transkript

1 [Afsluttende evaluering Projekt Vurdering af kunnen mod nye job (TUPVAK) Marts 2014

2 [INDHOLDSFORTEGNELSE] [1.0. FORORD]... 3 [2.0. INDLEDNING] Baggrund for igangsættelse af projektet Projektets mål Projektets aktiviteter Projektets organisering Projektets forventede effekter... 9 [3.0. RESULTATFREMSTILLING] Informanternes overordnede vurdering af projektet Styrket strategisk prioritering af IKV-indsatsen Opsummering Udvikling af redskaber og kompetencer til at styrke IKV-indsatsen som en strategisk ressource Opsummering Styrket samarbejde med eksterne parter Opsummering Faktorer af betydning for projektets resultater Opsamling af projektets samlede effekter og fremstilling af TUPVAK s realiserede forandringsteori [4.0. KONKLUSION] [5.0. PERSPEKTIVERING OG ANBEFALINGER] [BILAG 1: Datagrundlag og evalueringsmetode] Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 2 af 53

3 [1.0. FORORD] Siden 2007 har individuel kompetencevurdering (IKV) været en del af opgaven for de institutioner, der udbyder arbejdsmarkedsuddannelser (AMU). IKV i AMU afløste individuel kompetenceafklaring (IKA). Det nye i IKV var muligheden for borgere at få et kompetence- eller uddannelsesbevis som resultat af en anerkendelse og vurdering af borgerens realkompetencer. Med et sådan bevis i hånden skulle borgeren gives mulighed for at kunne ansøge om merit på uddannelser eller anvende beviset som erstatning for uddannelse, idet borgerens anerkendte kompetencer kunne finde direkte anvendelse på arbejdsmarkedet fx i forbindelse med jobsøgning 1. I medier og fremtidsprognoser bliver det igen og igen fremført, at ufaglærte jobs successivt forsvinder fra det danske arbejdsmarked, hvorfor der er markant brug for at opkvalificere arbejdsstyrken til faglært status. Det er i lyset af denne udvikling, at projekt Vurdering af kunnen mod nye job (TUP- VAK) blev sat i gang. I TUPVAK er IKV blevet præciseret som et vigtigt strategisk redskab til at målrette og forkorte vejen mod videre uddannelse, idet IKV er blevet anvendt som grundlag for at designe et uddannelsesforløb mod faglært status. Projektet har desuden haft som mål at udvikle en velfungerende og effektiv IKV praksis. Projekt TUPVAK er gennemført i perioden september 2012 til april 2014 i et samarbejde mellem VEU-Center Vestsjælland og VEU-Center Øst og Øerne og de tilhørende uddannelsesinstitutioner Roskilde Tekniske Skole, UCR-Slagteriskolen, EUC Nordvestsjælland, Zealand Business College og Selandia CEU. Selandia-CEU har været overordnet projektansvarlig. Projektet er søgt realiseret gennem hovedaktiviteterne: (1) Seminardag med præcisering af projektets forandringsteori; (2) Seminar for ledelse og centrale aktører i relation til IKV-praksis, hvor oplæg til skolernes IKV-indsats blev udarbejdet; (3) Kvalificeringsforløb for projektets centrale aktører; (4) Udvikling af nye redskaber, som ville kunne optimere IKV-/RKV-processen; (5) Gennemførelse af op til 7 samarbejdsprojekter med virksomhedssiden, hvor der sker en afprøvning af de udviklede redskaber og de nyerhvervede kompetencer, og; (6) Opsamling, evaluering og formidling. Denne rapport udgør projektets afsluttende evaluering. Evalueringen har som overordnet formål at opsamle og perspektivere de centrale resultater af projekt TUPVAK dels med henblik på at sammenholde de opnåede 1 Se fx Ministeriet for Børn og Undervisnings Vejledning til institutionernes arbejde med individuel kompetencevurdering i arbejdsmarkedsuddannelserne (IKV i AMU), januar Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 3 af 53

4 resultater med de oprindelige mål og opstillede effektmål for projektet og dels med henblik på at skitsere forslag til initiativer, som vil kunne understøtte den videre implementering og nyttiggørelse af de opnåede projektresultater. Metodisk baserer evalueringen sig på principperne bag en virkningsevaluering, hvor både effekten af den konkrete indsats opsamles og dokumenteres, samt hvad der i særlig grad har betinget evalueringens resultater. Evalueringen er primært udarbejdet på grundlag af kvalitative fokusgruppeinterviews og individuelle telefoninterviews med projektets centrale aktører repræsenterende styregruppe, ledere på taktiske niveau, projektledelse, udviklingsgrupperepræsentanter, lokale tovholdere og ressourceperson. Alle partnerinstitutioner er repræsenteret i evalueringen. Samtlige interviews er gennemført i ugerne af ekstern evaluator Kirstine Ipsen, som også har udarbejdet spørgerammer, foretaget bearbejdningen af samtlige data og forfattet evalueringsrapporten. Afrapporteringen er sket i ugerne 12-13, Evalueringsrapporten er opbygget med følgende hovedafsnit: Første afsnit, kapitel 2, som opridser baggrunden for projektets igangsættelse, projektets overordnede mål, centrale aktiviteter, organisering og ønskede effekter og således udgør rammen for evalueringen. Andet afsnit, kapitel 3, der udgør den egentlige resultatfremstilling fremkommet med evalueringen. Kapitlet åbnes med en kort præsentation af informanternes overordnede vurdering af projektet. Herefter er kapitlet bygget op omkring projektets tre overordnede mål, idet de hver udgør strukturen for et afsnit. Styrende for resultatfremstillingen i de tre afsnit er forandringsteoriens effektmål, som er markeret ved afsnittets åbning. Hvert afsnit afrundes med evaluators opsummering. Læsere, der ønsker et overordnet indblik i projektets resultater, kan gå direkte til opsummeringerne. I forlængelse af kapitlerne om projektets resultater fremlægges faktorer af betydning for de opnåede resultater iht. evalueringens metode. Kapitlet afrundes med en opsamling af, hvad der udgør projektets effekt-bruttoliste, hvorefter projektets realiserede forandringsteori fremlægges. Tredje afsnit, kapitel 4, som samler resultatafsnittene i en konklusion. Fjerde afsnit, kapitel 5, der er en perspektivering af konklusionen set i lyset af den nye EUD-reform, hvor en ny Erhvervsuddannelse for voksne (EUV) ser dagens lys. Tiltag og anbefalinger i forhold til organisatorisk spredning og forankring af ny IKV praksis lægges frem med EUV som baggrundstæppe. Bilag 1, hvor evalueringens datagrundlag og analysemetode er vedlagt. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 4 af 53

5 Indledningsvis vil evaluator gerne takke de interviewpersoner, der velvilligt har stillet tid, viden og erfaringer til rådighed for udarbejdelse af denne evalueringsrapport. En særlig tak til projektleder Ivar Frederiksen og projektsekretær Camilla Brøgger for et godt samarbejde. Kirstine Ipsen Marts 2014 Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 5 af 53

6 [2.0. INDLEDNING] I dette afsnit præsenteres de projektmæssige forhold, der til sammen tegner rammen for projektet og dermed indrammer den afsluttende evaluering. Det drejer sig om baggrunden for projektets igangsættelse, projektets overordnede mål, centrale aktiviteter, organisering og ønskede effekter Baggrund for igangsættelse af projektet Af projektansøgningen fremgår det, at baggrunden for projektets igangsættelse primært har været et behov for at udvikle IKV-praksis på de deltagende partnerinstitutioner i rapporten her primært omtalt som skolerne. Udvikling af IKV-praksis har på et overordnet niveau haft til hensigt at styrke fleksibiliteten og mobiliteten for medarbejdere på virksomheder eller ledige til jobudvikling eller jobskifte mellem virksomheder og brancher, dvs. styrke såvel intentionerne om livslang læring som livslang beskæftigelse. Den bagvedliggende antagelse er, at læring og uddannelse understøtter fastholdelse eller adgang til arbejdsmarkedet. På det mere konkrete niveau tog ansøgningen afsæt i følgende tre udviklingsbehov: 1. Udvikling af redskaber og metoder, som ville kunne anvendes i forhold til at styrke den potentielle AMU-deltagers motivation for afklaring og vejledning typisk holdt op mod en aktuel eller fremtidig ønsket arbejdssituation. 2. Udvikling af redskaber og metoder, der ville kunne anvendes af skoleeksterne samarbejdspartnere som fx Jobcenter, A-kasser og faglige organisationer, der ofte står for den første afklaring af IKV-deltageren. 3. Udvikling af redskaber, metoder og kompetencer på især faglærerniveau, som kunne sikre, at IKV tænkes og praktiseres som en strategisk ressource for arbejdsmarked, virksomheder og medarbejder / ledige. Men også en mulighed for at gennemføre IKV, der rækker ud over den konkrete vejledningsform og med en højere grad af fleksibilitet end den traditionelle en-til-en-vejledning. Som opstart på projektet blev en workshop med fokus på præcisering af projektets forandringsteori og de forventede effekter gennemført. Her blev motivation og baggrund for projektet knyttet sammen med den forventning, at der på det danske arbejdsmarked vil ske en fortsat reducering af ufaglærte jobs, hvorfor behov for opkvalificering af arbejdsstyrken til faglært status øges. Som konsekvens af denne udvikling blev IKV præciseret som et væsentligt redskab til at målrette og forkorte vejen mod videre uddannelse, idet IKV udgør grundlaget for at designe et uddannelsesforløb mod relevante kompetencer og job. Et andet aspekt, der blev trukket frem om IKV, var muligheden for virksomheder til at få et strategisk overblik over, hvor de skal sætte ind med efteruddannelse for at sikre, at kompetencer matcher vækstmarkederne. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 6 af 53

7 Projektets deltagende skoler havde erfaringer med gennemførelse af IKV før projektet, men det var en fælles vurdering, at der var brug for en udvikling og optimering af IKV-processen og den interne fordeling af ansvar og roller. Dels begrundet i en for uensartet kvalitet i gennemførelsen dels begrundet i en fragmentarisk indsats, der ikke i tilstrækkelig grad forholdt sig til målgruppen i et større, mere langsigtet og strategisk perspektiv. Projektets fokus har derfor ligget i IKV som et redskab til at understøtte videre uddannelse med særligt sigtet at opnå faglært status gennem en forkortelse af vejen til at realisere dette (og herfra en mulighed for videregående uddannelse, jf. det dobbelte løft ). Projektet har således ikke lagt vægten på kompetence- og uddannelsesbeviser som selvstændig dokumentation, der kan erstatte uddannelse og anvendes fx i forbindelse med jobsøgning, hvilket som nævnt i forordet var det nye med IKV s indførelse i 2007, men gennemføre IKV i forhold til strukturer af uddannelsesmål ( pose med perler ) og/eller sammensatte uddannelsesforløb i AMU i form af flere mål på én gang ( perler på en snor ) Projektets mål Projektet har haft følgende overordnede mål som styrende for projektet: 1. For det første formulering og forankring af en styrket strategisk prioritering af IKV-indsatsen på skoleplan, som indebærer en regional udmøntning af nationale prioriteringer på området. 2. For det andet udvikling af redskaber og kompetencer på faglærerniveau, som styrker en forståelse af IKV-indsatsen som en strategisk ressource på alle niveauer (arbejdsmarked, virksomhedsniveau, medarbejderplan og skoleside). 3. For det tredje styrkelse af samarbejdet med virksomhedssiden, hvor IKVindsatsen tænkes som en strategisk ressource for arbejdsmarked, virksomheder og medarbejder. 4. For det fjerde opsamling, evaluering og formidling Til hvert af de overordnede mål har projektansøgningen angivet en række delmål, som projektets aktiviteter knytter sig til Projektets aktiviteter 2 Udtrykkene perler på en snor og pose med perler kan bl.a. findes i Strukturer i arbejdsmarkedsuddannelserne inspirationsmateriale, Undervisningsministeriet, August Der henvises til selve projektansøgningen for en nærmere beskrivelse af disse delmål. Projektansøgningen kan findes på projektets hjemmeside: Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 7 af 53

8 Projektet er blevet gennemført med følgende hovedaktiviteter, der er i tråd med den oprindelige aktivitetsplan i projektansøgningen. Der er foretaget ganske få justeringer: Afholdelse af seminardag, hvor der sker en yderligere præcisering af projektets forandringsteori. Gennemførelse af seminar for ledelse og konsulenter fra de projektdeltagende VEU-centre samt udvalgte faglærere fra projektdeltagende skoler, hvor der udarbejdes et oplæg til skolernes IKV-indsats. I forbindelse med seminarafholdelsen blev også vejledere og kursussekretærer inviteret for at afspejle de centrale aktører i relation til IKV-praksis. Gennemførelse af kvalificeringsforløb for en gruppe på op til 25 faglærere/uddannelseskonsulenter. Gruppen blev efter ønske bredere sammensat, så også sekretærer og vejledere deltog, jf. ovenfor. Udvikling af nye redskaber, som ville kunne optimere IKV-/RKV-processen. Gennemførelse af op til 7 samarbejdsprojekter med virksomhedssiden, hvor der sker en afprøvning af de udviklede redskaber og de nyerhvervede kompetencer. Afprøvningen blev bredt ud, så den involverede flere virksomheder og visitation fra også jobcentre, hvorved afprøvningen kunne ske i forhold til såvel borgere i arbejde som ledige. Opsamling, evaluering og formidling Projektets organisering Projektet har været opbygget med følgende organisering: Styregruppe; overordnet ansvarlig for, at projektet gennemføres inden for de opstillede mål, samt organisatoriske og ressourcemæssige rammer. Særligt fokus på at sikre den strategiske og ledelsesmæssige forankring af projektet, herunder initiere nedsættelse af den tværgående udviklingsgruppe. Projektledelse; ansvarlig for realisering af Styregruppens prioritering, den daglige koordinering og fremdrift af projektet samt initiering og koordinering af Udviklingsgruppens arbejde. Udviklingsgruppe / tovholdergruppe; ansvarlig for koordinering og udvikling af redskaber og metoder, samt understøtte det lokale arbejde med afprøvning og implementering af redskaber og metoder inden for vedtagne indsatsområder. Referencegruppe; bidrage med ideer og input inden for projektets fokusområder, herunder at drøfte og perspektivere projektresultater, der opnås undervejs. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 8 af 53

9 Der er udarbejdet kommissorier for hvert af de nævnte projektorganisatoriske niveauer Projektets forventede effekter Projektet har opstillet en forandringsteori, som visuelt har følgende fremstilling: Fra et evalueringsperspektiv samler interessen sig særligt om og i hvilket omfang de opsatte effektmål på kort sigt er opnået, dvs. effekterne beskrevet inden for den stiplede røde linje. Boksenes farver refererer til projektets forskellige målgrupper; (1) Primære målgruppe i form af faglærere, vejledere, konsulenter, sekretærer og ledelsesrepræsentanter hhv. grå og røde bokse (projektinterne partnere) og; (2) Sekundære målgrupper i form af brugere, dvs. borgere / IKV-deltagere, virksomheder samt jobcentre, A-kasser og faglige organisationer grønne bokse (projekteksterne aktører). 4 Kommissorierne kan findes på projektets hjemmeside: Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 9 af 53

10 [3.0. RESULTATFREMSTILLING] Dette kapitel fremlægger de centrale resultater af projekt Vurdering af kunnen mod nye job (TUPVAK). Kapitlet åbnes med en kort præsentation af informanternes overordnede vurdering af projektet. Herefter er kapitlet bygget op omkring projektets tre overordnede mål, idet de hver udgør strukturen for et afsnit. Styrende for resultatfremstillingen i de tre afsnit er forandringsteoriens effektmål, som er markeret ved afsnittets åbning. Hvert afsnit afrundes med evaluators korte opsummering. De tre afsnit udgør analysemodellens bevægelse 1, dvs. en undersøgelse af sammenhængen mellem mål, aktiviteter og resultater. I forlængelse heraf indkredser evaluator, jf. forandringsteorien, faktorer af betydning for de opnåede resultater, dvs. analysemodellens bevægelse 2. Kapitlet afrundes med en opsamling af, hvad der udgør projektets effektbruttoliste, hvorefter en revideret forandringsteori projektets realiserede forandringsteori fremlægges, dvs. et visuelt oversigtskort af projektets reelle output og resultater i en sammenhæng med de gennemførte aktiviteter. Der er anvendt kursiveringer, hvor der er benyttet direkte udsagn fra informanter. Informanter er i øvrigt anonymiseret Informanternes overordnede vurdering af projektet Informanterne er indledningsvis blevet bedt om at give deres overordnede vurdering af projektet og dette for at evaluator har kunnet danne sig et billede af projektsuccesraten / tilfredshedsniveau blandt deltagerne selv og for, om vurderingerne afspejler en primær ens eller forskellig oplevelse af projektet. De efterfølgende fremstillede resultater skal således knyttes til denne overordnede tilfredshedsramme, og informanters markering af udfordringer skal balanceres i forhold til denne overordnede vurdering. Den overordnede vurdering er sket ved, at informanter er blevet bedt om at sætte tal på deres vurdering af projektets succes ved at score projektet på en skala fra 1-5, hvor 1 er lavest og 5 højest. Informanternes vurdering er meget enslydende og der er ikke forskelle baseret på, om man er styregruppemedlem, projektleder, ledelsesrepræsentant eller udviklingsgruppedeltager / tovholder. 5 Der henvises til rapportens bilag 1 for sammensætningen af informantperspektiver. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 10 af 53

11 Projektet scores primært til 4 med få udsving til hhv. 3 og 5 afhængig af, hvad man trækker frem som begrundelse for vurderingen. Scoringen 4 begrundes gennemgående med en opnået stærkere ledelsesforankring og forståelse af IKV i ledelseslaget, og at IKV praksis er blevet udviklet og forbedret gennem redskaber og strukturer, der har fokus på standardisering og kvalitetssikring. Scoring på 5 knyttes sammen med det meget positive respons, som borgere, der har fået lavet IKV, giver. Det giver stor tilfredshed hos skolens aktører, at anerkende borgernes realkompetencer og synliggøre denne anerkendelse i en uddannelsesplan, som forkorter borgerens vej til faglært status og herefter at modtage et respons fra borgeren, der er gennemsyret af motivation og begejstring. Det bliver et symbolsk udtryk for, at projektets konkrete håndtering af udvikling af IKVpraksis er lykkes. Når informanter bevæger sig ned af talstigen til 3, hænger det sammen med, at det er for få af skolernes afdelinger, der har været involveret i denne udvikling af IKV praksis. Det er frustrationen over, at der er afdelinger, som ikke har en IKV praksis Styrket strategisk prioritering af IKVindsatsen Afsnittets resultatfremstilling kobler sig til projektets første overordnede mål, som det er formuleret i projektets ansøgning: 1. Formulering og forankring af en styrket strategisk prioritering af IKVindsatsen på skoleplan, som indebærer en regional udmøntning af nationale prioriteringer på området. Forandringsteorien oplister følgende resultatmål i tilknytning hertil: Ledelsesniveauet bakker op om projektet og tager ejerskab. Ledelsesniveau har en fælles forståelse og ensartet brug af IKV / RKV /IKA Ledelsesniveauet igangsætter udviklingsarbejdet lokalt og støtter op om kompetenceudvikling af medarbejdere på projektet. Ledelsesniveauet prioriterer i højere grad IKVområdet som et vigtigt strategisk indsatsområde Strategisk forankring via projektets aktiviteter og flow Projektet har fokuseret den strategiske prioritering af IKV-indsatser ved, at projektdesignet har været bygget op om, at ledelsesrepræsentanter skulle indgå som de første centrale aktører for netop en formulering af, hvordan der lokalt på de del- Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 11 af 53

12 tagende skoler skulle arbejdes med IKV. Det er sket via projektets indledende aktivitet med seminardage for ledere og medarbejdere med en rolle i relation til IKV. I seminardagene har der deltaget ledere fra særligt det taktiske niveau og fra alle fem skoler, udover medarbejdergrupper som faglærere / vejledere, administrativt personale, konsulenter samt repræsentanter fra VEU-centrene. Referater fra seminardagene viser, at der har været et klart fokus mod at komme frem til lokale indsatsplaner for IKV med afsæt i lokale behov. Ligeledes at få hæftet projektet ind i de enkelte skolers organisationer via ledelserne som de vigtige parter Strategisk forankring ved at ledere har været involveret tidligt i projektet og erhvervet en fælles begrebsforståelse Som del af programmet på seminardagene er der brugt tid på at præcisere og definere begreberne IKV / RKV / IKA med henblik på at få en fælles forståelse og ensartet brug heraf. Endelig har dagene udmøntet tre opgaveområder med tilhørende succeskriterier som afsæt for det videre udviklingsarbejde. Det har her drejet sig om: (1) Produkter modeller og værktøjer for kompetencevurdering; (2) Processer organisering af IKV-arbejdet internt på skolerne og i relation til eksterne samarbejdspartnere samt; (3) Personer udvælgelse af medarbejdere til deltagelse i kvalificeringsforløb mod IKV-arbejdet. Ledelsesinformanter trækker frem, at det har været væsentligt, at netop ledere har været involveret i projektet fra dets begyndelse, modsat at blive koblet på senere i forløbet, typisk ved implementeringsfasen. Desuden omtaler ledelsesinformanterne seminardagenes fokus på begrebsafklaring som vigtigt og udbytterigt, fordi begreberne tidligere er blevet brugt forskelligt og dermed kan vanskeliggøre kommunikation og drøftelser Strategisk forankring ved at projektet falder ind under skolernes overordnede strategier Et andet væsentligt element, som ledelsesinformanterne trækker frem, er den klare kobling, som projektet har haft til skolernes i forvejen overordnede og dernæst afdelingsnære strategier om fokus på IKV. Dermed lægger projektet sig i forlængelse af en prioritering, der allerede er til stede, og som kommer til at virke understøttende for at dette fokus i større grad bliver italesat og trukket frem. At der så på trods af et fælles overordnet strategisk fokus på IKV viser sig en forskellig involvering i projektet fra ledelserne på de enkelte skolers afdelinger, knytter ledelsesinformanterne sammen med, at værdien af IKV opleves forskelligt. Dette er især bundet sammen med erfaringer og traditioner inden for forskellige branche- og fagområder. Informanterne peger på betydningen af, at ledere kan se mening i aktiviteten, hvis de skal hæfte meningen i organisationen. Hvis ikke ledere ser IKV som en strategisk ressource, der økonomisk er rentabel, ser man i praksis, at det er vanskeligt at skabe den nødvendige ledelsesopbakning. Og heri ligger en af de gennemgående udfordringer ved IKV. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 12 af 53

13 Det fremføres, at IKV procentuelt tæller en meget lille del af skolernes samlede aktiviteter og årselevtal. Hvis denne aktivitet så samtidig er svær at føre igennem på en økonomisk rentabel facon, reduceres incitamenterne herfor betragteligt. IKV kommer dermed nemt til at blive betragtet som en lille og mindre betydningsfuld aktivitet set i den store sammenhæng som samtidig er meget ressourcekrævende at gøre effektiv. Når ledere bliver målt på driftsresultater, er der andre områder, som slår økonomisk bedre igennem og ved brug af færre ressourcer end IKV. Rapporten vil komme nærmere ind på denne udfordring i afsnit 3.3., som bl.a. trækker barrierer for IKV frem Ledelsesrepræsentanter har været involveret i fastsættelsen af de overordnede principper og kendetegn for det konkrete udviklingsarbejde På seminardagene har deltagerne drøftet og fastlagt de overordnede principper og kendetegn for prioritering og fokusering af det konkrete udviklingsarbejde. Såvel ledelsesinformanter som tovholdere angiver følgende om de mere overordnede og principielle karakteristika: Indgang til IKV kan ske via såvel AMU som EUD, dvs. enten som IKV i AMU eller som GVU. Prioritering af GVU har været en nødvendighed for nogle af skolerne, idet disse kun har et meget lille aktivitetsniveau på AMU området. Informanterne peger på, at det er relevant at arbejde med GVU, selvom det aktuelle projekt som et TUP projekt er bundet til AMU; principperne er de samme, hvad enten der er tale om IKV i AMU eller på EUD. Også alle fagnumre i AMU er en del af EUD. Udvælgelse af brancher og områder, hvor der på forhånd er en vis IKV volumen for at lade udviklingsarbejdet tage afsæt i en eksisterende praksis med kendskab til opgaven. Udarbejdelse af konkrete brancherelaterede værktøjer og metoder til at gennemføre IKV, men med den ekstra forpligtelse, at outputtet af en IKV også giver mulighed for IKV deltageren at opnå et uddannelsesløft, dvs. ikke alene pege på muligheder for uddannelse, men også konkret udarbejde en plan for gennemførelse, der kan realiseres, hvis IKV deltageren ønsker det. Fokus på at skabe en ensartethed i gennemførelsen, så et IKV resultat ikke gøres afhængigt af, hvor den er gennemført. Gennemførelse af IKV i relation til jobprofiler eller branchepakker (struktur i AMU) og ikke til enkelte uddannelsesmål, da en sådan praksis ikke opleves at være brugbar eller meningsfuld. Informanterne peger her på, at det ikke giver mening at bruge en halv dag på at vurdere kompetencer, der vil kunne forkorte et to dages kursus med fx en dag hverken for IKV-deltageren eller fra et ressourcemæssigt perspektiv. Den gennemgående tænkning omkring prioritering har centreret sig om at få IKV i gang ved at have orden i eget hus før man, som projektmålet angiver, koordinerer en mere regional udmøntning af de nationale prioriteringer. Rationalet har endvidere været, at hvis man som skoler får skubbet IKV ordentlig i gang, vil det være den rette forudsætning for at arbejde videre mod koordinering af en regional ud- Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 13 af 53

14 møntning, idet dette kan ses som et skridt længere til højere i forandringsteorien og dermed en senere potentiel effekt Ledelsesrepræsentanter har indgået i den lokale udmøntning af indsatser ud fra lokale behov Med afsæt i disse fælles principper og prioriteringer har de lokale tovholdere sammen med nærmeste leder foretaget en yderligere prioritering og fokusering af indsatsen ud fra lokale behov. En skole har haft det som målsætning at udvikle GVU planer på målpindeniveau for alle skolens afdelinger / faglige områder. En anden skole (afdeling) har taget deres udviklingsafsæt i en identificering af AMU kurser, der aktuelt ikke bliver inddraget i IKV, samt afklaring af principielle spørgsmål i relation til merit. En tredje skole har arbejdet for at sprede erfaringer fra en stor GVU aktivitet på det merkantile område til det tekniske område, hvor GVU er mere nyt, idet to skoler er blevet fusioneret. Formålet har været at nå hen mod en ensartet forståelse af, hvordan IKV processen kan beskrives og gennemføres, samt hvem der er kontaktpersoner herfor på fusionsskolens tre matrikler. Samme skole har også haft fokus på at udvikle skiftlige testmaterialer frem for mundtlige prøver; metode til at ressourceoptimere. En fjerde skole har været optaget af at fortælle om IKV for at øge åbenheden og interessen herfor i flere af skolens afdelinger; afdelinger, hvor der har været meget lille IKV aktivitet. En femte skole har arbejdet med IKV i relation til brancheområder, hvor der fra virksomhederne er fokus på at efteruddanne deres medarbejdere, og hvor skolen har sine primære efteruddannelsesaktiviteter. Alle skoler har haft et grundlæggende materiale at gå ud fra i udviklingsarbejdet, dels fordi de centrale efteruddannelsesudvalg har udviklet redskaber til brug for IKV dels fordi udviklingsarbejdet har været rodfæstet i afdelinger, hvor der allerede var en IKV praksis Den ledelsesmæssige forankring er primært sket på det taktiske niveau og med en begrænset horisontal bredde Samtlige informanter peger på, at projektet på alle skoler har fået en ledelsesmæssig forankring, men at det er forskelligt, hvor højt oppe i ledelseshierarkiet forankringen er sket. Således vil nogen udpege både det strategiske niveau i form af direktionen og det taktiske niveau, mens flest primært nævner det taktiske niveau. Konkret er direktioner fx blevet involveret ved at have set og diskuteret arbejdsflow for IKV, samt set og vurderet film, som projektet har udviklet for at oplyse om IKV. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 14 af 53

15 Det er ligeledes fælles for alle skoler, at udviklingsarbejdet er sket ud fra dele af skolens afdelinger og ikke alle. Det vil sige, at den horisontale bredde af involvering på det taktiske niveau generelt er smal og afgrænset. Ledelsesinformanter peger på, at projektet har medført en meget større bevidsthed om IKV på deres skole i den samlede ledergruppe. En anden bemærker en ændring i omtalen og dialogen om IKV blandt ledere som skiftende fra diskussioner, om der skal arbejdes med IKV til en opgave, som er og kommet for at blive. En skole, som har fået udarbejdet GVU planer inden for alle brancheområder på skolen, fremholder, at der har været et fokus helt oppefra hos dem med nok stjerner på skuldrene til at sige, at vi skal Opbakning til kompetenceudvikling af medarbejdere på projektet På programmet for seminardagene var også et opdrag mod at formulere indsatsområder og mål for projektets kvalificeringsforløb, hvorved denne projektaktivitet også har været ledelsesforankret. Ledelsesinformanterne beretter, at udvælgelsen af deltagerne til projektets kvalificeringsforløb bl.a. har taget udgangspunkt i beslutninger på seminardagene. Her blev det prioriteret, at målgruppen skulle udgøres af medarbejdere, som er beskæftiget med IKV i det daglige og dermed har viden og indsigt i opgaven. Det er en tilsvarende melding, der er formidlet fra styregruppen. Projektets succeskriterium om at have 25 deltagere på kvalificeringsforløb er indfriet. Fra evalueringer af forløbet kan det ses, at af de 25 deltagere har omkring 3/4 en større eller mindre rolle i det daglige i forbindelse med IKV og næsten samtlige deltagere et kendskab til IKV aktiviteten på egen skole. Projektets tovholdere (udviklingsgruppe) har alle deltaget i kvalificeringsforløbet. Kvalificeringsforløbet satte fokus på at øge deltagernes kendskab til begreber, processer og rollefordeling i et IKV forløb, herunder at den enkelte deltager fik viden og kompetencer til deres respektive rolle markedsføre, vejlede, vurdere og administrere i et IKV forløb med fokus på et langsigtet og strategisk uddannelsesperspektiv for såvel IKV-deltageren som virksomheden. Ifølge evalueringsmaterialet af kvalificeringsdagene har næsten alle deltagere fundet indholdet relevant i forhold til det videre arbejde med IKV. Fra deltagerne er der også givet input til den videre projektproces, herunder ønsker til initiativer. For projektlederen har det haft stor betydning, at der er gået en linje fra opstart af projektet til kvalificeringsforløbet og videre til selve udviklingsarbejdet, hvor ledere, som det ene, har været med til at skabe projektets fokus og prioritere indsatser og hvor udviklingsgruppen, som det andet, har været med hele vejen. Det handler både om opbakning fra udviklingsgruppens respektive ledere til udviklingsarbejdet og om, at de centrale projektaktører er blevet klædt på sammen til opgaven. Med det angivne procesforløb har projektets centrale personer fået en fælles forståelse af projektopgaven, af begreber, processer og rollefordeling i et IKV forløb Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 15 af 53

16 og fået indsigt i hinandens hverdag og praksis med IKV. Det har ifølge projektlederen givet et meget vigtigt fælles afsæt for udviklingsarbejdet, men også ejerskab til projektet og engagement i processen. At gruppens deltagerkreds har været den samme hele vejen (også i afprøvning og implementeringsfase) har været med til at holde momentum og skabe projektets fremdrift. Der har ikke været brug for at skulle sætte nye ind i projektet eller korrigere for skæve forståelser, som udskiftninger undervejs af deltagerkredsen ellers ville have nødvendiggjort. Projektets udviklingsgruppe har oplevet sig bakket op af deres nærmeste ledere til at deltage i og løse projektets udviklingsopgaver, om end nogle af deltagerne har oplevet tidspres i forhold til både at passe de daglige opgaver og at arbejde med projektets udviklingsopgaver. Det er forskelligt i hvilket omfang, deltagerne har været købt fri til udviklingsarbejdet. Deltagere har således savnet, at der kunne have været mere tid til at udviklingsgruppen også kunne have mødtes på kryds og på tværs af gruppen og udviklet redskaber sammen uden for de af projektet fastlagte møder i udviklingsgruppen. Eller at have haft mulighed for at opsøge andre uddannelsesområder på egen skole, hvor udviklede redskaber og arbejdsflow fra eget fagområde kunne blive afprøvet med henblik på deres brugbarhed i andre brancher. Informanterne kommer her ind på, at spredning til andre afdelinger, herunder at understøtte kompetenceudvikling af kolleger til IKV opgaven ikke kan ske alene ved, at de modtager projektets udviklede redskaber og selv retter dem til i forhold til deres uddannelsesområde. Deltagerne peger på betydningen af en form for sidemandsoplæring, hvor IKV medarbejdere med erfaring oplærer andre med mindre erfaring. Ledelsesinformanter har fra deres vinkel forsøgt at give udviklingsmedarbejderne rum og plads til at lave de opgaver, som projektet indebar. En leder oplyser, at han har taget sin udviklingsmedarbejder helt ud af undervisningsopgaver, så vedkommende alene var allokeret til projektet. Projektet har afprøvet læringskontrakter et formelt papir med fokus på strategisk forankring af IKV praksis og udviklingsmedarbejderens forpligtelse på at arbejde iht. projektets hensigter omkring IKV fokus og kvalitet. Læringskontrakten var tiltænkt at udgøre en psykologisk kontrakt mellem udviklingsmedarbejder og nærmeste leder for at sikre den rette opbakning. Ledelsesinformanter giver udtryk for, at dette papir alene har været symbolsk og ikke haft konkret betydning. Det begrundes med, at kontraktens medarbejderpart har været ansatte, som i forvejen arbejder med IKV og dermed har sit arbejdsfokus her, ligesom lederne vurderede, at der ikke var behov for flere medarbejdere i afdelingen til at håndtere denne opgave og dermed behov for nærmere psykologisk at afstemme nye medarbejderes opgaver i relation til projektet. Afstemning af opgaver var så at sige allerede på plads givet valget af medarbejderne til projektet. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 16 af 53

17 Opsummering Evalueringen viser, at projektets metoder for at sikre opbakning til og ledelsesforankring af projektet i høj grad er lykkes på alle skoler, om end med lidt varierende grad, hvilket antydes at hænge sammen med i hvor høj grad den strategiske ledelse har understøttet IKV som strategisk indsatsområde for skolen. Det er kendetegnende, at ledelsesforankringen især er sket på det taktiske ledelsesniveau, men også at andelen af involvering fra det taktiske niveau er afgrænset til specifikke afdelinger, hvor man allerede før projektet har erfaringer med og tradition for IKV arbejde. Der kan således på den ene side tales om stor ledelsesforankring og opbakning til projektet blandt den andel af ledere og medarbejdere, som på de enkelte skoler har taget aktiv del i projektet. Her er der skabt commitment og klare mål og retning fra projektets start, der fastholdes og understøttes gennem projektets flow af aktiviteter, hvilket får en vigtig betydning for forståelsen fra deltagerne af opgaven samt for projektets fremdrift som helhed. På den anden side er denne ledelsesforankring og opbakning begrænset til dele af de involverede skolers samlede organisation. Her er det samtidigt væsentligt at bemærke, at projektets prioritering af indsatser og deltagerkreds netop baserede sig på målgrupper, der i forvejen var impliceret i IKV-arbejde og med en vis volumen. Pointen er her, at det med den givne ramme nødvendigvis må blive dér, hvor der allerede er en strategisk prioritering af IKV, at den strategiske forankring på skoleplan først og fremmest sker. Projektet har dog formået takket være den dialog og drøftelser, som har været løftet ind i ledelsessammenhænge, udover de involverede projektdeltagere og initieret af projektet at sætte fokus på IKV, hvorved der er opnået en fra stor til større forståelse og tilslutning til IKV på mange ledelsesniveauer og i en bredere horisontal og vertikal radius. Her ligger således et rigtig godt fundament for at sprede og forankre IKV bredere i de enkelte skolers hele organisation. Evalueringen i dette afsnit antyder, at en væsentlig faktor for at realisere dette særligt vil hænge sammen med, hvorvidt lederne vil kunne se værdi og mening i IKV Udvikling af redskaber og kompetencer til at styrke IKV-indsatsen som en strategisk ressource Resultatfremstillingen i dette afsnit knytter sig til projektets overordnede mål nummer to, som det er formuleret i projektets ansøgning: 2. Udvikling af redskaber og kompetencer på faglærerniveau, som styrker en forståelse af IKV-indsatsen som en strategisk ressource på alle niveauer (arbejdsmarked, virksomhedsniveau, medarbejderplan og skoleside). Forandringsteorien oplister følgende resultatmål i tilknytning hertil: Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 17 af 53

18 Udd.kons, faglærere / vejledere har større kendskab til begreber og processer samt rollefordeling omkring IKV Faglærere har større viden og kompetencer til at gennemføre IKV som tiltænkt og med fokus på et langsigtet og strategisk uddannelsesperspektiv for den enkelte og for virksomheden Faglærere/vejledere anvender IKV som tiltænkt med fokus på et langsigtet og strategisk uddannelsesperspektiv for den enkelte og for virksomheden Administrative medarbejdere har kendskab og overblik over ressourcepersoner og processen i IKV, så de bedre kan vejlede potentielle AMU deltagere Brugerne oplever at IKV-praksis er tydelig og brugbar samt ensartet Større motivation for kompetencemæssig afklaring og vejledning samt uddannelse blandt de ledige og beskæftigede Afsnittet udfolder, hvad det er for produkter i form af redskaber og metoder, som projektet har udviklet, herunder hvordan de kan karakteriseres og bliver en løsning på de behov, som var baggrunden for projektets igangsættelse. Det var behov for redskaber og metoder, der ville; (1) styrke AMU-deltagerens motivation for afklaring og vejledning; (2) sikre, at IKV bliver praktiseret som en strategisk ressource for borgeren, virksomheden og arbejdsmarkedet, men også en mulighed for at gennemføre IKV med en højere grad af fleksibilitet end den traditionelle en-til-envejledning og endelig; (3) ville kunne anvendes af skoleeksterne samarbejdspartnere som fx Jobcenter, A-kasser og faglige organisationer. Dernæst udfolder afsnittet, hvordan målet om en langsigtet og strategisk uddannelsestænkning som en integreret del af IKV håndteres af projektet og dets deltagere. Afprøvning og implementering af de nye redskaber og metoder dokumenterer, hvordan der arbejdes med implementering, og hvor langt skolerne er i denne sammenhæng. Som del af afprøvningen har projektet undersøgt brugernes respons på IKV, hvilket kort inddrages som et perspektiv i evalueringen. Endelig giver afprøvning og implementering projektet mulighed for at få øje på barrierer for IKV samt løsninger herpå. Det har betydning, fordi der her ligger vigtige veje for spredning til de afdelinger på skolerne, som endnu ikke har integreret IKV som del af deres praksis. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 18 af 53

19 Karakteristika ved projektets produkter i form af redskaber og metoder Projektet har haft til opgave at udvikle redskaber og metoder til at gennemføre IKV. Her har foregående afsnit dokumenteret, hvad ledelsesrepræsentanter og projektdeltagere har udpeget som de styrende kriterier. Det var redskaber og metoder, der dels kunne anvendes i forhold til jobprofiler eller branchepakker (struktur i AMU) dels med krav om ensartethed / standardisering og endelig, at outputtet af en IKV også skulle kunne give mulighed for IKV deltageren at opnå et uddannelsesløft, dvs. ikke alene pege på muligheder for uddannelse, men også konkret udarbejde en plan for gennemførelse, der kan realiseres, hvis IKV deltageren ønskede det. Informanterne fremhæver følgende om karakteristika ved de udviklede produkter: At redskaberne knytter sig til selve den faglige opgave at vurdere borgerens realkompetencer, idet Undervisningsministeriets fasemodel benyttes som underliggende struktur for flowet; forberedelse / tilrettelæggelse, afprøvning / vurdering, anerkendelse og uddannelsesplan. At strukturerne / arbejdsflow knytter sig til den rolle- og opgavefordeling fra skolesiden, der følger med et IKV / GVU arbejdsflow. At de udviklede redskaber for en stor dels vedkommende er en justering og raffinering af tidligere anvendte redskaber. Her er forbedring sket via: (1) de drøftelser og den inspiration, som er kommet på udviklingsmøderne, hvor udviklingsgruppen har mødtes på tværs af skoler og brancheområder; og (2) de evalueringer, som projektet har indarbejdet henvendt mod IKVdeltagere, der har været igennem en IKV. Ved at mødes med de andre i udviklingsgruppen har deltagerne fået inspiration til bedre måder at gennemføre IKV på, opstille et skema, formulere en vejledning mv.. Metoden har skabt grundlag for udvikling med tværgående inspiration. Resultaterne af evalueringer med IKV-deltagere behandles i et efterfølgende underafsnit i dette afsnit. At de udviklede redskaber også kan være nyudvikling i relation til, hvordan en jobprofil / branchepakke skal vurderes og med det formål at gøre vurderingen mere objektiv og transparent for andre. Brancheområderne er udvalgt, hvor efteruddannelsesafdelingen har stor aktivitet og samarbejde med virksomheder. At en skole har samlet alle sine materialer om IKV / GVU på én platform; procesbeskrivelse af hvad borgeren skal opleve, borgerens flow, det interne flow og ansvar, skemaer på hvordan IKV skal gennemføres, planer over hvem man skal kontakte, hvilke forberedelser man skal gøre mv.. Uanset hvilket led på skolen en medarbejder repræsenterer, vil han/hun kunne finde et materiale på denne platform med vejledning i, hvordan skolens praksis er. Alle materialer er ikke kun udviklet i forbindelse med TUPVAK, men via arbejde med IKV /GVU de sidste 1½ år og to andre parallelle udviklingsprojekter, der har fokus på IKV. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 19 af 53

20 At redskaberne er funktionelle og brugbare, idet de virker i den praksis som de skal matche. At produkterne har generiske elementer, dvs. er bygget op over en skabelonform, som kan tilpasses en anden branche eller jobprofil ved at udskifte målpinde. At arbejdsflow-beskrivelsen kan sikre en effektiv IKV-proces, hvis de beskrevne opgaver og ansvar koblet til den enkeltes rolle (vejleder, faglærer, administrativt personale) bliver fulgt. Ligeledes ved, at der er sat konkrete navne på flowets personer; manglende angivelse med navn hvem næste person i leddet er, vil modsat forsinke processen Fokus på et langsigtet og strategisk uddannelsesperspektiv Det indgår som et væsentligt element i udviklingen af IKV praksis, at der skal være fokus på et langsigtet og strategisk uddannelsesperspektiv for den enkelte IKVdeltager og for virksomheden. Om dette perspektiv kommer informanterne ind på følgende synspunkter: At netop det langsigtede uddannelsesperspektiv indfries ved at der gennemføres IKV ift. jobprofiler / brancher / fra ufaglært til faglært status. Som resultat af IKV/GVU en vedlægges en uddannelsesplan, som viser et konkret forkortet uddannelsesforløb IKV-deltageren kan følge for med dette at opnå faglært status. At vejlederen / faglæreren gør et stort arbejde for at tilrettelægge et forløb, som er gennemførbart fra borgerens perspektiv, dvs. undgå at der bliver uønskede uddannelsespauser i det skitserede forløb. Vejlederen / faglæreren gør et stort arbejde for at tilrettelægge skolens arbejde, så IKV-deltagerens individuelle plan kan indfries eller at henvise til andre skolers uddannelsesforløb, hvis egen logistik eller udbud af uddannelser ikke kan indfri borgerens behov. Det forudsætter bl.a. stor indsigt i og overblik over, hvilke uddannelser og kurser andre skoler udbyder. Informanterne peger her på, at tværinstitutionelle netværk mellem vejledere / faglærere er med til at skabe dette overblik. At det langsigtede og strategiske uddannelsesperspektiv især realiseres, når IKV gennemføres som led i et samarbejde med en virksomhed modsat, når det er enkeltpersoner, som henvender sig for IKV. Det kan fx være en stor virksomhed som regionens sygehus, der skal have løftet 700 medarbejdere til faglært status som serviceassistenter, hvor IKV bliver et redskab for denne planlægning. IKV kan også anvendes modsat; mange oftere mindre virksomheder ved ikke, hvad det er for kompetencer, de har brug for, hvis konsulenterne spørger dem. Tager konsulenten i stedet udgangspunkt i en branchepakke, som er generel for branchen, kan virksomheden bedre få øje på egne behov og IKV kan gennemføres med baggrund heri. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 20 af 53

21 En skole har erfaring med at udarbejde branchepakker i samarbejde med brancheforeninger, hvor der stilles krav om et vist niveau. At nøglehandlingen mod et langsigtet og strategisk uddannelsesperspektiv er udarbejdelse af en uddannelsesplan: (1) Planen er opbygget på baggrund af langsigtet tænkning (fra ufaglært til faglært) fremfor aflevering af et uddannelsesbeviser uden langsigtet retning ; og (2) Planen giver virksomheden mulighed for at anvende den strategisk, hvis de vil. I begge cases er den forudgående afklaring af medarbejderen central; hvad er det, som medarbejderen gerne vil opnå (uddannelses-/jobønske) eller i hvilken retning bevæger arbejdspladsens strategiske udvikling sig? Informanterne påpeger, at IKA (selvom begrebet formelt er afløst af IKV) udgør den strategiske indgang til IKV med fasemodellen som struktur ligger denne afklaring i før-fasen, selvom det ikke fremgår meget eksplicit af ministeriets model. Informanterne trækker frem, at der er en uklarhed i, hvem der har ansvaret for borgerens eventuelle afklaring i før-fasen. Der er delte meninger om, hvorvidt det er skolens eller fx jobcentre / A-kassers ansvar, herunder om skolen får betaling får denne ydelse, når der er tale om ledige borgere Erfaringer med ny IKV-praksis Implementering Med den model, som projektet har arbejdet efter, hvor udviklingsgruppen / tovholderne er sammensat af medarbejdere, der er engageret i en eksisterende IKVpraksis, bliver implementeringen af de udviklede nye redskaber og metoder en integreret del af hverdagspraksis. Redskaberne til at gennemføre IKV er så at sige kommet ud at virke med det samme. I forhold til arbejdsflowet som metode har der ifølge informanterne været tale om en implementeringsproces, hvor eksisterende roller og ansvar er blevet gjort tydeligere og dernæst et grundlag for et styrket samarbejde mellem parterne / faggrupperne. I sig selv har processen yderligere skabt fokus på IKV. Parallelt med implementeringsprocessen er redskaberne blevet afprøvet i settings med rigtige IKV deltagere. Projektet har fra centralt hold udarbejdet et evalueringsskema til brug for IKV-deltagernes feedback om den gennemførte IKV (se selvstændigt underafsnit om brugernes evaluering). Dermed lægger implementeringsprocessen sig op af, hvad man kan kalde en iterativ proces, idet feedback fra brugerne, har kunnet medbringes både centralt til udviklingsgruppen, hvor erfaringer har kunnet udnyttes som inspiration for ny udvikling af materialer, og anvendes direkte af de lokale skoler som grundlag for tilretning af lokale materialer. Et næste led i implementeringen har været at sprede redskaber og metoder fra de afdelinger, hvor IKV har været i fokus baseret på projekt TUPVAK, til de øvrige afdelinger på skolen. Her fortæller informanter, at man på deres skole forsøger at tage afsæt i den udviklede flowbeskrivelse, for at arbejde mod fælles praksis og ensartethed på skolen. Etablering af samarbejdet internt på skolen sker på såvel ledelsesplan som fra medarbejdersiden, hvor man er i gang med at skabe netværk. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 21 af 53

22 En fordel ved denne implementeringsmodel er, nævner informanter, at den sker ved medarbejdere, som selv har forstået grundprincipperne i IKV og kan se mening i det. Derved får man de bedste rollemodeller for spredning af IKV. En skole har stået som vært for en tværgående fælles IKV-dag for faglærere inden for Bygge- og anlægsområdet. Her har de gode historier om, hvordan IKV kan anvendes også på fagområder, som der ikke er tradition for, virket inspirerende for faglærere, der tidligere har været mere skeptiske over for dets anvendelse. Den gode implementering her finder vej gennem faglærer til faglærer. En anden skole har deltaget i personalemøder på andres afdelinger og fortalt om egen afdelings praktisering af IKV for at vække interesse. Det er informantens vurdering, at det øger interessen og åbenheden for IKV. Informanterne udveksler i forbindelse med evalueringen synspunkter om, hvilke brancher og kurser der er mere eller mindre anvendelige for IKV i AMU / GVU. Debatten berørte bl.a. certifikatkurser, hvor der er enighed om, at de ikke med deres centralt fastsatte lektionsplaner eller bekendtgørelsesbelagte indhold kan afkortes som følge af merit. Derimod er der brancher, hvor IKV ikke har haft stor udbredelse, og hvor der er en vis træghed i forhold til at se sådanne muligheder selvom IKV er fuldt anvendeligt. Det er særligt de historisk set gamle klassiske erhvervsuddannelser, fx inden for bygge- og anlæg, hvor der har været færre AMUkurser i udbud modsat transport- og servicefeltet samt grønne fag, der er kendetegnet ved et stort udbud af AMU-kurser og dermed veje til merit. Her ser informanterne, at traditioner og historisk udvikling er med til at præge branchernes brug af IKV. Såvel ledelsesinformanter som udviklingsgruppemedlemmer kan pege på konkrete erfaringer med at overskride, hvad der har været tidligere oplevelser af brancher, hvor det ikke gav mening at lave IKV. Det kommer til udtryk via den erfaring skolen, som har udarbejdet grundskabeloner på fagmålsniveau for GVU på alle uddannelser, har gjort. Ligeledes erfaringer specifikt inden for Kokke- og tjenerskolen samt Bygge- og anlægsområdet. På Kokke- og tjenerskolen havde man tjenergruppen, som lå lige til højrebenet at hjælpe fra ufaglært til faglært via GVU, mens man ikke troede det kunne lade sig gøre på kokkeområdet. I dag er det den sidstnævnte gruppe, som man laver flest GVU er på, fordi man via projektet har fået fokus på det og erfaret, hvordan det kan gøres. Ledelsesrepræsentanten omtaler dette som et godt brud med traditionerne. Arbejdet med at udvikle fagrettede GVU planer for alle uddannelser har synliggjort, at det kan lade sig gøre at udarbejde sådanne planer. Dermed, fortæller informanten, bliver der skubbet til vaner og barrierer, der før har været i systemet. Erfaringen med at have GVU elever med en individuel uddannelsesplan og læringsmål på de almindelige EUD-hold har været med til at udfordre faglærerne i deres undervisning og underviseridentitet. De har skullet håndtere, at der i samme rum kan være elever med forskellige læringsmål. Det sker, når GVU-elever har fået anerkendt kompetencer, så de ikke har behov for hele hovedforløb. Informanterne Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 22 af 53

23 kan berette om forskellige erfaringer fra praksis; der er undervisere, som har følt sig udfordret af ældre elever med stor erfaring fra erhvervslivet, mens andre oplever, at netop de erfarne elever er med til at styrke både hovedforløb, klasserne og kulturen. Når GVU-elever har de samme læringsmål som hovedforløbets elever, skaber det til gengæld ingen forandringer. GVU-eleverne skiller sig ikke ud, fordi de kommer ind på skoledelen fra deres arbejdspladser, ligesom de øvrige elever. Principielt kræver det ikke andet af underviseren end at stille en stol mere ind i lokalet. En skole forsøger at skabe spredning ved at formidle, at deres IKV nøglepersoner, betragtet som en form for IKV best practise team, står til rådighed for skolens øvrige afdelinger, der ikke har erfaringer på området. De erfarne IKV medarbejdere giver udtryk for, at det ikke er nok blot at fremsende de udviklede redskaber og metoder til uøvede, men at der kan være brug for en form for kort sidemandsoplæring til opgaven. Der er stor enighed i informantgruppen om, at den bedste måde at implementere IKV på, er gennem learning by doing samtidig med, at erfarne viser IKV. En væsentlig begrundelse for spredning af IKV er behovet for at mange flere i skolernes organisationer får forståelse for, hvorfor IKV er vigtigt, og hvad man kan bruge det til. Et andet element heri er, nævner informanterne, at alle skolens medarbejdere bør blive ambassadører for IKV både for at sprede det internt på skolerne og for at sprede det til borgere, virksomheder og andre eksterne samarbejdspartnere. Det er informanternes vurdering, at projektet har understøttet, at der sker en successiv ensliggørelse af IKV-praksis. Det sker både ved, at skolerne har indgået i projektet sammen og her taget afsæt i en fælles forståelse af IKV-processen og omsat denne i en fælles struktur for arbejdsflowet og når det er disse modeller, der spredes videre ud i forbindelse med implementering og forankring. Informanter særligt styregruppemedlemmer fastslår, at målsætningen er, at IKV bliver en almindelig og integreret del af det at drive (efter)uddannelse. Denne målsætning oplever informanterne, at man er et godt stykke vej fra at indfri. Det er gennemgående for samtlige skoler, at IKV / GVU primært praktiseres inden for afgrænsede afdelingsenheder og ikke som en integreret del af organisationens samlede praksis. Styregruppen anfører, at der fortsat er brug for opbakning fra det strategiske ledelseslag til at understøtte, at en sådan målsætning indfries. VEUcentrene udgør også en væsentlig vej for at understøtte samarbejdet på tværs af skoler omkring denne opgave, fastslår en VEU-center repræsentant IKV deltagernes respons på IKV brug af spørgeskema i afprøvningsfasen Som led i afprøvning af de nye redskaber og arbejdsflow har projektet udarbejdet et evalueringsskema til anvendelse efter, at en borger / medarbejder har fået gennemført en IKV. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 23 af 53

24 Spørgeskemaet giver IKV-deltageren mulighed for at vurdere følgende og i relation til IKV ens struktur: Før-fase deltagerens motivation, kendskab til og baggrund for at henvende sig om IKV Fase 1 informationstydelighed i forhold til krav om dokumentation, varighed fra aflevering af dokumentation til første samtale, tilfredshed med tidsinterval Fase 2 / 3 tilbud om screening af basale færdigheder (læsning, skrivning, stavning, regning og matematik), tilfredshed med evt. screening, tilfredshed med anerkendelsen af kompetencer Uddannelsesplan om der foreligger en uddannelsesplan og hvornår den kan realiseres For at undgå den bias, der kan være i, at det er samme person, der har udført IKV en og som beder om borgerens vurdering af ydelsen har projektet benyttet en anden medarbejder til at interviewe IKV-deltageren og udfylde evalueringsskemaet. Evalueringsskemaet benytter både kvantitative og kvalitative parametre. Her følger i kort form en kondensering af evaluators iagttagelser knyttet til udvalgte parametre i evalueringsskemaerne: Antal evalueringsskemaer i alt: 32 6 Skolernes andel: EUC NVS: 12 Selandia-CEU: 8 ZBC: 7 UCR: 4 RTS: 1 Visitering af IKV deltager fra: Jobcenter: 14 Virksomhed: 17 Eget initiativ: 1 Scoring knyttet til tilfredshedsparametre (136 scoringer i alt) 1 (ikke tilfreds) 2 (nogenlunde tilfreds) 3 (meget tilfreds) 4 (overordentlig tilfreds) 2 (1 %) 7 (5 %) 58 (43 %) 69 (51 %) Borgernes scoring af IKV viser stor tilfredshed. 94 % er enten meget eller overordentlig tilfredse. Borgernes udsagn om IKV er meget positive. Følgende udsagn er at finde i evalueringerne: Forbavset over at det gik så hurtigt; Troede det ville være sværere at på anerkendt kompetencer; Har følt sig godt inddraget; Ville have fået lavet en IKV før, hvis jeg vidste det var så nemt; Reklamer mere for IKV, så flere får muligheden; Er motiveret for mere uddannelse; Vil videre med næste trin, når første mål er nået; Uddannelsesplanen er god, det er et sammenhængende forløb. Borgernes kendskab til IKV er generelt meget lille. Borgerne ved ikke, hvad IKV er, hvis andre ikke oplyser om det. De primære 4 veje til disse borgeres IKV har været: (1) Oplysning om IKV ifm. AMU-kursus; (2) Kolleger, der selv har fået lavet IKV; (3) Arbejdsgiver og; (4) Jobcenter / sagsbehandler. 6 Antallet afspejler, hvad der var fremsendt af evalueringsskemaer på evaluators opgørelsestidspunkt. Der er efter dette tidspunkt løbende fremsendt flere evalueringsskemaer til projektsekretariatet. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 24 af 53

25 Udviklingsgruppens kommentarer til evalueringerne: At de har været gode at anvende som grundlag for forbedring af redskaber og arbejdsflow. Fx giver tilbagemeldinger om tidsinterval basis for drøftelser om, hvad der skal være skolens kvalitetskrav. En skole har arbejdet med at udvikle en servicedeklaration for responstider. Evalueringerne viser fx, at det vigtigste for IKV-deltageren ikke er, at skolen indfrier et bestemt tidsinterval, men at der meddeles et tidsinterval, som overholdes; borgerne er fx tilfredse med længere svartider, hvis der ligger en ferie, blot de er orienteret om det. Informanterne selv anser en periode på op til 14 dage som en generel kvalitetsmålsætning for tilbagemelding til borgeren. At det har været en særlig positiv oplevelse at modtage IKV-deltagernes feedback på IKV forløbet og den uddannelsesplan, som er blevet forelagt dem, fordi de har udtrykt så stor begejstring og motivation for uddannelse. En informant fortæller om kursisten, der højt på klassen udbryder om IKV; Hvis I bare får lavet en IKV, så er hele fremtiden lagt for jer. Det er bl.a. IKV-deltageres positive feedback, der har været en stor begrundelse for, at informanter har scoret projektet højt i forhold til succes Erfaringer med ny IKV-praksis Ressourcebesparende metoder eller IKV-praksis der skaber merværdi Bag denne overskrift ligger, hvad der også kan betragtes som udfordringer og barrierer for IKV. Det er ifølge informanterne barriererne eller manglende værdi, som typisk er den bagvedliggende begrundelse for, at afdelinger ikke får en IKV praksis ordentlig i gang. Derfor ligger der et stort potentiale i at finde løsninger på barrierer og vende dem til modeller for rentable løsninger, hvis skolerne skal sprede IKV praksis til hele deres organisation og ikke kun have enkeltstående velfungerende IKV enheder. Informanterne fremhæver her endnu engang betydningen af, at IKV bliver opfattet som en økonomisk meningsfuld aktivitet for ledere, hvis IKV skal blive prioriteret. Det er et samstemmende synspunkt, at opbakning og prioritering fra ledelsessiden i en afdeling er afgørende for, at en IKV praksis udvikles og forankres. Informanterne udveksler synspunkter om, hvordan de ser, at IKV har værdi. Samtlige informanter er enige om, at det uddannelsespolitisk er rigtigt at have en velfungerende IKV-praksis. Udover, at det er en lovmæssig forpligtelse, har det gevinster for borgerne at få sine realkompetencer anerkendt, så vejen forkortes mod at opnå fx faglært status. Hele tankesættet i IKV om, at ingen skal gå i skole for at lære noget, de kan i forvejen, er der kun fuld tilslutning til. Udfordringen ligger i, at en IKV-proces er ressourcekrævende, fordi den er individuelt orienteret i sin tænkning og at taxametret for IKV, omregnet til timeløn, er Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 25 af 53

26 lavere end udgiften til en timeløn for den faglærer, der gennemfører IKV i et en-tilen forhold. Derfor er det en udfordring for skolerne at finde modeller, hvor IKV kan gennemføres, så det økonomisk bliver en neutral opgave eller en værdi samtidig med at anerkendelse af borgerens kompetencer fortsat sker ud fra en individuel vurdering. Informanterne peger på forskellige løsninger: For skolerne ligger der en økonomisk merværdi i IKV, såfremt anerkendelsen efterfølgende medfører uddannelsesydelser. Det kan ske i form af enten kurser i AMU regi eller uddannelsesforløb på EUD. Med projektets fokus på at løfte borgeren fra ufaglært til faglært status vil en IKV altid lede til en uddannelsesplan, der medfører uddannelsesydelser, som overstiger tabet på en individuel vurdering af borgerens kompetencer, såfremt borgeren gennemfører forløbet. Informanterne har erfaringer med, at det har stor værdi for skolerne at lave en GVU-elev. Der er flere eksempler på, at små hovedforløbshold på EUD bliver både økonomisk og læringsfagligt/kulturelt stabiliseret, endog styrket, når der sker en tilførsel af GVU elever på holdet. Det samme økonomiske overskud gør sig gældende, når en uddannelsesplan sætter et kursusforløb op i AMU regi, hvilket er at betragte som et mersalg. Også her har man erfaringer med, at små AMU-hold fyldes op og dermed undgår at blive aflyst. Her sker der et dobbelt-win. For borgeren er det, uanset AMU eller GVU, en gevinst at opnå faglært status via et afkortet forløb, fordi faglært status øger borgerens muligheder for fastholdelse på arbejdsmarkedet. Som det er angivet under IKV-deltagernes evaluering af IKV, samt understøttet af de faglærere, som møder borgere, der følger et forkortet uddannelsesforløb skaber det motivation for uddannelse hos borgerne, når faglært status pludselig opleves at ligge inden for rækkevidde. Informanterne taler om, at det kan igangsætte en positiv uddannelsesspiral for borgeren mod livslang læring; fra den faglærte status kan det være, at borgeren søger videre mod videregående status ( det dobbelte løft ). Informanterne drøfter paradokset i, at man som skole på den ene side forkorter uddannelsesvejen med IKV og dermed i princippet sælger færre kurser. Man kunne tænke at IKV afstedkommer en slags kannibalisme, som successivt forringer skolernes økonomiske grundlag. Men i praksis giver IKV anledning til mersalg, siger informanterne. Det ligger i den erfaring, at de borgere, som får en IKV og gennemfører et uddannelsesforløb mod faglært status, ellers ikke ville have taget den pågældende uddannelse. Dermed medfører IKV en tilvækst af nye borgere til skolerne, som man ellers ikke ville have fået ind i systemet. Disse elever / kursister kommer således ikke fra andre hold. For en af skolerne, der gennemfører GVU i forhold til det merkantile område, har der ligget en udfordring i, at AMU kurser kun løfter til et vist fagligt niveau, hvorfor der skal suppleres med fag fra EUD s grundforløb for, at borgeren kan komme videre til hovedforløbene. Udfordringen er, at meget un- Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 26 af 53

27 dervisning er tematiseret på grundforløbene, hvilket gør det vanskeligt at ramme de læringsmål, som borgeren skal opfylde. Derfor har skolen oprettet Center for EUD enkeltfag, hvor borgere med anerkendte realkompetencer kan følge netop de specifikke fag / læringsmål, som giver videre adgang på hovedforløb. Dette eksempel er en løsning på en barriere for at skabe et flow mod GVU. IKV i forhold til branchepakker og jobprofiler er med til at standardisere IKV processen, hvormed ressourcerne til at gennemføre den enkelte IKV reduceres, ligesom forarbejdet udgør en skabelon, der kan bruges over for et stort volumen. Det rentable i IKV ligger heri, når store virksomheder skal have vurderet mange medarbejdere mod, så at sige, den samme skabelon. Dernæst giver volumen større grundlag for at kunne sammensætte forskellige kursushold, der matcher deltagernes realkompetencer og gab mod faglært status, fx kursushold sammensat af deltagere, der kun har brug for to kursusdage ud af fem. Denne praksis er vanskeligere i forhold til små og mellemstore virksomheder (SMV), hvor denne samme volumen naturligt ikke kan præsteres. Standardisering er også en løsningsmodel, når det gælder at reducere ressourcerne til at gennemføre en IKV. Det kan fx være besparende, hvis afprøvning af borgerens realkompetencer kan gennemføres som en skriftlig test frem for afprøvning via praktiske opgaver, der kræver 1:1 iagttagelser eller mundtlige prøver. En af skolerne har bl.a. som del af projektet fået udarbejdet materialer til at gennemføre en test skriftlig fremfor mundtlig. Hvis man parallelt hermed kan have flere IKV-deltagere i gang med afprøvning bliver det samtidig et eksempel på, at den traditionelle en-til-en vejledning overskrides. Samme skole er i gang med at lave oversigt over AMU kurser med deres specifikke fagnumre for, hvordan kurserne ækvivalerer med tilsvarende områder på EUD. Forarbejdet hjælper vejlederen / faglæreren til hurtigt at skabe sig overblik over, hvad der skal suppleres med på EUD siden. Men derudover er det også en måde at gøre vurdering af kompetencer transparent for andre og at understøtte, at skolerne har en ensartet praksis. Arbejdet kan skolen desuden anvende i forbindelse med den nye EUD-reform, hvor der bliver tre forskellige erhvervsuddannelsesveje for voksne baseret på RKV som led i optagelsen, indskyder informanten. Et område, som flere informanter vender tilbage til som en fortsat udfordring, der dog ikke direkte har med ressourcer og merværdi at gøre, er på hvilket niveau anerkendelse af realkompetencer skal ske på. Her eksemplificerer informanterne diskussionen med, om anerkendelsen skal basere sig på en vurdering med baggrund i et 2-tal eller et 12 på karakterskalaen. Informanterne oplever desuden, at vurderingen har tendens til at blive subjektiv og baseret på et skøn, fremfor gennemsigtig for både borger og dem, som skal aftage kursisten / eleven i det videre uddannelsesforløb. I den forbindelse kan der opstå misbilligelse af faglæreren, som har vurderet og anerkendt en borgers kompetencer, hvis den faglærer, der skal undervise borgeren, ikke kan genfinde disse kompetencer i praksis og dermed skabe Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 27 af 53

28 en negativ holdning til IKV. Informanter efterlyser en vejledning til den aktuelle problematik. Informanterne kommer ind på, at barriererne for IKV primært italesættes fra dem, som ikke endnu har en IKV praksis, mens løsningerne findes hos dem, der har en praksis. Derfor ligger der et centralt budskab i som afdelinger at komme i gang med IKV fremfor at skubbe det foran, fordi barriererne står i forgrunden. Opsummering Evalueringen viser, at de to hovedgrupper af produkter 7, som projektet har udviklet i form af redskaber til at vurdere borgerens realkompetencer og et tilhørende arbejdsflow med angivelse af medarbejdernes rolle- og opgavefordeling i relation til gennemførelse af en IKV indfrier, hvad der har været såvel projektets behov ved dets igangsættelse som dets specifikationskrav udformet ved projektets opstart. Det drejer sig om; (1) at kunne styrke AMU-deltagerens motivation for afklaring og vejledning; (2) at sikre, at IKV bliver praktiseret som en strategisk ressource for borgeren, virksomheden og arbejdsmarkedet, men også en mulighed for at gennemføre IKV med en højere grad af fleksibilitet end den traditionelle en-til-envejledning; (3) at understøtte ensartet IKV-praksis på skolerne; (4) at output af en IKV både giver mulighed for et uddannelsesløft for borgeren, og at den skitserede plan lader sig gennemføre i praksis. Medarbejdernes erfaringer fra mødet med borgere, der har fået gennemført en IKV og de i projektet gennemførte brugerevalueringer peger samstemmende på, at måden og outputtet skolerne praktiserer IKV på, styrker borgernes motivation for uddannelse. En borger udtrykker det rammende ved at sige; jeg ville have fået lavet en IKV før, hvis jeg havde vidst, det var så nemt. For borgerne opleves det som en gevinst at opnå faglært status via et afkortet uddannelsesforløb og dermed øge muligheden for fastholdelse på arbejdsmarkedet. Nøglehandlingen for at praktisere IKV som en strategisk ressource for borger og virksomhed ligger i uddannelsesplanen som IKV ens output. Planen er opbygget med afsæt i en langsigtet, strategisk tænkning fra vejleder / faglærersiden, idet afklaring i et samarbejde med borgeren omkring uddannelses- eller jobønsker bliver styrende for IKV ens tilrettelæggelse, dvs. udvælgelse af FKB er / målestok, som realkompetencevurderingen sker i forhold til. Virksomheder kan anvende IKV strategisk, når de kender udviklingen af eget arbejdsfelt og måske også potentielle vækstområder, idet sådanne udviklinger kan anvendes som planlægningsramme for medarbejdernes IKV. Informanter gør rede for, hvordan de lægger et stort arbejde i at udforme en uddannelsesplan, som er gennemførbar for borgeren, dvs. uden unødige uddannelsespauser. Her udviser medarbejderne stor fleksibilitet i forhold til at justere sko- 7 En tredje produktgruppe fire oplysningsfilm om IKV præsenteres i forbindelse med afsnit 3.4. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 28 af 53

29 lens eget logistiske apparat og allokering af underviserressourcer, ligesom der er stor villighed til at sende borgere til andre skoler for at indfri dette krav. En meget central erfaring i projektet har været, at det handler om at komme i gang med IKV. Det er informanters erfaring, at italesættelse af barrierer for IKV primært kommer fra dem, som endnu ikke har en IKV praksis, mens løsninger findes hos dem, der har en praksis. Evalueringen har opsamlet væsentlige løsninger på typiske barrierer for IKV. Det vedrører bl.a. hvordan IKV kan gennemføres, så det skaber økonomisk værdi for skolerne. Den generelle udfordring med IKV er, at det er en ressourcekrævende aktivitet, fordi den involverer mange led, men først og fremmest fordi den er individuelt orienteret i sin tænkning. Her er uddannelsesplanen igen en vigtig løsning, fordi den medfører uddannelsesydelser, som overstiger tabet på den omkostning, det er at gennemføre en individuel vurdering af borgerens realkompetencer. Desuden er standardisering af processer og metoder en anden løsning, fordi de reducerer ressourceforbrug, effektiviserer processer eller skaber mulighed for at gennemføre IKV over for et stort volumen. Standardisering kan ligeledes være med til at overskride den traditionelle entil-en vejledning, samtidig med at vurdering baseret på borgerens individuelle kompetencer fastholdes. Der ligger et vigtigt potentiale i at finde modeller for gennemførelse af IKV, der skaber økonomisk rentabilitet for skolerne, især hvis der skal ske spredning til afdelinger, hvor man endnu ikke har fået en egentlig IKV-praksis op at stå. Evalueringen gentager flere gange, båret frem af informanterne, at successen for spredning og forankring i nye afdelinger i særlig grad baserer sig på, hvorvidt ledelseslaget kan se værdi i aktiviteten. Implementeringen af projektets udviklede redskaber og modeller er sket successivt, mens projektet har været i gang, fordi udviklingsgruppen har været sammensat af medarbejdere, der er engageret i en eksisterende IKV-praksis. Den valgte projektmodel har således vist sig stærk i forhold til den lokale implementering af de nye produkter. For medarbejdere i sådanne enheder er kendskabet til begreber, processer og rollefordeling omkring IKV øget, samt viden og kompetencer til at gennemføre IKV som tiltænkt, yderligere styrket, jf. forandringsteoriens indikatorer. Det gælder for både faglærere, vejledere og administrativt personale. Projektet har med sine udviklede produkter skabt grundlaget for ensartet praksis. Derfor har det betydning, at det er disse modeller og skabeloner, som anvendes i den fortsatte spredning og implementering på skolerne. De har den styrke at være generiske, dvs. bygget op over en skabelonform, som kan tilpasses andre brancher. Evalueringen har dokumenteret og opsamlet, hvordan projektet har arbejdet for at sprede og implementere IKV ud i skolens øvrige afdelinger. Det er fx sket via en tværgående temadag om IKV for faglærere inden for bygge- og anlægsområdet; via etablering af netværk og; via tilbud om lån af et IKV best practise team. Med disse spredningsformer er interessen og åbenheden for IKV øget. Men IKV er fort- Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 29 af 53

30 sat centreret omkring de afdelinger på skolerne, som havde en praksis også før projektet Styrket samarbejde med eksterne parter Resultatfremstillingen i dette afsnit knytter sig til projektets overordnede mål nummer tre, som det er formuleret i projektets ansøgning: 3. Styrkelse af samarbejdet med virksomhedssiden, hvor IKV indsatsen tænkes som en strategisk ressource for arbejdsmarked, virksomheder og medarbejder. Forandringsteorien oplister følgende resultatmål i tilknytning hertil: Som det er dokumenteret i forrige afsnit, har projektet prioriteret at kunne afprøve de udviklede redskaber i relation til både ledige og beskæftigede. Desuden er det blevet prioriteret, at alle de deltagende skoler har indgået i afprøvningen. De 32 IKV afprøvninger blev således fordelt, så 14 IKV-deltagere blev visiteret fra 9 for- Uddannelseskonsulenter har større overblik og kendskab til virksomhedernes behov for IKV Uddannelseskonsulenter er bedre til at sælge IKV Virksomheder forstår værdien af IKV og gør brug af det Jobcentre, A-kasser og faglige organisationer påbegynder i højere grad afklaringen af ledige med en IKV Forandringsteoriens effektmål og indikatorer peger, udover målets fokus på et samarbejde med virksomhedssiden, også på inddragelse af Jobcentre, A-kasser og faglige organisationer. Derfor udfolder evalueringsperspektivet i dette afsnit i særlig grad, hvordan projektet har etableret samarbejde eller skabt salg af IKV til de parter eksternt skolerne, som så at sige leverer borgere til IKV-ydelsen eller er målgruppe herfor Orden i eget hus før salg af IKV over for virksomheder Projektet har som aktivitet angivet at ville gennemføre op til 7 samarbejdsprojekter med virksomhedssiden, hvor der sker en afprøvning af de udviklede redskaber. Fokus i afprøvningen har ifølge projektlederen primært været at teste redskaber og arbejdsflow, fordi projektet som det allervigtigste har prioriteret at få udviklet IKVpraksis at skabe orden i eget hus inden man tager fat i salg over for virksomheder med de nye redskaber. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 30 af 53

31 skellige jobcentre fordelt omkring skolerne og 17 IKV-deltagere fra 16 forskellige virksomheder. Der har indgået konsulenter i både udviklingsgruppe og kvalificeringsforløb, dog ikke med repræsentanter fra alle de deltagende skoler. De konsulenter, som har deltaget i projektet, har således tilegnet sig projektets forståelse af IKV som begreb, strategisk tænkning og ressource og har det relevante grundlag at sælge IKV på med et fremadrettet perspektiv for øje, ligeledes at brede tænkningen ud via fx VEU centrene som mellemkomst. Det er informanters vurdering, at man som skoler ikke på nuværende tidspunkt er gode nok til at markedsføre strategisk uddannelsesplanlægning over for virksomhederne. Men resultatopsamlingen under mål 2 har vist, at man nu har redskaberne, metoderne og tænkningen hertil, fx uddannelsesplaner i relation til branchepakker og jobprofiler. Desuden har bruger-evalueringernes form synliggjort, hvordan skolerne fremadrettet kan indhente brugeres oplevelser og feedback på IKV og fx justere lidt i spørgsmålene, så man retter fokus hen mod uddannelseshistorier, der kan anvendes i salg og markedsføring af IKV. I relation til markedsføring af strategisk uddannelsesplanlægning over for virksomheder har informanter anført, at det er mere rentabelt at arbejde strategisk med IKV over for større virksomheder, fordi de potentielt kan levere en større volumen. De små og mellemstore virksomheder (SMV) er betydeligt mere ressourcekrævende, fordi IKV først skal markedsføres som mulighed, dernæst skal medarbejderne afklares og her støder konsulenterne ofte ind i, at virksomhederne ikke selv ved, hvad det er for kompetencer, som de har brug for for herefter at kunne begynde den egentlige IKV. Informanter bemærker, at man endnu ikke har fundet den rentable metode at arbejde med IKV over for SMV erne. Mere generelt opleves det svært at få sat gang i IKV ude på markedet. Informanter kommer ind på, at der synes at være en bevægelse i gang, båret frem af skolernes IKV-opgave. Det er en ændring i skolernes mindset omkring egen uddannelsesopgave og salg af kurser ; fra at sælge hyldevarer og gerne så mange som muligt, er der kommet mere fokus på, hvad kunden reelt har brug for. Informanter tager dette som et udtryk for en større anerkendelse af borgernes realkompetencer og en forståelse for betydningen af, at kunderne kommer frem til faglært status. Det bemærkes af informanter, at såfremt denne tilgang når frem til virksomhederne, kan det være med til at ændre skolernes image. Det er vurderingen, at der er flere af skolernes kunder, som har en oplevelse af, at skolerne primært er orienteret mod at sælge kurser. Ved kun at sælge dét kunderne har brug for, er det informanters antagelse, at skolerne kan brande sig selv på en ny og bedre måde. Mere overordnet er det informanters vurdering, at med orden i eget hus struktur på IKV processen vil det skabe en ringe i vandet effekt for skolerne; IKVdeltagerne får en god oplevelse, som skaber positiv omtale af skolerne, der igen er med til at brande skolerne gennem et godt image. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 31 af 53

32 Samarbejde med Jobcentre er i fuld gang A-kasser og faglige organisationer er vanskeligt For at etablere en velfungerende IKV praksis har det betydning med et tilsvarende godt samarbejde med Jobcentre, A-kasser og faglige organisationer, da disse parter spiller en central rolle i forhold til at afklare borgere, oplyse dem (og virksomheder) om mulighederne i IKV samt henvise borgere til skolerne for at gennemføre IKV. Parallelt med projekt TUPVAK har projektets partnerskoler været involveret i et udviklingsprojekt Nye veje Nye job. Det er et projekt, som arbejder målrettet for at styrke en sammenhængende uddannelses- og beskæftigelsesindsats gennem udvikling af det tværinstitutionelle samarbejde mellem Jobcentre, uddannelsesinstitutioner og VEU-centre. Nye Veje Nye job har bl.a. indbefattet kvalificeringsforløb og markedsdage med deltagelse af såvel skoleside og Jobcentre, hvor fokus har været på at skabe indsigt i og forståelse af hinandens kerneopgaver og arbejdsgange, herunder hvordan man kan bruge hinanden til fælles gavn for de ledige. Samtlige informanter pointerer, at deltagelse i de to udviklingsprojekter samtidigt har skabt stor synergi i forhold til at få etableret samarbejde mellem skoler og Jobcentre. Fra skolerne opleves det som en omfattende opgave, fordi der er tale om samarbejde med mange Jobcentre og arbejdspladser med en kompleks organisering og opgavestruktur og fordi det gensidige kendskab til hinandens kerneydelser og tilgange på forhånd har været meget lille. Via Nye veje Nye job er der etableret et rigtig godt samarbejde med regionens Jobcentre, som TUPVAK fordi det har været involveret heri har høstet af; bl.a. visitering af ledige til IKV og en nu stor forståelse hos begge parter for, hvilke forudsætninger og opgaveløsninger der skal være på plads for at skabe et effektivt samarbejde omkring borgerens efteruddannelse mod faglært status. En meget central udfordring for skoler og Jobcentre har været den vigtige før-faseafklaring af borgeren, idet udkommet af denne udgør det vigtige afsæt for IKV i et strategisk og langsigtet uddannelsesperspektiv (jf. afsnit ). For parterne var der tidligere uklarhed om, hvem der havde ansvaret for denne afklaring. I dag ser man det som en fælles opgave og har arbejdet med forskellige modeller herfor, som fortsat er under udvikling. For jobcentrene har IKV som redskab været en stor øjenåbner, fortæller projektlederen i Nye veje Nye job. Erfaringen af, at det for mange af deres ledige, fx inden for kontorområdet, kun kræver et uddannelsesforløb på 12 uger at bringe dem fra ufaglært status til faglært, har været en overraskelse. For Jobcentrene kan der være store perspektiver i, at der for en forholdsmæssig lille investering i uddannelse kan opnås større sandsynlighed for borgerens fastholdelse på arbejdsmarkedet og undgåelse af ledighedsperioder og for A-kassen at spare dagpengeudbetalinger. Fra et evalueringsperspektiv med afsæt i skolerne som informanter ser det ud til, at parternes interne strukturer og koordineringsbehov er blevet gensidigt tilpasset ( aligned ). At denne koordineringsudfordring er kommet på plads afspejles bl.a. i Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 32 af 53

33 udsagn fra informanterne, når de udtaler, at det ikke i afprøvningen af redskaber og metoder var et problem at få henvist ledige fra jobcentrene; udfordringen lå i særlig grad i forhold til virksomhederne. TUPVAK har prøvet at få et samarbejde op at stå med også de faglige organisationer omkring IKV. Indgangen er forsøgt skabt via de faglige organisationers tillidsrepræsentanter. Ideen har været at klæde tillidsrepræsentanterne på til at være ambassadører for IKV / RKV og formidle det til medlemmer og hermed til medarbejdere på virksomheder. I forhold til projektets mål 3 har denne strategi været et led i at komme ud til virksomhederne via medarbejdersiden, idet IKV henvender sig til den enkelte borger. Projektet har taget initiativ til afholdelse af en temadag for tillidsrepræsentanter fra de faglige organisationer med et bredere program, hvor også Jobcentre var inviteret. Det lykkedes kun at få tilslutning fra én tillidsrepræsentant. Det har været projektledelsens klare vurdering, at det ville kræve mange ressourcer at lave yderligere opsøgende arbejde mod etablering af et samarbejde på dette område, som med projektets overordnede sigte for øje ville give et for lille output. Derfor valgte projektet at gå en anden vej i forhold til at skabe opmærksomhed om IKV, nemlig formidling af IKV via små film Film som oplysning og markedsføringsstrategi Projektet har produceret fire korte film, der henvender sig til fire forskellige målgrupper. Ideen har været at sætte IKV på dagsordenen over for målgrupperne på en anderledes måde end med vanlige brochurer og mundtlige forklaringer. Erfaringen har været, at det ofte opleves vanskeligt at forklare IKV på en enkel måde. Med filmene har det været ærindet at omsætte IKV til en visuel proces, der er nem at forstå, og at formidle, hvordan IKV har en betydning for den pågældende målgruppe. De fire målgrupper er: (1) Borgeren; (2) Virksomheder; (3) Jobcentre, A-kasser og faglige organisationer og; (4) Skolernes egne medarbejdere, dvs. modtagerne af IKV (individer og virksomheder) og aktørsiden som dem, der skal udføre IKV (skoler og Jobcentre m.fl.) Filmene ligger på projektets hjemmeside hvorfra de kan hentes. Men herudover er filmene distribueret i godt 150 eksemplarer til regionens Jobcentre, A-kasser og faglige organisationer, hvor de, i det omfang det har været muligt, er adresseret personligt til udvalgte modtagere i de respektive organisationer for at undgå, at filmene skulle havne ingen steder. Desuden til projektpartnerne selv og nogle interessenter. Med Jobcentre, A-kasser og faglige organisationer som primære modtagere har projektet forsøgt at finde nye veje til at udbrede IKV. For jobcentrene bliver filmene et supplement til den viden om IKV, der allerede er opnået via projekt Nye veje Nye job. Jobcentrene er blevet opfordret til at vise den borgerrettede film til de ledige dels via deres jobbutikker og storskærme dels til informationsmøder for ledi- Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 33 af 53

34 ge. For A-kasser og faglige organisationer bliver filmene et første skridt i en oplysningsindsats, der senere kan følges op. Ifølge informanterne ligger filmen til skolens ansatte på skolernes intranet. På skolernes hjemmesider henvises der til VEU-centrene for efteruddannelse. På VEUcenter Vestsjællands forside ligger filmene til borger og virksomheder, mens filmene til borger og virksomheder findes i en undermenu på VEU-center Øst og Øernes hjemmeside på tilsvarende måde, som det gør sig gældende for indgangsportalen VEU-center.dk. Skolernes kursusafdelinger er begyndt at vise den borgerrettede film for dets kursister. Ifølge informanter skaber denne form meget positiv interesse. Hvis der samtidigt er en kursist tilstede, som har gennemført en IKV med succes, forstærkes interessen kun. Projektet har fra centralt hold udarbejdet et egentlig evalueringsskema med 4 spørgsmål, der kan besvares med afkrydsning inden for en skalering fra 1-5, hvor 5 er højst mhp. de forskellige målgruppers feedback på filmen. Der er returneret godt 60 besvarelser som er entydige i deres vurdering, uanset om målgruppen er skolens medarbejdere, borgere eller jobcentre. Knap 80 % af samtlige scoringer er enten et 4 eller 5-tal og kun 4 % et 2 tal. Der er ingen scoringer på 1. De høje scoringer ligger særligt i forhold til, at modtagerne har fået god information om IKV og ved, hvor man skal henvende sig for at få mere information. De få lavere scoringer knytter sig primært til, hvorvidt modtagerne vil anbefale filmen til andre. Informanterne italesætter, at der ligger en indsats foran i forhold til at få filmene mere ud til virksomhedssiden. Her nævnes tanker om at sende filmen med som et link, når skolerne har korrespondance med virksomhederne. Ligeledes at bruge filmen aktivt ved kick-off møder på virksomhederne. I forbindelse med målgruppernes evaluering af filmen har disse også være vist for skolernes forskellige ledelsesgrupper. Ledelsesinformanter og styregruppemedlemmer lægger mærke til, at filmene i sig selv har sat gang i en proces og dialog om IKV, der virker med til, at understøtte den ledelsesopmærksomhed implementering af IKV i skolernes organisationer forudsætter. Informanter vender tilbage til behovet for en generel udbredelse af en forståelse af IKV i skolernes organisationer i forhold til at kunne være ambassadør herfor, når man er i eksterne sammenhænge. Den store succes vil for informanterne være, at den borgerettede film vises på DR s program OBS Oplysning til Borgerne om Samfundet. Der er rettet forespørgsel om dette til Undervisningsministeriet. Opsummering Evalueringen dokumenterer, hvordan projektets udviklingsproces og feedback på indsatser nødvendiggør beslutninger og prioriteringer undervejs for at opnå størst Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 34 af 53

35 output og anvende ressourcer med omhu. Mere konkret har dette betydet, at målet om styrket virksomhedssamarbejde først og fremmest er grebet an via de andre parter Jobcentre, A-kasser og faglige organisationer som forandringsteorien også peger på som vigtige samarbejdspartnere for IKV. Her viser evalueringen, at projektet har opnået en væsentlig synergieffekt ved på samme tid at være involveret i udviklingsprojektet Nye veje Nye job. Dette projekt har nemlig fokus på det vigtige tværinstitutionelle samarbejde mellem skoler, VEU-centre og Jobcentre, som for TUPVAK bliver vigtigt, når det handler om borgernes afklaring før den egentlig IKV gennemføres; et centralt område for projektets tænkning i relation til IKV som langsigtet strategisk uddannelsesplanlægning, hvilket blev behandlet i forrige afsnit. Før projektet har det været uklart, hvem der havde ansvaret for denne afklaring. Med projektet er forskellige modeller udviklet og afprøvet så parterne i dag ser det som en fælles opgave. Udvikling af samarbejdet har bidraget til gensidig forståelse for hinandens kerneopgaver og ydelser, hvorved parternes interne strukturer og koordineringsbehov i større grad er blevet gensidigt tilpasset ( aligned ). Etablering af samarbejde har vist sig at være en ressourcekrævende opgave, hvorfor TUPVAK efter nogle aktivitetsforsøg valgte at gribe opgaven anderledes an i forhold til A-kasser og faglige organisationer. Projektet har, som en tredje produktgruppe, produceret fire film rettet mod målgrupperne; (1) borgere; (2) virksomheder; (3) Jobcentre, A-kasser og faglige organisationer samt; (4) skolernes egne ansatte. Filmene er blevet modtaget meget positivt, hvilket en spørgeskemaundersøgelse til alle målgrupper har dokumenteret. Filmene er lagt på hjemmesider og distribueret efter en plan ud fra, hvor langt i forståelsen af IKV den enkelte målgruppe er som et første skridt i en oplysningsindsats for A-kasser og faglige organisationer, som et supplerende medie til at nå borgere og virksomheder ved at bruge Jobcenter-aktører som mellemkomst og Jobcentrenes medieplatforme og endelig som skoleintern spredningsmetode mhp. at gøre den enkelte medarbejder vidende om IKV for dernæst at kunne være ambassadør herfor. Med filmene og projektets indsatser som helhed mod at udvikle og få styr på de indre strukturer er der skubbet positivt til at kunne styrke samarbejdet med virksomhedssiden som et næste led. Også interne konsulenters deltagelse i projektets udviklingsgruppe og kvalificeringsdel, hvor projektets forståelse af IKV som begreb, strategisk tænkning og ressource er tilegnet, skaber et vigtigt beredskab for kontakten med virksomhedssiden Faktorer af betydning for projektets resultater I dette afsnit trækkes de faktorer frem, som med afsæt i projektets forandringsteori vurderes at have haft væsentlig betydning for de opnåede resultater, der er lagt frem i afsnittene sv.t. analysemodellens bevægelse 2. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 35 af 53

36 Forandringsteorien bygger lidt forenklet sagt på tre antagelser om sammenhænge mellem indsats og resultater, som evalueringen her kort vil trække frem og fokusere på. De tre antagelser kan strukturelt kobles til de tre mål, som evalueringen har behandlet. De er: 1. Betydningen af at skabe ejerskab til projektet og forankring hos ledelsen for at sikre opbakning til medarbejderne, som projektets udførende aktører, og kunne støtte en efterfølgende implementering af IKV praksis i organisationen. 2. Betydningen af at have fælles forståelse af IKV, redskaber og strukturer, samt kompetencer hos de IKV-udførende medarbejdere som grundlag for at gennemføre IKV, der er brugbar for borgeren. 3. Betydningen af afprøvning af redskaber og kompetencer via samarbejdsprojekter (med virksomhedssiden),. så Jobcentre, A-kasser og faglige organisationer i højere grad påbegynder afklaring af den ledige borger!! Ejerskab og forankring hos ledelsen Projektet har arbejdet målrettet med at følge denne antagelse ved at tage sit startafsæt i ledernes forståelse, tolkning og prioritering af projektet og her udmønte de konkrete principper for IKV praksis samt specifikationskrav til de materialer, projektet skulle udvikle fra såvel et fælles tværgående ledelsesblik som fra den enkelte leders lokale behovsliste. Dermed har lederne været med til at definere rammerne og ikke mindst have den relevante forståelse af projektet, når det bevægede sig fremad, og lederne skulle give stafetten videre til de udførende udviklingsmedarbejdere. Beslutninger om rammerne og specifikationskrav er ikke sket i et lukket ledelsesrum, men de medarbejdere, som skulle udgøre udviklingsgruppen, og andre med erfaringer på området deltog også i dette arbejde. Herved er der blevet skabt både en ledelsesforankring og et fælles ejerskab mellem de centrale projektaktører. En væsentlig del af det indledende projektarbejde tog sigte på at skabe fælles forståelse af begreber i tilknytning til IKV, hvilket har givet fælles sprog og fælles afsæt. Med tanke på selve IKV processen og udviklingsgruppens aktører fra såvel AMU og EUD må det alt andet lige have haft stor betydning, at deltagerne har kunnet sondre klart mellem RKV, IKV, GVU, afklaring, afprøvning, vurdering og anerkendelse, når strukturer og procedurer skulle beskrives, drøftes mv. Derudover var lederne med til at udvælge de af afdelingens medarbejdere, som skulle allokeres til projektet. Valget var enkelt, fordi medarbejdere med opgaver i relation til IKV blev prioriteret og dette for at støtte erfarings- og driftsperspektivet. Projektet har overordnet fokuseret mod at få IKV til at virke på de indre linjer. Opbakning til udviklingsmedarbejderne har mere eller mindre være givet, qua at medarbejderne allerede sad med en funktion i relation til IKV. Der har, i hvert fald Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 36 af 53

37 for fleres vedkommende, været tale om yderligere allokering af ressourcer, hvilket også er en måde at vise ledelsesopbakning og prioritering på. Der er blevet skabt ledelsesopbakning, fordi nogle ledere, banalt sagt, prioriterede at lade sig involvere og deltage i de aktiviteter, som projektet havde planlagt for lederne. Ledelsesinformanter fremhæver som en væsentlig grund til deres involvering, at projekt TUPVAK i sit formål har matchet skolens overordnede strategi og at det dernæst på afdelingsniveau har haft relevans qua denne overensstemmelse. Projektet har således ikke blot været et interessant projekt, som der skulle findes tid til, men projektemnet har, helt overordnet fra, haft ledelsesopmærksomhed. I den forbindelse kan det være relevant at spørge, hvorfor flere ledere fra skolernes forskellige afdelinger ikke har været involveret i projektet, når den overordnede strategi om prioritering af IKV gælder hele skolen, jf. også informanters ærgrelse over, at forankringen af IKV ikke er sket bredere i de enkelte organisationer. Det kan der selvfølgelig være flere forklaringer på, men i forhold til forandringsteorien kunne der peges på, at dels omfanget den horisontale bredde af ledelsesniveauet (uddannelseschefer), som forventedes at prioritere IKV som et vigtigt strategisk indsatsområde ikke er angivet specifikt, men åbent dels at forandringsteorien i sig selv ikke har fokus på indsatser, der skal skabe spredning internt i organisationerne. Med projektets prioritering af et udviklingsarbejde, der tog afsæt dér, hvor der allerede var en IKV-praksis, er det ikke unaturligt at implementeringen er sket her og ikke har resulteret i, at nye IKV-enheder i de andre skoleafdelinger er blevet etableret. Man kan lidt bagvendt sige, at ledelsesforankringen ikke tog afsæt hos også de andre ledere. Pointen er, at der har været stor klarhed over, at skabe ledelsesopbakning dér hvor projektudviklingen på de enkelte skoler blev forankret og dét har været en meget stor styrke men at det har været mere tavst i forandringsteorien, hvordan og i hvilket omfang implementering af IKV-praksis i organisationen skulle foregå og opnås. Evalueringen har opsamlet, hvad der vurderes at være barrierer for etablering af IKV-praksis samt løsninger på nogle af disse barrierer. Det sidste har ladet sig gøre, fordi projektet har fokuseret på afdelinger, hvor IKV-praksis allerede var i gang. En væsentlig barriere for etablering af IKV-praksis fra et ledelsesperspektiv er spørgsmålet om, hvordan IKV kan gennemføres, så det skaber økonomisk værdi. En formidling af dette vurderes at være væsentlig i et fremadrettet perspektiv for at støtte spredning i organisationen og sikre ledelsesopbakning til næste horisontale led. At der som resultat er opnået stor interesse og forståelse for IKV bredere ud i skolernes ledelseskredse kan udover projektets ildsjæle på såvel ledelses- som medarbejderniveau tilskrives den nye EUD-reform, som har været undervejs parallelt med projektet. Dette fremhæves af flere informanter; EUD-reformen har været med til at tale RKV / IKV frem blandt cheferne. Med reformen bringes yderligere en for ledere meningsgivende faktor på banen med tanke på incitamenter for IKV: Re- Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 37 af 53

38 formen lancerer EUV, den nye erhvervsuddannelse for voksne. Adgang til EUV og fastlæggelse af den enkelte voksnes uddannelsesforløb kommer til at ske på baggrund af en realkompetencevurdering 8. Her ligger naturlige spor for en spredning og yderligere organisatorisk forankring af IKV / RKV på de enkelte skoler Udvikling rettet mod brugbarhed Projektet har som gennemgående fokus været orienteret mod at få udviklet og forbedret IKV praksis, få orden i eget hus, hvilket ifølge forandringsteorien bl.a. skulle resultere i effekten, at brugeren oplever, at IKV praksis er tydelig, brugbar og ensartet. Brugbarhed forudsætter et tæt samspil med konkret praksis og bliver en bærende faktor for at skabe sammenhængen mellem indsatser og resultat. Evalueringen har vist, at der i hele udviklingsprocessen fra seminar og kvalificeringsforløb, hvor fælles forståelse af IKV var i fokus, via udviklingsfasen med fokus på udvikling af redskaber og strukturer (arbejdsflow), til afprøvningsfase, hvor materialer blev testet og medarbejdernes kompetencer trænet og udviklet har været et tæt samspil med praksis. Det er sket ved; (1) at projektets centrale aktører alle har haft en praksis i relation til IKV; (2) at alle aktører i et IKV arbejdsflow har været involveret faglærere / vejledere, administrativt personale og delvis konsulenter; (3) at disse erfarne medarbejdere har videndelt og sparret på tværs af hinandens praksis, hvorved lokalt output både er blevet udformet med brugbarhed i den lokale praksis for øje og tilsat input fra fælles best practise; (4) at afprøvningen er gennemført som en rigtig IKV og ikke en test-ikv; (5) at afprøvningen har indhentet feedback fra brugeren; (6) at erfaringer fra afprøvning og brugerens feedback bliver input til yderligere forbedring af redskaber, arbejdsflow og egne kompetencer osv. Udviklingsprocessen kan ses som en iterativ proces, hvor der hele vejen har været kobling til praksis og tilbagekobling til udviklingsobjekterne gentaget som et mønster i en løbende cirkulær og fremadskridende proces hvilket har sikret realitetstestning hele vejen og fra mange perspektiver. De cirkulære processer kan sammenlignes med læring som erfaringsdannelse og refleksion. Figur 1. Egen tilvirket figur 8 Aftaletekst. Aftale om Bedre og mere attraktive erhvervsuddannelser, 24. februar Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 38 af 53

39 Processen har på samme tid skabt grundlag for at erfare / identificere barrierer, få øje på muligheder og teste løsninger, hvilket spiller en afgørende rolle med tanke på effektiv IKV praksis og incitamenter for spredning af praksis til nye afdelinger. At projektet står med redskaber, strukturer og kompetencer som er gennemprøvet og brugbare kan tilskrives denne iterative proces. Som et lille kuriosum kan det indflettes, at begrænsningen i en sådan model, hvor alle er praktikere orienteret mod brugbarhed, kan blive at praksis ikke overskrides. Vi gør det bedste af det, som vi kender. Hvis målet havde været at skabe next practise kunne en forstyrrelse med kravspecifikation om innovation være skubbet ind i processen. Det har dog ikke været projektets ærinde! Projektmodellen med central styring og lokale tovholdere har vist sig ganske effektiv og endnu en væsentlig faktor for projektets resultater mod at udvikle og forbedre IKV-praksis. Det har den, fordi projektledelsen har formået at skabe balance mellem de centrale og lokale dele, så projektet ikke er løbet løbsk hverken det ene eller det andet sted, men har sikret en god fremdrift. Faren ved en for central styring er; resultater kommer for langt væk fra lokale behov, implementering bliver vanskelig og ejerskabet bliver løst. Faren ved en for decentral indflydelse er; resultaterne bliver for lokale og falder uden for de overordnede mål og hensigter, man kører ud af eget spor, bliver alene, fremdriften bliver fragmentarisk. Projektledelsen med projektleder, sekretariat og projektchef er erfarne i projektledelse og i den anvendte projektmodel. Informanter har givet udtryk for, at projektrammen har været tydelig og sat, der er løbende blevet fulgt op, så sporet er holdt og projektaktiviteter er udført, men på en måde, der har givet engagement og involvering. Projektledelsen selv fremhæver styregruppen som aktiv i forhold til at følge aktiviteter til dørs på de enkelte skoler og at støtte op om ressourceallokering udover de almindelige opgaver oplistet i kommissoriet Uklare antagelser kan skabe uklare indsatser Den tredje antagelse knytter sig til at skabe sammenhæng mellem afprøvning af redskaber og kompetencer via regulære samarbejdsprojekter (med virksomhedssiden) så Jobcentre, A-kasser og faglige organisationer i højere grad påbegynder afklaring af den ledige borger. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 39 af 53

40 Udfordringen i denne sammenhæng er når der ses bort fra, at samarbejdet ikke blev virksomhedssiden 9, men netop jobcentre m.fl. at forandringsteorien er uklar om, hvilke indsatser, der skal lede til dette samarbejde, hvor jobcentrene bliver de agerende i forhold til IKV. Det kan svagt antages, at kontaktpunktet er tænkt at skulle ligge i de udviklede redskaber. Eksemplet er trukket frem for at illustrere, at når sammenhænge i en forandringsteori ikke bliver beskrevet og gjort eksplicitte, kan det hænge sammen med, at man ikke har tænkt nok over, hvad man vil med aktiviteten eller mere korrekt med tanke på, hvordan en forandringsteori udvikles; man har ikke fået ordentligt afdækket, hvad forudsætningerne for en specifik effektrealisering er. En anden pointe er, at når man justerer i sine indsatser hvilket er helt relevant i en projektsammenhæng, hvor samspil med virkeligheden kan ændre forudsætninger, antagelser, betingelser etc. vil det som oftest være en god idé at justere forandringsteorien tilsvarende. Forandringsteorier tjener til at eksplicitere (skjulte) antagelser, men også til at skabe fælles billeder om opgaven for projektaktørerne. Hvis sammenhængene bliver uklare, bliver aktørerne nemmere famlende og kan miste engagement. Der kan blive uklarhed om, hvem der skal udføre en aktivitet, hvad aktiviteten overhovedet er, om der er aktører i processen, som er blevet overflødige, fordi de ikke længere har en rolle eller modsat, at der mangler aktører, fordi nye indsatser kommer til, der involverer helt andre. I sådanne tilfælde kan det være en idé, at projektaktørerne sammen vender tilbage til forandringsteorien for at skabe fælles antagelser og fælles billeder, men også for at vurdere, om der er brug for at ændre i projektgruppen. I TUPVAK har den manglende angivelse af output mv. ikke virket ind på resultatet, da indsatserne i vid udstrækning er blevet drevet af det andet udviklingsprojekt Nye veje Nye job, som formentlig har haft sin forandringsteori, der har foldet sammenhængene ud. På den anden side gav justering af aktiviteten samarbejdsprojekt med virksomhedssiden anledning til, at flere kasser i forandringsteorien reelt blev overflødige; fx mistede kassen fokus, der skulle gøre konsulenterne bedre til at sælge IKV. Spørgsmålet er, hvordan konsulenterne som projektaktører i TUPVAK har oplevet deres rolle i forhold til ændringen? Gav de nyudviklede redskaber til IKV og arbejdsflow anledning til nye roller for konsulenterne i forhold til virksomhedssiden? Hvordan påvirkede det salgsarbejdet? Eller gjorde indsatserne det mindre relevant for konsulenterne at forblive centrale projektaktører? 9 Det skal bemærkes, at 17 af de 32 gennemførte IKV er med tilhørende bruger-evalueringer involverer medarbejdere henvist fra virksomheder. Men henvisningerne er ikke sket som led i et egentligt samarbejdsprojekt omkring IKV med virksomheden. Samarbejdselementet har i projektet særligt udfoldet sig som beskrevet i relation til Jobcentre. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 40 af 53

41 3.6. Opsamling af projektets samlede effekter og fremstilling af TUPVAK s realiserede forandringsteori Med afsæt i de foregående resultatafsnit samles her i en række korte udsagn, hvad der kan siges at være projektets samlede effekter. Effekterne er ikke realiseret på alle skoler, hvorfor oversigten skal betragtes som en effektbruttoliste. Effekter og faktorer af betydning for resultaterne giver anledning til at synliggøre TUPVAK s realiserede forandringsteori. Den realiserede forandringsteori er tilføjet som model sidst i dette afsnit Effekter Via konkret praksis bliver IKV synliggjort på skolerne. Sammen med det strategiske fokus bliver der i dag talt om IKV på langt flere niveauer i organisationen. Flere medarbejdere har fået øjnene op for IKV båret frem, ikke alene af projekt TUPVAK, men også via et parallelt kørende udviklingsprojekt Nye veje Nye job. Opmærksomheden og bevidstheden om IKV er større, end da projektet startede. De udviklede produkter i form af arbejdsflow har skabt strukturer og systematiserede arbejdsgange for IKV. De udviklede værktøjer til at gennemføre IKV-processen er blevet forbedret bl.a. som resultat af afprøvning og feedback fra IKV-deltagerne. Udviklede materialer er samlet på fx en fælles platform eller drev, hvor enten alle medarbejdere har adgang eller begrænset til IKV medarbejdere specifikt. De udviklede redskaber er med til at ensliggøre og kvalitetssikre IKV praksis. Der er kommet en klarere rolle- og opgavefordeling i relation til gennemførelse af IKV. Det bedre flow med afklaring af roller og ansvar forhindrer, at IKVdeltageren tabes mellem to stole. Flere medarbejdere er blevet mere positive over for IKV opgaven, hvilket forbedrer samarbejdet mellem medarbejderne om opgaven og derved får man IKV deltageren hurtigere igennem. Der hersker større klarhed over, hvem man skal henvise IKV-deltagere til i organisationen. IKV-praksis har fået en mere helhedsorienteret tilgang. Afprøvning af IKV synliggør nye muligheder og udfordringer ved IKV fremfor teorier / antagelser / fordomme om muligheder og udfordringer. Skoler er begyndt at få EUD / AMU områder med, som typisk ikke har haft tradition for IKV. Interessen er skabt via relationer, hvor andre faglærere har vist de gode eksempler. Motivation for IKV er øget på skolerne. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 41 af 53

42 Medarbejdere, der har afprøvet IKV, er blevet dygtigere til det og mere orienteret mod at finde løsninger på områder, hvor der kan være udfordringer. Tovholdere bliver inviteret over til andre afdelinger på egen skole for at fortælle om, hvordan man gennemfører IKV. Der er sket en holdningsændring, så flere faglærere er åbne for / interesserede i at have GVU elever, herunder at håndtere mere individualiserede læringsforløb. Der antydes en begyndende forandring i måden medarbejdere betragter egen uddannelsesopgave på at det ikke handler om at levere en hyldevare / et kursus, men at levere hvad borgeren har behov for, idet borgerens realkompetencer anerkendes. Vi sælger ikke mere, end hvad borgeren har brug for. Hjemmesider er blevet opdateret med informationer om IKV. Borgernes motivation for uddannelse er vokset, når de har mærket effekt af IKV, dvs. erfaret en forkortet vej mod faglært status. IKV-deltagerne spreder gode historier om IKV og skolerne, hvilket øger andre borgeres kendskab til IKV og løfter skolernes image. Det er informanternes fornemmelse, at projektet har forøget antallet af IKV er, dog ikke markant. Der er ikke konkrete tal herpå. Eksterne samarbejdspartnere i form af Jobcentre har fået større forståelse for IKV via TUPVAK s film og i særlig grad af det parallelle udviklingsprojekt Nye veje Nye job, som skolerne også er involveret i. Filmene har vist sig meget relevante for at sprede viden om IKV både for potentielle IKV deltagere og virksomheder, internt på skolerne selv i forhold til ansatte samt til eksterne samarbejdspartnere. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 42 af 53

43 Realiseret forandringsteori Med baggrund i foranstående fremlægges en revideret forandringsteori projektets realiserede forandringsteori, dvs. et visuelt oversigtskort af projektets reelle output og resultater i en sammenhæng med de gennemførte aktiviteter. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 43 af 53

44 [4.0. KONKLUSION] I medier og fremtidsprognoser bliver det igen og igen fremført, at ufaglærte jobs successivt forsvinder fra det danske arbejdsmarked, hvorfor der er markant brug for at opkvalificere arbejdsstyrken til faglært status. Det er i lyset af denne udvikling, at IKV i projekt TUPVAK er blevet præciseret som et vigtigt redskab til at målrette og forkorte vejen mod videre uddannelse, fremfor at lægge vægten på kompetence- og uddannelsesbeviser som selvstændig dokumentation, der kan erstatte uddannelse og anvendes fx i forbindelse med jobsøgning, hvilket var det nye med IKV s indførelse i IKV i projekt TUPVAK er anvendt som grundlag for at designe et uddannelsesforløb mod faglært status eller jobprofiler. Projektets deltagende skoler havde erfaringer med at gennemføre IKV før projektet, men det var en fælles vurdering, at der var brug for udvikling og optimering af IKVprocessen og den interne fordeling af ansvar og roller. Dels begrundet i en for uensartet kvalitet i gennemførelsen dels begrundet i en fragmentarisk indsats, der ikke i tilstrækkelig grad forholdt sig til målgruppen i et større, mere langsigtet og strategisk perspektiv Evalueringen har vist, at de to af tre hovedgrupper af produkter, som projektet har udviklet i form af redskaber til at vurdere borgerens realkompetencer og et tilhørende arbejdsflow med angivelse af medarbejdernes rolle- og opgavefordeling i relation til gennemførelse af en IKV har indfriet de nævnte udviklingsbehov. Standardiserede redskaber og metoder udarbejdet med tværgående input fra erfarne IKV-praktikere er med til både at kvalitetssikre, standardisere og effektivisere IKV-processen. Nøglehandlingen for at praktisere IKV som en strategisk ressource for både borger og virksomheder ligger i uddannelsesplanen som IKV ens output. Planen er opbygget med afsæt i en langsigtet strategisk tænkning fra vejleder / faglærersiden, idet afklaring som kan ske af såvel skoleside som af jobkonsulent i et samarbejde med borgeren omkring uddannelses- eller jobønsker bliver styrende for IKV ens tilrettelæggelse. Virksomheder kan anvende IKV strategisk, når de kender udviklingen på eget arbejdsfelt eller potentielle vækstområder, idet sådanne udviklinger kan anvendes som planlægningsramme for medarbejderens IKV. Brugernes respons på skolernes praktisering af IKV har været yderst positiv, hvilket er dokumenteret via de i projektet gennemførte 32 brugerevalueringer. Borgere, der erfarer, at der fx kun skal et 12 ugers uddannelsesforløb til for at opnå faglært status, bliver overraskede over den korte tidshorisont og mange får et motivationsboost for uddannelse. Evalueringen har fremlagt, at projektets indsatser og metoder for at sikre opbakning og ledelsesforankring til projektet med henblik på at understøtte egne medarbejdere i udviklingsarbejdet og den efterfølgende implementering af ny IKV praksis har været velegnede. Fra et ledelsesperspektiv fremhæves det supplerende, at Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 44 af 53

45 også projektets korrespondens med skolernes overordnede strategier spiller en betydelig rolle. Projektets fokus på at forankre udviklingsarbejdet hos medarbejdere, der havde erfaringer med IKV og i afdelinger med en vis IKV volumen har vist sig særdeles velegnet for implementering af de nye redskaber og arbejdsflow. I rapporten fremlægges denne metode som en iterativ proces med et hele vejen tæt samspil med praksis. Praksisnærhed resulterer i redskaber, der er brugbare og virker i den kontekst, de skal. Der er i projektet gjort forskellige tiltag for at sprede og forankre ny IKV praksis, udover de enheder / afdelinger, som har været frontløbere for projektet. Det har vist sig vanskeligere. Evalueringen giver bl.a. en forklaring på dette ved at fremhæve, at ledelseslaget skal kunne se værdi i aktiviteten for at se mening i at implementere en ressourcekrævende proces, som IKV betragtes af mange som. At IKV er blevet praktiseret, og evalueringen har dokumenteret denne praksis, har givet anledning til at få øje på løsninger på bl.a. de økonomiske barrierer, som gør, at der kan være modvilje mod at implementere IKV som praksis. Projekt TUPVAK har haft fokus på at udvikle og optimere IKV på de interne linjer, hvorfor salg og markedsføring overfor markedssiden har fyldt mindre i projektet. Projektet har arbejdet for at udvikle samarbejdet med den anden aktørside i en IKV-proces, nemlig Jobcentre, A-kasser og faglige organisationer, der spiller en væsentlig rolle for at afklare og henvise borgere til IKV. Samarbejdet er i høj grad lykkes med Jobcentrene som samarbejdspartnere, mens yderligere opsøgende indsatser over for A-kasser og faglige organisationer blev valgt fra efter manglende held med afholdelse af temadag for tillidsrepræsentanter for i stedet at fokusere ressourcerne hen mod indsatser med forventning om større output. Successen i samarbejdet med Jobcentre er særligt opnået via deltagelse i et andet udviklingsprojekt Nye veje Nye Job, som specifikt har sat spot på det tværinstitutionelle samarbejde mellem Jobcentre og uddannelsesinstitutioner. Oplysning om IKV til fire målgrupper borgere; virksomheder; Jobcentre, A-kasser og faglige organisationer samt; skolernes egne medarbejdere er gjort gennem udvikling af fire film målrettet de nævnte målgrupper. Filmene er et led i markedsføring og spredning af IKV. Også filmene har modtaget meget positiv respons dokumenteret ved endnu en projektinitieret evaluering med respons fra godt 60 modtagere fra de forskellige målgrupper. Sammen med filmene, de initiativer der er taget via projektet, og den dialog og de drøftelser som har været løftet ind i ledelsessammenhænge er projektet lykkes med at sætte IKV på dagsordenen i en såvel bredere horisontal som vertikal radius, således at der på mange niveauer af de deltagende skolers organisationer er en positiv og åben holdning til IKV. Der er således lagt et godt grundlag for organisatorisk spredning og forankring af IKV i et næste skridt. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 45 af 53

46 [5.0. PERSPEKTIVERING OG ANBEFA- LINGER] Projekt TUPVAK har haft fokus på udvikling af en velfungerende og effektiv IKV (GVU) praksis. Evalueringen har dokumenteret, at det er sket på de afdelinger / enheder, hvor de centrale projektaktører allerede har en daglig praksis. Der er som del af projektet gjort tiltag for at sprede ideen om og forståelsen af IKV (RKV) til skolernes hele organisation med tanke på dels at medarbejdere overalt i organisationen kan være ambassadører for IKV (RKV) dels at der i alle afdelinger / enheder bliver en velfungerende og effektiv IKV / GVU praksis. Det er relevant at fastholde en målsætning om organisatorisk spredning og forankring med tanke på afslutning af Projekt TUPVAK. For det første er det fortsat et lovmæssigt krav, at skolerne udbyder IKV i AMU og GVU 10. For det andet vil situationer, hvor der fremadrettet henvises IKV-deltagere / GVU-elever til afdelinger på skolerne, hvor der ikke eksisterer en velfungerende IKV praksis, kunne forårsage, at den succes velfungerende afdelinger har fået med IKVpraksis bliver modarbejdet. IKV-brugere, der går ud af døren ét sted i organisationen med en dårlig oplevelse af serviceydelsen, vil underminere indsatser for det modsatte andre steder. Informanter har en oplevelse af, at man med IKV mindsettet at kundernes kompetencer anerkendes, så de ikke skal købe mere, end de har brug for er med til at skabe et godt skoleimage, som har betydning for samarbejdet med markedet. Derfor er der brug for opbakning og vilje til læring, udvikling og tilpasning til opgavekrav her IKV overalt i organisationerne på en måde, så en god kundeoplevelse skabes og vedligeholdes. Kundeloyalitet er de fleste virksomheders ønske! Men organisatorisk spredning og forankring skal også ses som et relevant forberedende arbejde med tanke på EUD reformens indfasning. For at fastholde en begyndende ensartet IKV praksis, båret frem af de standardiserede redskaber og arbejdsflow, har det betydning, at det er de samme skabelonbaserede redskaber og metoder, der integreres nye steder. Relevante sprednings- og implementeringsagenter for en sådan strategi, vil være TUPVAK s projektaktører. Det er de, fordi de har tilegnet sig projektets strategisk funderede IKV forståelse, der fra et evaluatorperspektiv også vurderes relevant for hele skolen. IKVnøglepersonerne har erfaringer med, hvordan de udviklede redskaber og arbejdsflow skal anvendes, ikke mindst fordi de har gennemført talrige IKV er og udarbej- 10 GVU, indtil den nye EUD-reform træder i kraft efter sommerferien 2015 Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 46 af 53

47 det de vigtige uddannelsesplaner. Desuden har de oparbejdet erfaringer vedrørende et effektivt samarbejde med Jobcentre. Med denne erfaringsbagage er de kompetencemæssigt klædt på til at hjælpe nye afdelinger med at transformere projektets redskaber og arbejdsflow til de lokale afdelingers behov og brancheområder. Billedligt talt, kan man betragte de afdelinger, der har været frontløbere i projekt TUPVAK som kraftcentre for spredning og forankring af ny IKV praksis. Og dette, for at fortsætte udviklingen mod en ensartet IKV praksis på skolerne. Denne tænkning og proces er et første perspektiv! Her følger et perspektiv to. Sideløbende med projekt TUPVAK er der som bekendt løbende sket en substantialisering af den reform på EUD området, som har været sat i tale og som ultimo februar 2014 er udmøntet i en konkret aftaletekst 11. Af aftaleteksten fremgår det, at der bliver oprettet en ny Erhvervsuddannelse for voksne (EUV), som træder i stedet for GVU. EUV bliver tilrettelagt omkring tre uddannelsesveje, der hver især er standardiserede uddannelsesforløb. Forløbene er ikke udviklet endnu. Men det vil ske via de faglige udvalg inden for Undervisningsministeriets fastsatte rammer. Det angives i aftaleteksten, at optaget til EUV kommer til at ske på baggrund af en grundig og systematisk realkompetencevurdering. Og at denne vil bestå af både en godskrivning på baggrund af faste objektive kriterier og en individuel vurdering. Hvordan IKV i AMU og IKV i EUV skal tænkes hver for sig og sammen er ikke udfoldet. Dog formuleres det, at AMU anvendes til systematiske kompetenceløft og er et fleksibelt uddannelsestilbud ved, at der kan ske en integration af AMU i EUV. RKV / IKV bliver derfor fortsat en opgave for skolerne! I lyset af denne udvikling kan der tænkes muligheder i, at de lokale kraftcentre bliver samlet i et netværk, som har VEU som koordinator for en TUPVAK 2.0. TUPVAK 2.0. i VEU får til opgave at arbejde med RKV som en overordnet paraply tænkning der systematiserer og visualiserer de indre sammenhænge og veje mellem RKV og IKV såvel horisontalt (brancher og fagområder) og vertikalt (uddannelsesniveauer). Med dette som afsæt bliver TUPVAK 2.0 i VEU stedet, hvor RKV: Koordineres Kvalitetsikres Videreudvikles 11 Aftale om Bedre og mere attraktive erhvervsuddannelser, 24. februar 2014, Regeringen (Socialdemokraterne og Radikale Venstre), Venstre, Dansk Folkeparti, Socialistisk Folkeparti, Konservative Folkeparti og Liberal Alliance Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 47 af 53

48 Således, at der sker en koordineret og fortsat ensartet udvikling på tværs af de enkelte skoler. Men der kunne tænkes videre i, at TUPVAK 2.0 i VEU også blev: Et center for voksentilpasset fagdidaktik og pædagogik Et administrationscenter for EUV-refusioner og samarbejde med virksomhedssiden På baggrund af de to perspektiver er anbefalingerne: 1. At de to perspektiver drøftes og vurderes herunder hvordan de indbyrdes influerer på hinanden og deres implikationer for praksis. 2. At perspektiv ét igangsættes med de lokale kraftcentre som ansvarlig. Det foreslås, at der bliver benyttet en model a la TUPVAK i spredning og forankring: Ledelsesforankring og opbakning Kvalificering af centrale aktører mod fælles forståelse af begreber, IKV som strategisk ressource for afdelingen og IKV i et strategisk og langsigtet uddannelsesperspektiv, eksterne samarbejdspartnere mv. Sidemandsoplæring i TUPVAK s redskaber og arbejdsflow Afprøvning med rigtige IKV-deltagere Indlemmelse i et IKV-netværk som kursusbevis og gevinst Evaluering og evt. opfølgningsdag I den forbindelse kan det anbefales, at projekt TUPVAK s styregruppe fortsætter efter den formelle afslutning af projekt TUPVAK for at sikre ledelsesmæssig styring og videre, at denne styring baserer sig på fælles indsigter og afstemte forståelser opnået netop via styregruppens arbejde i relation til TUPVAK fremfor organisering med helt nye ledelsesrepræsentanter. 3. At der udarbejdes et inspirationsmateriale med ledelser som målgruppe. Materialet har fokus på IKV som strategisk ressource for afdelingen og inddrager her økonomiske aspekter og løsninger på barrierer for IKV. Inspirationsmaterialet skal være med til at understøtte den ledelsesopbakning, som anbefaling 2 oplister. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 48 af 53

49 [BILAG 1: Datagrundlag og evalueringsmetode] I dette kapitel fremlægges det metodiske grundlag, som den afsluttende evaluering baserer sig på. Det drejer sig om rammerne for evalueringen; de udpegede mål, den anvendte evalueringsmetode og det konkrete datagrundlag samt evalueringens data-analysemodel. A. Formålet med evalueringen Det overordnede formål med evalueringen er: At opsamle og perspektivere de centrale resultater af projektet Vurdering af kunnen mod nye job dels med henblik på at sammenholde de opnåede resultater med de oprindelige mål og succeskriterier for projektet og dels med henblik på at skitsere forslag til initiativer, som vil kunne understøtte den videre implementering og nyttiggørelse af de opnåede projektresultater. Efter drøftelse med projektleder og i overensstemmelse med projektets mål og forandringsteori opstilles derudover følgende delmål for evalueringen: At evalueringen dokumenterer og opsamler resultater knyttet til de udviklede metoder og redskaber i relation til gennemførelse af IKV At evalueringen opsamler resultater knyttet til de projektdeltagende skolers prioritering og fokusering af IKV indsatsen At evalueringen vurderer i hvilket omfang og på hvilken måde, at ny IKV forståelse og ny IKV praksis er implementeret og forankret på de deltagende skoler. At evalueringen opsamler resultater og perspektiver knyttet til IKV som et tværgående samarbejde mellem skoler, virksomheder, Jobcentre, A-kasser og faglige udvalg. At evalueringen opsamler resultater og perspektiver knyttet til annoncering og formidling af IKV eksternt organisationen. At evalueringen afdækker de væsentligste faktorer, som har været afgørende for projektets resultater, herunder udpeger centrale kompetencemæssige og (projekt)organisatoriske forudsætninger herfor. At evalueringen peger på relevante anbefalinger, der støtter implementering og forankring af de indsatser som har vist sig mest virkningsfulde for projektets resultater, samt peger på udviklingsorienterede fremadrettede initiativer. Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 49 af 53

50 At evalueringen skaber refleksion og læring og dermed også indirekte medvirker til at kvalificere gennemførelsen af fremtidige, lignende udviklingsaktiviteter. At evalueringen understøtter formidling af de opnåede projektresultater. B. Evalueringsmetode Evalueringsdesignet vil evalueringsmetodisk basere sig på principperne bag en virkningsevaluering 12. Med en virkningsevaluering fokuseres der på, hvordan en given indsats omsættes til konkrete resultater via et forventet årsagsvirkningsforhold. Disse årsags- og virkningsforhold formuleres som antagelser om, hvordan sammenhængen vil være mellem et givent initiativ og de forventede resultater. Ud fra denne antagelse kan der efterfølgende vurderes på, om initiativerne har haft de forventede virkninger, samt hvad det er for faktorer, som har været afgørende for de opnåede resultater. Et vigtigt element i arbejdet med virkningsevaluering ligger i forandringsteorien. Det er forandringsteorien, der synliggør projektets antagelser om sammenhænge mellem aktiviteter, resultater og ønskede virkninger på kort og længere sigt. Og dernæst at sætte fokus på disse sammenhænge her såvel processerne som aktiviteterne når evalueringen gennemføres. Virkningsevalueringen med forandringsteorien som metodisk ramme gør det muligt at kombinere flere forskellige evalueringsfoci; i det aktuelle evalueringsdesign vil det således involvere et fokus på såvel målopfyldelse som effektmåling. Det prioriteres endvidere i evalueringen, at der, i det omfang det er muligt, sker en perspektivering af de deltagende informanters synspunkter og vurderinger i forhold til hinanden. Det metodiske afsæt i en virkningsevaluering bliver suppleret af en tilgang hentet fra den såkaldte 4. generationsevaluering 13. I praksis betyder denne tilgang, at evalueringens interviewforløb gennemføres ved at indsamlet empiri løbende bidrager til at kvalificere den efterfølgende/resterende undersøgelsesdel og hvor nye data også anvendes i forhold til at skabe refleksion over og justering af tidligere indsamlet empiri; konkret, at informantudsagn fra ét interview bæres med til efterfølgende interviews og bliver perspektiveret, ligesom metoden understøtter validering af tidligere udsagn. 12 Jf. fx Dahler-Larsen, Peter og Hanne Kathrine Krogstrup (2003): Nye Veje i Evaluering. 1. udgave, 3. oplag 2006, Academica. 13 Jf. Cuba/Lincoln (1989), p Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 50 af 53

51 C. Datagrundlag I relation til formål og delmål for evalueringen er dataindsamlingen sket med følgende metoder og i den oplistede rækkefølge, jf. metoden 4. generationsevaluering. 1. Indsamling af kvantitative data og udviklede produkter Følgende data og dokumentation er anvendt Oversigt over antallet af gennemførte IKV er med angivelse af hvorfra deltageren er henvist fra opdelt på kategorierne: virksomhed, A-kasse, jobcenter og andre. Kopi af IKV-deltageres udfyldte evalueringsskemaer efter IKV-afprøvning. Kopi af AMU-kursisters og repræsentanter fra uddannelsesinstitutionernes besvarelser af evalueringsskema i relation til projektets fire producerede film. Oversigt over antal deltagere i opkvalificeringsforløb, evt. fordelt på de projektdeltagende skoler. Evt. oversigt over antal virksomhedsbesøg eller virksomhedskontakter mhp. annoncering af IKV tilbud. Oversigt over hvordan de 4 udviklede film er distribueret til hver sin målgruppe; en realiseret formidlingsplan eller lignende. 2. Evalueringsworkshop med repræsentation fra projektdeltagende skoler Der gennemføres et evalueringsseminar a ca. 3 timer med følgende deltagere: Central/tværgående udviklingsgruppe (tovholdergruppen) og lokale udviklingsgrupper etableret af tovholder. I sammensætningen af deltagerne sikres, at følgende funktioner er repræsenteret: Faglærere, konsulenter og administrativt personale (kursussekretærer) Interviewet tager sigte på at indhente data om udbytte og effekt på individ/faggruppeniveau ift. deltagelse i projektet, herunder: Udviklingsprocessen og dens resultater/produkter; Deltagelse i opkvalificering og evt. fremadrettede kompetencebehov; Erfaringer udfordringer, muligheder og løsninger irt. gennemførelse af IKV med afsæt i nye metoder og redskaber, herunder nyt strategisk mindset ; Erfaringer udfordringer, muligheder og løsninger irt. indførelse af nyt arbejdsflow med perspektiv fra de deltagende jobfunktioner/roller; Implementering og forankring af nye metoder og nyt arbejdsflow (ny IKV praksis); Værdi af at tilbyde og gennemføre IKV; Respons på IKV praksis fra IKV-deltagere/virksomheder samt; Formidling, annoncering og samarbejde for at markedsføre IKV. 3. Fokusgruppeinterview med uddannelseschefer (ledere på taktiske niveau) Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 51 af 53

52 Der gennemføres et fokusgruppeinterview af ca. 2 timers varighed med ledere på taktiske niveau. Interviewet tager sigte på at indhente data om udbytte og effekt på skoleniveau/organisatorisk niveau ift. deltagelse i projektet, herunder: Skolens fokusering af IKV indsatsen, fx ift. specifikke brancher (potentielle vækstmarkeder), skolens resultatkontrakt mv.; Afsæt i fælles grundlag for ensartet praksis (fælles sprog/begrebsforståelse); Værdi af at tilbyde og gennemføre IKV, herunder etablering af samarbejde med strategiske parter (lokale og centrale uddannelsesudvalg, jobcentre mv.); Udfordringer og potentielle løsninger irt. gennemførelse af IKV; Indførelse af nyt arbejdsflow; Ledelsesmæssig understøttelse af medarbejdere; motivation for IKV, gennemførelse og forankring af IKV; Betydningen af IKV i et fremadrettet perspektiv, fx EUD reform. 4. Telefoninterview med projektleder Der gennemføres et interview af ca. 1½ times varighed med projektlederen. Det primære formål med interviewet er at afdække projektledelsesmæssige, organisatoriske og kompetencemæssige forudsætninger for projektets opnåede resultater, idet også resultater fra fokusgruppeinterview med uddannelseschefer og evalueringsseminaret inddrages, kommenteres og perspektiveres. 5. Telefoninterview med ressourceperson Der gennemføres et telefoninterview med Dorthe Borchmann-Olsen, projektleder på projekt Nye veje nye job af ca. ½ times varighed. Det primære ærinde er at indhente data og perspektiver knyttet til samarbejde med jobcentre, A-kasser og faglige organisationer omkring muligheder i IKV. 6. Telefoninterview med styregruppemedlemmer Der gennemføres 2-4 telefoninterviews med projektets styregruppemedlemmer. Hvert interview har en varighed af max. 20 minutter. I samarbejde med projektleder udpeges de relevante informanter. I interviewene søges der efter data, der kan belyse følgende: Styregruppemedlemmernes strategiske begrundelser for projektet, vurdering af de opnåede resultater og forudsætningerne herfor. Fokus på de styringsrelaterede opgaver så som udfordringer, justeringer og beslutninger undervejs i projektet. Endelig niveauet for forankring af projektet på skole- og tværgående niveau, samt de fremadrettede udviklingsmuligheder for indsatsen. For samtlige interviews vil der blive udarbejdet en spørgeguide, som drøftes og afstemmes med projektleder Ivar Frederiksen. D. Dataanalysemodel Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 52 af 53

53 Evalueringens data er analyseret i overensstemmelse med den metodiske tilgang. Det drejer sig om: 1. En metodisk tilgang begrundet i en ekstern vurdering af projektets effekter i relation til de opstillede mål og effekter angivet i forandringsteorien. 2. En metodisk tilgang begrundet i evalueringens afsæt i principperne bag virkningsevaluering: Det primære fokus ligger her på at belyse og vurdere sammenhænge mellem mål, aktiviteter og resultater. Analysen skal understøtte en undersøgelse af forudsætningerne for projektets resultater, såvel som for disses implementering og videreudvikling, idet forudsætninger her særligt bestemmes i forhold til en projektledelsesmæssig, en organisatorisk og en kompetencemæssig karakter. Undersøgelsen sker i form af to bevægelser, hvor Bevægelse 1 belyser den konkrete omsætning fra mål over aktiviteter til resultater/effekter (jf. 1), og hvor Bevægelse 2 undersøger forudsætningerne bag resultaterne (jf. 2). Analysemodellens to bevægelser kan simpelt illustreres på følgende vis: Afsluttende evaluering af TUPVAK Side 53 af 53