Direktørkredsens årsplan 2013

Transkript

1 Direktørkredsens årsplan 2013

2 Med årsplanen for 2013 ønsker vi fra direktørkredsens side at udstikke den overordnede retning og fastlægge de rammer, der skal arbejdes ud fra i Gladsaxe Kommune i 2013 på de kommunale arbejdspladser. Årsplanen bygger videre på de strategiske indsatser, der har været arbejdet med hidtil, men vi har i år haft særligt fokus på at sætte kursen for den fremadrettede udvikling i lyset af de muligheder og udfordringer, der tegner sig i horisonten, og pege på de områder, vi vil prioritere i Vi har i år udarbejdet årsplanen i dialog med en kreds af afdelingschefer. Det har været spændende sammen at indkredse de temaer, der er behov for, at vi sætter øverst på dagsordnen for 2013 for at skabe den udvikling og innovation af driften på vores kerneområder, der er nødvendig for den offentlige sektor og for Gladsaxe. Årsplan 2013 tager udgangspunkt i spørgsmålet om, hvordan Gladsaxe Kommune kan blive endnu mere handlekraftig og velforberedt på at imødekomme fremtidige krav til vores service til borgerne. Hvordan kan vi sammen udvikle organisationen og vores kerneydelser, så vi bliver endnu bedre til at gribe mulighederne og håndtere udfordringerne foran os? Vores rammebetingelser er gode: Vi har en organisation bemandet med meget professionelle og engagerede medarbejdere og ledere. Vi realiserer de mål, politikerne har sat inden for den fastsatte økonomiske ramme. Vi arbejder efter langsigtede planer og er ofte på forkant. Sidst men ikke mindst har vi en sund økonomi, sikker drift og en velfungerende styring, som vi er kendt for. Direktørkredsen vurderer, at fremtidens opgavevaretagelse kræver, at vi udvikler organisatorisk kapacitet og kompetencer til at håndtere stadigt mere komplekse problemer. Vi skal fortsat være effektive på de indre linjer og skarpe i styringen med sigte på at skabe størst mulig værdi for borgerne. Men for at kunne levere gode svar på de komplekse problemer, må vi have mere i spil: Vi må styrke vores helhedsperspektiv gennem fælles visioner og sammenhængende strategier, blive bedre til at arbejde sammen på tværs og udvikle nye løsninger, der trækker på viden og kompetencer bredt i organisationen. I årsplanen her peger vi på de områder, det har særlig prioritet, at vi ud fra et længere sigte tager hul på i God arbejdslyst! Nanna Krog-Meyer, Philip Hartmann, Jane Torpegaard, Klaus Nørskov, Hans H. Jensen og Bo Rasmussen J. nr P22 2

3 Overordnede temaer og fokusområder Budgettet for 2013 lægger klart op til, at vi i 2013 tager konkret fat på, hvordan vi bedst kan understøtte et Gladsaxe i vækst og i social balance. Derfor lægger vi i årsplanen ud med at sætte fokus på, hvordan vi i 2013 vil arbejde med Gladsaxe som en Levende by i vækst og som en By i social balance. Samtidig foranlediger den samfundsmæssige situation et behov for, at vi giver Unge, uddannelse og job en særlig opmærksomhed i 2013 og gør en ekstra indsats, for at kommunens unge kommer i uddannelse og videre ind på arbejdsmarkedet. Vender vi blikket mod os selv som organisation og forholder os til, hvordan vi i 2013 bedst kan håndtere disse temaer og de nye forventninger og krav til kommunens fremadrettede opgaveløsning i det hele taget vil vi i 2013 arbejde med den fortsatte udvikling af organisationen for at skabe en Organisation på forkant. I den sammenhæng har vi særligt fokus på to områder, hvor vi vil gøre en forskel i Det drejer sig om evnen til at skabe nye løsninger gennem digitalisering, innovation og brug af eksisterende værktøjer på nye måder. Og det handler om at udvikle vores ledelse og styring, så organisationen bliver bedre til at skabe nye løsninger og håndtere de nye krav til kommunens opgaveløsning. For hvert tema argumenterer vi for, hvorfor det er disse temaer, vi har prioriteret, og vi identificerer de overordnede målsætninger og fokuspunkter for vores indsats. Det er vigtigt at slå fast, at der ikke er tale om en udtømmende liste eller handlingsplan for samtlige aktiviteter i Der er også andre vigtige tværgående indsatser. Her peger vi blot på de områder, vi vil give en særlig prioritet i det kommende år. Tanken er, at de målsætninger, der er nævnt i årsplanen vil blive understøttet af en række indsatser og tiltag lokalt, som bidrager til at skabe bevægelse i den ønskede retning. Samtidig skal det slås fast, at vi med årsplanen på nogle områder sætter en proces i gang, som vil række flere år frem i tiden. Nogle af tingene kan vi gøre færdige i 2013, mens andre ting vil kræve en længere periode at realisere. J. nr P22 3

4 1. Levende by i vækst Med planstrategien og budgetaftalen for 2013 har politikerne sat Gladsaxe i vækst højt på dagsordnen for 2013 og vores arbejde i årene frem. Der er nu brug for, at vi som organisation tager konkret fat om opgaven og tilvejebringer et solidt og velgennemarbejdet grundlag for, at der kan træffes politiske valg, som peger i en samlet, strategisk retning. Der er foreløbig afsat en pulje på 20 mio. kr. til at fremme vækst over de kommende år. Den konkrete udmøntning kræver satsninger over en bred kam. Centralt for arbejdet med vækst i 2013 er dialogen om, hvor der bør sættes ind for at styrke Gladsaxes fortsatte udvikling som en fremtidsorienteret kommune med fokus på klima og miljø, der kan tiltrække og fastholde borgere, virksomheder og arbejdspladser. For at puljen kan lægge op til langsigtede og bæredygtige prioriteringer, vil vi i 2013 arbejde med: Hvordan vi kan styre væksten og i hvilken retning. Hvordan vi kan udmønte puljen og tage de første konkrete initiativer. Det gør vi i 2013 Sætter fokus på, hvordan Gladsaxe kan profilere sine kvaliteter mere tydeligt for at tiltrække flere borgere og nye virksomheder. Det vil vi blandt andet gøre ved at udarbejde et diskussionsoplæg med henblik på en fælles vision og strategi for Gladsaxe i vækst til drøftelse blandt politikere, erhvervsliv m.v. inden fastlæggelse af Byrådet. Konkretiserer vækstindsatsen gennem tiltag i forhold til byen, boligstrukturen, erhvervsliv og velfærdsområderne. Konkretiseringen vil ske på grundlag af blandt andet tilflytteranalyser i forhold til både borgere og virksomheder. Ved udformningen af konkrete projekter tænkes helhedsorienteret. For eksempel hvordan kulturliv og tværkommunale udviklingssamarbejder såsom letbanen kan tænkes ind som integreret del af byudviklingen. Etablerer nye former for strategiske samarbejder blandt relevante aktører. Det kan være netværk, partnerskaber, selskaber og lignende med for eksempel virksomheder, ejendomsmæglere, entreprenører og investorer. Forbereder en investeringsplan for, hvordan den afsatte vækstpulje, skal anvendes. J. nr P22 4

5 2. By i social balance Gladsaxes gunstige situation gør, at vi som kommune har kræfter økonomisk og fagligt til at kunne tage et ekstra ansvar i arbejdet med at skabe social balance. Det vil Byrådet bruge ressourcer til. Målet er, at kommunen lykkes med at skabe rammer, der gør, at Værebro og Høje Gladsaxe er attraktive områder at bo og vokse op i. Med andre ord en investering, der gerne skulle resultere i en sammenhængende indsats fra kommunens og øvrige aktørers side, som kan understøtte udviklingen af en bedre social balance. Politikerne har sat målet - nu er det vores opgave som organisation at udvikle og tage initiativ til de konkrete indsatser, der kan gøre, at kommunen kan få størst mulig effekt for de 18,1 mio. kr., der er afsat i Budget 2013 og de kommende år til at styrke den sociale indsats i de to boligområder. I 2013 vil vi sætte fokus på at tilrettelægge samarbejder, der kan lægge grunden til valg af indsatser. Det gør vi i 2013 Analyserer og kommer med forslag til indsatser i Værebro, der kan bidrage yderligere til at tage hånd om områdets problemer og støtte op om en positiv udvikling. Medvirker blandt andet i en ny helhedsplan for Høje Gladsaxe, der forlænger og skærper indsatsen i boligområdet. Iværksætter helhedsorienterede indsatser og skaber sammenhæng til igangværende indsatser i forhold til dagtilbud, uddannelse, boligsocialt arbejde, sundhedsfremme, frivilligpolitik og strategi for lighed i sundhed. J. nr P22 5

6 3. Unge, uddannelse og job En af de komplekse problemstillinger, der presser sig særligt på er, hvad vi kan gøre for at håndtere den generelle samfundsmæssige krise, vi befinder os i, på en måde, så vi undgår at tabe en hel ungdomsårgang. Det ligger os på sinde at tage godt hånd om den opvoksende generation af unge, der står for at skulle ud på arbejdsmarkedet. Derfor vil vi i 2013 sætte særligt fokus på, hvordan vi som kommune kan skabe de bedste betingelser for, at kommunens unge kommer videre i uddannelsessystemet og ind på arbejdsmarkedet. Det gør vi i 2013 Indgår i et samarbejde på tværs af forvaltninger, hvor målet er at skabe en ungeenhed, hvor unge vil have én indgang til en helhedsorienteret indsats, hvor det tværfaglige samarbejde vil hjælpe med afklaring og lettere adgang til løsning af konkrete problemstillinger. Samarbejder med Ungdommens Uddannelsesvejledning om at opkvalificere elevers, forældres og skolers viden om de muligheder, der eksisterer i vores uddannelsessystem og dermed også vejledningen med henblik på, at de unge træffer det rigtige uddannelsesvalg. Skaber nye initiativer for at styrke de unges motivation til at begynde og gennemføre en ungdomsuddannelse konkret i oprettelsen af EUD-sporet (frikommune) og det tværkommunale samarbejde omkring Young Skills (Region Hovedstaden). Øger inddragelsen af virksomheder (praktik- og lærepladser, løntilskudsjob m.v.) og civilsamfundet (rekruttering af frivillige mentorer til at motivere og støtte unge til at gennemføre ungdomsuddannelse, jobtræning i frivillige organisationer, m.v.) i opgaveløsningen. Intensiverer samtaleforløb og virksomhedspraktik med mentorer for unge med andre problemer end ledighed. Fremrykker mentorindsatsen i alle udsatte boligområder. Anvender unge-benchmarkanalysens resultater til implementering af best practice i den fremtidige ungeindsats. J. nr P22 6

7 4. Organisation på forkant Vi lever i en tid, hvor udviklingen sker hurtigt, og hvor nye teknologiske muligheder, differentierede forventninger til vores ydelser og service fra forskellige grupper af borgere samt færre hænder til at løfte særligt velfærdsopgaverne inden for en kort tidshorisont vil stille nogle nye og mere komplekse krav til vores service og organisation. Vi ønsker at være proaktive på disse udfordringer og vil bruge 2013 på at styrke vores evne til at kunne håndtere dem i praksis ved at fokusere på de udviklingspunkter, vi ser som helt centrale i den sammenhæng: For det første vil vi blive endnu bedre til at nytænke vores drift og servicetilbud og vi vil gøre det mere. Det kan vi blandt andet gøre ved at arbejde mere fokuseret med udvikle eksisterende løsninger, bruge nye teknologier samt inddrage forskellige fagligheder, kompetencer og brugere. For det andet må vi kigge nærmere på vores ledelsespraksis og styring med sigte på kontinuerligt at udvikle organisationen og skabe nye løsninger sammen. Nye løsninger Udvikling af nye løsninger handler om, at vi alle skal arbejde innovativt og gøre endnu mere brug af de nye muligheder, som ny teknologi og digitalisering skaber for organisationen og vores forskellige fagligheder, så vi er velforberedte på de markante ændringer i de kommende år. Omdrejningspunktet for dette fokusområde er derfor spørgsmålet om, hvordan vi fortsat kan udvikle vores organisation og kernevelfærdsområder gennem omstilling, innovation og brug af nye muligheder. I 2013 vil vi derfor lægge kræfter i at: Benytte de nye muligheder, som særligt den teknologiske udvikling skaber for den fortsatte udvikling af organisationen - vores arbejdsgange, service og kommunikation m.v. - og sikre, at vi får udnyttet eksisterende og nye digitale løsninger fuldt ud i praksis. Den digitale teknologi kan og skal anvendes alle steder i organisationen. På de store velfærdsområder til at understøtte fx rehabilitering, styrket udvikling og uddannelse i folkeskolen, beskæftigelse, overblik og strategisk fokus inden for på de tekniske områder. I administrationen gennem hurtigere og mere logisk arbejdstilrettelæggelse lige fra mødeafvikling til økonomistyring. I samspillet med borgerne til at lette kommunikationen mellem borger og forvaltning og styrke vores service overfor borgerne via mere selvbetjening. Få maksimalt udbytte af vores frikommuneprojekter, så vi får brugt de nye frihedsgrader, vores frikommunestatus giver, til at bane vej for innovation og nye løsninger i praksis. Fremme nytænkning og innovation ved at skabe rum og rammer for udvikling af både faglighed og nye løsninger i fællesskab. J. nr P22 7

8 Det gør vi i 2013 Skærper vores digitale strategi for at sikre fremdrift, prioritering og udmøntning i praksis. Centrale elementer vil her være o At tage hul på en samlet strategi for it, digitalisering og evt. velfærdsteknologi fx med kobling til relaterede strategier (kanalstrategi og kommunikation) som afsæt for konkrete tiltag. o At tænke vores digitale indsatser bedre sammen (it-drift, web, borgerservice, fagsystemer og sociale medier). o At skabe en tættere kobling mellem de, der besidder teknologisk indsigt, og de faglige kompetencer, så organisationen bliver bedre til at opfange og implementere velegnede, nye løsninger. o At arbejde systematisk med at implementere digitale løsninger i alle relevante arbejdsprocesser fx konsekvent digitalisere papirbaserede arbejdsgange, kommunikation mellem borger og myndighed samt implementere og i højere grad bredt i organisationen udnytte digitale platforme herunder bl.a. GIS. o At sikre større sammenhæng mellem it-systemerne og kontinuerligt fokusere på fuld udnyttelse af vores it-systemer i forhold til os selv, borgere og virksomheder. Sætter fokus på at få effekt ud af frikommuneprojekterne både de enkelte projekter og frikommuneprojektet som helhed. Projekterne skal være velunderstøttede, koordineres og dokumenteres, så det efterfølgende står klart, hvilken forskel, de har gjort hver især og samlet set. Arbejder med innovation blandt andet som led i vores ledelsespraksis. Vi skal som ledere have fokus på at understøtte udvikling og implementering af nye løsninger og best practice samt på at skabe rum og rammer, der gør, at vi bliver endnu bedre til at udvikle nye løsninger og trække kræfter i og uden for organisationen ind i vores arbejde. Ser udad og bruger samarbejder blandt andet med andre kommuner til at løfte de problemstillinger, der optager os, og skabe nye løsninger i fællesskab. Udvikling af ledelse og styring For at vi kan fastholde og yderligere styrke vores evne til at skabe nye, innovative løsninger sammen er det nødvendigt at se på, hvordan vi kan videreudvikle organisationen gennem vores ledelse og styring. Derfor sætter vi ledelse og styring på dagsordenen for 2013 med sigte på at gennemføre relevante justeringer, så systemet tydeligere understøtter et mere helhedsorienteret per- J. nr P22 8

9 spektiv, vores opgavevaretagelse og værdiskabelse i overensstemmelse med de nye krav og forventninger til os som kommune. Gladsaxe Kommune har et meget veletableret styringsmæssigt fundament, men vi tror på, at vi som organisation kan skabe endnu større værdi i forhold til at håndtere de skitserede udfordringer for vores opgaveløsning, hvis vi favner bredere, mere sammenhængende og helhedsorienteret i vores ledelses- og styringsperspektiv. Vi tror på, at vejen til at skabe endnu bedre kvalitet i vores ydelser og effekt af vores satsninger går gennem helhedsperspektiv, innovation og samskabelse. Derfor vil vi i direktørkredsen gå forrest og i 2013 prioritere: At udvikle organisationen med afsæt i et fælles billede af, hvor vi gerne vil bevæge os hen de næste fem til ti år, og hvordan vi kan udvikle vores ledelse og styring, så vi bedst muligt understøtter den bevægelse. At knytte organisationen tættere sammen via nye, fælles strategier for udviklingen på centrale tværgående områder. De skal gøre vores fælles visioner, mål og prioriteringer tydelige og vil samtidig fungere som redskaber, der kan realisere vores ønske om at fremme en organisationskultur præget af mere helhedsorientering, tværfaglighed og fokus på at sætte ressourcer og viden bredt i organisationen aktivt i spil. At udvikle Gladsaxe som attraktiv arbejdsplads og arbejde for en mere sammenhængende og koordineret tilgang til kompetenceudvikling, så vi sikrer udvikling og tiltrækning af kompetencer blandt medarbejdere og ledere, der gør os i stand til også på sigt at have kvalificeret arbejdskraft, der sætter os i stand til at kunne levere god velfærd og service til borgerne. Det fortsatte arbejde med at højne vores effektivitet og produktivitet. Vi vil sætte fokus på, om vi er effektive og produktive nok, og hvordan vi kan optimere, så kræfterne bruges effektivt og mest på kerneydelsen, hvor fagligheden kan folde sig fuldt ud. Det gør vi i 2013 Påbegynder en proces med sigte på at blive skarpere på den overordnede vision for Gladsaxe Kommune for de næste fem til ti år som et fælles pejlemærke for den samlede organisations udvikling. Processen kan tænkes sammen med visionsarbejdet i relation til vækstindsatsen. J. nr P22 9

10 Udvikler en HR-strategi for den fremadrettede udvikling af Gladsaxe som attraktiv arbejdsplads, der bygger videre på og samler de tilbud og muligheder, vi allerede har, men som har særligt fokus på en mere strategisk tilgang til kompetenceudvikling, ledelsesudvikling på alle niveauer, rekruttering af nye medarbejdere samt udvikling af arbejdspladsen herunder udvikling af samarbejdet mellem ledere og medarbejdere blandt andet i regi af MEDorganisationen. HR-strategien skal synliggøre og styrke Gladsaxes kvaliteter som arbejdsplads og sikre en kompetenceudvikling af medarbejdere og ledere med det sigte, at løfte evnen til at håndtere arbejdet med innovative løsninger, borgerinddragelse, den nye frivillighed, komplicerede sager m.v. Vi sætter fokus på god ledelse, fordi vi hver især og i fællesskab bærer et særligt ansvar for at forandre, gå forrest og gennemføre de ændringer, der skal til for at matche krav og forventninger til vores opgaveløsning og service. Sætter spot på, om der er områder, hvor vi kan optimere vores effektivitet og produktivitet gennem blandt andet nytænkning, digitalisering, bedre organisering eller lignende. Hvordan kan vi måle på produktivitet i forhold til kerneydelserne. Som led i at skabe en helhedsorienteret og konsistent ledelse og styring, der understøtter den udvikling, vi ønsker at fremme, vil vi bruge 2013 på at se på potentialer i forhold til at videreudvikle vores styringskoncept. Blandt andet vil vi se nærmere på, om vi kan styrke og tydeliggøre sammenhængene mellem vores overordnede styring. Vi vil se på, om styringssystemet på nogle punkter kan videreudvikles for eksempel i form af en mere differentieret tilgang, hvor vi i højere grad tilpasser/målretter styringen i forhold til den lokale kontekst. Skaber rum for nye former for samarbejde, udvikler fora og arbejder mere tværgående i det daglige. I 2013 skal det tværgående samarbejde være gjort mærkbart bedre på forskellige områder, som med udgangspunkt i snitfladeproblematikker for eksempel kunne være sundhed, forhold omkring kommunens ejendomme og tværgående administrative opgaver. J. nr P22 10

11 Fra plan til praksis Tilsammen danner fokusområderne i denne årsplan den overordnede ramme for de nødvendige prioriteringer, vi må foretage i det daglige i løbet af det kommende år. Årsplanen er et ledelsesværktøj, der supplerer kommunens øvrige styringsredskaber og henvender sig i særlig grad til alle kommunens ledere, som har ansvaret for, at ordene omsættes til handling. De overordnede temaer og fokusområder skal indarbejdes i mål og prioriteringer for 2013 herunder i kontrakterne. Når vi er halvvejs gennem 2013 vil vi følge op på, hvordan det er gået. Hvad har vi gjort rundt omkring i organisationen for at udfylde de rammer, som årsplanens temaer sætter? Er der ideer og tiltag, vi kan brede ud til andre dele af organisationen? Osv. Som supplement til de initiativer og tiltag, der er skitseret i årsplanen, er der i lighed med tidligere udarbejdet en samlet oversigt over Opgaver og analyser som følge af Budget 2013, der rummer de større opgaver, vi har forpligtet os til at gennemføre i 2013 over for vores politiske ledelse samt en oversigt over Direktørkredsens større tværgående opgaver. Begge disse kobler sig til denne årsplan som bilag. J. nr P22 11

12 Bilag 1 Opgaver og analyser som følge af Budget 2013 Nr. Projekt Beslutningsnote/ Bemærkning Tidspunkt for første fremlæggelse (evt. politisk behandling) Ansvarlig Deltagere 1 Gladsaxe Kommune i Vækst 2 Social indsats Høje Gladsaxe og Værebro Park 3 Motorværksted, Ungdoms- /uddannelsescenter 4 Fremtidige behov for plejeboliger og velfærdsteknologi 5 Stigende udgiftspres medfinansiering sundhedsvæsen 6 Regnvandshåndtering ved kommunale ejendomme Beslutningsnote 2 Budget 2013 Beslutningsnote 3 Budget 2013 samt Beslutningsnote 10 Budget 2012 Beslutningsnote 5 Budget 2013 Beslutningsnote 6 Budget 2013 Beslutningsnote 7 Budget 2013 Beslutningsnote 8 Budget Energiplan m.v. Beslutningsnote 9 Budget Afbureaukratisering og MED Beslutningsnote 10 Budget 2013 ØU april-maj 2013 *) ØU marts 2013 *) BRA BRA BMF, LS, BOA, BKF, SSF og øvrige ad hoc BKF, BMF, SSF, LS og øvrige ad hoc 2. kvartal 2013 KN BKF, EJC Status til SEU maj 2013 JTO SSF, BOA FSHU, SEU maj 2013 JTO SSF, BOA ØU 2. kvartal NKM EJC/BMF MIU 2. kvartal 2014 PH BMF, EJC DM 1. kvartal 2013 BRA CSE, COE, LS 9 Spillested fortrinsvis for unge 10 Salg af skolebygninger samt anvendelse af Beslutningsnote 11 Budget 2013 Beslutningsnote 2 Budget 2012 KFIU 2. kvartal 2013 KN BKF, EJC ØU tidspunkt afhænger af markedet *) HHJ BYS, EJC, BKF, BOA J. nr P22 12

13 provenu 11 Investeringsplan Kellersvejområdet Beslutningsnote 7 Budget 2012 Status i 1. kvartal 2013 til DM FSHU maj 2013 (oplæg til investeringsplan) JTO SSF, EJC, BOA J. nr P22 13

14 Nr. Projekt Beslutningsnote/ Bemærkning Tidspunkt for første fremlæggelse (evt. politisk behandling) Ansvarlig Deltagere 12 Samordning trafik i den indre Hovedstadsregion Beslutningsnote 9 Budget Tablets (skoler) Beslutningsnote 11 Budget 2012 TTU primo 2013 *) BUU juni 2013 PH KN BMF, LS, BOA BKF, IT 14 Udbygning af fjernvarme Beslutningsnote 7 Budget del MIU november 2012 Samlet plan MIU januar/februar 2013 PH BMF, BOA *) Skal forelægges forligspartierne inden fremlæggelse af sag for fagudvalg/økonomiudvalg. Samtlige opgaver/analyser på listen forelægges DM til behandling/orientering. Udelukkende sager, hvor der af oversigten fremgår politisk fremlæggelse, er forudsat en særskilt politisk behandling. Øvrige sager afsluttes ved behandling i DM. J. nr P22 14

15 Bilag 2 Direktørkredsens større tværgående opgaver i 2013 jf. Årsplan 2013 m.v. Denne oversigt rummer de overordnede strategiske opgaver, som direktørkredsen har ansvar for bliver løftet i 2013 ud over de bestillinger, der følger af Budget 2013 og de tilhørende noter. Indsatserne i forbindelse med fokusområderne i Årsplan 2013 vedrørende Levende by i vækst og By i social balance er ikke nævnt her, idet de indgår i oversigten over opgaver og analyser som følge af Budget Fælles opgave Kategori A: Borgerrettede opgaver Tidspunkt for fremlæggelse Ansvarlig Deltagere 1. Unge, uddannelse og job JTO KN 2. Næste kommunestrategi Projektbeskrivelse medio AMJ Alle Afsluttet 1. juli Gennemføre og skabe resultater med frikommuneforsøg Løbende Alle Berørte enheder 4. Fornyelse af diverse politikker: Berørte Kanalstrategi HHJ enheder Mad, måltider og bevægelse KN Principper for borgerinddragelse på baggrund af evaluering Kommissorium maj 2013 AMJ Evaluering af eksisterende principper praksis ultimo 2013 Evt. andre 5. Udmøntning af frivilligpolitikken SSF, CSE og øvrige ad hoc Kategori B: Opgaver i forhold til organisationen 1. HR-strategi herunder bl.a.: Ledelses- og kompetenceudvik- HHJ Alle J. nr P22 15

16 ling Nedbringelse af sygefraværet Tænke innovation ind i arbejdet bl.a. med projekter, innovationsledelse/-kompetence 2. Organisering, strategi og kompetenceudvikling i f.t. digitalisering 3. Organisering af økonomiopgaverne (videreført fra 2012) 4. Oplæg vedr. øget produktivitet med fokus på optimal udnyttelse af faglighed. Der udvælges et antal områder til nærmere belysning. 5. Sammenhængende planer, politikker m.v. 6. Styrket tværgående samarbejde med fokus i 2013 på bl.a. o Implementere beslutning om etablering af Ejendomscentret. Kommissorium 1. kvartal 2013 Kommissorium marts 2013 Analyse ultimo 2013 Færdigimplementeret ultimo 2013 BRA NKM NKM AMJ NKM, PH og HHJ Alle Alle Alle Alle COE, CSE, BMF J. nr P22 16