Udviklingsplan Resumé. Version 5, august Indhold:

Transkript

1 Udviklingsplan Version 5, august 2017 Indhold: 1. Resumé 2. Mission for Concerto Copenhagen 3. Vision for den 5-årige udviklingsplan 4. Målene med denne udviklingsplan 5. Hvordan vil vi nå målene? 6. Budget 7. Konkret udmøntning af udviklingsplanen 8. Organisation 9. Succeskriterier og måling af resultater 10. Efter Resumé Concerto Copenhagen er efter 26 år parat til at tage det helt store spring frem imod at blive en førende ambassadør for dansk musikkunst nationalt såvel som internationalt så orkestrets musik kan blive til glæde for et endnu større og bredere publikum både ude og hjemme. Concerto Copenhagen ønsker over en 5-årig periode at løfte orkestret til den absolutte elite af barokorkestre på verdensplan og sikre orkestrets udbredelse og tilbagevendende optræden nationalt såvel som internationalt. Concerto Copenhagen skal styrke sin egen koncertserie og operaproduktion i København, orkestret skal opgradere sin tilstedeværelse i hele landet fuldt ud, og orkestret skal placere sig i toppen af den internationale elite. Projektet realiseres gennem en målrettet indsats indenfor kunstnerisk udvikling, planlægning og salg samt PR og markedsføring. Projektet kræver en samlet og koordineret indsats på alle tre områder og vil koste knap fire mio. kr. om året i fem år. Gennem denne indsats øges Concerto Copenhagens synlighed og markedsværdi markant, hvilket fører til større evne til at tiltrække sponsorer og offentlige og private donatorer, hvilket igen sætter orkestret i stand til at sætte sig nye mål og gennemføre disse efterfølgende. 2. Mission for Concerto Copenhagen Den klassiske musik har en særlig berettigelse som en kulturbærende kunstform, der kan forandre, bevæge og skabe rum til eftertanke. På samme måde som man rejser til Rom for ved selvsyn at opleve, at man allerede før Kristi fødsel byggede uopslideligt smukt, er det Concerto Copenhagens mission, at man skal kunne tage på rejse med orkestret til 1600-, og 1800-tallet og glædes over uudgrundelig kunst og uforgængelig rigdom. STORE KANNIKESTRÆDE 8, ST / 1169 KØBENHAVN K /

2 Concerto Copenhagens mission er desuden at være en fleksibel kulturinstitution, der tilpasser sig en tid, da medansvar for samfundets udvikling og en klar bevidsthed om kunstens rolle i samfundet får større og større betydning. Det er Concerto Copenhagens mål, at orkestrets musik skal nå så mange som overhovedet muligt og inspirere til fordybelse og forundring og fortælle om det uventede, om følelser og om væren i nuet. Concerto Copenhagens musikformidling er nutidig, samtidig med at den er baseret på århundreders tradition. Endelig forfølger Concerto Copenhagen et mål om at være en reference og en central aktør for tidlig musik i Europa. Med Lars Ulrik Mortensen som kunstnerisk leder, en musikergrundstamme fra Øresundsregionen og et internationalt udsyn tiltrækker Concerto Copenhagen de bedste musikere og dirigenter fra hele Europa, samtidig med at orkestret skaber muligheder for studerende og nyuddannede for at arbejde med et professionelt barokorkester. 3. Vision for den 5-årige udviklingsplan Concerto Copenhagen ønsker i perioden 2018 til og med 2022 at arbejde målrettet på at positionere ensemblet som ét af verdens førende barokorkestre. Målet nås gennem en udbygning og yderligere forfining af ensemblets aktiviteter i Danmark, Europa og resten af verden, samtidig med at gevinsten af Concerto Copenhagens betydelige internationale samarbejdsrelationer for dansk musikliv holdes for øje. Desuden vil vi styrke både koncertserier og egne operaproduktioner med mere, og vi ønsker ikke mindst! at styrke formidling og outreach i alle mulige afskygninger. Implementeringen af udviklingsplanen skal ikke blot resultere i fremragende nationale og internationale koncertrækker og et antal indspilninger på internationalt topniveau men skal også udvide Concerto Copenhagens berøringsflade og kontakt med publikum samt styrke den generelle markedsføring af dansk musikudøvelse gennem en fokuseret international booking- og markedsføringsstrategi. 4. Målene med denne udviklingsplan - Sikring af kunstnerisk udvikling - Sikring af national og international konkurrencedygtighed og udbredelse - Tilbagevendende optræden på prominente og prestigefyldte spillesteder i Europa og resten af verden - Tilbagevendende optræden i de større koncertsale i Danmark og i Norden - Fast tilstedeværelse på de store koncertscener i København - Løbende indspilning på CD, DVD og internetbaserede medier af hovedværker med mere fra barok, klassik og romantik samt i et vist omfang nykomponeret musik. - Formidling til børn og unge, deltagelse i uddannelsesfødekæden, varetagelse af socialt ansvar 2

3 5. Hvordan vil vi nå målene? Opgaven adskiller sig ikke på afgørende vis fra de udfordringer, som en hvilken som helst virksomhed står overfor, når den vil udbygge sin markedsandel på verdensplan. Der skal en samlet indsats til, hvor både udvikling af selve produktet, strategisk planlægning af fremstød og logistik samt kommunikation og PR indgår i en koordineret indsats. Målene i denne udviklingsplan skal nås gennem en samlet indsats indenfor: kunstnerisk udvikling planlægning og salg kommunikation og PR 5.1 Den kunstneriske udvikling omfatter: indarbejdelse af nyt repertoire, herunder især romantikken foruden ny musik og blandede stilarter forfining af orkestrets kunnen gennem orkesterseminarer, arbejde med gæstekoncertmester, indbudte solister og gæstedirigenter, fuldgyldig prøvetid med mere udbygning af orkestrets egen koncertserie og årlige operaproduktioner 5.2 Udvikling af planlægning og salg omfatter: oparbejde en mere langsigtet planlægning, der blandt andet indeholder internationalt salgbare kunstneriske projekter udarbejdelse af en flerstrenget strategi for salg, der både indeholder styrkelse af direkte salg og opdyrkning af nye og bedre internationale salgskanaler og agenter medfinansiering af optræden på visse spillesteder i ind- og udland for at sikre en markant og eksponeret synlighed 5.3 Udvikling af kommunikation og PR omfatter: styrkelse og udvikling af PR og kommunikation, både internt og eksternt udarbejdelse af strategi for profil og synlighed, samarbejde med ét eller flere internationale kommunikationsbureau(er) planlægning og realisering af CD-release turnéer 6. Budget Under forudsætning af en fortsat rammebevilling fra Musikudvalget under Statens Kunstfond på 2 mio. kr. om året ligger denne udviklingsplans finansieringsbehov på knap 4 mio. kr. om året i fem år, i alt 19,5 mio. kr. Udviklingsplanens budget fremgår af bilag 3. Investeringen i kunstnerisk udvikling, i styrkelse af planlægning, salg og produktion og i styrkelse af kommunikation og PR vil i højere grad end det er tilfældet idag sætte orkestret i stand til at tiltrække nye investorer og sponsorer og støttegivere. Den investering, der er tale om i nærværende udviklingsplan, har i høj grad karakter af blivende forbedringer: 3

4 investeringen i kunstnerisk udvikling vil bringe orkestret til et nyt niveau, som udgør en blivende værdi at bygge videre på investeringen i planlægning og salg vil udbygge metoder og netværk og opbygge in-house knowhow, som det kræver begrænset finansiering at vedligeholde investeringen i kommunikation og PR vil forbedre orkestrets branding og markedsværdi og opbygge in-house knowhow, som tilsammen udgør en blivende værdi at bygge videre på. 7. Konkret udmøntning af udviklingsplanen Der kan på forhånd opstilles en række tiltag, projekter og konkrete mål, der medfører en realisering af planen. Endvidere etableres der strategier og strukturer for arbejdet med opgaverne, så nuværende og kommende udfordringer kan overvindes og en fremtidssikret arbejdsform etableres. 7.1 Kunstnerisk udvikling udmøntes bl.a. gennem: langsigtet arbejde med det romantiske repertoire med henblik på udbredelse nationalt og internationalt realisering af en langsigtet indspilningsstrategi på CD og DVD og internetbaserede medier realisering af et årligt tilbagevendende operaprojekt i eget regi i samarbejde med inden- og udenlandske partnere som supplement til arbejdet med kunstnerisk leder Lars Ulrik Mortensen inviteres internationalt højt profilerede gæstedirigenter, koncertmestre og specialister til at arbejde med orkestret et årligt orkesterseminar af 2-3 dages varighed med fokus på styrkelse og forfinelse af musikernes kunnen 7.2 Planlægning og salg udmøntes bl.a. gennem: udvikling og gradvis implementering af et antal langsigtede internationale turnéplaner med repertoire, der dels præsenterer orkestret optimalt, dels har høj gennemslagskraft og salgbarhed realisering af turnéer til prominente spillesteder i hele verden, se bilag 6 for en liste over de spillesteder, som det er Concerto Copenhagens mål at optræde på realisering af faste aftaler med visse spillesteder om serier og tilbagevendende optræden i indog udland, herunder også i regionen og i København udfoldelsen af den langsigtede indspilningsplan underbygges med CD-release turnéer hvor muligt ovennævnte planer udvikles og realiseres i et samspil mellem Concerto Copenhagens in-house formåen og udenlandske agenter 7.3 Kommunikation og PR udmøntes bl.a. gennem: udvikling og gradvis implementering af først og fremmest en international men også en national kommunikationsstrategi, hvori indgår alle platforme og sociale medier i samarbejde med et eller flere professionelle PR-bureauer 4

5 udvikling og realisering af digitale musikformidlingsformer, herunder 3D og virtual reality og direkte salg af musik fra hjemmeside samt internetbaseret didaktisk materiale til brug for undervisningen i folkeskolen og gymnasiet 8. Organisation Concerto Copenhagens organisation består af en bestyrelse, en daglig ledelse/administration og et advisory board. Administrationens højt specialiserede medarbejdere er tilknyttede i en fleksibel struktur, der giver maksimal udnyttelse af arbejdskraften. Parallelt med nærværende udviklingsplan bør der ske en styrkelse i Concerto Copenhagens organisation med fokus på følgende punkter: styrkelse af networking og gennemslagskraft med henblik på fundraising hos de private støttegivere styrkelse af synlighed og gennemslagskraft i det politiske system og i ministerier og styrelser med henblik på dels den offentlige kunststøtte, dels brugen af Concerto Copenhagen som kulturambassadør i udlandet styrkelse af kapacitet indenfor planlægning og produktion, salg, kommunikation og markedsføring. Styrkelsen skal ske både in-house og i form af eksterne samarbejdspartnere og konsulenter i forlængelse af Concerto Copenhagens fleksible organisationsform 9. Succeskriterier og måling af resultater Måling af resultater sker ved at undersøge, om de mål, der er opsat i nærværende udviklingsplan, er nået. Der er årlige delmål, der skal nås, og der er samlede mål, der skal være nået efter 5-års periodens udløb. Redegørelsen for hvorledes delmålene nås vil primært ske i Concerto Copenhagens årsrapport, redegørelsen for 5-års planens samlede mål vil ske i en separat rapport efter periodens udløb. En række resultater der skal nås fremgår af nærværende udviklingsplans bilag: indspilninger i perioden, se bilag 4 deltagelse af gæstemedvirkende, se bilag 5 optræden på nationale og internationale spillesteder, se bilag 6 Derudover er der en række mål, der skal være nået efter udviklingsplanens udløb: orkestret skal kunstnerisk og størrelsesmæssigt være fuldt ud i stand til at varetage det romantiske repertoire med særlig vægt på danske og nordiske komponister orkestret skal have aftaler med københavnske, nationale og nordiske spillesteder om tilbagevendende optræden orkestret skal være tydeligt brandet og anerkendt internationalt og være blandt de 3-4 bedste barokorkestre overhovedet orkestrets skal have opnået en position som formidler af ny musik og blandede genrer der skal være en fuldt udbygget digital formidling fra eget website og andre platforme, herunder direkte salg af musik og en didaktisk platform til brug for skoler og gymnasier 5

6 veletableret outreach-virksomhed ( Exceptional Art Projects ) med en bred vifte af formidlingsog undervisningsinitiativer for børn, unge, syge, pensionister med flere orkestret skal have gennemslagskraft hos kulturpolitikere og andre beslutningstagere, der ved hvad Concerto Copenhagen står for kunstnerisk såvel som formidlingsmæssigt publikumsundersøgelser viser bevidsthed om brand et Concerto Copenhagen og tilfredshed med oplevelserne En del af disse succeskriterier kan måles ved optælling og analyse af facts og statistik. Til nogle succeskriterier (gennemslagskraft, publikumstilfredshed, branding med mere) skal der udvikles målemetoder i samarbejde med tilknyttede PR- og markedsføringsbureauer. 10. Efter 2022 Efter 2022 skal Concerto Copenhagen være så veletableret på de punkter, der beskrives i afsnit 4 og i afsnit 9, at orkestret kan operere ud fra en platform, der sætter det i stand til at handle på lige fod med de bedste orkestre i Danmark og i udlandet. Et tydeligt og velkendt brand betyder blandt andet, at det vil være muligt at opnå priser for optræden, der i højere grad end det er tilfældet idag matcher de faktiske udgifter ved produktionerne og i hvert fald ikke står tilbage for generelt gældende honorarniveauer nationalt så vel som internationalt. Gennem den etablering, som nærværende udviklingsplan beskriver, vil Concerto Copenhagen blive i stand til at betale tilbage til nationen i form kunstnerisk formidling af et nationalt repertoire (romantikken) og et nordisk og internationalt repertoire som intet andet orkester i landet, og det vil være koblet med en højt kvalificeret formidling til og aktivering af børn og unge samt sociale grupper, der ellers ikke kommer i kontakt med klassisk musik. Det er desuden væsentligt at understrege, at gennem den etablering og branding, som nærværende udviklingsplan beskriver, vil Concerto Copenhagen bedre være i stand til at opnå støtte til sine aktiviteter fra offentlige kilder og til at tiltrække sponsorer og anden privat støtte fra kilder, der idag synes udenfor rækkevidde. Efter 2022 fortsætter udviklingen naturligvis på forskellige områder, herunder: national og international kommunikation udvikles og tilpasse løbende målene og i afsnit 4 fastholdes og udvikles yderligere hvor muligt fortsat finansiering sikres gennem effektivt salg, samarbejde med sponsorer og offentlig og privat støtte September 2017 Lars Ulrik Mortensen Kunstnerisk leder Nikolaj de Fine Licht Orkesterchef 6