Læringshæfte. Implementering af udviklingsprojekter Målrettet undervisere, konsulenter og kursussekretærer. TUP 2015 Distance Flex - Learn

Transkript

1 Læringshæfte Implementering af udviklingsprojekter Målrettet undervisere, konsulenter og kursussekretærer TUP 2015 Distance Flex - Learn 1

2 Forord Dette hæfte har fokus på, hvordan man som uddannelsesinstitution styrker implementeringen af de resultater, som man opnår via større interne udviklingsprojekter. Altså hvordan udviklingsprojekter i praksis kan medvirke til at kvalificere den daglige opgaveløsning på skoleniveau. Hæftet er udarbejdet som del af projekt Distance Flex Learn. Projektet er delvist finansieret af Undervisningsministeriet under Den tværgående Udviklingspulje (TUP) for AMU i Målet med hæftet er dobbelt. Dels kort at skitsere, hvad man skal forstå ved implementering, når det handler om at gå fra udvikling til drift i uddannelsesregi. Og dels at give konkrete bud på, hvordan kan styrke en sådan implementering. Dette hæfte er specifikt rettet mod undervisere og konsulenter. Supplerende er også udarbejdet tilsvarende hæfter rettet mod hhv. den strategiske ledelse på skolerne og driftsledelsen. Vi håber, dette hæfte vil bidrage med inspiration. Ikke alene til det projektarbejde, som det konkret er rundet af. Men også i forhold til planlægning, gennemførelse og implementering af tilsvarende udviklingsprojekter i fremtiden. Hæftet er udarbejdet af Jan F. Hansen fra Konsulentfirmaet Practicum i samarbejde med Ivar G. Frederiksen. Ivar G. Frederiksen Projektleder 2

3 Grundlæggende omkring implementering Det afsæt, som vi i dette hæfte har for at arbejde med implementeringsbegrebet, er i nogen grad afvigende i forhold til den gængse forståelse af begrebet. I vores arbejde med implementering bygger vi på 2 grundforståelser: For det første, at implementering er en læreproces. Implementering handler om at integrere ny viden i arbejdspladsens her skolens - dagligdag. Implementering handler om at blive klogere og mere effektiv i løsningen af de daglige arbejdsopgaver. Hvis implementering ikke indebærer ny læring er der alene tale om en skueproces, der måske nok kan have en ekstern signalværdi, men som ikke har intern betydning for skolen. For det andet, at læring i arbejdspladsregi ikke sker frivilligt. Og det forstået på den måde, at man som leder eller medarbejder som udgangspunkt ikke indgår frivilligt i læreprocesser, som man ikke kan se den umiddelbare praktiske værdi af i forhold til sin egen hverdag. Tilsammen siger disse 2 grundforståelser, at implementering er en læreproces, som kun vil lykkes, når man som leder eller medarbejder kan se den praktiske værdi af det der skal implementeres i forhold til sin egen hverdag. Læring og implementering et forsøg på definition Men hvad skal vi nærmere forstå ved begreberne læring og implementering? I denne sammenhæng definerer vi arbejdspladslæring på følgende måde: Definition på arbejdspladslæring (faktaboks 1) Ved arbejdspladslæring forstår vi, at arbejdspladsen gennem en løbende tilpasning til omgivelserne opnår en ny og forbedret tilgang til den daglige opgaveløsning. Og at denne nye tilgang fastholdes over tid. Konkret sker denne tilpasning til omgivelserne via anvendelsen af medarbejdernes viden og erfaring. I forlængelse af denne definition på arbejdspladslæring definerer vi implementering på følgende måde: Definition på implementering (faktaboks 2) Ved implementering forstår vi ændringer i medarbejderes og lederes adfærd, der gentages over tid samt på tværs af rum eller sammenhæng. Den afgørende forskel mellem læring og implementering er, at læring indebærer en adfærdsændring inden for samme kontekst nemlig her arbejdspladsen; og implementering indebærer en adfærdsændring på tværs af forskellige kontekster som fx mellem et udviklingsprojekt og den daglige drift. Implementering må med andre ord forstås som en særlig form for læring. 3

4 Forudsætninger for den gode implementering I forhold til den succesfulde implementering kan der erfaringsmæssigt peges på følgende forudsætninger, som skal være opfyldt: For det første skal den nye kompetence, som tilføres via implementeringsprocessen, være efterspurgt i praksis som mere og anden end en strategisk kompetence. En strategisk kompetence er en kompetence, som organisationen på sigt kan få brug for; fx i forbindelse med en kommende omstilling. Erfaringen viser, at denne type af strategiske kompetencer er endog meget vanskelige at implementere, fordi de ikke opleves at kunne levere løsninger på aktuelle udfordringer. Implementeringsprocessen skal derimod tilbyde et kompetenceløft, som matcher konkrete udfordringer i hverdagen. For det andet skal den kompetence, som tilføres driften via en implementeringsproces, relativt ukompliceret kunne føres tilbage til det bagvedliggende udviklingsprojekt. Også som projektdeltager er det vigtigt, at man kender baggrunden for de resultater, som opnås via et udviklingsprojekt. At man så at sige ved, hvor den stammer fra. Denne viden er vigtig i forhold til, at man kan forholde sig reflekteret til den læreproces, som implementeringsprocessen også er; herunder at forholde sig til relevansen af det gennemførte udviklingsprojekt. Og for det tredje er det vigtigt at have for øje, at selv om implementering i denne projektsammenhæng forstås som en fortløbende læreproces, så bør der også formuleres klare delmål for implementeringsprocessen. Og her ikke definitive endemål, men derimod statusmål, som ikke alene har et tilbageskuende perspektiv, men som også giver energi til den videre implementeringsproces. Og det fx ved at pege på behov for korrektion og justeringer af ellers planlagte aktiviteter. 4

5 Specielt til dig som projektdeltager I dette afsnit har vi fokus på, hvad du som projektdeltager i særlig grad kan gøre for at styrke implementeringen af udviklingsresultater i den daglige drift. Som projektdeltager er du medansvarlig for, at det igangsatte udviklingsprojekt gennemføres inden for de rammer, som er skitseret med den oprindelige projektbeskrivelse. Og dermed også medansvarlig for, at projektet har relevans for din daglige opgaveløsning, og at de opnåede projektresultater kan implementeres i praksis. I forbindelse med denne opgave vil du typisk være udfordret af, at det på den ene side er vigtigt at fastholde udviklingsprojektets ambitioner og det på den anden side også er vigtigt at forholde sig nøgternt til mulighederne i praksis. I afsnittet er der særlig fokus på, hvad du som projektdeltager kan gøre i forhold til at realisere de generelle råd til en implementeringsproces, som er skitseret med det forrige afsnit. I den forbindelse er der i denne sammenhæng taget afsæt i følgende forståelse af, hvad det vil sige at forandre en organisation på en lærende måde : Forandring indebærer ikke alene introduktion af nye måde at arbejde på, men kræver også en aflæring af gamle vaner og rutiner. Forandring i arbejdspladsregi kræver opbakning og accept af dem, der efterfølgende skal leve med forandringen. Forandring i arbejdspladsregi må tage afsæt i udvikling af den samlede medarbejdergruppe. Forandring af vaner og rutiner kan være meget vanskelig, fordi denne proces ofte vil være forbundet med usikkerhed og frustration. Forandring iværksat i forhold til et særligt område af arbejdspladsen vil ofte afføde parallel udvikling andre steder på arbejdspladsen. Som en dominoeffekt. Og disse forskelle udviklingsforløb må tilpasses med henblik på at (gen)etablere en stabil situation. Det er med afsæt i denne forandringsforståelse, at du skal forstå de efterfølgende bud på opmærksomhedspunkter i forbindelse med, at du står overfor at skulle medvirke til at implementere resultatet af et internt udviklingsprojekt. Medvirk til at skabe en oplevelse af nødvendighed af forandringen Ud fra devisen om, at ingen lærer frivilligt - alle vil helst opretholde status quo - er det vigtigt, at du direkte eller indirekte bidrager til at synliggøre det behov for forandring, som det igangsatte udviklingsprojekt indeholder et svar på. Konkret kan det her eksempelvis handle om, at du spiller ind med konkrete cases fra din hverdag, som projektledelsen så kan anvende i forbindelse med design og planlægning af projektet. Du kan her bidrage afgørende til at styrke projektets oplevede vigtighed; ikke mindst i forhold til de af dine kollegaer, som ikke selv deltager aktivt i udviklingsarbejdet. Projektledelsens opgave vil her være at skabe en form for brændende platform, hvor det bliver tydeligt, at der er behov for forandring. Denne opgave kan du bakke op omkring: Fx ved i det daglige at betone udviklingsprojektets vigtighed over for nærmeste kollegaer; typisk med en reference til en udfordring, som I oplever i hverdagen. 5

6 Konkret handler det om at tegne et fremtidsbillede med overskriften: hvis ikke vi gennemfører denne forandring, så har vi et problem! Og hvor det her er vigtigt, at dette scenarium forholder sig til en aktuel og konkret problemstilling. Råd nummer 1: Styrk forståelsen af vigtigheden af udviklingsprojektet; blandt dine kollegaer. Og gør det i praksis ved at tale om projektet i forbindelse med en kendt problemstilling fra jeres fælles hverdag. Vær en aktiv del af en styrende koalition Oplevelsen af nødvendighed i forhold til at gennemføre en forandring skal være bredt funderet i organisationen. Men i forhold til at styre implementeringen igennem vil det typisk være nødvendigt at etablere en såkaldt styrende koalition. En styrende koalition er den gruppe af nøglepersoner, som sikrer, at projektet gennemføres. Hele vejen. Som udgangspunkt vil dette naturligvis primært være en opgave for projektlederen. Men du kan også støtte dette arbejde ved at stille dig til rådighed for en sådan gruppe. Det kan eksempelvis handle om at indgå i en udviklingsgruppe, som nedsættes i projektet. Men det kan også handle om, at stille dig til rådighed for, at der eksempelvis orienteres om projektet på din arbejdsplads i samarbejdsfora, som ikke direkte har noget at gøre med projektets udviklingsarbejde. Råd nummer 2: Støt projektledelsen i at synliggøre udviklingsarbejdet i hverdagen. Fx ved at informere dine nærmeste kollegaer. Både som del af dagligdagen. Men også mere målrettet i forbindelse med eksempelvis personalemøder eller ved at gå aktivt ind i styringen af udviklingsarbejdet. Bidrag til formuleringen af en vision og strategi for implementeringsprocessen Formuleringen af den truende udfordring den brændende platform er helt afgørende for, at implementeringsprocessen vil lykkes. Men den er ikke tilstrækkelig. For den brændende platform tegner alene det negative billede, som organisationen skal bevæge sig bort fra. Supplerende er det også vigtigt, at der skitseres en positiv vision og strategi for implementeringsprocessen. Visionen som strategien skal være konkret og nærværende for alle. Og ikke udelukkende forholder sig til et langsigtet mål, som kan være meget abstrakte. I den forbindelse spiller du som projektdeltager en vigtig rolle. Det er ikke mindst dine input fra den daglige opgaveløsning, som kan bidrage til at realitetsteste visionen og strategien. Uden dit vigtige bidrag her vil der være en risiko for, at implementeringsprocessen alene forholde sig til udviklingsprojektets egne præmisser, hvor gennemførelsen af projektets aktiviteter bliver et mål i sig selv. Og kun svagt forholder sig til hverdagens realiteter. Råd nummer 3: Insister på, at det store mål for implementeringsprocessen visionen også kobles til konkrete mål, der handler om at forbedre din og dine kollegaers hverdag. 6

7 Bidrag til at formidle vision og strategi for implementeringsprocessen Visionen og strategien for implementeringsprocessen skal kommunikeres på en klar og entydig måde. Her spiller du en vigtig rolle med din daglige kontakt til kollegaer og samarbejdspartnere. For projektledelsen kan der være en naturlig tilbøjelighed til at gøre sin kommunikation for kompleks. Og det tit som en konsekvens af selve udviklingsarbejdet. Det vil jo netop som hovedregel være udviklingsprojektets fornemste opgave at få øje på alle detaljerne omkring en given udfordring. Udviklingsprojekter har det således med ofte at skabe øje for det indviklede og mangesidige; snarere end at skære ind til benet. En helt central opgave for dig som projektdeltager vil derfor være at udfordre projektledelsen på at skære ind til det centrale budskab i projektarbejdet. Og i forlængelse her vælge den kommunikationsform og den informationskanal som du af erfaring ved fungerer bedst i forhold til især din kollegagruppe. Råd nummer 4: Kom med forslag til projektledelsen, når det handler om at vælge indhold og form på kommunikationen omkring udviklingsprojektet. Det er dig, som mere end nogen anden ved, hvad der virker bedst i forhold til en travl hverdag. Styrk din kompetence Som beskrevet flere gange i dette hæfte, så er implementeringsprocessen på mange måder identisk med en læreproces. Implementeringsprocessen skal altså indebære et kompetenceløft for jeres arbejdsplads. I modsat fald har udviklingsprojektet fejlet. Men det at gennemføre en implementeringsproces som et læringsforløb kræver i sig selv kompetencer af organisationen. Det kan fx handle om kompetencer i forhold til at kunne forstå og håndtere de typiske faser i en forandringsproces. Eller kompetencer i forhold til kunne sætte sig mål og løbende evaluere på opnåede resultater i forhold til disse mål. Det er vigtigt, at du som projektdeltager også ser udviklingsprojektet som en mulighed for en personlig opkvalificeringsmulighed. Kompetenceløftet kan her ligge indirekte i selve gennemførelsen af projektet. Men det kan også mere direkte handle om et egentligt kvalificeringsforløb, der understøtter udviklingsarbejdet. I forbindelse med dette kompetenceaspekt er det vigtigt, at du med projektarbejdets start tager en snak med din nærmeste leder. Med denne snak kan I aftale, hvad du personligt forventer at få ud af projektarbejdet, kompetencemæssigt. Og videre aftale en plan for implementeringen af de opnåede projektresultater i forhold til dine nærmeste kollegaer. Råd nummer 5: Indgå en aftale med din nærmeste leder ved udviklingsprojektets start fx i form af en såkaldt læringskontrakt, hvor det også bliver tydeligt, hvad det er for en kvalificering, som du vil kunne opnå ved at deltage i projektet. Og også tydeligt, hvordan denne kvalificering kan få betydning for den daglige opgaveløsning. 7

8 Bidrag til at sætte fokus på de kortsigtede succeser/sejre Det er en af projektledelsens vigtigste opgaver at holde fokus såvel på udviklingsprojektets umiddelbare output som på resultater på den mellemlange og lange bane. Som projektdeltager vil du naturligt først og fremmest have fokus på projektarbejdets betydning for den daglige praksis. Dette fokus er vigtigt. Og derfor er det også vigtigt, at du er insisterende i forhold til denne umiddelbare effekt. Og det af flere grunde. Erfaringsmæssigt er der ofte en tæt sammenhæng mellem projektets umiddelbare output og den mere langsigtede effekt. Resultater på den nære bane udgør ofte forudsætningen for de mere langsigtede resultater. Projektets samlede effekt kan på denne måde stå og falde med den umiddelbare implementering og betydning for praksis. Men det umiddelbare output kan også spille en vigtig rolle, når det gælder motivation i forhold til hele implementeringsprocessen. Råd nummer 6: Hold konsekvent fokus på her-og-nu succeser af projektarbejdet; dels i dialogen med projektlederen og dels i din videreformidling til nærmeste kollegaer. Konsolider og styrk den fremadrettede implementering De resultater, som I opnår på den korte bane, indebærer også en anledning for dig til at stoppe op og gøre en foreløbig status. Overordnet handler det her om, at du som projektdeltager vurderer, i hvilket omfang - med dit blik på den daglige drift implementeringsprocessen er på rette vej. Og i hvilket omfang der er behov for at justere og sætte ind med andre initiativer. I praksis vil det at konsolidere typisk handle om, at du har fokus på, at opnåede ændringer bliver af mere varig karakter, og ikke dør hurtigt ud. Også i denne sammenhæng kan en såkaldt læringskontrakt mellem dig og din nærmeste leder være et brugbart værktøj. Læringskontrakten kan således bruges til at sætte ekstra fokus på, hvad det er for en ændret adfærd, som projektarbejdet skal resultere i, og hvordan denne ændrede adfærd skal skabe synlig effekt for den samlede arbejdsplads. Råd nummer 7: Indgå en aftale med din nærmeste leder ved projektstart hvor I meget konkret aftaler, hvordan resultatet af projektarbejdet skal have en varig effekt for din og dine kollegaers praksis. Medvirk til at forankre nye arbejds-/ og opgaveløsningsmetoder i kulturen Målet med implementeringsprocessen vil som udgangspunkt være, at den skal føre til varige ændringer på arbejdspladsen. Føre til nye prioriteringer og nye måde at gribe den daglige opgaveløsning an på. Sådanne varige ændringer handler om tilsvarende varige ændringer i organisationens kultur. Når det gælder ændringer af organisationens kultur er der især 3 niveauer, som du skal være opmærksom på. Dels handler det om ændringer i konkrete arbejdsrutiner eller i de fysiske rammer for den daglige opgaveløsning. Dels handler det om de mest centrale værdier i arbejdet, som fx er regulerende for det interne samarbejde og for relationen til eksterne samarbejdspartnere. Og dels handler det om de mere grundlæggende antagelser, som er styrende i forhold til, hvordan arbejdspladsen samlet set oplever sin egen rolle og position i forhold til omverdenen. Som projektdeltager vil du have mulighed for at påvirke disse kulturniveauer på forskellig måde; med en styrket implementeringsproces for øje. Først og fremmest kan du arbejde med helt praktiske ændringer. 8

9 Små justeringer i din egen og dine kollegaers hverdag. Pointen er, at organisationen tager den nye praksis til sig og lærer sig en ny måde at agere på. Man kan her tale om en nedsivning fra det praktiske hverdagsniveau til organisationens værdier og grundlæggende antagelser. Den kulturændring, som er så afgørende for en implementering, fødes på denne måde så at sige nedefra. I den proces spiller du som projektdeltager en helt afgørende rolle. Råd nummer 8: Skab små forandringer i hverdagen, som ved at koble sig til udviklingsarbejdets overordnede tema også kan få betydning for arbejdspladsens kultur og dermed også for den varige implementering af projektarbejdets resultater. 9