Partnerskaber i støbeskeen

Transkript

1 KOMPETENCEFORSYNINGmidt Partnerskaber i støbeskeen Det midtjyske Kompetenceråd Henning Jørgensen CARMA

2 PARTNER - SKAB Ikke arbejdsmarkedets parter Ikke lovformelig ægtepagt Ikke kun eller automatisk lykkebringende 2

3 Partnerskab Definition: Fælles forsøg mellem aktører på at nå anerkendte mål, som dækker behov hos deltagerne, og som gennemføres ved koordineret ressourceindsats

4 Vores partnerskabs-forståelse Ny styre-/governance- og implementeringsform Man deler ressourcer, risici, kvalifikationer og strategi Her mellem uddannelses-, beskæftigelses-og erhvervspolitiske aktører Både et funktionsaspekt og et udviklingsaspekt (rettet mod SMV ere)

5 KOMPETENCEFORSYNINGmidt Kvalificeringsoffensiv Gennem nyorganisering og styring: partnerskaber Gamle aktører nye forbindelser nye tillidsfuldheder nye eksperimenter

6 FASER AF PARTNERSKABER A. Etablerings- og beslutningsfase ikke sammenfaldende interesser komplementære behov og aktiver kompatible mål B. Implementeringsfase ikke hierarkisk styring afstemning af interesser, handlinger og kalendere både ledelser og markarbejdere involveret C. Evalueringsfase ikke nemme, enkle og hurtige succeskriterier løbende diskussioner og selvevaluering ekstern evaluering vidensspredning 6

7 Logisk ordning af forløbet af KOMPETENCEFORSYNINGmidt Mål Indikator Måling Forventninger Videre effekter Resultater Outputs Aktiviteter Udgangsbetingelser 7

8 CARMAsfølgeforskning: opgave(r) At afdække, hvordan man kan koordinere og styre samarbejdet således, at der kommer værdifulde indsatser ud af anstrengelserne. At skabe en slags baseline, der har skullet identificere, hvor partnerskaber er ved afrapporteringen og hvilke strategier, der kan tages i anvendelse for at styre virket. Ikke en evaluering af konkrete partnerskaber

9 Følgeforskninger: Følgeforskning er den type forskning, der følger en indsats med henblik på en systematisk indsamling af data og analysere samt generalisere disse (Bjørner 2007) Tre vidensformer: Forskningsviden er karakteriseret ved, at den er teoribaseret og generaliseret, søger at forklare eller forstå, men ikke nødvendigvis vejlede i praksis. Udviklingsviden er karakteriseret ved, at den søger at forklare praksis for at kunne intervenere, forandre og forbedre. Kontekst-afdækkende Praksisviden er karakteriseret ved, at den er erfaringsbaseret og lokal, men ikke nødvendigvis overførbar til andre sammenhænge. (Bjerre 2010 Udviklingsviden).

10 Vi har konkret gjort dette: Blandt 15 etablerede partnerskaber valgt fire ud for særlig intensiv undersøgelse (dækkende flere typer af (kommune)konstruktioner alle med VEU-Center som LEAD-partner) Fulgt de udvalgte partnerskaber fra både på ledelsesniveau og på konsulentniveau Anonymiseret disse partnerskaber i rapporten Brugt: Enkeltinterviews Gruppeinterviews Observationer Dokumentationsstudier Spørgeskemaoplysninger

11 Samarbejde i konkurrencesituationer Konkurrence Kollektive hensyn Kartelstyret konkurrence Partnerskab Markedskonkurrence Netværk Individuelle hensyn Samarbejde 11

12 Aktørsamarbejdets dimensioner og instrumenter Instrumenter Mandat Ressourcer Mål Aftaler og møder Projekter Selvevaluering Medarbejdere Læring Forhold til andre samarbejder Udbytte Anliggender - grader 12

13 Niveauer for samarbejde Kantinen (laveste niveau) Klubben (midterste niveau) Kompagniet (højeste niveau) KvaliNord 13

14 Vores følgeforskning har vist: Partnerskaberne karakteriseret ved: Mest drift Mindre udvikling Af partnerskaber Af nye samarbejdsformer

15 Ganske vanskelige rammebetingelser EU-finansiering med bestemte form-og proceskrav Aktivitetsmål fremfor udviklingsmål Forskellige institutions-mål Driftskrav i moderorganisation

16 Baseline: indtil foråret 2016 Hovedsagligt Kantinen Enkelte forhold peger på Klubben Dog ikke Kompagniet noget sted endnu

17 Figur 2: Partnerskaber og foreløbige analyseresultater. Elementer Anliggender Mandat Ressourcer Alle deltagere tilkendegiver, at de har fået mandat eller kompetence til selv at tage beslutninger i projektet, men dog kun så længe det flugter med de ordinære opgaver. Det vil sige, at det er spørgsmål i forhold til afvikling af virksomhedskontakt, der er omfattet. Det er begrænsede ressourcer, der er lagt i projektet, i form af de timer, der medgår til styregruppemøder og konsulentgruppemøder og virksomhedsbesøg. Der er ikke givet udtryk for, at ressourcerne i første omgang er tildelt udover støtteperioden. Mål Man har ikke aftalt selvstændigt mål for det lokale samarbejde. Man forfølger de aktivitetsmål, der er i projektet, mens at egentlige udviklingsmål for partnerskabet ikke er opstillet. Medarbejderne fra de forskellige organisationer skal stadig opfylde egne organisationsmålsætninger og resultatmål. Aftaler og møder Samarbejdet er præget af kalenderkoordination, dvs. møderne skal afpasses efter de arbejdsopgaver, deltagerne har i egen organisation. Projektet er stadig afhængig af ildsjæle og LEAD-partners ageren. Projekter Selv-evaluering Medarbejdere Projektet forekommer at være et blandt flere, men det forekommer også som om, at det kan blive overskygget af andre mere interessante projekter. Der er ikke taget initiativ til en egentlig systematisk skriftlig erfaringsudveksling og selvevaluering. En enkelt eller to hos moderinstitutionerne er afsat til opgaven. Dog som det mest karakteristiske med begrænset tid og indsats. Læring Forhold til andre samarbejder Belastning Udbytte Der foretages ikke systematisk læringsopsamling og der er ikke en klar kommunikation af nye erfaringer og initiativer på tværs af projektet og mellem projektet og moderorganisationerne. I den sammenhæng kan der peges på den begrænsede kommunikation i projektet dels mellem de forskellige niveauer og dels mellem projektet og moderorganisationen. Som nævnt ovenfor tyder den påpegede delvise dekobling mellem projekt-niveauer på en manglende tydelig og klar kommunikationsgang mellem den regionale styregruppe, de lokale styregrupper og lokale konsulentgrupper. Endvidere tyder vores undersøgelser på manglende kommunikation mellem projektet og moderorganisationerne. Der er tale om en begrænset overlevering af viden til moderorganisationer. Et andet forhold, som er afdækket i vores undersøgelse, er, at der i meget begrænset omfang - hvis overhovedet -, hentes inspiration og ideer fra andre partnerskaber. På diverse regionale styringsgruppemøder foretages der dog regelmæssig mundtlig erfaringsudveksling. Men der er ikke tale om systematisk skriftlighed i arbejdet. Og som nævnt ovenfor tyder det ikke på, at erfaringerne bringes videre til de lokale koordinerede samarbejder. Lav til meget lav Begrænset, kortsigtet

18 Koordinering og styring: Potentialer for udvikling I Alle konsulenternehar givet udtryk for, at projektet har været en god ide; det samme synes at være opfattelse hos den politiske ledelse i kommunerne og blandt kommunale forvaltningschefer. Det betegnes af deltagerkredsen som en succes, at de tre organisationer taler sammen og aftaler fælles initiativer. Det er et væsentligt analyseresultat, at aktørkredsen selv har oplevet positive resultater. Der skal bygges oven på de erfaringer og indsigter, der er opnået, så der kan skabes en fælles programforståelse i projektet.

19 Koordinering og styring: Potentialer for udvikling II Der skal ske yderligere ressourceallokering således, at der også vil være kræfter til innovativ virksomhed. Frihold tid i kalender til projektet Den løbende mundtlig monitorering skal udbygges med en systematisk erfaringsudveksling og skriftlig selvevaluering Overlevering af konkret viden til moderorganisationerne om projektet skal udbygges.

20 Ulemper ved partnerskaber Ved uenigheder om mål og formål Omkostninger og ansvarligheder kan være store Geografi og for mange projekter Mangel på evner, kunnen og ressourcer For stor personafhængighed

21 Fordele ved partnerskaber Skabe fleksible og responsive løsninger Fremme innovation og bedre indsatser Dele viden, kunnen og ressourcer - additionalitet, - komplementaritet Udvikle nyt og samlet servicekoncept Øget kapacitetsdannelse og transferværdi Øget legitimitet

22 Ideer til overvejelse I I forbindelse med implementering og start: Fælles introduktion Sikring af fælles programforståelse Sikring af fælles kompetence-og referenceniveau; systematisk og fælles introduktionsuddannelse af konsulentkorpset Rullende ajourføring af kvalifikationer (med deltagelse af erfarne konsulenter)

23 Ideer til overvejelse II Organisatorisk Afklare styregruppens rolle og funktionsmåde. Det indebærer også autorisering af Lead-rolle i styregruppen Det betyder ligeledes snitflade mellem styregruppe og konsulentgruppe.

24 Kooperation er bedre end konkurrence

25 Partnerskab og samspilsfælder Opportunisme eksisterer og dermed mulige samspilsfælder : Udgangssituation: hvis man samarbejder, vil alle kunne vinde ved det Problem: hvis man ikke stoler på, at alle andre institutioner vil samarbejde oprigtigt, giver det ikke mening selv at gøre det Samspilsvurdering: derfor kan det se rationelt ud ikke at samarbejde og blot forfølge egne interesser Resultat: der bliver ikke tale om et forpligtende og alle omfattende samarbejde og alle får det dårligere p.g.a. manglende tillid Morale: et partnerskab som effektivt og forpligtende samarbejde om et fælles mål forudsætter, at alle andre også vælger at samarbejde. 25

26 Udvikling af organisatorisk handlekraft Forståelse og vilje PRÆFERENCER PRIORITETER Organisering Hvordan man vil handle RESSOURCER KAPABILITETER Evner og kunnen 26

27 Skabelse af succes Tid Penge Energi / engagement Viden og uddannelse

28 SVÆRMINTELLIGENS : Kollektiv visdom skal løse handleproblemer Kognition (samtænkning) Koordination (samordning) Kooperation (samarbejde) 28

29 kooperation tillid læring koblingsmekanismer normer ressourcer motivation aktører koordination forståelser institutionelt set-up incitamenter mål institutionelt system

30 Partnerskaber har faser Integration i normal virksomhed Eksternt finansieret støtte 30

31 Afrundig: Fremad Spild ikke de indhøstede erfaringer fortsæt vejen ad hvilken de første gode resultater er nået Udbred kendskabet til de gode erfaringer også uden for deltagerkredsen -og opsøg aktivt potentialerne Få ikke for lang tid til at gå, inden projektsamarbejdet genoptages/genfinansieres