Notat til ØU august Skolechefens vurdering af den fremsendte kritik

Transkript

1 Notat til ØU august 2016 Skolechefens vurdering af den fremsendte kritik Faglig Klub fra Dragør Skole har givet udtryk for i et åbent brev, at de har mistet tilliden til mig som skolechef i forbindelse med, at Steffen Lund har sagt op som skoleleder. Det er jeg selvfølgelig ærgerlig over. Det er i mit perspektiv en tillid, der har været skrøbelig og derfor haft svære kår i en tid med stor omskiftelighed. En tillid, der siden min indtræden for to år siden har skullet og fortsat skal bygges op. Det konstruktive samarbejde mellem alle skolens parter er i mine øjne en forudsætning for at skabe et velfungerende skolevæsen. Der har på skoleområdet de senere år været nogle vilkår, som er uden for mine hænder, men som uden tvivl har sat medarbejderne under pres. Da man for to år siden valgte at oprette en skoleforvaltning, var det med et ønske om, at få ét samlet skolevæsen med en ensartet kvalitet, hvor der i langt højere grad end tidligere, blev skabt muligheder for at samarbejde på tværs af den lille kommune forstå sig som et samlet skolevæsen. Jeg kom til et skolevæsen, der havde tre meget forskellige skoler, som alle levede deres eget liv. Kulturen var præget af en individuel forståelse af, at gøre som den enkelte leder eller medarbejder fandt bedst og ikke nødvendigvis forstå sig ind i et fællesskab. Der er tradition for, at beslutninger, som er truffet uden for skolernes egne matrikler ikke nødvendigvis bliver omsat til virkelighed. Politiske eller forvaltningsmæssige beslutninger er derfor ikke nødvendigvis fulgt til dørs og udmøntet. En del af min ledelsesopgave har været, at skulle gøre op med en kultur, hvor man på eget initiativ har kunnet melde sig ind og ud af projekter. Forvaltningens ledelse er, i min forståelse, kun mulig i samarbejde særligt med de decentrale ledere -og medarbejderne. Hvis fortællingerne er, at forvaltningen pålægger skolerne opgaver eller projekter, bliver det vanskeligt at forstå sig som et skolevæsen med fælles retning og udvikling. Jeg er tydeligvis endnu ikke lykkedes med at få skabt den bro til dele af medarbejderne, som skal danne et afsæt for de nødvendige fælles forståelser. Med de politiske beslutninger omkring reformen og den nye ledelsesstruktur, er kimen lagt til en større kulturforandring i Dragør. Dette tager dog tid og jeg vurderer, at den fremsendte kritik er en reaktion på, at de nye ledere er ved at få fat om opgaverne og at forandringerne nu for alvor slår igennem og kan mærkes hos medarbejderne. For at bevare et skolevæsen i top 10, hvor den nye reform er rammen, har jeg i samarbejde med ledelserne iværksat tiltag, som kan understøtte arbejdet hen mod en professionel skoledrift. Jeg har svært ved at forestille mig, at hovedparten af medarbejdere er i tvivl om værdien af de enkelte projekter. De seneste to år har vi arbejdet for, at skoleledelse i Dragør skal bygge på faglighed og være professionel. Det er min overbevisning, at fundamentet for professionel og faglig ledelse bedst skabes i fællesskab.

2 Det skolevæsen, jeg har mødt i Dragør, er præget af fagligt dygtige medarbejdere og ledere, men de er ofte privatpraktiserende, forstået således, at den enkelte selv sætter standarder for kvaliteten. Det betyder, at det har været personafhængigt, hvilke tilbud eleverne har fået. Der har ikke været tradition for et forpligtende samarbejde, hverken på tværs af egen organisation eller tværprofessionelt. Det betyder ikke, at det ikke har eksisteret, men det har været tilfældigt. Når vi forvaltningsmæssigt sætter forskellige tiltag i værk, er det for at understøtte udviklingen frem mod et fælles skolevæsen, hvor der er sammenhæng og ensartethed i kvaliteten. Man skal som borger i Dragør forvente samme kvalitet i ydelse, uanset hvilken skole ens børn går på. Som nogle af medarbejderne giver udtryk for, oplever de, at der de seneste år er blevet fyldt godt op i det berømte bæger. Det forstår jeg godt, og hvis det var muligt, skulle tempoet på forandringerne muligvis være sat lidt ned. Der er bare nogle rækkefølger i tiltagene, som vi også lovgivningsmæssigt bliver presset af, eksempelvis opgaven med at implementere alle elementerne af læringsreformen på samme tid. Medarbejdergruppen reagerer forskelligt på forskellige tiltag alle har gjort det så godt de kan. Skolechefens redegørelse af de påstande der fremsættes Udgangspunktet for skolerne i Dragør er og har været, at vi står stærkt med gode skoler, så der er meget på spil, der er meget at miste. Det har fra min side været undervurderet, hvor meget nogle medarbejdere oplever, at de er i kamp med de udefrakommende tiltag. Jeg har følgende til de fremsendte påstande: Skolenedlæggelse, skolefusioner, og national skolereform: Ligger uden for min beslutning og før min tid i Dragør. Massive nedskæringer: Der har ikke i min tid været nedskæringer på skoleområdet nærmest tværtimod. Det er en politisk beslutning at fastlægge niveauet for skolernes økonomi. Skolereformen: Er en stor opgave. Reformen skal ligesom i landets øvrige kommuner også implementeres i Dragør Kommune. Det er et vilkår ikke et valg. Mangel på kompetent ledelse på skolen: Der er kompetent ledelse på skolerne. Spørgsmålet er om de kan få ledelsesrum? Der er en periode fremadrettet, hvor man ikke er helt fuldtallige, men det føler jeg mig overbevist om, at vi i fællesskab kan klare. Vi skal naturligvis have ansat så hurtigt som muligt. A.P. Møller ansøgningen, som giver os mulighed for i egen praksis, med hinanden og de forskellige interessenter omkring skolen, at skabe mening i vores fælles forståelser. A. P. Møller projektet er et understøttende element, som skal hjælpe os alle til at tale samme sprog og bevæge os mod en samlet kultur. Vores Lokalaftale giver mulighed for at afsætte tid til den slags projekter. Formålet er at sætte fokus på god læring i Dragør og involverer alle skolens parter. Læringsportalen: Her har vi truffet et valg. Vi arbejder med læringsmålstyret undervisning støttet af ministeriet. Derfor er læringsportalen indkøbt og sat i værk. Der har været inddragelse af ledere og lærere ift. valg af portal. Vi er tidligt ude ja! men dermed også på forkant, når lovkravet møder os i 2018.

3 Inklusionsopgaven har ikke ændret sig i Dragør. Regeringens krav om 96 % har vi nået på forhånd, så vi har ikke strammet kravet, men vi har drøftet kvaliteten af de opgaver vi løser og arbejdet med forståelserne om, at alle skal have mulighed for at kunne deltage i fællesskaber. Når vi i Dragør taler om 98 %, er det fordi, det er den mængde af børn vi i dag inkludere. Vi er ikke optaget af antallet men kvaliteten. Den Røde Tråd - Ikke en ny opgave, men nødvendigt at styrke samarbejdet mellem parterne og skabe ensartet kvalitet. Vi har fået penge af ministeriet til en opgave vi i forvejen var i gang med. Det er svært at sige nej til samarbejde omkring børns overgang fra daginstitution til skole. Vi skylder børn og forældre en god og professionel støtte til dette. Ovenstående er projekter, der alle er faciliteret af forvaltningen, og som har til hensigt at hjælpe med de processer, der er i gang. Jeg tænker nu, at nogle af nogle af medarbejderne ikke nødvendigvis har oplevet det som en hjælp, for de har ikke accepteret præmissen om forandring. Der er ikke den store tradition for at have et tillidsbaseret samarbejde med forvaltningen og det har været svært at skabe et fælles kort over verdenen. Der er et stort ønske om, at man gerne vil inddrages i de forskellige processer, men knap så stor tradition for at tage ansvar på sig i en inddragelse. Det er efter min overbevisning centralt for, hvorvidt ændringer er mulige at gennemføre. Hvorfor siger nyansatte ledere op? Der er forskellige årsager til de seneste opsigelser, og der er efter min vurdering ikke sammenhæng mellem dem. Jeg ser ikke et skolevæsen i dyb krise. Det står dog klart, at vi har haft et efterslæb, som ledelserne har arbejdet benhårdt på at genoprette siden nytår. Det har været nødvendigt, at etablere strukturer, de fornødne rammer og forretningsgange, for at de har kunnet agere i deres ledelsesrum som faglig og professionel ledelse. Med den nye ledelsesstruktur, hvor ledelse skal tæt på det pædagogiske og den enkelte leder skal have færre medarbejdere at lede, så er der tale om en helt anden type ledelse, end man tidligere har haft i folkeskolen og en ledelse, der også kommer tættere på daglig praksis. Set i det lys kan det opleves som en stor forandring for medarbejderne. Den nuværende ledelsesmæssige situation er sådan at forstå, at der mangler en overordnet leder, men, at der naturligvis fortsat er ledelse til stede på begge matrikler. Steffen Lunds ansættelse var et sats og viste sig at være et fejlsats. Min oplevelse er, at han ikke forstod intensionen og målet med ledelsesstrukturen eller reformen. Han havde ingen erfaring med at arbejde i et kommunalt ledelseshierarki i en politisk styret organisation. Steffen skulle have introduktion til det at være en del af et system med kommunalbestyrelse, fagudvalg, forvaltning og skolebestyrelse. Det er ikke usædvanligt at bruge tid på det. Det skete bl.a. gennem ugentlige møder. Steffen havde fuldstændig det samme ledelsesrum som alle andre decentrale ledere i organisationen har. Han har givet

4 udtryk for at hans relation til mig ikke var god. Jeg oplever, at han følte sig begrænset og var på overarbejde i forhold til at forstå opgaven og at jeg forsøgte efter bedste evne at klæde ham på til det. Jeg noterer mig også, at han efter 3 måneder har fået nyt arbejde, så han allerede tidligt i sin ansættelse har søgt nye veje. Jeg skønnede forkert i denne ansættelse hvilket jeg beklager! Mia Nygaard: Har opsagt sin stilling og har fået nyt job. Mia har angivet, at jobskiftet intet har med relationen til undertegnede at gøre. Rene Bojsen har af personlige årsager valgt at søge nye udfordringer. Rene har givet udtryk for, at han var glad for samarbejdet med mig, men nævner også kompleksiteten i en skole på to matrikler og fem SFO matrikler. Der er indgået en fratrædelse med Dorthe Juul Nielsen, som ikke relaterer sig til hendes samarbejde med mig. De to stillinger som indskolingsledere er nu genbesat til opstart 1. august. Skolechefens tiltag for at genoprette tilliden mellem medarbejderne og skolechefen At bygge tillid tager tid. Vi er efter min overbevisning i sin spæde begyndelse af et tillidsopbyggende samarbejde. Det at bygge tillid indebærer respekt og forståelse for hinandens roller og opgaver. Det er nødvendigt at arbejde professionelt med klare områder og rammer, hvor man til gengæld har en forpligtelse til at bidrage og tage ansvar. Mit bidrag til dette er, at bygge tillid op gennem konkrete handlinger. Jeg ønsker en langt højere grad af italesættelse, hvor man er forpligtet på at samarbejde. Skolerne i Dragør har et unikt udgangspunkt og har igennem tiden klaret sig rigtig flot i forhold til de parametre, vi bliver målt på. I bagklogskabens klare lys har jeg som skolechef måske ikke fået skabt en klar forståelse af, hvorfor disse forandringer? Det skal nok være endnu tydeligere, hvorfor det er nødvendigt at ændre noget, når mange selv synes, de gør det godt. Der er et gab mellem det nogen medarbejderne har skullet yde og det der nu bliver forlangt det er en tung og omfattende proces. Fremadrettet vil jeg derfor arbejde på: Forsat åben kommunikation, åbne dagsordner. Konkret betyder det, at CMU mødes oftere med direkte link til de lokale MED udvalg, så det opleves som et reelt samarbejde i et formelt forum. Dagsordener vil have emner, der går på tværs af skolevæsenet og der forventes en forpligtende deltagelse. At skabe fælles forståelse og meningsdannelse af skolevæsnets grundvilkår konkret vil dette ske blandt andet gennem A. P. Møller projektet, men skal følges i hånden af ledelserne på skolerne. Det er nødvendigt at være enige om, hvilke fortællinger, der skal have liv.

5 At der er plads til at være professionel uenige, og samtidig arbejde for fælles løsninger Jeg er nødt til at skærpe rolleafklaringen og opgaveforståelserne. Hvor går man hen med hvad og hvem har mulighed for at gøre noget ved det. At skabe endnu mere gennemsigtighed i mine og den øvrige ledelses intentioner og handlinger At jeg deltager i relevante fora, hvor det kan være værdifuldt. Fx skolebestyrelsesmøder, personalemøder mm. At iværksætte faste møder med TR erne fx hver anden måned med fast referent. At tænke nyt om møder i en ny form, som bryder med det eksisterende hierarki. Det er ikke nok at tro, at information og kommunikation flyder i ren form ned igennem systemet. Vi skal forstå, vi spiller på samme hold og ikke er hinandens modstandere. Der er uden tvivl brug for hjælp til at omsætte de politiske beslutninger og forvaltningsmæssige tiltag til noget, der giver mening for den enkelte medarbejder. Det vil være et opmærksomhedspunkt fra min side, at man som skoleleder har en opgave, som jeg understøtter. Da jeg ikke er nærmeste leder af hverken lærere eller pædagoger, må det forventes, at de nye ledelser tager ledelsesopgaven og ansvaret på sig. Der er et efterslæb, når der gentagne gange er udfordringer omkring medarbejdernes forståelser omkring udmøntningerne eller uklarhed om de politiske beslutninger, så efterlader det en tanke om, at der har været fravær af ledelse på skolen. Som jeg tidligere har nævnt, ser jeg ikke et skolevæsen i dyb krise. Jeg ser et skolevæsen med et stort potentiale i rivende udvikling. Når medarbejdere eller ledere giver udtryk for frustration, oplever jeg, at det er et ønske om, at noget kan være bedre eller gøres på en anden måde. Kunsten er, at få lyttet ind til hinandens ønsker, håb og drømme, så vi kan finde en fælles vej. Professionelt samarbejde kræver at kunne tage ansvar og også give kant. Man skal som leder og TR turde sige stop, når tid er andet skaber mistillid og utryghed. Det kræver noget af alle, at turde tage sin opgave. Jeg er ærgerlig over, at vi er havnet her. Det er en svær proces derfor er det også vigtigt, at de formelle parter er i dialog med hinanden. Karina Møller Skole- og kulturchef