Region Midtjylland. Evaluering af Region Midtjyllands organisationsplan. Bilag. til Regionsrådets møde den 17. december Punkt nr.

Transkript

1 Region Midtjylland Evaluering af Region Midtjyllands organisationsplan Bilag til Regionsrådets møde den 17. december 2008 Punkt nr. 12

2 Regionshuset Viborg Direktionen Skottenborg 26 Postboks 21 DK-8800 Viborg Tel Justering af Region Midtjyllands organisationsplan Direktionen beskriver i dette notat sine planer om justering af Region Midtjyllands organisationsplan. Notatet er udtryk for direktionens helhedsbetragtninger, der bygger på den gennemførte evaluering af Region Midtjyllands organisationsplan, en række forskellige andre materialer samt fælles drøftelser i direktionen og med relevante parter. Dato Sagsnr Side 1 Notatet indeholder dels beslutninger om ændringer i den interne arbejdsdeling i direktionen og dels forslag til justeringer af den eksisterende organisationsplan. Den første samlede organisationsplan for den kommende Region Midtjylland blev besluttet i Forberedelsesudvalget for Region Midtjylland på udvalgets første møde i januar Det væsentligste hensyn ved opbygningen af Region Midtjyllands organisation har været, at organisationen skal kunne levere den bedst mulige service til borgerne. Organisationen tager afsæt i en række grundprincipper, der rummer en afvejning af hensyn som: Decentralisering, bæredygtighed, effektivitet og sammenhængskraft, Kriterier for den geografiske placering af opgaverne og Hensynet til sikker drift. Allerede i marts 2006 godkendte Forberedelsesudvalget et revideret forslag til organisationsplan. Den reviderede organisationsplan var udarbejdet med udgangspunkt i den nye viden om regionens virksomhed, der forelå på dette tidspunkt, idet der nu var skabt større klarhed over, hvor mange af amternes sociale institutioner, kommunerne ville overtage driften af. Forberedelsesudvalget godkendte i december 2006 endnu en ajourføring af organisationsplanen på grundlag af en række udredningsarbejder om regionens organisatoriske opbygning og en afklaring af de økonomiske rammer for regionens virksomhed.

3 Denne organisationsplan rummede således en beskrivelse af Region Midtjyllands organisation på tidspunktet for Region Midtjyllands dannelse den 1. januar I den forudgående periode fra marts til december 2006 var der løbende foretaget en række ændringer og tilpasninger i organisationen, som blev indarbejdet i den nye og ajourførte organisationsplan. Tilsvarende er der også efter 1. januar 2007 løbende foretaget en række tilpasninger. De løbende ændringer og tilpasninger illustrerer, at Region Midtjyllands organisation ikke er statisk, men at den organisatoriske opbygning til stadighed justeres på baggrund af indhøstede erfaringer, regionsrådets politiske prioriteringer, udviklingen i opgaverne m.v. Der vil således også fremover blive foretaget løbende justeringer af Region Midtjyllands organisationsplan. Direktionen fremlægger nu sine planer om en justering af organisationsplanen fra december 2006 som en naturlig forlængelse af den gennemførte evaluering af Region Midtjyllands organisationsplan. Evalueringen har givet et nyt grundlag at tage beslutninger på, ligesom der på en række områder er peget på konkrete forhold, hvor der med fordel kan foretages organisatoriske justeringer. Direktionen har ønsket at reagere på evalueringens resultater, men evalueringen kan naturligvis ikke stå alene som beslutningsgrundlag. En række andre forhold har været med i direktionens betragtninger, bl.a. har direktionens sideløbende udspil om organiseringen af psykiatriog socialområdet spillet en stor rolle, ligesom arbejdet i organisationen med formulering af mission, vision og værdier, ledelses- og styringsgrundlag, virksomhedsplaner m.m. har givet viden og inspiration til de planer, som direktionen her fremlægger. Et andet vigtigt element, som er indgået i direktionens overvejelser om justering af organisationsplanen, er konsolideringsstrategien for Region Midtjylland. Strategien gælder for hele koncernen og omfatter såvel tværgående tiltag som særligt prioriterede indsatser på de enkelte områder. Formålet med strategien er at sikre den bedst mulige udnyttelse af ressourcerne, at sikre et højt serviceniveau over for borgere, brugere og samarbejdspartnere samt i øvrigt at styrke sammenhængen i Region Midtjylland. Direktionen har således løbende fokus på, om der er en effektiv udnyttelse af ressourcerne i organisationen. Region Midtjylland skal arbejde systematisk med at sikre, at løbende forbedringer er en del af kulturen på alle sine arbejdspladser. De bærende elementer i denne indsats er: Hensigtsmæssige forløb, veltilrettelagte aktiviteter og smidig organisering overalt i regionens virke, At undgå spild i form af fejl, unødig ventetid samt arbejdsgange, der udnytter medarbejdernes kompetencer dårligt og At sikre en udviklende organisering, hvor evnen til at præstere bedre resultater hele tiden styrkes. Direktionen er opmærksom på vigtigheden af også fremover at have løbende fokus på organiseringen og kommende behov for justeringer heraf. Der vil herunder være fokus på udnyttelse af synergier mellem de enkelte enheder og funktioner. Side 2

4 Dette notat beskriver først kort evalueringens gennemførelse og helt overordnede resultater. Efterfølgende skitseres i afsnit 2 forslag til ny organisering af Region Midtjylland, mens det i afsnit 3 beskrives, hvilke beslutninger direktionen har taget om justeringer af den interne arbejdsdeling i direktionen. I afsnit 4-8 beskrives forslag til justeringer i forhold til de enkelte områder. Notatet har sammen med Evaluering af Region Midtjyllands organisationsplan udkast til hovedrapport været udsendt i høring i MED-systemet i perioden fra den 18. september 2008 til 7. november Evaluering af Region Midtjyllands organisationsplan Forberedelsesudvalget for Region Midtjylland aftalte i forbindelse med budgetforliget for 2007 en hensigtserklæring om, at der skulle foretages en evaluering af Region Midtjyllands organisationsplan inden udgangen af I forbindelse med budgetforliget for 2008 besluttede regionsrådet at fremrykke evalueringen af organisationsplanen, således at den skulle tilendebringes inden udgangen af Evalueringen er i praksis gennemført i perioden fra efteråret 2007 til sommeren 2008, og der er på den baggrund tale om en evaluering af en organisation med godt et års levetid bag sig, og som er ved at bevæge sig fra en organisatorisk opstartsfase til en egentlig konsolideringsfase. Evalueringen viser, at der helt grundlæggende er skabt et godt fundament for den videre udvikling af Region Midtjylland som organisation. Region Midtjyllands opbygning som en koncernmodel med tre områder Sundhed, Psykiatri og Social og Regional Udvikling - samt et fællesadministrativt område ser således ud til at være velfungerende. Den geografiske organisering med flere regionshuse er driftsøkonomisk på niveau med en administration, der er samlet i Viborg. Endvidere har regionsrådet vurderet, at samarbejdet med administrationen generelt fungerer tilfredsstillende. Evalueringen viser ligeledes, at det er lykkedes at skabe sikker drift i hovedparten af regionens enheder og funktioner. Vel at mærke med et meget højt aktivitetsniveau, hvor kræfter, kompetencer og kulturer fra medarbejdernes tidligere arbejdspladser er forenet. Som forventet har den foreliggende evaluering også bidraget med en række iagttagelser af enheder og funktioner, hvor organiseringen kan forbedres. En række initiativer er allerede planlagt eller sat i gang med henblik på at skabe forbedringer, og flere vil følge i den kommende tid. Direktionens forslag til justering af organisationsplanen skal ses som en ramme for det videre arbejde med organisationens udvikling. Justeringen skal medvirke til at styrke de initiativer, der på baggrund af evalueringen iværksættes lokalt i enheder og funktioner. 2. Justering af Region Midtjyllands organisationsplan Den nuværende helt overordnede inddeling af organisationen i tre områder og et fællesadministrativt område fastholdes, jf. nedenstående figur. Side 3

5 Direktionen foreslår, at Region Midtjyllands organisationsplan justeres og fremover ser ud, som skitseret i skemaet vist på næste side. Som det fremgår, vil direktionen fortsat have fire medlemmer, der på den samlede direktions vegne har hver deres ansvarsområder med regionsdirektøren som ansvarlig overfor regionsrådsformanden. Overordnet set bevares den grundlæggende organisering af Region Midtjylland med tre områder: Sundhed, Psykiatri og Social og Regional Udvikling samt et fællesadministrativt område. Organisationen vil konkret bestå af en række enheder inden for de enkelte områder, der benævnes henholdsvis stabsfunktioner, fællesfunktioner og driftsenheder. Stabsfunktioner består dels af enheder i de tre opgaveudførende områder og dels af enheder i det fællesadministrative område. Uagtet opdelingen af stabsfunktionerne på områder skal stabsfunktionerne fungere som en helhed, der samlet understøtter driftsfunktionerne og samlet bistår direktionen med at løse opgaverne. Fællesfunktioner består af enheder, der varetager koncerndækkende drifts- og udviklingsopgaver på tværs af organisationen. Det drejer sig f.eks. om IT og Center for Kvalitetsudvikling. Driftsenheder består af enheder på sundhedsområdet og inden for Psykiatri og Social, som varetager den primære drift. Det vil sige hospitalerne og psykiatri- og socialområdet. I de følgende afsnit beskrives de konkrete justeringer af organisationsplanen. Side 4

6 Direktion Regionsdirektør Bo Johansen Direktør Lars Hansson Direktør Leif Vestergaard Pedersen Direktør Anne Jastrup Områder Sundhed Psykiatri og Social Regional Udvikling Det fællesadministrative område Sundhedssekretariatet Sekretariatet for Regional Udvikling Regionssekretariatet Regionalt Sundhedssamarbejde Innovation og Forskning Kommunikation Primær Sundhed Virksomheds- og Kompetenceudvikling Koncernøkonomi Sundhedsplanlægning Oplevelsesøkonomi og Landdistrikter HR Kvalitet og Sundhedsdata Miljø, teknologi og Infrastruktur Center for Folkesundhed Jord og Råstoffer It Center for Kvalitetsudvikling Indkøb og Logistik Center for Arbejdsgange og Logistik Medico Teknisk Afdeling Lokale praksisenheder Patientbefordring og Patientkontoret Regionshospitalet Horsens Psykiatri og Social Administrationsafdelingen for Psykiatri og Social Regionshospitalet Silkeborg Center for Voksensocial og Handicap Center for Børn, Unge og Specialrådgivning Regionshospitalet Randers Børne- og Ungdomspsykiatrisk Center De behandlingspsykiatriske afdelinger (flere) Hospitalsenhed Vest Fællesfunktioner: Teknisk Afdeling Risskov, Køkkenet Risskov og Center for Psykiatrisk Regionshospitalet Viborg Forskning Århus Universitetshospital, Skejby Driftsenheder Fællesfunktioner Stabsfunktioner Århus Universitetshospital, Århus Sygehus Det Nye Universitetshospital Præhospitalet Forslag til organisationsplan, november 2008 Side 5

7 3. Direktionens arbejdsdeling Ved godkendelse af den oprindelige organisationsplan for Region Midtjylland blev det besluttet at etablere en direktion på 5 (nu 4) medlemmer, som på vegne af den samlede direktion skulle have ansvaret for hver deres område. Sundhedsområdet har et noget større volumen end psykiatri- og socialområdet og Regional Udvikling, og det har medvirket til at give direktøren på sundhedsområdet et meget stort arbejdsområde blandt andet med risiko for, at der kan opstå flaskehalse i forhold til direktionens ledelsesopgave. Evalueringen af organisationsplanen bekræfter, at der i organisationen er et generelt billede af, at sundhedsområdet opleves som værende meget bredt og med stort opgaveomfang og opgavekompleksitet på flere niveauer. Direktionen har på denne baggrund og på baggrund af de justeringer, der foretages på psykiatri- og socialområdet vurderet, at det vil være hensigtsmæssigt at ændre den eksisterende arbejdsdeling i direktionen. Justeringerne på psykiatri- og socialområdet vurderes - jf. afsnit 4 - at ville aflaste direktør Anne Jastrup, og direktionen har på den baggrund besluttet, at direktionsansvaret for Primær Sundhed og Regionalt Sundhedssamarbejde incl. Afdelingen for Folkesundhed overgår til direktør Anne Jastrup. Afdelingerne vil stadig organisatorisk være en del af sundhedsområdet, jf. oversigten ovenfor. Vicedirektør Kjeld Martinussen vil fungere som stedfortræder for både direktør Leif Vestergaard Pedersen og direktør Anne Jastrup på de sundhedsrelaterede områder. Direktionsansvaret for de enkelte afdelinger i fællesstabene har hidtil været fordelt mellem regionsdirektør Bo Johansen (Regionsøkonomi, Kommunikation og Regionssekretariat), direktør Leif Vestergaard Pedersen (IT) og direktør Lars Hansson (HR). Herudover har Indkøb og Logistik som en følge af den gennemførte evaluering af funktionen siden foråret 2008 midlertidigt været organisatorisk placeret under vicedirektøren i Regionsøkonomi. Med henblik på at opnå en mere ligelig arbejdsdeling i direktionen er det besluttet, at direktionsansvaret for de nævnte afdelinger fremover er følgende: Regionsdirektør Bo Johansen vil have direktionsansvar for Regionsøkonomi (fremover benævnt Koncernøkonomi) Direktør Lars Hansson vil have direktionsansvar for HR Direktør Leif Vestergaard Pedersen vil have direktionsansvar for IT samt Indkøb og Logistik. (Afdelingerne skal ledes af afdelingschefer, der refererer til vicedirektør Kjeld Martinussen) Direktør Anne Jastrup vil have direktionsansvar for Kommunikation og Regionssekretariatet. Koncernledelsen vil fremover omfatte direktionen, hospitalsledelserne, psykiatri- og socialledelsen, stabs- og afdelingschefer og vicedirektører i Region Midtjylland. Opgaverne for koncernledelsen vil være uændrede. Side 6

8 4. Psykiatri- og socialområdet På psykiatri- og socialområdet er der sideløbende med den generelle evaluering udarbejdet et forslag til reorganisering af området. Direktionen sendte i perioden fra den 7. august 2008 til den 4. september 2008 en indstilling om den fremtidige organisering af psykiatri- og socialområdet i Region Midtjylland i høring. Direktionen har ved sin vurdering af, at der er behov for en ændring af organiseringen på området særligt lagt vægt på følgende problematikker, som skal søges løst i en ny struktur: Psykiatri- og socialområdet er på flere niveauer inddelt i forholdsvis små områder eller enheder. Det giver bl.a. sårbarhed i forhold til faglige og administrative miljøer og vanskeliggør en optimal udnyttelse af faglige og administrative ressourcer. Cheflægens og chefsygeplejerskens rolle er i forhold til voksenpsykiatridistrikter og særligt i forhold til børne- og ungdomspsykiatrien uklar. Samspillet mellem børne- og ungdomspsykiatrien og voksenpsykiatrien og mellem socialområdets børne- og ungeområde og voksenområdet bør styrkes. Organiseringen skal i højere grad understøtte fælles udvikling omkring forskning, behandlingsmetodeudvikling, rekruttering m.m. Den nuværende organisering understøtter ikke en tydelig opgave- og ansvarsfordeling for driften af området på koncernledelsesniveau/driftsledelsesniveau. Den nuværende organisering med henholdsvis en psykiatrifaglig stab og en psykiatriog socialstab er uhensigtsmæssig i forhold til den samlede opgaveløsning på psykiatriog socialområdet. Direktionen har på denne baggrund og i forlængelse af den gennemførte høring anbefalet, at psykiatri- og socialområdet fra 1. januar 2009 organiseres som anført nedenfor: Side 7

9 Direktionen har foreslået, at driftsledelsen på området (på koncernledelsesniveau), benævnt psykiatri- og socialledelsen, fremover består af fire personer, der udgøres af en driftsdirektør, en cheflæge, en chefsygeplejerske og en socialchef. Dette vil give en mere entydig ledelsesstruktur. Psykiatri- og socialledelsen udgøres pr. 1. november 2008 af driftsdirektør Gert Pilgaard Christensen, cheflæge Per Jørgensen, chefsygeplejerske Claus Graversen og socialchef Charlotte Rosenkrantz Josefsen. Der etableres en centerstruktur med 3 centre, der refererer til psykiatri- og socialområdets ledelse. Disse centre er Børne- og Ungdomspsykiatrisk Center, Center for Børn, Unge og Specialundervisning og Center for Voksenhandicap og Socialpsykiatri. De nuværende psykiatriske afdelinger bibeholdes. Afdelingsledelserne refererer direkte til psykiatri- og socialledelsen. Derudover refererer serviceafdelingen, køkkenet og Center for Psykiatrisk Forskning, alle beliggende i Risskov, til psykiatri- og socialledelsen. Der etableres som noget nyt en administrationsafdeling og et sekretariat for direktøren. Administrationsafdelingen skal være sekretariat for psykiatri- og socialledelsen og skal have ansvaret for områdets opgaver vedrørende økonomi, HR, IT-kendskab, kvalitetsarbejde i psykiatrien, planlægning og udvikling m.m. Sekretariatet for direktøren skal bl.a. varetage sekretariatsop- Side 8

10 gaver for direktøren og føre tilsyn med de sociale tilbud. Sekretariatet er foreslået placeret i Regionssekretariatet. Det er direktionens forventning, at den skitserede organisering af psykiatri- og socialområdet vil være stærkt medvirkende til, at der bliver en mere hensigtsmæssig organisering af ledelsesfunktionen og opgaveløsningen på området. Etablering af en driftsledelse vil aflaste direktør Anne Jastrup og styrke områdets strategiske udvikling, bl.a. som følge af en mere tydelig ansvarsfordeling for driften af området. Endvidere forventes centerstrukturen at ville bidrage til en mere hensigtsmæssig anvendelse af de administrative og faglige ressourcer og en mere klar opgavefordeling. 5. Sundhedsområdet På sundhedsområdet overføres direktionsansvaret for Primær Sundhed og Regionalt Sundhedssamarbejde incl. Center for Folkesundhed, som nævnt i afsnit 3, til direktør Anne Jastrup. Baggrunden for at overføre direktionsansvaret for disse afdelinger til direktør Anne Jastrup er bl.a., at kommunesamarbejdet vil blive styrket ved under samme direktør at have de afdelinger både på sundhedsområdet og på psykiatri- og socialområdet - der primært samarbejder med kommunerne. Direktionen har besluttet, at Primær Sundhed og Regionalt Sundhedssamarbejde, incl. Center for Folkesundhed vedbliver at være en del af sundhedsområdet. Det skal sikres, at der fortsat er sammenhæng mellem disse afdelinger og de afdelinger, hvor direktør Leif Vestergaard Pedersen har direktionsansvaret. Sundhedsområdet skal således stadig ses som en helhed, og de gode samarbejdsrelationer, der allerede er etableret mellem afdelingerne, må ikke svækkes. Den fortsatte koordinering på sundhedsområdet vil være i fokus på både direktions- og afdelingsniveau, og der skal tages hånd om en række af de organisatoriske udviklingsmuligheder, der fremgår af evalueringen. Vicedirektøren på sundhedsområdet Kjeld Martinussen vil som nævnt være stedfortræder for både direktør Leif Vestergaard Pedersen og direktør Anne Jastrup i forhold til de sundhedsrelaterede opgaver. Vicedirektøren skal endvidere løse en række tværgående opgaver inden for sundhedsområdet. Direktionen har endvidere ønsket at styrke den præhospitale indsats ved at etablere et nyt driftsområde for den præhospitale indsats, kaldet Præhospitalet. Den tidligere driftschef i området for børn, unge og specialrådgivning Else Ammitzbøll er den 1. november 2008 tiltrådt i en nyoprettet driftschefstilling på området. 6. Regional Udvikling Direktionen har ikke forslag til justeringer af organiseringen i Regional Udvikling. 7. Det fællesadministrative område Økonomi Som det fremgår af den oprindelige organisationsplan, har regionen hidtil været organiseret med koordinerende økonomifunktioner i både Regionsøkonomi og Sundhedsøkonomi. Sundhedsområdet har en stor og tiltagende andel af regionens samlede økonomi, og evalueringen Side 9

11 har på den baggrund beskrevet fordele og ulemper ved at forene Sundhedsøkonomi og Regionsøkonomi og etablere en samlet økonomifunktion på centralt niveau. Med den nuværende organisering skal begge enheder have indsigt i regionens overordnede økonomi, hvilket dels stiller større krav til koordinering, og dels gør det mindre entydigt, hvem der har ansvar og initiativpligt. Dertil kommer, at regionens rammevilkår stiller store krav til både økonomistyringen og specialiseret viden. Direktionen har foreslået, at der etableres en samlet økonomifunktion, benævnt Koncernøkonomi. Det vurderes, at en samling af økonomifunktionen vil kunne skabe en organisatorisk struktur, der vil give større entydighed om ansvar og skabe forudsætninger for et sammenhængende syn på økonomistyringen. Det forventes endvidere, at en samling af økonomifunktionen vil medvirke til at skabe et højere fagligt miljø på økonomiområdet, både i bredden og i dybden. IT På IT-området blev der ved Region Midtjyllands dannelse igangsat et arbejde med at etablere en enstrenget IT-organisation. Arbejdet har vist sig at være en særdeles stor udfordring, idet omlægningen indebærer, at der organisatorisk, økonomisk, teknisk og systemmæssigt skal skabes et nyt fundament for IT-området i Region Midtjylland. Evalueringen har medvirket til at fastlægge milepæle for arbejdet med etablering af en enstrenget IT-organisation i 2008 og Det forudsættes således i evalueringen, at der med udgangen af 2008 udarbejdes en samlet IT-strategi for Region Midtjylland og et samlet overblik over opgaver, økonomi, ressourcer m.m. Endvidere påbegyndes arbejdet med at have faste rutiner for gennemførelse af brugerundersøgelser. I forlængelse af de rammer for IT-områdets strategiske udvikling, der lægges fast i 2008, skal der i 2009 arbejdes videre med at føre planerne ud i livet. Med udgangen af 2009 gøres status over indsatsen med henblik på at etablere en fælles IT-afdeling. Direktionen vil følge udviklingen hen imod en enstrenget IT-organisation tæt. Direktionen vil følge op på, om de skitserede milepæle nås. Endvidere vil direktionen løbende vurdere, om IT s ressourcer til økonomistyring og administrative funktioner er tilstrækkelige. HR Løn og personale Rambøll Management har udarbejdet en evaluering af HR Løn og personale, der viser, at udfordringerne for Region Midtjylland ligger i At samtænke organiseringen af løn- og personaleopgaverne samt styringsopgaven på psykiatri- og socialområdet, og At styrke koncernelementet i organiseringen for at sikre o Optimal ressourceudnyttelse i forhold til placering af opgaver, kompetencer og ressourcer o Øget fokus på effektiv udnyttelse af Silkeborg Løn o Øget fokus på ensartede processer o Øget fokus på IT-understøttelse Side 10

12 På baggrund heraf foreslår direktionen, at Den fremtidige løn- og personalemæssige betjening af hospitalerne fortsat sker fra de løn og personaleenheder, der ledelsesmæssigt og fysisk er forankret på de respektive hospitaler. Den fremtidige løn- og personalemæssige betjening af psykiatri- og socialområdet og hospitalspsykiatrien samles i en enhed, placeret i Regionshuset Horsens, med ledelsesreference til Psykiatri og Social. Den løn- og personalemæssige betjening af regionshusene, dvs. både stabe og administrativt personale under psykiatri- og socialområdet placeret i regionshusene, fortsat skal ske fra HR Løn og personale Holstebro. HR Viborg Løn og personale styrkes i forhold til specialistfunktionerne. HR Viborg Løn og personale tilføres ressourcer med henblik på at løfte ansvaret for proces- og IT-optimeringen på HR-området i regionen svarende til 2 årsværk, og at der ansættes fastansat personale. Bemandingen evalueres på et senere tidspunkt. HR Viborg Løn og personale i samarbejde med relevante områder udarbejder forslag, der nærmere fastlægger ansvars- og opgaveområder i forhold til arbejdet med procesog IT-optimering på HR-området, herunder afgrænsning og snitflader. 8. Synergieffekter på tværs af organisationen Direktionen er af den overbevisning, at blandt forudsætningerne for en optimal opgaveløsning i hele koncernen hører bl.a. evnen til og mulighederne for at udnytte synergier mellem alle regionens enheder og funktioner. Det taler for, at enheder og funktioner tydeligere integreres som en samlet koncern, f.eks. ved gennemførelse af flere udviklingsprojekter på tværs af organisationen med temaer som intern innovation, megasatsninger m.m. Som et første initiativ i retning heraf vil direktionen etablere en analysefunktion, der med base i Koncernøkonomi skal være baseret på et netværk af analytisk velfunderede medarbejdere i hele organisationen. Udviklingen af analysefunktionen skal ses i nær sammenhæng med udviklingen af InfoRM, som skal udgøre den grundlæggende platform for dataanalyser og indeholde en værktøjskasse hertil. Direktionen ønsker, at analysefunktionen via netværk skal have viden om mulige data på tværs af systemer og dermed kunne facilitere, at analyser af forskellig art kan blive gennemført. Funktionen skal medvirke til at optimere regionens analytiske kapacitet, bl.a. gennem mulighed for aktiv inddragelse af et bredt netværk af analytisk velfunderede medarbejdere fra forskellige enheder og funktioner. Side 11

13 Evaluering af Region Midtjyllands organisationsplan Hovedrapport Regionshuset Viborg

14 Indholdsfortegnelse 1. Forord Baggrund for evalueringens gennemførelse Grundvilkår for Region Midtjyllands organisering Region Midtjyllands nugældende organisation Evalueringens formål og gennemførelse Evalueringens formål Evalueringens elementer Afgrænsning Metode De enkelte delevalueringers målopfyldelse Rapportens opbygning Administrationens understøttelse af det politiske niveau Indledning Resultater af undersøgelsen Konklusion Koncernopbygning Principper for organisering Administrationens størrelse i et amtsligt og et nationalt perspektiv Sammenligning af de danske regioners overordnede valg af organiseringsform Baggrund for regionernes valg af inddeling i områder Direktion og ledelsesstruktur Analyse af koncernstrukturen Struktur og topledelse Forholdet mellem driftsenheder og administration Geografisk spredning Kultur og værdier Sammenfatning Organisering af områderne Regional Udvikling Beskrivelse af områdemål Beskrivelse af aktuel organisering Analyse Sammenfatning Psykiatri og Social

15 7.2.1 Beskrivelse af områdemål Beskrivelse af aktuel organisering Analyse Sammenfatning Sundhed Beskrivelse af områdemål Beskrivelse af aktuel organisering Analyse Sammenfatning Det fællesadministrative område Beskrivelse af områdemål Beskrivelse af aktuel organisering Analyse Sammenfatning Understøtter organiseringen områdemålene? Organisering i det fællesadministrative område Evalueringen af det fællesadministrative område Økonomi Bygninger Indkøb og Logistik IT HR Beslutning, koordination og information Koncernledelsen: Roller og mødeform Strategiske fora, styregrupper mv Evnen til ad hoc at håndtere store og tværgående opgaver Koncern vs. Decentralisering Ledelsesinformationssystemer: InfoRM Kommunikations- og dokumentationssystemer: Elektronisk post og ESDH Informationssystemer: Ekstra- og intranet, MidtNyt og Magasinet Midt Sammenfatning og konklusioner Konklusion Konklusioner, der vedrører organisationen på koncernniveau Konklusioner, der vedrører organisationen på afgrænsede områder Konklusioner, der vedrører administrative procedurer Bilag 2 Styregruppe, sekretariat, høring og løbende inddragelse i forbindelse med gennemførelse af evaluering af Region Midtjyllands organisationsplan Bilag 3 Ændringer i Region Midtjyllands organisation

16 Bilag 4 Oversigt over antal medarbejdere i stabsfunktioner og fællesfunktioner medio Bilag 5 Oversigt over antal medarbejdere i regionshusene medio Bilag 6 Fortegnelse over deltagere i de afholdte områdeworkshops og evalueringspaneler

17 1. Forord Forberedelsesudvalget for Region Midtjylland aftalte i forbindelse med budgetforliget for 2007 en hensigtserklæring om, at der skulle foretages en evaluering af Region Midtjyllands organisationsplan inden udgangen af I forbindelse med budgetforliget for 2008 besluttede regionsrådet at fremrykke evalueringen af organisationsplanen, således at den skulle tilendebringes inden udgangen af Evalueringen er i praksis gennemført i perioden fra efteråret 2007 til sommeren 2008, og der er på den baggrund tale om en evaluering af en organisation med godt et års levetid bag sig, og som er ved at bevæge sig fra en organisatorisk opstartsfase til en egentlig konsolideringsfase. Evalueringen skal ses som en status et øjebliksbillede på det organisatoriske udviklingstrin, som Region Midtjylland befandt sig på i dette tidsrum. Evalueringen af organisationsplanen skal ses som en del af en organisatorisk udviklingsproces, som Region Midtjylland gennemgår over en årrække. Andre elementer i denne udvikling er fastlæggelse af regionens Ledelses- og Styringsgrundlag, konsolideringsstrategien, der gælder for hele koncernen og omfatter såvel tværgående tiltag som særligt prioriterede indsatser på de enkelte aktivitetsområder (præsenteres for regionsrådet i efteråret 2008), arbejdet med virksomhedsplaner, fastlæggelse af mission, vision og værdier mm. Evalueringen er således foretaget af en levende organisation, der løbende skal tilpasse sig, som det også er sket hidtil. Evalueringens hovedresultater er samlet i denne rapport. Herudover foreligger en række rapporter vedrørende de delevalueringer, som denne hovedrapport bygger på. Evalueringen viser, at der helt grundlæggende er skabt et godt fundament for den videre udvikling af Region Midtjylland som organisation. Region Midtjyllands opbygning som en koncernmodel med tre områder og et fællesadministrativt område ser således ud til at være velfungerende. Den geografiske organisering med flere regionshuse er driftsøkonomisk på niveau med en administration, der er samlet i Viborg. Endvidere har regionsrådet vurderet, at samarbejdet med administrationen generelt fungerer tilfredsstillende. Evalueringen viser ligeledes, at det generelt er lykkedes at skabe sikker drift. Vel at mærke med et meget højt aktivitetsniveau, hvor kræfter, kompetencer og kulturer fra medarbejdernes tidligere arbejdspladser er forenet. Som forventet har den foreliggende evaluering også bidraget med en lang række iagttagelser af enheder og funktioner, hvor organiseringen kan forbedres. Mange initiativer er allerede planlagt eller sat i gang, og flere vil følge i de kommende måneder alt sammen under skyldig hensyntagen til samtidig at få en travl hverdag til at fungere. Evalueringen er med det nedsatte evalueringssekretariat som omdrejningspunkt - for størstedelens vedkommende foretaget med egne kræfter. Denne form er valgt først og fremmest for at maksimere regionens blivende udbytte af indsatsen. Udbyttet er opnået gennem den indsigt i egen virksomhed og udvikling af egne kompetencer, processen har betydet både for de involverede selv og på tværs af organisationen. Den ærlighed, åbenhed og loyalitet, hvormed informationer er tilvejebragt og behandlet, er blevet værdsat, og det har været set som en vigtig forudsætning for evalueringens gennemførelse og den videre organisatoriske udvikling, at man i organisationen har kunnet og villet se konstruktivt kritisk på både sig selv og andre. Evalueringsmaterialet er løbende blevet drøftet i en styregruppe med ledelses- og MEDrepræsentanter. Endvidere har det i forbindelse med evalueringens gennemførelse været i fokus at holde medarbejderne så velorienterede som muligt om evalueringens forløb og resultater, og efter evalueringens gennemførelse er det samlede materiale ligeledes stillet til rådighed, bl.a. på intranet. Efter drøftelse af denne hovedrapport i direktion, styregruppe og koncernledelse har rapporten været i høring i MED-systemet. I forlængelse heraf forelægges hovedrapporten Regionsrådet i december måned sammen med et oplæg fra direktionen om de organisatoriske ændringer, evalueringen giver anledning til. 5

18 Rapporten er efter evalueringens gennemførelse med henblik på at sikre konsistens i forhold til direktionens oplæg til organisatoriske ændringer opdateret med de nye begreber, der fremover vil blive anvendt om Region Midtjyllands organisation. Denne opdatering ændrer ikke ved evalueringens konklusioner. De nye begreber er illustreret i bilag 1. 6

19 2. Baggrund for evalueringens gennemførelse Forberedelsesudvalget for Region Midtjylland godkendte i foråret 2006 en organisationsplan for Region Midtjylland. Efterfølgende aftalte Forberedelsesudvalget i forbindelse med budgetforliget for 2007 nedenstående hensigtserklæring om, at der skulle foretages en evaluering af organisationsplanen for Region Midtjylland inden udgangen af 2009: Forberedelsesudvalget har i foråret 2006 godkendt organisationsplanen for Region Midtjylland. I den forbindelse blev det besluttet, at der inden udgangen af 2009 gennemføres en evaluering af organisationen. Aftaleparterne er enige om, at et igangværende forskningsprojekt, som gennemføres af Syddansk Universitet og Amternes og Kommunernes Forskningsinstitut (AKF) omkring dannelsen af Region Midtjylland, vil bidrage til evalueringen af organisationsplanen. Endvidere deltager Region Midtjylland i en evaluering af, hvordan den nye politiske styreform (rådsmodellen) virker. Denne evaluering gennemføres på landsplan af Syddansk Universitet. Der orienteres løbende i Forretningsudvalget om delrapporter m.v. I forbindelse med budgetforliget for 2008 besluttede regionsrådet at fremrykke evalueringen af organisationsplanen således, at evalueringen tilendebringes inden udgangen af Direktionen nedsatte i foråret 2007 en styregruppe og et sekretariat, der fik ansvaret for at gennemføre evalueringen. Styregruppens sammensætning, arbejdsformen, den løbende inddragelse af medarbejdere samt den gennemførte høring er beskrevet nærmere i bilag 2. 7

20 3. Grundvilkår for Region Midtjyllands organisering Regionsstrukturen i kommunalreformen er en institutionel nydannelse. De regionale enheder er væsentligt større end amterne, men nok så afgørende er, at opgaveafgrænsning, præmisser for politisk styring og finansiering er tilrettelagt væsentligt anderledes i forhold til, hvad der var gældende for amterne. Det betyder, at den måde, regionerne kan udfolde sig på og fungere på, bestemmes af nye omstændigheder. Den kommunale styrelseslov er erstattet af en særskilt lov om regioner, som blandt andet betyder, at den politiske styreform er ændret fra det traditionelle udvalgsstyre til et forretningsudvalgsstyre. Sammen med ændringerne i regionernes ansvarsområder, har det betydet, at politikerrollen har ændret sig. Det stiller igen nye krav til den måde, hvorpå det administrative system skal betjene og understøtte det politiske niveau. De økonomiske rammer for regionernes virksomhed er væsentligt anderledes end amternes. Mens amterne havde et selvstændigt ansvar for at tilvejebringe en stor del af finansieringen af deres virksomhed gennem skatteudskrivning, finansieres regionernes virksomhed udelukkende gennem bidrag fra staten og kommunerne, herunder takstbetalinger. Regionernes økonomi er opdelt i tre separate kasser for henholdsvis sundhedsområdet, psykiatri- og socialområdet og regional udvikling. De tre områder finansieres særskilt, og regionsrådet har ikke mulighed for at prioritere mellem områderne. I forhold til kommunerne er der på en række områder etableret tættere relationer. Det gælder både i forhold til finansieringen af regionernes aktiviteter, hvor kommunerne har fået et stort direkte medansvar, og i form af formaliserede samarbejds- og kontaktorganer, herunder Kontaktudvalg, Vækstforum, Sundhedskoordinationsudvalg m.fl. På sundhedsområdet har kommunerne fået et større medansvar for udviklingen og løsningen af opgaverne, særligt for så vidt angår forebyggelses- og genoptræningsindsatsen. På psykiatri- og socialområdet varetager kommunerne det fulde finansierings- og myndighedsansvar, mens Region Midtjylland har leverandørpligt i forhold til de tilbud, som kommunerne har besluttet, at regionen skal drive. Regionen er altså her i en konkurrencesituation i forhold til andre tilbud, som kommunerne kan benytte. Inden for regional udvikling skal der både i forbindelse med udarbejdelse af en regional udviklingsplan og i forhold til arbejdet i Vækstforum dannes partnerskaber med kommuner, organisationer, institutioner m.fl. Regionerne er på en række områder blevet mere afhængige af eksterne forhold, især i relation til staten og kommunerne. Regionerne har med disse forhold fået større behov for at kunne være handlekraftige og være i stand til at organisere efter skiftende forhold såsom ændrede statslige krav på sundhedsområdet og ændringer i f.eks. den kommunale efterspørgsel efter sociale ydelser. Region Midtjylland har endvidere fået en væsentligt større geografisk udstrækning end hvert af de amter, der er indgået i regionen. Organisationen skal løbende indrettes efter, at regionen skal betjene et større geografisk område med relativt store forskelle i befolkningstæthed, vækstbetingelser og uddannelsesmæssig og erhvervsmæssig sammensætning. Udfordringen er at skabe sammenhæng i opgaveløsningen og herunder balancere nærhed, kvalitet og effektivitet i en stor virksomhed. Endeligt er det et gennemgående træk ved kommunalformen, at der i lovgivningen stilles store krav til kvalitet, effektivitet, dokumentation og gennemsigtighed i den service, som regionerne leverer. Det stiller krav om, at organisationen er indrettet med et stærkt fokus på kvalitet og evaluering, både i de driftsenhederne og i administrationen. 8

21 Opsummerende kan man konstatere, at ovennævnte vilkår for regionerne stiller en række særlige krav til organiseringen som disse: Den politiske styring bliver anderledes og behovene for betjening af det politiske niveau ligeså. Regionen skal organiseres som en offentlig - serviceleverandør og ikke som en myndighed. Som serviceleverandør til markeder, der er styret af forskellige offentlige myndigheder, er mulighederne for selv at bestemme og planlægge sin aktivitet reducerede. Når man skal være klar til altid at levere dét, der til enhver tid bestilles, bliver en handlekraftig og fleksibel organisering endnu vigtigere. Regionaliseringen indebærer en række større og mere professionelle partnere (de andre regioner, kommunerne og de regionale statslige centre). Krav om dokumentation, gennemsigtighed, måling, brugerkontakt mv. indebærer, at mange medarbejdere vil opleve ændringer i det personlige og faglige råderum. Rækken af ydelser, som regionerne skal levere, er blevet smallere, mens volumen samt geografiske og kulturelle afstande stiger. 3.1 Region Midtjyllands nugældende organisation Den oprindelige organisationsplan Den første samlede organisationsplan for den kommende Region Midtjylland blev besluttet i Forberedelsesudvalget for Region Midtjylland på udvalgets første møde, som fandt sted i januar Organisationsplanen beskriver indledningsvist, at regionen vil skulle fungere under nye rammebetingelser, der er affødt af kommunalreformen. Region Midtjyllands organisation er derfor, som nævnt ovenfor, opbygget med bl.a. det forhold for øje, at et centralt og gennemgående træk ved kommunalreformen har været, at lovgivningen stiller større krav til kvalitet, effektivitet, dokumentation og gennemsigtighed i den service, som regionen vil skulle levere. Både driftsenhederne og administrationen skal derfor være organiseret med henblik på at tilgodese disse krav. Det væsentligste hensyn ved opbygningen af Region Midtjyllands organisation har været, at organisationen skal kunne levere den bedst mulige service til borgerne. Organisationens opbygning tager afsæt i en række grundprincipper, der rummer en afvejning af så forskellige hensyn som decentralisering, bæredygtighed, effektivitet og sammenhængskraft mv., kriterier for den geografiske placering af opgaverne, og hensynet til sikker drift. Kravet om større effektivitet var det centrale paradigme bag argumenterne for kommunalreformen, og det nævnes også eksplicit i organisationsplanen, at nye økonomiske rammevilkår og kravet om effektivitet nødvendiggør, at hensyn til stordriftsfordele indtænkes i organisationens opbygning, bl.a. for at sikre bæredygtighed og sammenhæng. Samtidig fastholder organisationsplanen dog også som grundprincip at placere opgaver, ansvar og kompetence så decentralt som muligt. I afvejningen af de hensyn, der lå til grund for den administrative organisering, indgik kriterier for den geografiske placering af opgaverne. Hovedprincippet i Region Midtjyllands geografiske organisering af administrationen var, at organiseringen bygger på et helhedsprincip, hvor organisationen skal ses som en enhed, der er placeret på forskellige matrikler. Strategisk-koordinerende funktioner placeredes i Regionshuset Viborg, mens funktioner af mere operationel karakter, eller hvor nærhed til et bestemt geografisk område er vigtig, blev placeret på andre lokaliteter. Funktionerne i regionshusene i Århus, Horsens og Holstebro spænder over kompetencecentre og specialistfunktioner til distriktsinddelte enheder fordelt på flere huse. 9

22 Endeligt har varetagelsen af hensynet til sikker drift betinget valget af pragmatiske løsninger i situationer, hvor hensynet til at undgå afbræk og eventuelt serviceforringelser har været tillagt afgørende betydning. Der synes at være grundlag for at konstatere, at der i forbindelse med opbygningen af Region Midtjyllands organisation har været betydelig opmærksomhed på, at såvel nye økonomiske rammevilkår som Folketingets politiske intentioner med kommunalreformen i en vis udstrækning afskar det organisatoriske fundament, som amternes organisatoriske opbygning var baseret på. Samtidig har der været fokus på at søge at fastholde principper om, at decentral placering af opgaver og ansvar rummer organisatoriske fordele. Revision af den oprindelige organisationsplan Allerede i marts 2006 godkendte Forberedelsesudvalget et revideret forslag til organisationsplan. Den reviderede organisationsplan var udarbejdet med udgangspunkt i den nye viden om regionens virksomhed, der forelå på dette tidspunkt, idet der nu især var skabt større klarhed over, hvor mange af amternes sociale institutioner, kommunerne ville overtage driften af. Forberedelsesudvalget vedtog i december 2006 en ajourføring af organisationsplanen fra marts Den ajourførte organisationsplan var udarbejdet på grundlag af en række udredningsarbejder om regionens organisatoriske opbygning og den afklaring af de økonomiske rammer for regionens virksomhed, der var sket med regionsrådets vedtagelse af Region Midtjyllands første budget, budgettet for Den nye organisationsplan rummede således en beskrivelse af Region Midtjyllands organisation på tidspunktet for Region Midtjyllands dannelse 1. januar I den forudgående periode fra marts til december 2006 var der løbende foretaget en række ændringer og tilpasninger i organisationen, som blev indarbejdet i den nye og ajourførte organisationsplan. Tilsvarende er der også efter 1. januar 2007 løbende foretaget en række tilpasninger (se bilag 3 for en oversigt). De løbende ændringer og tilpasninger illustrerer, at Region Midtjyllands organisation ikke er statisk, men at den organisatoriske opbygning til stadighed justeres på baggrund af indhøstede erfaringer, regionsrådets politiske prioriteringer, udviklingen i opgaverne osv. 10

23 4. Evalueringens formål og gennemførelse 4.1 Evalueringens formål Formålet med evalueringen af organisationsplanen er at gøre status på Region Midtjyllands administrative organisering og i den forbindelse løbende vurdere behovet for justeringer i organisationsplanen. Grundlaget for evalueringen er en række specifikationer, som blev behandlet i det andet møde afholdt af projektets styregruppe 26. september Evalueringen er gennemført som en ledelsesmæssig evaluering, der i al væsentlighed er gennemført med interne kræfter. Evalueringens primære sigte har været at skabe et tilstrækkeligt grundlag for, at ledelsen kan foretage nødvendige justeringer af organiseringen. Endvidere har evalueringen haft fokus på, at såvel proces som resultater skulle være nyttige, også for de medvirkende. Evalueringen er kommet vidt omkring i organisationen, og der er evalueret både på tværs af organisationen og i dybden. 4.2 Evalueringens elementer Med henblik på at opfylde det overordnede formål var organisationsevalueringen oprindeligt bygget op omkring syv delevalueringer, hvoraf det efterfølgende er fravalgt at gennemføre én. Begrundelsen for at gennemføre evalueringen i form af en række delevalueringer har været, at regionens administrative organisering er kompleks, og en dækkende evaluering vil kræve en række forskellige perspektiver, som hver for sig under hensyn til rammerne for evalueringen lægger op til forskellige fremgangsmåder. Det drejer sig om følgende delevalueringer: Delevaluering 1, Udnyttelse af de administrative ressourcer Denne delevaluering har fokus på baggrunden for regionernes etablering, overvejelserne bag Region Midtjyllands nuværende organisering, en vurdering af betydningen af at have flere regionshuse samt opgørelser af administrativt ressourceforbrug, bl.a. i sammenligning med andre offentlige myndigheder. Delevaluering 2, Understøttelse af det politiske niveau Denne delevaluering har fokus på samarbejdet mellem regionsrådet/udvalgene og administrationen Delevaluering 3, Koncernledelsens funktion Denne delevaluering har fokus på koncernledelsens (herunder direktionens) opfattelse af, hvorledes regionens organisering som koncern fungerer. Delevaluering 4, Opfyldelse af områdemål Denne evaluering har fokus på områdernes organisering og deres muligheder for at opfylde deres områdemål. Forhold internt i områderne og samspillet med de øvrige områder er i fokus. Delevaluering 5, Organisering i det fællesadministrative område Denne evaluering fokuserer på organiseringen af Indkøb og Logistik, Økonomi, Bygninger og IT. Delevaluering 6, Internationalt og strategisk perspektiv (efterfølgende fravalgt) Evalueringen skulle have belyst, hvorledes organisationen understøtter de strategier, Region Midtjylland følger. Endvidere skulle evalueringen have set Region Midtjyllands organisering i et internationalt perspektiv. Delevaluering 7, Fleksibilitet Denne evaluering vurderer Region Midtjyllands fleksibilitet/adræthed i forhold til at kunne tilpasse sig drastisk ændrede vilkår. Resultatet af de 6 gennemførte delevalueringer er dels en række generelle analyser, der belyser Region Midtjyllands organisering på det overordnede niveau og dels en række detaljerede analyser af Region Midtjyllands administration set ud fra forskellige perspektiver. 11

24 De generelle analyser bidrager med viden og konklusioner vedrørende følgende: Baggrunden for Region Midtjyllands organisering, både i forhold til det forarbejde, der blev gjort på nationalt plan inden regionernes dannelse og i forhold til de overvejelser, der blev gjort i Region Midtjylland og de øvrige regioner i forbindelse med den konkrete etablering og organisering af regionerne (delevaluering 1). Nøgletal, herunder oplysninger om personaleressourcer og driftsudgifter i de fire regionshuse i Region Midtjylland (delevaluering 1). Region Midtjyllands funktionalitet som koncern på udvalgte områder. Der er bl.a. udarbejdet en analyse af organisationens adræthed (delevaluering 7). De detaljerede analyser af Region Midtjyllands administration set ud fra forskellige perspektiver består af tre dele: En evaluering af Region Midtjyllands overordnede politiske og ledelsesmæssige funktionalitet. Der er dels foretaget en evaluering af regionsrådets oplevelse af samspillet med administrationen og dels en evaluering af koncernledelsens funktion (delevaluering 2 og 3). En evaluering af Region Midtjyllands områder og deres opfyldelse af områdemål. Der er foretaget en evaluering af alle områder i regionen (delevaluering 4). En række specifikke evalueringer i det fællesadministrative område (delevaluering 5). Udover disse sammenhængende bidrag til organisationsevalueringen har der været gennemført nogle andre evalueringer, der hver for sig skulle bidrage med andre aspekter af en samlet evaluering af organiseringen. Det drejer sig om: 1. En evaluering af løn- og personaleadministrationen med henblik på forslag til en fremtidig organisering. 2. En benchmark-analyse med henblik på at evaluere MidtVasks effektivitet i forhold til Berendsen Textil Service. 3. En evaluering af hospitalsapotekernes organisering. 4. En evaluering af organiseringen på medicoteknikområdet. Bortset fra førstnævnte (se kapitel 8) indgår der ikke resultater fra nogen af disse evalueringer i den foreliggende rapport. Resultaterne af den gennemførte evaluering skal ses i sammenhæng med den organisatoriske udvikling, som Region Midtjylland indtil nu har været igennem, og som vil fortsætte i de kommende år. Det fremgår flere steder i rapporten, at organisationen så småt er ved at bevæge sig fra opstartsfasen, hvor sikker drift har været omdrejningspunktet, til en konsolideringsfase, hvor de mere langsigtede rammer udvikles og fastlægges. Det er således en meget ung organisation, der er evalueret, og resultaterne afspejler i nogen grad dette. 4.3 Afgrænsning Det er fra starten besluttet, at organisationsevalueringen overvejende skulle gennemføres med interne kræfter og i den sammenhæng med et optimalt forhold mellem ressourceindsats og nytteværdi. I lyset af de andre, omfattende udviklingsopgaver, der påhvilede de forskellige driftsenheder, er der valgt et fokus i evalueringerne på administrationen frem for den faglige, udførende del af organisationen (driftsenhederne). Endvidere er dette fokus indsnævret til den fælles, overordnede administration og den administrationslignende drift, som foregår i Regional Udvikling (dvs. eksklusiv afdelingen for Jord og Råstoffer). Med andre ord er den lokale administration i driftsenhederne kun i fokus som samarbejdspartnere for den fælles administrative overbygning. 12

25 4.4 Metode Evalueringen repræsenterer det muliges kunst i henseende til at dokumentere, at levere beslutningsgrundlag og til at formidle læring om organiseringen. Når den samlet set vurderes nyttig og anvendelig til formålet, er det, fordi der er lagt stærk vægt på: Tydelig beskrivelse af de anvendte metoder. Omfattende involvering af relevante personer og funktioner. Dokumentation af indsamlede oplysninger, som er bekræftet af de involverede. Analyser, som typisk har involveret flere parter og synsvinkler. Et anvendelsesorienteret fokus. Evalueringen er dimensioneret efter, hvad det har været realistisk at gennemføre inden for tidsrammen. Det har betydet, at eksterne analyser, der stadig er under udarbejdelse, ikke har kunnet inddrages, og det har betydet, at egne, større og længerevarende analyser ikke har kunnet iværksættes. Der har generelt været fokus på mere kvalitative analyser, som har kunnet gennemføres inden for tidsrammen, og der er ikke på alle områder gjort forsøg på at komme i dybden med emnerne. Konklusionerne har således på nogle områder mere karakter af indikationer end entydige svar. Evalueringen er, som nævnt i forordet, i praksis gennemført i perioden fra efteråret 2007 til sommeren På en række områder er der allerede iværksat initiativer på baggrund af resultater af de evalueringer, der blev afsluttet først. Problemstillinger, der er rejst i disse evalueringer, og som er gengivet her, kan således virke uaktuelle, men det er udtryk for, at der allerede er taget handling på baggrund af evalueringens resultater. De overordnede formål med evalueringen har, kombineret med kompleksiteten i regionens organisering, gjort det hensigtsmæssigt at gennemføre en række delevalueringer med hver sit fokus og sin kombination af metoder. For et overblik se henholdsvis afsnittet om evalueringens elementer ovenfor og skemaet nedenfor. Delevaluering Metode Indsamling og tolkning af eksisterende materiale Interviews (af grupper og individer) Spørgeskemaundersøgelse Workshops og høring af chefer Tværorganisatoriske arbejdsgrupper Studieture i ind- og udland Drøftelser med de øvrige regioner (primært sekretariats- og økonomichefer) (fravalgt) X X X X X X X X X X X X X X 7 X De konkrete metodevalg i hver delevaluering har været udtryk for en afvejning af forhold som tidshorisont for gennemførelse af evalueringen, vurdering af hvorledes de ønskede informationer bedst fremskaffes samt muligheder for læring såvel om interne forhold i egen del af organisationen som inspiration fra andres erfaringer. Læring har været en gennemgående, prioriteret effekt, som skulle opnås samtidig med indsamling og analyse af informationerne. Der er bevidst tilstræbt overlap mellem flere delevalueringer f.eks. mellem 1 og 3 (koncernstruktur) og mellem 4 og 5 (organisering i forhold til områdemål i bredden og i dybden) for at belyse centrale forhold fra flere vinkler. På tilsvarende vis er i sig selv hensigtsmæssige tiltag undladt under hensyn til de konkrete omstændigheder. For eksempel er der ikke gennemført systematiske eller stikprøvevise 13

26 brugerundersøgelser, fordi det er vurderet, at ressourceforbruget og den forstyrrelse af brugerne, den undersøgelsesform indebærer, ikke har kunnet retfærdiggøres. Det har været for tidligt i forhold til regionens etablering. Endvidere er der f.eks. på IT-området og vedrørende Indkøb og Logistik valgt en undersøgelsesform, der understøttede en strategisk afklaring på det pågældende område. En mere traditionel fremgangsmåde ville have overbelastet organisationen med en dataindsamling, der alvorligt var gået ud over de primære bestræbelser på at konsolidere driften. Det har i forbindelse med evalueringens gennemførelse været indtrykket, at de valgte metoder har haft stor positiv betydning for organisationens oplevelse af at blive evalueret. Medarbejdere og ledere har været tilfredse med at blive hørt. For de medarbejdere, der konkret er indgået i arbejdet med at gennemføre evalueringen, har det været en lejlighed til kompetenceudvikling og opbygning af netværk på tværs af organisationen til gavn for hele virksomheden. Endvidere har disse medarbejdere medvirket til udbredelse af viden om og forståelse for evalueringen i deres respektive afdelinger, områder og hospitaler. 4.5 De enkelte delevalueringers målopfyldelse Den samlede afrapportering af organisationsevalueringen bygger på en omfattende indsamling og bearbejdning af forskelligt datamateriale gennemført under medvirken af en lang række medarbejdere og ledere i løbet af knapt et år. Dette arbejde er, som nævnt tidligere, dokumenteret i rapporter fra de enkelte delevalueringer hver med deres særlige fokus, metode og medvirkende. For hver af delevalueringerne har der været specificeret et formål og fastlagt en indsamlings- og bearbejdningsmetode, som har taget hensyn til de givne rammer for evalueringen. I de fleste delevalueringer er de opstillede formål i alt væsentligt indfriet, mens der i andre tilfælde har vist sig afvigelser. Enten i form af at evalueringen har medført et andet produkt, der undervejs har vist sig mere meningsfuldt, eller i form af et mindre dækkende resultat end formålet har angivet. Baggrunden har først og fremmest været, at den valgte metode indebar, at man ikke nødvendigvis kunne få præcise svar på de stillede spørgsmål. I mindre grad har der været tale om manglende ressourcer. I forhold til de oprindeligt opstillede formål har de enkelte delevalueringer bidraget på følgende måde: Delevaluering 1, Udnyttelse af de administrative ressourcer: Formålet var her formuleret som de overordnede forventninger, regionsrådet formodes at have til en evaluering. Resultaterne dækker formålet helt overordnet, men en række oplysninger fra eksterne kilder, som ville bidrage til at give et mere omfattende og komplet billede, har det ikke været muligt at fremskaffe. Det drejer sig bl.a. om Finansministeriets landsdækkende analyse af regionernes administration, der først afsluttes i 2009 og dels om materiale vedrørende de øvrige regioners organisering på detaljeret niveau. Delevaluering 2, Understøttelse af det politiske niveau: Formålet var her at undersøge, i hvilken udstrækning organiseringen efter regionsrådsmedlemmernes egen opfattelse understøtter deres virke. I dette tilfælde vurderes resultaterne af de gennemførte gruppeinterviews at kunne levere et dækkende resultat i forhold til det opstillede formål. Delevaluering 3, Koncernledelsens funktion: Denne evaluering skulle afdække, i hvilken udstrækning koncernledelsen selv opfatter sig og fungerer som sådan, hvordan dette opfattes af de nære omgivelser, og endelig i hvilken udstrækning direktionen udfylder sin funktion. Principielt er undersøgelsens formål meget omfattende. Trods dette vurderes resultaterne af den gennemførte spørgeskemaundersøgelse og det efterfølgende interview med direktionen at kunne levere rimeligt dækkende svar på de overordnede spørgsmål. Delevaluering 4, Opfyldelse af områdemål: Evalueringen har haft et dobbeltsidet formål. Den skal både belyse, i hvilken udstrækning organiseringen af det enkelte område understøtter opfyldelsen af områdets overordnede formål samt effektiv ressourceudnyttelse og henholdsvis service og kvalitet i ydelserne. Men den skal også understøtte overførsel af viden, læring og inspiration (om effektiv organisering) på tværs af hele koncernen. 14

27 Den valgte metode har betonet både de involveredes egne oplevelser af, hvordan organiseringen fungerer i hverdagen og et udførende ansvar hos en tværorganisatorisk arbejdsgruppe. Det betyder, at et begrænset udvalg af personer har skullet repræsentere oplevelserne af det enkelte område. Endvidere betyder det en betoning af kvalitative opfattelser formuleret af deltagerne selv frem for kvantificerede svar på spørgeskemaer formuleret af andre. Konsekvenserne heraf er, at man i større udstrækning får svar på det, deltagerne kan svare på og kan forholde sig til. Det er ikke nødvendigvis dækkende svar, men nok svar, der mere præcist afspejler de pågældendes opfattelser. Frem for alt betyder processen også, at deltagerne i langt større udstrækning får lejlighed til at reflektere og indgå i dialoger, som normalt bærer en stor indsigt og handleevne tilbage i organisationen. Den tværorganisatoriske styring og den relativt hurtige formidling af delrapporterne betyder endelig, at læreprocesser og inspiration hurtigere kan spredes på tværs af organisationen. Endelig vurderes delevalueringens fokus på organisering i forhold til områdets formål i sig selv at have haft en nyttig effekt for samtlige områder med henblik på en intern afklaring af sine overordnede formål og prioriterede mål. Delevaluering 5, Organisering i det fællesadministrative område Indkøb og Logistik, Økonomi, IT og Bygninger: Her er udvalgt nogle fokusområder, som er evalueret mere i dybden. HR og til dels Regionssekretariat er undersøgt henholdsvis i en undersøgelse foretaget af Rambøll Management og i delevaluering 2. Formålet har været en bred vurdering af, om organiseringen er merværdiskabende, herunder om brugerne oplever, at ydelser og service svarer til forventningerne, samt om ressourcerne udnyttes effektivt. Der har været frie rammer til at undersøge organisatorisk tilknytning af funktioner, snitflader mv. I evalueringerne af Indkøb og Logistik, Bygninger og Økonomi er der udarbejdet detaljerede evalueringer, der på forskelligt niveau kommer med forslag til den fremtidige organisatoriske placering af (dele af ) områderne. De bidrager tillige til en afklaring af de strategiske rammer for det videre arbejde indenfor de respektive områder. På IT-området har det ikke været meningsfuldt at følge helt samme fremgangsmåde. Her har udfordringerne ved at gennemføre den etablering af en fælles IT-funktion for hele regionen, som var anbefalet i en rapport fra konsulentfirmaet Gardner Group, været væsentlig større end forventet. Den enstrengede IT-organisation er dermed ikke så langt fremme i sin udvikling som forventet. Derfor giver det mindre mening at evaluere den på nuværende tidspunkt, og det er også blevet vurderet uhensigtsmæssigt forstyrrende for etablering af og konsolidering af driften i IT-organisationen. I stedet er der i evalueringen fastlagt nogle konkrete målsætninger for det videre forløb, herunder en række milepæle for det videre strategiske arbejde på området. Delevaluering 6, Internationalt og strategisk perspektiv: Evalueringen er, som nævnt tidligere, ikke gennemført. Delevaluering 7, Fleksibilitet: Denne evaluering har haft et mere overordnet og tværgående sigte, herunder også så vidt muligt en sammenligning med de øvrige regioner. Evalueringen skulle belyse regionens evne til generelt at tilpasse sig drastisk ændrede vilkår, herunder hvordan den eksisterende fleksibilitet blev opnået. Evalueringen har på ingen måde vendt hver sten. Gennem en række nøglepersoners analyse af konkrete eksempler samt via udvekslingsbesøg hos henholdsvis Region Nordjylland og Region Hovedstaden vurderes det, at resultaterne i lyset af det tidlige tidspunkt for gennemførelsen har været anvendelige svar på spørgsmålene og nyttige for den videre evalueringsproces. 15

28 4.6 Rapportens opbygning Denne rapport sammenfatter og viderebearbejder resultaterne fra alle de gennemførte delevalueringer. Den er opbygget på følgende måde: Kapitel 2 angiver baggrunden for denne evaluering. I kapitel 3 beskrives grundvilkårene for regionernes organisering. Endvidere beskrives den udvikling af Region Midtjyllands organisering, der er foregået fra 2006 og frem. I nærværende kapitel 4 beskrives formål med evalueringen, metodevalg og gennemførelse af indsatsen. I kapitel 5 beskrives den politiske organisering og konklusionerne fra evalueringen af regionsrådets oplevelse af samspillet med administrationen. I kapitel 6 er konklusioner vedrørende Region Midtjylland som koncern samlet. Det drejer sig bl.a. om ressourceopgørelser, den organisatoriske opbygning og ledelsesstruktur i sammenligning med de øvrige regioner, betydningen af at have flere regionshuse samt kulturelle forhold. I kapitel 7 beskrives de overordnede formål for de enkelte områder samt deres aktuelle organisering. Videre præsenteres de oplevelser og vurderinger, som repræsentanter for områderne har, af, hvordan denne organisering fungerer samt forslag til forbedringer. I kapitel 8 findes beskrivelse og konklusioner vedrørende organiseringen af Økonomi, Bygninger, Indkøb og Logistik, IT og HR. I kapitel 9 er der i forlængelse af de gennemførte delevalueringer foretaget en analyse af en række primære tværgående aktiviteter og systemer, der skal bidrage til sammenhæng og fremdrift i Region Midtjylland. Kapitel 10 sammenfatter og konkluderer på hele organisationsevalueringen. Der er ligeledes udarbejdet en rapport vedrørende hver af de gennemførte evalueringer. Rapporterne kan findes på intranet på adressen: I disse rapporter er der en detaljeret beskrivelse af hver enkelt delevaluerings gennemførelse, metode, resultater, konklusioner, konkrete anbefalinger mm. 16

29 5. Administrationens understøttelse af det politiske niveau 5.1 Indledning Som led i kommunalreformen er der etableret nye politiske rammer for regionsrådsmedlemmerne i form af regionsloven, der medfører, at regionerne har en anderledes politisk organisering end de tidligere amter og kommunerne. Det indebærer, at der i regionerne er etableret et såkaldt fleksibelt forretningsudvalgsstyre, hvor der ikke er mulighed for at oprette stående udvalg udover selve forretningsudvalget. Det betyder, at der i regionerne i forbindelse med kommunalreformen har skullet etableres en ny politisk organisation og en ny administration inden for helt nye rammer og i forhold til nye opgaver. For både regionsrådsmedlemmerne og administrationen har de nye politiske rammer for organiseringen af det politiske system i regionerne været ny, og der har ikke været erfaringer at trække på. Der gennemføres i øjeblikket flere forskningsprojekter i forhold til den nye politiske organisering i regionerne, hvoraf Region Midtjylland deltager i to af forskningsprojekterne. Det drejer sig dels om et tre-årigt forskningsprojekt etableret i samarbejde mellem AKF og Region Midtjylland Dannelsen af Region Midtjylland og dels om Syddansk Universitets forskningsprojekt Fra udvalgsstyre til rådsmodel. Resultaterne fra forskningsprojekterne tilgår Region Midtjylland, og de indgår i den løbende drøftelse af den politiske organisering i Region Midtjylland. I forbindelse med nedsættelsen af midlertidige udvalg i Region Midtjylland i 2007 og igen i 2008 og dermed fastlæggelsen af den politiske organisering har regionsrådet ved flere lejligheder drøftet forskellige modeller for den politiske organisering. I forbindelse med nedsættelsen af midlertidige udvalg for 2008 og 2009 blev det derfor aftalt, at den politiske organisering af Region Midtjylland skal evalueres i 2009, når der er lidt flere erfaringer at trække på. I foråret 2009 vil der på den baggrund blive etableret et midlertidigt udvalg med repræsentanter for samtlige partier i regionsrådet, der har til opgave at gennemføre denne evaluering. Der er således stor opmærksomhed omkring den politiske organisering af Region Midtjylland, og hvordan denne organisering fungerer i praksis. Der har imidlertid ikke på tilsvarende vis været sat systematisk fokus på den administrative betjening af det politiske system. Det ligger dermed ikke inden for rammerne af organisationsevalueringen at undersøge den politiske organisering i Region Midtjylland. Derimod er en evaluering af sammenhængen mellem det politiske og det administrative niveau en vigtig del af organisationsevalueringen, da en af administrationens primære opgaver er at understøtte det politiske niveau. Administrationen skal således være organiseret, så den er i stand til på bedste vis at understøtte regionsrådets arbejde og målsætninger. På den baggrund er der i forbindelse med evalueringen af Region Midtjyllands administration i januar 2008 gennemført en gruppeinterviewundersøgelse og efterfølgende drøftelse af regionsrådsmedlemmernes opfattelse af administrationens funktion. Formålet med undersøgelsen har været at vurdere, i hvilken udstrækning Region Midtjyllands administrative organisering bidrager til at understøtte, at regionsrådet kan løse de betydelige opgaver, de er sat til. Der har i undersøgelsen været fokus på at belyse, i hvilken grad regionsrådsmedlemmerne oplever, at deres muligheder for at løse de politiske opgaver understøttes af regionens administrative organisation. 17

30 Ligeledes har spørgsmålet om samspillet mellem administrationen og det politiske system været et af temaerne i forbindelse med en gruppeinterviewundersøgelse af direktionen, da direktionen har det overordnede ansvar for administrationens betjening af regionsrådet. 5.2 Resultater af undersøgelsen Fra et bredt perspektiv kan man sige, at hele organisationens arbejde i sidste ende handler om at omsætte politiske beslutninger til handlinger, og fra den vinkel er den samlede organisering i Region Midtjylland relevant. I den konkrete evaluering er der taget udgangspunkt i en mere smal tilgang, idet der fokuseres mere på den administrative betjening af det politiske system. Den administrative betjening af det politiske system i Region Midtjylland omfatter bl.a. betjeningen af regionsrådet og forretningsudvalget, betjeningen af en række midlertidige udvalg samt andre udvalg (f.eks. Vækstforum, samarbejdsudvalg på sundhedsområdet osv.) samt den praktiske betjening af de enkelte regionsrådsmedlemmer. Konkret består betjeningen bl.a. i udarbejdelse af dagsordener, besvarelse af henvendelser fra politikere, udarbejdelse af oplæg til taler og indlæg, tilrettelæggelse og afvikling af møder, besigtigelsesture, studierejser og temamøder, udbetaling af vederlag mv. til regionsrådsmedlemmerne og at stille diverse faciliteter til rådighed for regionsrådsmedlemmerne (edb-udstyr, telefoner, aviser/tidsskrifter). Overordnet er såvel driftsenhederne som administrationen involveret i betjeningen af det politiske system, idet udarbejdelsen af sager, oplæg mv. ofte indebærer involvering af en lang række aktører på alle niveauer i organisationen. De sager, der behandles politisk, er således resultatet af mange forskellige aktørers bidrag. Den konkrete betjening er som udgangspunkt organiseret ud fra et hensyn til, at der skal skabes nærhed mellem den faglige viden i administrationen og det politiske system. Det afspejler sig bl.a. i, at de midlertidige udvalg sekretariatsbetjenes af de relevante områder. Regionsrådsmedlemmernes drøftelse af samspillet med administrationen har taget udgangspunkt i fem temaer: Arbejdet i regionsråd og forretningsudvalg. Arbejdet i de midlertidige udvalg. Arbejdet som regionspolitiker på vegne af Region Midtjylland i samarbejdende udvalg og bestyrelser. Den praktiske betjening af regionsrådet og politikerne. Det generelle samspil mellem regionspolitikerne og administrationen. Det overordnede billede, der tegner sig på baggrund af regionsrådsmedlemmernes drøftelser af samspillet med administrationen i forbindelse med gruppeinterviewundersøgelsen, er, at der generelt er stor tilfredshed med administrationens betjening af det politiske system. Det gælder både den faglige og den mere praktiske betjening. Det bestyrkes af, at der ikke i disse drøftelser er fremkommet nogen forslag til ændringer i den bestående administrative organisering med henblik på en styrkelse af regionsrådets og regionspolitikernes arbejde. Det tyder på, at der umiddelbart fra politisk side opleves en hensigtsmæssig organisering af administrationen. Et centralt emne for regionsrådsmedlemmerne i undersøgelsen har været at blive mere tydelige på regionsrådets rolle. På tværs af partiskel og tidligere politiske erfaringer er der således bred enighed om, at kompetencefordelingen mellem det politiske niveau og administrationen i praksis endnu ikke helt har fundet sit rette leje. Mange regionspolitikere har givet udtryk for, at de i højere grad ønsker at udstikke de politiske rammer og visioner. 18

31 Regionsrådsmedlemmerne ønsker således, at administrationen i højere grad bidrager til at skabe rum for de politiske debatter, der efterfølgende kan danne grundlag for planer og politikker. Og flere nævner, at de ikke mener, at regionsrådet skal behandle sager, der drejer sig f.eks. om bevilling af mindre beløb. Regionsrådsmedlemmerne ønsker dermed i højere grad at varetage en politikskabende rolle og forventer, at administrationen bakker op om denne rolle. Det kan være via temamøder, hvor der er plads til drøftelser, via den rigtige vægtning af sager til politisk behandling, så regionsrådet bruger tiden på de vigtige sager osv. Der gives samtidig udtryk for, at fokuseringen på regionsrådets rolle formentlig hænger sammen med den usikkerhed, som de ændrede politiske vilkår har medført hos både politikere og administration. Et andet væsentligt punkt, der er fremkommet i forbindelse med undersøgelsen, er det fortsatte behov for temamøder, da møderne giver mulighed for at få et dybere kendskab til et sagsområde og til at drøfte emner uden for regionsrådet. Der er et klart ønske fra regionsrådsmedlemmerne om, at temamøderne får bedre tid, da 2 timer ofte ikke er nok til en grundig drøftelse. For regionsrådsmedlemmerne fremhæves det, at det især er vigtigt med temamøder i forhold til de store sager (akut-plan, hospitalsplan, psykiatriplan osv.). En bagvedliggende faktor er her, at regionsrådet har stor fokus på den politiske proces omkring disse sager og på at sikre den politiske indflydelse på beslutningsprocessen. I drøftelserne har regionsrådsmedlemmerne samtidig peget på en række konkrete forhold, der kan forbedre regionsrådsmedlemmernes arbejdsvilkår. Der er f.eks. meget fokus på mængden af papir i de enkelte dagsordener, og på mulighederne for at forberede sig til møderne med så store sagsmængder. Det har i drøftelserne været tydeligt, at en del regionsrådsmedlemmer fortsat oplever frustration over de ændrede politiske vilkår ved overgangen fra amt til region. Det giver sig bl.a. udtryk i, at diskussionen om den politiske organisering fylder væsentligt mere end spørgsmålet om den administrative organisering af serviceringen af det politiske system. I forbindelse med direktionens drøftelse af samspillet mellem det politiske system og det administrative system har der primært været fokus på det faktum, at den nye politiske struktur uden stående udvalg giver længere afstand mellem det politiske niveau og administrationen/driftsenhederne. Det er derfor direktionens opfattelse, at der skal skabes en tættere sammenhæng mellem regionsrådet/regionsrådsmedlemmerne og driftsenhederne til erstatning for arbejdet i de tidligere stående udvalg. Det kan være temamøderne, hvor der deltager personer fra driftsenhederne, og det kan være via andre, nye metoder. 5.3 Konklusion Det overordnede billede på baggrund af undersøgelsen er, at regionsrådsmedlemmerne oplever en god betjening af det politiske system, og at man ikke fra politisk side peger på forslag til ændringer i den bestående organisering af administrationen med henblik på en forbedret servicering af det politiske system. Det fremgår, at det væsentlige for regionsrådsmedlemmerne p.t. er at fastsætte den politiske rolle for regionsrådet som dem, der udstikker de politiske rammer og visioner. På den baggrund er det en vigtig opgave for administrationen at sikre, at regionsrådet får mulighed for at udfylde denne rolle. Det er vurderingen, at en fortsat høj opmærksomhed på dette forhold fra administrationens side vil være den bedste måde at styrke regionsrådets rolle på. Der kan i den forbindelse være behov for en løbende dialog mellem det politiske system og administrationen om at sikre dette. Det er endvidere vurderingen, at der skal arbejdes videre med at finde metoder til at skabe god kontakt mellem administrationen, herunder driftssystemet, og regionsrådet/regionsrådsmedlemmerne som erstatning for arbejdet i de tidligere stående udvalg. På den baggrund ses der ikke at være behov for organisatoriske ændringer i administrationen i forhold til betjening af det politiske system. 19

32 6. Koncernopbygning Det følgende afsnit om koncernen Region Midtjyllands opbygning er fortrinsvis baseret på materiale fra delevalueringerne 1 (Udnyttelse af de administrative ressourcer), 3 (Koncernledelsens funktion) og 4 (Opfyldelse af områdemål). Dette materiale dokumenterer baggrunden for den aktuelle organisering samt belyser nogle af dens konsekvenser og giver mulighed for en overordnet sammenligning med organiseringen i de øvrige regioner. Endvidere dokumenterer det opfattelserne af organiseringen i koncernledelsen og i de forskellige områder. 6.1 Principper for organisering Det væsentligste hensyn ved opbygningen af Region Midtjyllands organisation har været, at virksomheden skal kunne levere den bedst mulige service til borgerne. Det sker i driftsorganisationen på hospitalerne og i institutionerne. Med udgangspunkt i dette hensyn er det administrationens centrale opgave at understøtte og hjælpe den brugerrettede driftsorganisation med at levere god og effektiv service. Opbygningen af organisationen har herudover taget udgangspunkt i en række grundprincipper og forudsætninger, som rummer en afvejning mellem delvist modstridende kriterier som decentralisering, bæredygtighed, effektivitet og sammenhængskraft mv., kriterier for den geografiske placering af opgaverne samt helt overordnet hensynet til sikker drift. Region Midtjyllands overordnede organisation er med udgangspunkt i disse grundprincipper og forudsætninger opbygget som en koncernmodel med tre områder, henholdsvis psykiatri- og socialområdet, sundhedsområdet og området for regional udvikling. Herudover er der etableret et fællesadministrativt område (stabsfunktioner) med reference til direktionen, jf. figur 1. Figur 1: Region Midtjyllands overordnede organisation Der er etableret en direktion med en regionsdirektør og tre oprindeligt fire - direktører, som på vegne af den samlede direktion har ansvaret for hvert deres område, og hvor direktionsansvaret for det fællesadministrative område er fordelt mellem tre af de fire medlemmer af direktionen. Som det fremgår af kapitel 4 omfatter evalueringen fortrinsvis stabs- og fællesfunktioner dvs. den administrative organisation, der er lokaliseret i regionshusene inklusive den administrative del af Regional Udvikling. Administrationen består af koncernens fællesadministrative område (Regionssekretariatet, HR, Regionsøkonomi, IT og Kommunikation) og stabs- og fællesfunktioner i henholdsvis sundhedsområdet, psykiatri- og socialområdet og regional udvikling. Det fællesadministrative område varetager opgaver i forhold til betjeningen af regionsrådet og Region Midtjyllands direktion og er støttefunktioner for de tre 20

33 områder (behandles i kapitel 7 og 8). Stabs- og fællesfunktioner i områderne varetager en række støttefunktioner, der direkte er relateret til områdeaktiviteter, og de behandles i kapitel 7. Det fællesadministrative områdes fælles mission er at understøtte det politiske niveau, opgavevaretagelsen på serviceområderne samt at sikre og formidle samarbejde og koordination på tværs af organisationen. Dermed skal de indirekte bidrage med værdi i forhold til Region Midtjyllands serviceydelser over for borgere og virksomheder. 6.2 Administrationens størrelse i et amtsligt og et nationalt perspektiv Størrelsen af regionens administrative organisation er tidligere sammenlignet med ressourceforbruget i amterne på baggrund af data fra Det blev på daværende tidspunkt vurderet, at regionens administrative organisation var på 3,6% af regionens personale i driftsorganisationen. Det administrative personale i amterne (på hovedkonto 6) blev opgjort til 4,2%. Korrigeres tallet for den ændrede opgavesammensætning vurderedes det, at et niveau på 3,75-4% af personalet i driftsorganisationen var udtryk for en rimelig dimensionering, og størrelsen af Region Midtjyllands administration vurderedes på denne baggrund at ligge på et lavere niveau end i amterne. Danske Regioner har gennemført en analyse, hvor det administrative ressourceforbrug er sammenlignet regionerne imellem på en række udvalgte stillingskategorier. Analysen omfatter både administrativt personale i regionshusene og på hospitaler og institutioner, og den viser, at personer beskæftiget med administrative opgaver udgør cirka 7% af det samlede personale. Det er lavere end i andre offentlige virksomheder. Analysen viser endvidere, at der er en forholdsvis lille spredning mellem de fem regioner. Endeligt har Finansministeriet i samarbejde med Danske Regioner iværksat en analyse, der skal belyse mulighederne for at effektivisere regionernes administration på tre specifikke delområder, henholdsvis IT, løn og økonomi. Analysen færdiggøres i løbet af 2008/2009 og vil blive inddraget i denne evaluering i det omfang, det er muligt. I bilag 4 er der foretaget en optælling af antallet af medarbejdere i stabsfunktioner og fællesfunktioner medio Sammenligning af de danske regioners overordnede valg af organiseringsform De 5 danske regioner har på det overordnede plan valgt forskellige former for organisatorisk opbygning og ledelsesstruktur. Region Midtjylland og Region Syddanmark har valgt at organisere administrationen i et mindre antal områder, der følger de i lovgivningen definerede arbejdsfelter, dvs. sundhedsområdet, psykiatri- og socialområdet, området vedrørende regional udvikling og herudover et fællesadministrativt område. Region Midtjylland har valgt at have fire områder, idet psykiatri- og socialområdet udgør ét område, mens Region Syddanmark har fem områder, hvor psykiatri- og socialområdet er selvstændige områder. Region Nordjylland, Region Sjælland og Region Hovedstaden har valgt at organisere sig i væsentlig flere områder, der kaldes sektorer, driftsenheder eller virksomheder. I Region Nordjylland udgøres driftsorganisationen af 12 sektorer: 4 sygehuse, psykiatrien, anæstesi, ortopædkirurgi, regional udvikling, specialsektoren, praksis, graviditet og fødsel samt sygehusapoteket. Den centrale administration udgøres af 6 afdelinger. Region Sjælland har i alt 9 driftsenheder, hvor fire vedrører regional udvikling, og to vedrører sygehusene. Herudover er der en enhed vedrørende henholdsvis psykiatri, primær sundhed og socialområdet. Endeligt er der 6 tværgående funktioner. 21

34 Region Hovedstaden har i alt 15 virksomheder, der vedrører hospitalerne, psykiatrien, handicapområdet samt apoteksfunktionen. Region Hovedstaden har herudover 9 stabe, der foruden sekretariat, HR, IT, Økonomi og Kommunikation udgøres af stabe vedrørende miljø, plan og udvikling, praksis samt Regional Udvikling. 6.4 Baggrund for regionernes valg af inddeling i områder Regionerne har i deres beskrivelse af baggrunden for valg af organisationsform med forskellige formuleringer lagt vægt på, at organiseringen især er udtryk for en koncerntankegang, for helhedstænkning og sammenhængskraft samt for effektiv opgaveløsning. Man beskriver endvidere, at organiseringen skal medvirke til, at Regionerne kan give borgerne en god service. Regionerne kan give en god betjening af det politiske niveau og direktionen. Regionerne kan være en god arbejdsplads for medarbejderne. Det er generelt ikke begrundet, hvorfor de tilnærmelsesvist samme mål for regionernes organisering har udmøntet sig i konkret forskellige organisationsformer. Altså hvorfor man i en region vurderer, at en organisering i et bestemt antal enheder er mere hensigtsmæssig end en anden organisering. Det fremgår dog, at regionerne i forbindelse med valg af organiseringsform har gjort sig overvejelser om graden af central contra decentral organisering. For eksempel vurderer man i Region Nordjylland, at central organisering giver den bedste ressourceudnyttelse, mens man i Region Hovedstaden vurderer, at decentralt ansvar og kompetence motiverer ledere og medarbejdere, skaber engagement og fremmer en optimal opgaveløsning. Disse forskellige tilgange til opgaveløsningen har medvirket til forskellige valg af organisationsformer. Valg, der dog også skal ses i sammenhæng med bl.a. den enkelte regions institutionelle infrastruktur. F.eks. har Region Hovedstaden meget store hospitaler, der formodentligt har understøttet Region Hovedstadens valg af en større grad af decentral placering af fællesfunktioner. Region Midtjylland har med organiseringen i tre områder ønsket at skabe en gennemskuelig organisering og synlighed omkring, at regionen har tre primære opgaveområder. Samtidig skal den valgte organisering være med til at sikre effektiviteten og sammenhængen i regionens opgaveløsning. 6.5 Direktion og ledelsesstruktur De 5 regioner har alle en direktion, der består af 3-5 direktører, incl. regionsdirektøren. I Region Syddanmark og Region Hovedstaden har direktionen 5 medlemmer, i Region Nordjylland og Region Midtjylland har direktionen 4 medlemmer, og i Region Sjælland har direktionen 3 medlemmer. Direktørerne har generelt delt opgaverne imellem sig således, at hver direktør har et eller flere af regionernes lovfastsatte arbejdsfelter som sit væsentligste hovedområde. Flere af arbejdsfelterne kan være slået sammen under samme direktør, f.eks. den somatiske og den psykiatriske del af sundhedsområdet. I Region Sjælland ses endvidere et eksempel på, at Regional Udvikling og det sociale område er under samme direktør. Fællesfunktionerne er enten delt ud på alle eller de fleste direktører eller varetages af regionsdirektøren, dog undtaget Region Syddanmark, hvor fællesområdet, undtaget regionssekretariatet, udgøres af fire selvstændige direktørområder. I Region Nordjylland har man valgt, at der ikke skal være en skarp indbyrdes sektoropdeling i direktionens ledelsesområder. Derfor refererer 8 af de i alt 12 sektorer til hele direktionen. I Region Hovedstaden har man etableret en koncerndirektion, der består af regionsdirektøren og fire koncerndirektører. Virksomhedsdirektører og koncernstabsdirektører refererer til én af de fem koncerndirektører i koncerndirektionen. Alle regioner undtaget Region Hovedstaden (som har en udvidet direktion) har en koncernledelse, som typisk består af direktører og en bredere del af ledere fra de øverste lag i organisationen. I Region Midtjylland består koncernledelsen af direktion, hospitalsledelser, vicedirektører og afdelings- og driftschefer i administrationen. 22

35 Region Midtjylland har således valgt en ledelsesstruktur på koncernniveau med en lille gruppe ledere på niveau 2 (direktører) og en relativt stor gruppe ledere på niveau 3 (hospitalsledelser, vicedirektører og afdelings- og driftschefer i administrationen). Det ønskes hermed bl.a. at skabe en bred forankring af koncernledelseskredsen i organisationen både i driftsorganisationen og i administrationen - for på den måde at sikre den interne kommunikation og involvering i ledelsessystemet og udviklingen af koncerntankegangen og helhedstænkningen i organisationen. Den relativt store koncernledelse betyder samtidig, at der både er kort vej mellem direktionen og medlemmerne af koncernledelsen, og mellem koncernledelsen og medarbejderne i organisationen. 6.6 Analyse af koncernstrukturen Region Midtjylland fremstår gennem evalueringen helt overvejende som en stor, nyetableret koncern, der primært er færdigetableret på det formelle, strukturelle plan. Det er lykkedes at indfri de primære formål ved etableringen - sikker drift fra første færd, øget aktivitet, fusionering af medarbejdere og aktiviteter fra fire amter, introduktion af mange nye medarbejdere, afvikling af amterne mv. I sig selv en meget omfattende præstation, som undervejs har efterladt mange med konkrete oplevelser af ting, der først virker efter en tid, er besværlige, frustrerende og konfliktprægede og måske skal laves om. Men også med mange succesoplevelser af ting, der er lykkedes på trods af vanskelige vilkår, gode kollegiale oplevelser, udfordringerne i nye opgaver mv. Når det er sagt, er det primære formål med en evaluering af organiseringen, udover at gøre status og anerkende resultater, også at identificere de områder, hvor den videre udviklingsindsats skal sættes ind. Derfor vil analyse og anbefalinger i det følgende fortrinsvis fokusere på de ting, hvor der fortsat kan og skal udvikles. 6.7 Struktur og topledelse Først og fremmest må man konstatere, at Region Midtjyllands overordnede struktur er enkel i den forstand, at der på øverste niveau kun er få enheder: De forretningsorienterede Sundhed, Psykiatri og Social, Regional Udvikling og det fællesadministrative område, som støtter og koordinerer på tværs af hele koncernen. Strukturen afspejler klart og enkelt de ansvarsområder, regionen tager sig af. Det gør det nemt for såvel borgere som samarbejdspartnere og politikere at gennemskue organiseringen på det overordnede plan. Dette træk kompletteres af en tilsvarende lille topledelse i form af en 4-personers direktion, hvor alle udover regionsdirektøren har forretningsansvar, og alle minus én har ansvar for tværgående funktioner. Dette giver direktionen mulighed for såvel hurtig og enkel koordination som handlekraft. Videre understøtter opgavedelingen på samme tid fokus på forretningerne og muliggør en hurtig udvikling af helhedssyn samt tværgående prioritering. Den enkle struktur og den lille direktion indebærer imidlertid også, at volumen af de enkelte direktørers ansvarsområde varierer temmelig meget såvel målt i budget som i medarbejdere. Til gengæld for den slanke direktion udgør den øvrige såkaldte koncernledelse en stor personkreds. For tiden tæller den knap 50 vicedirektører, hospitalsledelser, drifts- og afdelingschefer udover direktionen. Det betyder på den ene side, at koncernledelsen tilsammen repræsenterer stor faglig indsigt i alle regionens forhold af såvel drifts- som udviklingskarakter. Når denne kreds har en fælles dagsorden og handler på den, bør det have stor gennemslagskraft i hele regionen. Det betyder på den anden side også, at det er mange mennesker at bringe sammen. Det sker derfor ikke så tit (ca. 6 gange årligt), bl.a. fordi det koster meget persontid hver gang. Imidlertid er det også en forudsætning for, at koncernledelsens medlemmer lærer hinanden at kende og hører hinanden. Hermed bliver det med tiden nemmere at etablere konsensus og opbakning til fælles strategier, politikker og handleplaner. Det fremgår såvel af koncernledelsens selvevaluering (delevaluering 3) som af delevaluering 4 (opfyldelse af områdemål), at direktionen endnu ikke forekommer helt så tydelig i medarbejdere og lederes bevidsthed, som mange kunne ønske sig. I sagens natur er der langt fra Viborg, hvor direktionen har sæde og til regionens yderområder, og der er også langt fra den enkelte medarbejder til toppen af hie- 23

36 rarkiet, når der er medarbejdere og over ledere. Den fysiske afstand indebærer nogle gange også en afstand i perspektiv, hvor mange medarbejdere har meget nytte af også at få direktionens perspektiver på mange situationer. Der er forskellige billeder af direktionens tydelighed for organisationen. For de fleste medarbejdere og ledere er der simpelthen lang tid imellem en form for direkte kontakt. Hvis det yderligere er forholdsvis sjældent, at direktionens medlemmer, via forskellig form for massekommunikation, sættes i forbindelse med forskellige aktiviteter og tiltag, må også det bidrage til et sløret billede. I en opbygningstid for en ny virksomhed skal der som regel noget ekstra til for at skabe identitet og for at gøre de mange ledere og medarbejdere til bærere af denne identitet. En lang række betydningsfulde indsatser, som ikke bæres direkte af direktionen, men alligevel peger i denne retning, er allerede iværksat herunder etablering af et fælles virksomhedsgrundlag (ledelsesog styringsgrundlaget), et fælles design, som udbredes over alle aktiviteter, fælles informations- og kommunikationskanaler og et omfattende, fælles ledelsesudviklingsprogram. 6.8 Forholdet mellem driftsenheder og administration En effektiv administration udgør et andet væsentligt bidrag til at samle og give retning på aktiviteterne i en stor og sammensat koncern. Evalueringen viser, at administrationen overordnet løser deres opgaver. Dog er der en del signaler fra delevalueringerne 3 (koncernledelsens selvevaluering) og 4 (opfyldelse af områdemål) om, at mange sagsgange opleves som langsommelige og bureaukratiske, og at det lokale råderum er begrænset altså modsat den decentrale styreform, som betones i virksomhedsgrundlaget. Fra administrationens side er der generelt en opfattelse af, at man har et godt samarbejde indbyrdes og med driftsenhederne. Imidlertid er det vigtigt at vurdere den baggrund, hvorpå disse indtryk opstår. For det første har de fleste driftsenheder (hospitaler og sociale institutioner) ikke i sig selv gennemgået væsentlige ændringer i forbindelse med regionsdannelsen. Tværtimod er der primært tale om, at de 37 år gamle amters overordnede forvaltning er blevet erstattet af en regional koncern-overbygning bemandet af medarbejdere fra amterne og rekrutteret udefra. Medarbejdere med baggrund i forskellige administrative traditioner og organisatoriske kulturer har med andre ord skullet opbygge én helt ny form for styrende og koordinerende funktioner, eftersom regioner ikke er forvaltende myndigheder, men politisk ledede serviceleverandører med et afgrænset råderum. Enhver fusion og opbygning af en ny organisation indebærer typisk en reduktion af kapacitet og handlekraft i en periode. Man bliver mere indadvendt med henblik på at fastlægge nye ressource- og opgavefordelinger, arbejds- og beslutningsgange mv. Hertil kommer, at de samme medarbejdere, trods en del personaleomsætning og nyansættelser, tillige har skullet afvikle amterne samtidig med, at den nye region blev bygget op. Derfor består der endnu en række væsentlige udfordringer og uklarheder, som bør adresseres: Hvilke beslutninger kan tages lokalt, og hvilke kræver central involvering? Måske er usikkerheden på dette område først og fremmest en opfordring fra en sammenbragt organisation til yderligere at få præciseret de styrende principper for centralisering og decentraling af opgaver og beslutninger. Det er uklart for mange i driftsenhederne, hvor man skal henvende sig i administrationen, og hvem man skal samarbejde med om hvad? Hvilke er de rigtige indgange? Hvordan er arbejdsdeling og ansvarsfordeling mellem det fællesadministrative område og stabs- og fællesfunktioner i områderne? Sagsbehandling og kommunikationsgange opleves i mange sammenhænge som omstændelige og langsomme. 24

37 6.9 Geografisk spredning Den geografiske fordeling af regionens administration er et selvstændig tema. Regionen strækker sig over et betydeligt geografisk område, der tidligere blev dækket af 4 amter. Driftsenhederne er naturligt nok spredte ud over hele regionen, men lokaliseret mere efter den tidligere amtslige logik end en regional logik. Overvejelserne om placering af nye hospitalsbyggerier i denne og andre regioner afspejler til dels også denne problemstilling. Regionens politiske og administrative ledelse samt en stor del af administrationen er placeret i Viborg; men hertil kommer administrative aktiviteter og forskellige servicefunktioner i regionshuse lokaliseret i henholdsvis Holstebro, Horsens og Århus Nord. Begrænsninger i fysiske rammer, fastholdelse af nøglepersonale mv. har nødvendiggjort, at en række fælles funktioner midlertidigt er fordelt på yderligere nogle lokaliteter enten enkeltstående eller placeret i forbindelse med de driftsenheder, hvortil de tidligere hørte (primært IT). Den geografiske spredning gør det generelt vanskeligere for de fælles funktioner at fungere som enheder såvel internt som i forhold til de driftsenheder, de skal servicere. Antallet af medarbejdere i regionshusene medio 2008 fremgår af oversigten i bilag 5. Region Midtjylland har som den eneste af regionerne valgt at organisere sig med flere regionshuse i stedet for ét. Baggrunden for denne beslutning er flersidig, bl.a. er der taget hensyn til forhold som nærhed til samarbejdsparter og brugere, synlighed i hele regionen samt til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. De årlige driftsudgifter ved at drive regionshusene er opgjort, og det er i forlængelse heraf vurderet, at der ikke vil være mulighed for at opnå væsentlige økonomiske besparelser ved at samle administrationen i ét regionshus. Det er gennemgået, hvilke fordele og ulemper i forhold til faglig bæredygtighed, ledelses- og sammenhængskraft, nærhed til brugerne, rekruttering og fastholdelse samt mødevirksomhed, der vil være ved henholdsvis den nuværende organisering med 4 regionshuse og ved en samling af administrationen i ét regionshus. Det vurderes, at der med den nuværende organisering synes at være fordele i forhold til især nærhed til brugerne og i forhold til rekruttering og fastholdelse. Hvis man samlede administrationen i Viborg, ville der formodentligt være fordele i forhold til faglig bæredygtighed, ledelse og sammenhængskraft samt mødevirksomhed. Som led i en undersøgelse af den faglige bæredygtighed ved den nuværende organisering er der lavet en undersøgelse af de oplevede muligheder og udfordringer ved at placere administrationen på flere adresser. Generelt opleves den nuværende organisering positivt, bl.a. på grund af nærhed til bopæl, muligheder for at arbejde på nye måder, muligheder for mangfoldighed af arbejdspladskulturer, rekruttering mm. Der ses dog også en række udfordringer, bl.a. samspillet mellem enheder, der er placeret forskellige steder, mulighederne for videndeling, opbygningen af fælles kultur mm Kultur og værdier I skrivende stund (sommer 2008) må man konstatere, at selvom strukturerne i regionen er ved at være på plads, kan man ikke ubetinget sige det samme om kultur og værdier. Der er formuleret et fælles virksomhedsgrundlag, og regionens øverste to ledelseslag - koncernledelsens medlemmer - giver udtryk for, at man i stigende udstrækning oplever sig selv om en overordnet, fælles ledelse med et fælles sæt af værdier og spilleregler. Det vil sige, at helhedstænkningen og identifikation med regionen, herunder fælles værdier, er i gang med at brede sig fra toppen af strukturen. Der sker yderligere en spredning af regionens virksomhedsgrundlag til driftsenheder og administration, der etablerer egne virksomhedsgrundlag i forlængelse heraf. Hertil hører også de tre formulerede koncernværdier dialog, dygtighed og dristighed - som bringes i spil i mange sammenhænge og bruges henholdsvis som afsæt og som evalueringskriterier for en række aktiviteter. Det kommer dog stadig til udtryk i forskellige sammenhænge, at mange medarbejdere endnu ikke oplever sig som en del af en virksomhed med en stærk og tydelig kultur. Det gælder både medarbejdere i driftsenheder og i administrationen. 25

38 6.11 Sammenfatning Analysen af koncernstrukturen kan med fordel sammenfattes i forhold til de overordnede kriterier, der ligger til grund for regionens organisering (se ovenfor). Endvidere kommenteres kort sammenhængen mellem det enkelte kriterium og den organisatoriske fleksibilitet, som belært af erfaringerne siden regionens etablering tillægges øget betydning. Populært sagt kan organisatorisk fleksibilitet også beskrives som adræthed. Sikker drift: Hensynet til sikker drift fra dag 1 af regionens eksistens har været altoverskyggende i indkøringsperioden. Organisering og fordelingen af ressourcer har i første omgang i vidt omfang været for at sikre, at basale driftsfunktioner fungerede. Sikker drift binder på kort sigt alt andet lige flere ressourcer og reducerer dermed den generelle tilpasningsevne. Hvis omvendt man bestræber sig på at opnå sikker drift gennem robuste og fleksible beslutningsprocesser samt styrings- og informationssystemer, kan det på længere sigt bidrage til, at tilpasningsevnen og dermed fleksibiliteten styrkes. Det er i altovervejende omfang lykkedes at etablere sikker drift i Region Midtjylland. Til gengæld har prisen formentlig også været høj i den forstand, at den valgte struktur ikke nødvendigvis på alle områder understøttede regionens fremdrift og udvikling selv på relativt kort sigt. Det har kostet i motivation, fordi centraliseringen har været større end ønsket, og det har kostet i organisatorisk klarhed. Der har været usikkerhed om, hvem der gjorde hvad. Der har været overlappende funktioner, og en række enheder har ansvarsmæssigt og opgavemæssigt skullet spænde meget vidt trods omfang og kvalitet af ressourcerne. Det gælder bl.a. inden for IT, økonomi og HR. De to sidstnævnte fordi dobbeltopgaven med at starte regionen og lukke for amterne samtidig i en række tilfælde har skullet løses af de samme personer. Der er fortsat nogle enheder, hvor driften endnu ikke kan betegnes som helt robust eller sikker. Bæredygtighed: Faglig bæredygtighed handler på den ene side om at have et tilstrækkeligt stort aktivitetsgrundlag (f.eks. antal lønsager) og på den anden side tilstrækkeligt med kyndige medarbejdere samlet på ét sted eller i én organisation til at opretholde og udvikle et fagligt miljø. En nøje vurdering af faglig bæredygtighed er kompliceret og dermed sjældent éntydig. Den afhænger af, hvordan kompetencen er tilgængelig, hvordan de involverede personer arbejder og forholder sig til omverden, hvordan arbejdet er struktureret, hvilken teknologi man har til sin rådighed mv. Bæredygtighed er vigtig for organisatorisk fleksibilitet eller adræthed. Jo mindre enheder man har kunnet gøre bæredygtige, f.eks. gennem ny teknologi, desto større grad af fleksibilitet kunne virksomheden opnå. Delevalueringerne tyder generelt på, at de forskellige enheders bæredygtighed er i orden. I driftsenheder på sundhedsområdet beror det i realiteten på den fremtidige specialefordeling og lokalisering af hospitaler. Indenfor psykiatri og social er det kun det første område, hvor regionen er herre over udviklingen. I psykiatrien taler en del ledere for, at bæredygtigheden skal styrkes gennem en mere centraliseret struktur. Når det kommer til stabene i psykiatri og social er der mere udbredt enighed om, at enhederne er for små og for spredte. Den geografiske nærhed er det modgående hensyn, som hidtil har forhindret en koncentration af kompetencerne inden for behandlingspsykiatrien. Endelig er der indikationer på, at bæredygtigheden kan opretholdes, selvom der sker en yderligere decentralisering af løn og personaleadministration (psykiatri og social). Den model indikerer, at sikringen af bæredygtighed dels kan ske ved koncentration af aktiviteter og enheder og dels ved at muliggøre bæredygtighed også for mindre enheder. Der henvises her til direktionens indstilling om ændring af organiseringen på området af 7. august

39 Effektivitet: Effektivitet handler om flere ting. Dels evnen til at udnytte ressourcerne, dels evnen til at generere de ønskede aktiviteter/resultater og endelig evnen til at overleve som organisation på længere sigt. Høj ressourcemæssig effektivitet kan direkte omsættes til organisatorisk fleksibilitet, fordi relativt flere ressourcer kan bruges på at tilpasse virksomheden til nye forhold. Høj resultatmæssig effektivitet bidrager også til at gøre virksomheden mere fleksibel. Først og fremmest fordi den kan fortsætte med at fungere trods forstyrrelser og forandringer. Målt på helt overordnede nøgletal som f.eks. administrative lønomkostninger i forhold til driften befinder Region Midtjylland sig ifølge Finansministeriet på niveau med de øvrige regioner. Evnen til at generere aktiviteter har Region Midtjylland vist, at den besidder. Omvendt er der mange kommentarer i delevalueringerne, som peger i retning af, at man mange steder dårligt er kommet ordentlig i gang med systematisk at arbejde sig hen mod optimal ressourceudnyttelse og aktivitet. Der er med andre ord god grund til at forvente en lang række justeringer af organisering og praksis overalt i koncernens administration med henblik på at opnå de forskellige dimensioner af effektivitet i de kommende år. Decentralisering: Regionens virksomhedsgrundlag betoner princippet om decentralisering ud fra såvel et nærheds- som et effektivitetshensyn. Tankegangen er, at jo tættere på aktiviteten beslutninger tages, desto større er sandsynligheden for, at beslutningerne er relevante og kompetente set med såvel bruger- som medarbejderøjne. Fleksibilitet eller adræthed handler om høj og hurtig tilpasningsevne over for ændrede muligheder og udfordringer i en usikker og uklar fremtid. Fleksibilitet i en meget stor koncern forudsætter stor beslutningskraft i nogle handlekraftige driftsenheder ud fra nogle overordnede retningslinier. Med andre ord forudsætter fleksibilitet og decentralisering på den ene side klare rammer i form af værdier, principper og politikker og på den anden side lokal ledelseskraft til at agere inden for disse rammer. Traditionerne på dette område har været forskellige i de fusionerende amter. På en række områder foregår beslutningerne meget decentralt i Region Midtjylland; men der er også mange oplevelser af, at der i forbindelse med regionens etablering i realiteten er sket en centralisering. Måske som en midlertidig og dermed naturlig foreteelse, der sigter på at få overblik og at varetage sikker drift. Måske en relativ centralisering i forhold til, hvad man har været vandt til tidligere. Sammenhængskraft: Høj sammenhængskraft bidrager et langt stykke ad vejen til øget fleksibilitet, fordi det indebærer en evne til hurtigere at flytte hele virksomheden såvel mentalt som praktisk til nye forhold. Omvendt kan høj sammenhængskraft også give sig udslag i stivhed, hvis hele organisationen skal følge med i enhver ny bevægelse. Jo mere sammenhængskraften består i immaterielle værdier, ledernetværk mv., desto mere positivt påvirker det fleksibiliteten, og jo mere den består i retningslinjer, styresystemer o.l., desto mere negativt påvirkes fleksibiliteten I Region Midtjylland er der en række tegn på, at sammenhængskraften kan blive styrket meget i den kommende tid. Dels er der i koncernledelsen en fremvoksende erkendelse af, at alle er i samme båd og en stigende villighed til at dele den fælles skæbne. Dels er der foretaget nogle tiltag, som må forventes at styrke sammenhængskraften, for eksempel fælles overordnet ledelse for en række spredte enheder (børne- og ungdomspsykiatri, nogle få somatiske specialer, dele af administrationen på sundhedsområdet, dele af regional udvikling, IT, HR). Hvis sammenhængskraften skal vurderes på det tværgående samspil, på evnen til at indordne sig under overordnede prioriteringer og rammer, på værdimæssig og kulturel samhørighed, på finheden af netværk på tværs af geografi og formelle strukturer, er der dog formentlig noget vej igen for Region Midtjylland. Geografi/lokalisering: Som den eneste region har Region Midtjylland i dag sine administrative enheder lokaliseret med et vidtgående hensyn til nærhed overalt i regionens område. Spredt lokalisering (nærhed) af organisatoriske enheder styrker i princippet evnen til tilpas- 27

40 ning til lokale forhold kontakt med brugere, rekruttering og fastholdelse af medarbejdere mv. Samtidig svækker spredt lokalisering principielt muligheden for styring, koordination, kulturel integration, faglig bæredygtighed for ikke at tale om ressourceeffektivitet, idet overvindelse af geografisk afstand koster tid og andre ressourcer. Disse forhold er ikke statiske men påvirkelige af mentalitet, kompenserende organisering, teknologi mv.en nærmere undersøgelse viser konkret, at der samlet ikke er væsentlige fordele ved at samle al administration på én lokalitet i Viborg. Til gengæld vurderes det generelt i denne evaluering at være hensigtsmæssigt på sigt at tilstræbe koncentration af administrationen på et begrænset antal større og velplacerede lokaliteter, som tilgodeser nærhedsbetragtningerne samtidig med hensyn til faglig bæredygtighed og sammenhængskraft. 28

41 7. Organisering af områderne Dette kapitel er i alt væsentligt baseret på materiale fra delevaluering 4 (opfyldelse af områdemål) og med bidrag fra delevaluering 3 (koncernledelsens funktion). Rapporten fra delevaluering 4 er igen et produkt af en række områdevise delrapporter, som sammenfatter resultaterne fra en serie workshops, hvor medarbejdere og ledere fra de enkelte områder har forholdt sig til, hvordan områdets organisering fungerer i praksis. Deltagere i workshops og evalueringspaneler samt den tværorganisatoriske arbejdsgruppe fremgår af bilag 6. Den arbejdsgruppe, som forestod delevalueringen, har afslutningsvis sammenfattet og kommenteret resultaterne. Rapporten fra delevaluering 3 er en præsentation af resultaterne fra en spørgeskemaundersøgelse gennemført blandt koncernledelsens medlemmer i juni måned. 7.1 Regional Udvikling Beskrivelse af områdemål Missionen for Regional Udvikling er at være vækstdynamo i regionens udvikling. Regional Udvikling skal ifølge sin vision bidrage til at fremme borgernes mulighed for trivsel og velstand og forøge viden og udvikling i erhvervslivet, i den offentlige sektor og i offentligheden samt skabe vilkår for vækst i borgernes indkomst. Ifølge Strategi for konsolidering af Region Midtjylland er målene for Regional Udvikling følgende: Initiativer inden for regionens styrkepositioner Regionen vil understøtte, udvikle og sætte sig i spidsen for initiativer inden for regionens styrkepositioner specielt rettet mod energi og miljø, erhverv og sundhed samt fødevarer. Til denne indsats hører at medvirke til, at virksomhederne har den fornødne kvalificerede arbejdskraft. Optimering af udviklingsarbejdet på tværs af regionen Regionen vil via den regionale udviklingsplan og erhvervsudviklingsplan medvirke til at optimere samarbejdet mellem regionen, kommunerne, uddannelsesinstitutioner, virksomheder og andre relevante parter med henblik på at skabe udvikling og balance i hele regionen. Bidrag til bæredygtig udvikling i regionen Regionen vil aktivt medvirke til en bæredygtig udvikling i Region Midtjylland. Virksomheden Region Midtjylland skal være et eksempel for andre og skal medvirke til at sikre miljøet med udgangspunkt i råstofplanlægning, oprensning af forurenet jord og ved udmøntningen af Agenda 21. Understøttelse af udviklingsinitiativer baseret på fakta Regionen gennemfører relevante analyser, som sikrer, at regionen udvikler initiativer baseret på fakta. Fakta, som kan brande Region Midtjylland som en evidensbaseret enhed. Initiativ til et øget samarbejde mellem regionens forretningsområder Regionen vil tage initiativ til et øget samarbejde mellem Region Midtjyllands forretningsområder, herunder specielt inden for erhverv og sundhed, innovation, ledelsesudvikling og rekruttering af arbejdskraft, herunder udenlandsk arbejdskraft. Regional Udvikling har udover de beskrevne områdemål en vigtig og omfattende opgave i sekretariatsbetjening af regionsrådet, de midlertidige politiske udvalg, medlemmer af forskellige paneler, medlemmer af Vækstforums sekretariat osv. 29

42 7.1.2 Beskrivelse af aktuel organisering Regional Udvikling er organiseret i fem fagområder og en sekretariatsfunktion inkl. et kontor for Internationalt samarbejde. Under Jord og Råstoffer er der oprettet kompetencecentre i Horsens og Holstebro foruden en mindre stabsenhed i Viborg. De øvrige opgaver er alle placeret i Viborg på en adresse adskilt fra resten af regionen. Området ledes af en direktør med særligt ansvar for Regional Udvikling, som på vegne af den samlede direktion varetager de daglige direktionsopgaver. En vicedirektør fungerer som direktørens stedfortræder og er leder af Sekretariatet for Regional Udvikling. Jord og Råstoffer ledes af en vicedirektør. De øvrige områder ledes af afdelingschefer, og alle har reference til direktionen. Udover direktøren indgår stedfortræder/sekretariatschef og afdelingscheferne i koncernledelsen for Region Midtjylland. Der ligger to afgørende hensyn bag organiseringen af Regional Udvikling, herunder opdelingen i fagområder. 1. Regional Udvikling adskiller sig fra de øvrige områder ved at have særlige politiske rammevilkår (specielt knyttet til Vækstforum), som har væsentlig betydning for måden at arbejde på. Det kræver langt bredere konsensus med flere interessenter end på andre områder at få gennemført initiativer og få penge til forskellige projekter. Det stiller krav til evnen til at etablere og håndtere netværksrelationer i mange forskellige sammenhænge. 2. Regional Udvikling har skullet levere sikker og fejlfri drift i opstartsfasen for derigennem at dokumentere regionens evne til at skabe resultater på området. Det gælder både i forhold til de løbende driftsopgaver, men også i forhold til de mange projektopgaver og omfattende udviklingsopgaver, som løses i samarbejde med de mange interessenter på området. Ledelsens vurdering har været, at balancen mellem de to hensyn bedst opnås ved at lade organiseringen af Regional Udvikling afspejle den lovgivning, som regulerer Regional Udviklings aktivitet. Herigennem etableres robuste, faglige miljøer i de enkelte afdelinger, der kan danne basis for netværks- og projektorienterede arbejdsformer. Regionens rolle er at være den samlende netværksfacilitator for regional udvikling. Regionen har ikke, som de tidligere amter, kommunalfuldmagt og har således kun det myndighedsansvar, som er pålagt via lovgivningen. Regional Udviklings arbejde sker derfor i vid udstrækning i et tæt samarbejde og samspil med en række lokale, regionale og nationale aktører. Det er desuden hensigten, at Regional Udvikling skal kunne rumme en række projektorganiserede aktiviteter. En meget stor del af opgaverne i Regional Udvikling har karakter af projekter, som eksempelvis 30

43 iværksættes via Vækstforum. En effektiv organisering af projekter er derfor en kritisk faktor for Regional Udviklings evne til at indfri områdemålene Analyse Tværgående koordinering og samarbejde mellem afdelingerne Regional Udvikling er organiseret i adskilte, fagopdelte afdelinger (jf. organisationsbeskrivelsen ovenfor). Undersøgelsen har vist, at denne fagligt baserede opdeling har givet tryghed og forudsigelighed og gode muligheder for at styrke kompetencerne internt i de faglige miljøer. Undersøgelsen indikerer, at den faglige konsolidering og samarbejdet internt i de enkelte afdelinger og teams i Regional Udvikling fungerer godt, og at der er et godt og behageligt arbejdsklima. Undersøgelsens deltagere har dog samtidig peget på et behov for at styrke det gensidige samarbejde og den tværgående koordinering imellem afdelingerne. Især de opgaver, som går på tværs af afdelinger, men også andre (afdelingsspecifikke) opgaver, vurderer nogle deltagere med fordel kan løses med større inddragelse af viden fra andre afdelinger. Deltagerne i undersøgelsen har pointeret, at der også i det første år har været koordineret og samarbejdet på tværs af afdelinger, men at samarbejdet i højere grad har hvilet på den enkelte medarbejders indsigt og netværk end på formaliserede fora, videndeling og arbejdsgange. Analysen peger på flere mulige årsager til, at koordineringen mellem afdelinger i dag opleves som utilstrækkelig af undersøgelsens deltagere: Én årsag kunne være, at medarbejderne i de enkelte afdelinger ikke har tilstrækkeligt kendskab til, hvor relaterede opgaver varetages. En anden årsag kunne være utilstrækkelig gensidig orientering mellem afdelingerne om igangværende opgaver og nye initiativer. En tredje kunne være, at der ikke netværkes tilstrækkeligt systematisk og effektivt. På baggrund af undersøgelsen er det sekretariatets vurdering, at den nødvendige koordinering mellem de fagopdelte ansvarsområder ud over projektorganiserede opgaver kan ske via øget fokus på faglige interne netværk, videndeling på tværs af afdelinger, fortsat ledelsesmæssigt fokus på de tværgående samarbejder, mm. Herved kan en stærk netværkskultur på sigt udvikles. Styrkelse af projektorganiseringen En stor del af Regional Udviklings opgaver løses som projektarbejde, og projekterne opleves generelt som meget succesfulde. Alligevel viser undersøgelsen, at der er et forbedringspotentiale. Deltagerne har peget på, at der i forbindelse med projekter savnes et øget samarbejde mellem afdelingerne i Regional Udvikling. Særligt de mange eksternt rettede projekter organiseres ofte i en enkelt afdeling, men mange af dem har berøringsflader til andre afdelinger. Det kunne i disse tilfælde være hensigtsmæssigt at have medarbejdere herfra med i projektarbejdet. Den generelle opfattelse er, at der fra projekternes start er tænkt på tværgående samarbejder, men at det er svært at praktisere. Konkret er det blevet nævnt, at det kan være svært at få frigivet ressourcer, at få afdelingerne til at blive enige om ressourcetildeling til projekter, og at projekter derfor ofte falder tilbage i en enkelt afdeling, mens den tværgående koordination udebliver. Derudover er der forskel på, hvordan der i praksis arbejdes projektorganiseret. Der er generel enighed blandt undersøgelsens deltagere om, at styrkelse af evnen til at projektorganisere er et område, som skal have særlig opmærksomhed, selvom fundamentet fortsat skal være stærke faglige miljøer. Som mulige løsninger er der fra deltagernes side foreslået drøftelse af fælles mål og fælles forståelse af projektarbejdsformen, og at der søges skabt en klarere, fælles forståelse af projektorganiseringens omfang og karakter. Et andet forslag er afholdelse af fælles kurser for alle medarbejdere om projektarbejde og projektledelse. Medarbejderne på tværs af organisationen kunne herved tilegne sig fælles 31

44 projektværktøjer, og der kunne tages hånd om centrale problemstillinger i forhold til almindeligt kendte problematikker vedrørende projektledelse/linjeledelse og overgange fra udviklingsprojekt til ordinær drift. Regional Udvikling har allerede iværksat initiativer, som skal styrke projektorganiseringen, herunder sætte fokus på de udfordringer, der ligger i at sikre et smidigt udlån af medarbejdere til projekter, som er forankret i en anden afdeling end den, medarbejderen kommer fra. Eventuelt behov for ny organisering Regional Udvikling skal være en kreativ og idéskabende organisation med fokus på udvikling og innovation. Samtidig er det hensigten, at Regional Udvikling skal fungere som en netværks- og projektorienteret organisation. Den nuværende organisering har i opstartsfasen sikret resultater med sikker og fejlfri drift på den ene side og omfattende udviklingsopgaver på den anden. Undersøgelsens deltagere fra medarbejderniveauet har peget på, at det på sigt kunne være hensigtsmæssigt at overveje andre organisationsmodeller, der muligvis kunne understøtte netværks- og projektarbejdet bedre. Chefniveauet er af den opfattelse, at det på nuværende tidspunkt er for tidligt at eksperimentere med nye organisationsformer: Den faglige base skal styrkes yderligere, før kasserne kan brydes ned. Fælles forståelse af vilkårene for og kravene til opgaveløsningen Regional Udvikling består, ligesom resten af regionen, overvejende af medarbejdere fra de tidligere amter. Det har krævet en del arbejde at få skabt fælles procedurer og arbejdsrutiner, og der er fortsat kulturforskelle afdelingerne imellem. Undersøgelsen har vist, at der i et vist omfang blandt medarbejderne i Regional Udvikling er behov for at styrke den fælles forståelse for Region Midtjyllands rolle. Hertil hører at sikre en forståelse af, at vilkårene for og kravene til Regional Udviklings opgaveløsning er ændret markant med de nye strukturelle og politiske rammer for det regionale udviklingsarbejde. Jord og Råstoffers opdeling på tre lokaliteter Deltagerne i undersøgelsen har peget på både fordele og ulemper ved at have Jord og Råstoffer delt op på tre lokaliteter i henholdsvis Viborg, Holstebro og Horsens. På den ene side vanskeliggøres tværgående koordination, videndeling og anvendelse af ensartede metoder. På den anden side opleves der fordele for medarbejderne (kortere afstand til arbejde, fastholdelse og rekruttering), tættere sammenhæng til borgere og kommuner i området, synliggørelse af regionen i flere områder og større geografisk fleksibilitet. Der arbejdes allerede på at styrke koordineringen og det gensidige samarbejde eksempelvis gennem etablering af videokonferencefaciliteter Sammenfatning Sammenfattende peger analysen på, at Regional Udvikling overvejende har opnået sikker drift. Derfor er der nu mulighed for at videreudvikle organiseringen af aktiviteterne. I den forbindelse er der grund til at være opmærksom på følgende pointer: Overordnet set vurderes organiseringen af Regional Udvikling at understøtte områdets meget sammensatte opgavesæt på et grundlæggende niveau. Der er skabt et grundlag for at forfølge et højere ambitionsniveau. En styrkelse af projektorganiseringen kan være et af midlerne til at kombinere fremdrift i opgaveløsningen med faglige synergier. Hertil hører en afklaring af, hvornår opgaver opfattes som projekter samt en afklaring af, hvordan projektorganiseringen skal udfoldes afhængigt af det enkelte projekts omfang og udstrækning. Det er væsentligt at fastholde områdets overordnede mission som katalysator for innovation i metoder og ydelser overalt i regionens område og dermed økonomisk og velstandsmæssig ud- 32

45 vikling af regionen som helhed. Det stiller krav til området om at gå foran i sin egen praksis såvel med hensyn til opgaveløsning som organisering. I takt med at man har konsolideret opgaveløsningen, kan der overvejes alternative muligheder for at kombinere hensyn til stærke faglige baser på de mange forretningsområder med tværgående forretningsmæssig koordinering af indsatserne, dvs. udnyttelse af synergierne på tværs af hele Regional Udvikling. 7.2 Psykiatri og Social For at tilgodese en tilstrækkelig nuanceret bedømmelse af dette sammensatte område er dataindsamling og -analyse gennemført for henholdsvis Psykiatri og Social hver for sig, mens resultaterne for overblikkets skyld præsenteres samlet i tråd med den faktiske organisering på området Beskrivelse af områdemål Missionen for Psykiatri og Social er at yde og udvikle højt specialiserede tilbud til gavn for mennesker med sindslidelser og mennesker med behov for specialiserede ydelser, mennesker med nedsat funktionsevne og deres pårørende. Det er centralt, at borgerne oplever sammenhæng i tilbuddene, og at ydelserne er fleksible. Visionen er, at der skal være sammenhæng i tilbuddene og fokus på de enkelte brugere og patienter, således at tilbuddene tilpasses den enkelte borgers behov. Ifølge Strategi for konsolidering af Region Midtjylland og Psykiatriplanen er de overordnede mål for Psykiatri og Social følgende: Implementering af Psykiatriplan Planen skal fremme, at der sker den nødvendige opbygning og vedligeholdelse af ekspertise, forskning, udvikling og uddannelse med henblik på fortsat udvikling af psykiatriske ydelser, herunder inddragelse af ny teknologi. Psykiatriplanen skal desuden understøtte en hensigtsmæssig arbejdsdeling mellem hovedfunktioner og den højt specialiserede funktion. Inddragelse af brugere/patienter og pårørende er en særlig opgave, herunder udarbejdelsen af en politik for samarbejdet og implementeringen heraf. Psykiatriplan for Region Midtjylland indebærer en række organisatoriske ændringer. Det handler på den ene side om afvikling af nogle psykiatriske afdelinger og på den anden side om opbygning af nye tilbud og funktioner. Den overordnede organisations- og ledelsesstruktur vil have afgørende indflydelse på implementeringsmetoden. Der henvises til direktionens udspil på området af 7. august Det sammenhængende sundheds- og socialvæsen Psykiatrien vil fortsat have fokus på, at indsatsen fra praksissektoren og det somatiske sundhedsvæsen i endnu højere grad bliver en integreret del af regionens samlede indsats på sundhedsområdet. På samme måde skal der arbejdes på at sikre sammenhæng til den kommunale del af sundhedsvæsenet. Gennem anden generation af sundhedsaftalerne skal der ske en yderligere udvikling af de processer, redskaber og aftaleelementer, der bidrager til kontinuitet og effektivitet i de forløb, som går på tværs af den regionale og den kommunale sundhedssektor. Endelig skal der sikres sammenhæng for borgere med både psykiske og sociale problemer. Det sker både internt i psykiatrien og eksternt i forhold til kommunerne via yderligere udvikling af processer, redskaber og aftaleelementer mellem behandlingspsykiatri og socialpsykiatri. De særlige vilkår, der er rammen om de sociale tilbud, skal udnyttes ved et tæt samarbejde med kommuner og brugere med henblik på stadig at udvikle tilbuddenes faglige kvalitet og specialisering. Efterspørgslen vil være styrende for aktiviteten, og indsatsen skal være fleksibel 33

46 og rummelig og imødekomme brugernes og kommunernes særlige behov med smidige og individuelle løsninger. Der vil ud over den faglige indsats blive lagt vægt på den økonomiske effektivitet og på at kunne agere på et marked med konkurrencevilkår Beskrivelse af aktuel organisering Psykiatri og Socials hidtidige organisation, der i store træk svarer til organiseringen beskrevet i organisationsplanen for Region Midtjylland, består af fem driftsenheder, to faglige chefer for psykiatrien (cheflægen og chefsygeplejersken), samt en Psykiatri- og Socialstab, der er placeret i Viborg. De fem driftsenheder består af 3 voksenpsykiatriske distrikter, driftsenheden Børn, Unge og Specialrådgivning (BUS) samt driftsenheden Voksensocial (VOS). I den oprindelige organisering var indtænkt et socialcenter i forbindelse med hvert af de tre distrikter. Disse blev aldrig etableret, da det antal institutioner, som overgik til Region Midtjylland, ikke blev så stort som forventet. Under driftsenheden Børn, Unge og Specialrådgivning (BUS) er den samlede børne- og ungdomspsykiatriske indsats efter sundhedsloven organisatorisk samlet i et regionsdækkende Børne- og Ungdomspsykiatrisk Center (BUC) med adresser i Århus, Herning og Viborg. BUC er placeret i BUS for organisatorisk at medvirke til at sikre den faglige styrke i BUS vedrørende de sociale institutioner mm. De to faglige chefer - Cheflægen og Chefsygeplejersken - har et særligt ansvar for at fremme faglige udviklingsinitiativer og for at sikre det faglige samspil mellem psykiatrien, kommunerne og den øvrige sundhedssektor. Cheflægen og Chefsygeplejersken har desuden ansvaret for psykiatriens anvendelse af Center for Kvalitetsudvikling - en fællesfunktion, der servicerer såvel Psykiatri og Social som Sundhed. Psykiatrifaglig Stab er ikke synlig i organisationsdiagrammet. Staben har oprindeligt primært haft til opgave at sekretariatsbetjene fagcheferne, men forestår i stigende omfang ordinære forvaltningsmæssige sagsfremstillinger og koordinerende tværgående opgaver for behandlingspsykiatrien inden for udviklingsorienterede temaer (forskning, kvalitet, uddannelse, rekruttering, monofaglige råd, brugerpårørende). Psykiatri- og Socialstaben ledes af to kontorchefer for henholdsvis Psykiatriplanlægning og Socialplanlægning. Ledelsen af Socialplanlægning varetages dog p.t. af driftschefen for Voksensocial. Cheferne for de fem driftsenheder (de tre distrikter, Børn, Unge og Specialrådgivning (BUS) og Voksensocial (VOS), samt Cheflægen og Chefsygeplejersken) udgør sammen med direktøren et samlet strategisk ledelsesfællesskab for området Den Strategiske Ledelsesgruppe. Denne personkreds indgår samtidig i Region Midtjyllands koncernledelse. 34

47 I den samlede organisering af Psykiatri og Social er tilstræbt en helhedsbetragtning, hvor alle former for tilbud og behandling til afgrænsede målgrupper samles i samme enhed. Dette skal medvirke til at skabe helhed, kontinuitet og dokumenteret kvalitet i tilbuddene og bidrage til at skabe sammenhængende forløb for brugerne. Hensigten med organiseringen har også været at sikre størst mulig decentralisering, bl.a. af hensyn til geografisk nærhed mellem en lokal administration og ledelsen af de lokale enheder/tilbud/kliniske afdelinger samt nærhed til kommunerne Analyse Organisation og beslutningsgange Analysen peger på, at organiseringen indenfor Psykiatri og Social opleves som en ny start i forhold til strukturen og kulturerne i de tidligere amter. Der har været - og bliver stadig - brugt mange ressourcer på at fusionere de tidligere strukturer og kulturer og få den nye organisation til at fungere. Hensigterne med den nuværende organisering er bl.a. at sikre en høj grad af decentralisering, nærhed og synlighed. Analysen viser, at det har givet en ny energi at skulle starte forfra med en ny organisation. I Distrikt Syd har både administration og tilbud oplevet at blive mere synlige ved at blive samlet, i forhold til deres organisering i de tidligere amter. Der er også en udbredt anerkendelse af, at der er nået meget i indkøringsperioden. Der er stor fleksibilitet og omstillingsparathed blandt medarbejderne, og det er bl.a. medvirkende til at få forretningen til at fungere og få uklarheder udredt. Repræsentanter for distrikterne fremhæver gode erfaringer fra samarbejdet med stabene om konkrete opgaver. Tilsvarende oplever man i Psykiatri- og Socialstaben, at samarbejdet med distrikterne fungerer godt der er en god vej ud. Her oplever man, at den meget decentraliserede organisation er meget selvkørende, og at det er en del af forklaringen på, at meget fungerer. Endvidere viser analysen, at den nuværende organisation opleves som tung og dårligt defineret. I nogle situationer kan der være indtryk af, at området er delt i en Region Midt og en Region Vest. Der er en opfattelse af, at en række personlige og politiske hensyn også har spillet ind i formgivningen af den nuværende organisation. Deltagerne i undersøgelsen peger på, at det til tider er uklart, hvordan organisationen hænger sammen, og hvem der gør hvad. Der bruges meget tid på at finde ud af, hvem i organisationen man skal henvende sig til for at få hjælp i forskellige situationer. Det kan være svært at finde vejene, og nogle arbejdsgange opleves som tunge. Driftsenhederne i voksenpsykiatrien oplever, at stabene er blevet mere utydelige og opgavefordelingen mere uklar. F.eks. har administrationen i driftsenhederne fået nogle nye stabsopgaver, som man ikke tidligere har varetaget, herunder udarbejdelse af dagsordenstekster til det politiske niveau. Distrikterne er uklare på, hvornår det er Psykiatri- og Socialstaben, og hvornår er det Psykiatrifaglig stab, som skal bruges. Det opleves også forvirrende, når eksempelvis fagcheferne på behandlingspsykiatriens område er opdragsgivere uden om driftscheferne i distrikterne. Der efterlyses derfor klarere samarbejdsflader samt flere tovholderfunktioner i stabene. I modsætning til oplevelsen af uklarhed i organiseringen inden for behandlingspsykiatrien er der i BUS en oplevelse af, at organiseringen på dette område fungerer som forventet. Der er tale om en samlet og enstrenget ledelsesorganisation, der har en overordnet målsætning uafhængigt af, om tilbuddet henvender sig til den ene eller anden målgruppe og tager udgangspunkt i den ene eller den anden lovgivning. Denne sammenhæng har skabt stor tilfredshed blandt medarbejdere, og er det oplevelsen - hos kommuner, børn og forældre. Organiseringen har skabt mulighed for en hurtig og enkel beslutningsproces i forhold til udvikling af specialiserede tilbud. Generelt opleves der på tværs af hele området et behov for en forenkling af organisationen. Der opstår nemt parallelle systemer, og der er alt for mange aktører på området. Organisationsstrukturen forekommer kompleks i forhold til det samlede antal ansatte. Der er mange organisatoriske enheder og deraf følgende behov for koordinering. 35

48 Vanskeligheden ved at få overblik over organisationen går ud over samarbejdet eksternt og dermed omdømmet. Derfor er der behov for en klarere opgave- og ansvarsfordeling og mere tydelige samarbejdsrelationer. Nogle steder har der været store udskiftninger i medarbejderstaben, hvilket ligeledes har bidraget til uklarheden. Nogle medarbejdere oplever desuden, at deres ressourcer ikke udnyttes godt nok. Hvis flere f.eks. laver det samme, er der behov for bedre koordinering. Der bruges også mange ressourcer på kørsel i en geografisk spredt organisation, hvor mødekulturen fortsat har været baseret på, at alle geografisk er tæt på hinanden. Sammenfattende peger analysen på, at der specielt inden for behandlingspsykiatrien er et stort behov for forenkling og tydeliggørelse af organisationen. Der er behov for mere synlige samarbejdsrelationer og en klarere opgave- og ansvarsfordeling. Det gælder både i forholdet mellem stabsfunktioner og driftsenheder og internt i stabsfunktionerne. Ændret fordeling af beslutningskompetence Analysen peger på, at der i varierende grad er ønsker om en øget decentralisering af beslutningskompetencen i Psykiatri og Social. Blandt de adspurgte er der først og fremmest enighed om, at for mange sager hidtil er blevet sendt til beslutning i Den Strategiske Ledelsesgruppe. På det behandlingspsykiatriske område har deltagerne i forløbet drøftet muligheden af at etablere et niveau mellem driften og det strategiske niveau svarende til et hospitalsniveau. Den konsekvente hospitalsløsning vil være at samle de tre distrikter i ét, og en moderat variant vil være et vestligt og et østligt distrikt. Under alle omstændigheder er der i forløbet udtrykt behov for en afklaring af, hvilke spørgsmål der afgøres på hvilke niveauer, herunder at færre beslutninger skal tages i Den Strategiske Ledelsesgruppe. Det er i dag uklart, om distriktsledelserne har et strategisk ansvar eller udelukkende et driftsansvar. Tilsvarende er det uklart, hvor det primære driftsansvar skal ligge på afdelings-, center- eller distriktsniveau. Til gengæld er der på området en stærk opfattelse af, at regionen har brug for at være stærk på det strategiske niveau i samspillet med de eksterne partnere. De sociale institutioner efterspørger en øget decentralisering af administrationen. Administrationen har først og fremmest til opgave at støtte driften, hvilket i dag kompliceres, fordi der er en geografisk spredning af medarbejdere. Det medfører, at der er flere ledere, der skal koordinere internt, hvilket i sidste ende giver en tung og langsommelig arbejds- og beslutningsgang. Der er dog en anerkendelse af, at en centralisering af administrationen kunne være med til at sikre en koordineret og fælles holdning til, hvad der eksempelvis skal indgå i rammeaftalen med kommunerne. Graden af nærhed og sammenhørighedsfølelse mellem stabsfunktioner, den øverste ledelse og institutionerne kan desuden forbedres. Enkelte institutioner har med succes inviteret medarbejdere på stabsniveau til besøg på institutionen, så personligt kendskab og forståelse for hinandens arbejde kunne udvikles. Sikring af faglig bæredygtighed og specialisering også på det administrative område. I forlængelse af psykiatriplanen er det nødvendigt at sikre såvel en større faglig som administrativ bæredygtighed. Planens intentioner taler generelt for en større koncentration af kompetencer og ressourcer centralt eller decentralt. Et eksempel på en sådan koncentration er BUC. Ud fra hensyn til administrationsfaglig bæredygtighed og behov for en yderligere specialisering på nogle områder kunne et andet eksempel være samling af fagstabene i én. Imidlertid peger analysen på, at der på det psykiatrifaglige og sociale område er meget forskellige opfattelser af, i hvilken udstrækning og hvordan ressourcer og kompetencer skal koncentreres, så effekten i forhold til omkostninger i bred forstand er bedst mulig. Udvikling af socialområdet På grund af de delvist frie markedsvilkår peger analysen på, at det er vigtigt, at regionen indretter, 36

49 optimerer og udvikler tilbuddene, således at det også styrker regionens profil og position som leverandør af højt specialiserede tilbud til borgerne. Deltagerne i undersøgelsen efterspørger i den forbindelse mere dristighed fra regionens side. Det kræver et vist flow af brugere gennem de sociale tilbud at kunne bibeholde et højt videns- og udviklingsniveau, og nogle deltagere var af den opfattelse, at regionen derfor bør være mere proaktiv overfor kommunerne i forbindelse med udarbejdelse af rammeaftalen. Intern organisering på socialområdet Analysen peger på betydningen af, at psykiatri- og socialdelen er koblet tæt sammen, både af hensyn til videndeling og af hensyn til, at borgerne samlet set modtager et højt kvalificeret behandlingsforløb. Dette har også været fremhævet for så vidt angår samspillet mellem de socialpsykiatriske institutioner og psykiatrien. Socialpsykiatrien er organisatorisk knyttet op på de tre distrikter, og der sættes spørgsmålstegn ved det hensigtsmæssige i, at psykiatrien er opdelt i tre distrikter, og at socialpsykiatrien refererer til tre distrikter i stedet for ét. En organisatorisk sammenlægning af BUS og VOS på socialområdet er ligeledes blevet debatteret, men der var bred enighed blandt deltagerne i delevaluering 4 om, at det kun ville være relevant ud fra en ren størrelsesbetragtning. BUS og VOS opererer på nogle områder under forskellige bestemmelser i lov om Social Service. En højere grad af samarbejde på tværs af VOS og BUS vil klart være at foretrække frem for en organisatorisk sammenlægning. Det har været uklart for institutionerne, hvilke kompetencer og ressourcer Center for Kvalitetsudvikling har. Det samarbejde, der har været mellem socialområdet og centret, har dog fungeret optimalt. Overordnede ledelsesfunktioner Strategisk ledelsesgruppe Der er ikke etableret et driftsledelsesforum indenfor voksenpsykiatrien Det har resulteret i, at alle de driftssager, der kunne være løst i et sådant forum, i dag løftes op i Den Strategiske Ledelsesgruppe. Analysen peger således på, at Den Strategiske Ledelsesgruppe bruger meget tid på drift og for lidt tid på strategiske spørgsmål. Cheflæge/chefsygeplejerske Ifølge organisationsplanen har cheflægen og chefsygeplejersken et særligt ansvar for at fremme faglige udviklingsinitiativer og for at sikre det faglige samspil mellem psykiatrien, kommunerne og den øvrige sundhedssektor. I bl.a. distrikterne er der imidlertid stor usikkerhed om cheflægens og chefsygeplejerskens roller. Selvom de formelt indgår i alle distrikters ledelse, har man den oplevelse, at de kun lejlighedsvis medvirker. De kunne have en vigtig rolle som dynamoer på strategiske områder som videreuddannelse, kvalitetsudvikling mv., men det er uklart, om de for tiden har den rolle. En uklarhed, der har en afsmittende effekt på Psykiatrifaglig Stabs rolle. Børne- og Ungdomspsykiatrisk Centers organisatoriske placering Børne- og Ungdomspsykiatrisk Center er en del af Børn, Unge og Specialrådgivning. Der er sikret faglig bæredygtighed og muligheder for specialisering ved, at området er blevet samlet. Samlingen af børne- og ungdomspsykiatri har givet et godt fagligt fællesskab, men har også betydet, at lederne i BUC sammenlignet med tidligere bruger mere tid på personaleledelse og administration end på faglighed. Det er deltagernes vurdering, at dette bl.a. går ud over omdømmet. Det har været en stor proces først at dele de 3 tidligere børne- og ungdomspsykiatriske afdelinger for derefter at samle dem igen i 2 nye afdelinger og i ét fælles Børne- og Ungdomspsykiatrisk Center. Det har ikke blot medført forandringer, men også en vis uklarhed i arbejdsopgaverne på ledelsesniveau. Placeringen af børne- og ungdomspsykiatrien i BUS betyder, at der er en særlig udfordring for Den Strategiske Ledelsesgruppe i at sikre det faglige samspil mellem børne-, ungdoms- og voksenpsykiatrien. 37

50 Samarbejdet med kommunerne om socialpsykiatrien Med kommunalreformen er myndighedsansvaret for de socialpsykiatriske tilbud overgået til kommunerne, og de nye lovgivningsmæssige rammer har betydet ændrede grundvilkår for samarbejdet med kommunerne. Den generelle opfattelse er, at den måde, regionen har organiseret sig på i forhold til disse nye rammevilkår, fungerer godt. Der er opbygget et fælles overordnet udgangspunkt, og derunder ligger det konkrete samarbejde mellem distrikter, afdelinger og kommuner. Der er en lang tradition på det psykiatriske område for at samarbejde med kommunerne, og det har stor betydning, at dette samarbejde fungerer godt. De nye sundhedsaftaler har givet en god ramme for det kommunale samarbejde mellem det enkelte distrikt og den enkelte kommune. Der er dog stadig ting at arbejde med i samarbejdet f.eks. spørgsmålet om en fælles forståelse af grænsefladerne mellem kommunale og regionale opgaver. Samarbejdet med kommunerne foregår på 2 niveauer: Det overordnede sundhedsaftalerne. Afdelingsniveauet - det konkrete samarbejde om patienter. Indenfor Børn, Unge og Specialrådgivning er der en fælles ramme for samarbejdet med kommunerne, bl.a. med to årlige møder om samarbejdet. Både indenfor børn- og ungeområdet og inden for voksenpsykiatrien oplever man stor forskel på samarbejdet med de enkelte kommuner. Nogle steder fungerer det lokale samarbejde med kommunerne fint. De socialpsykiatriske tilbud i voksenpsykiatrien oplever sig som yderste led i regionens organisation og kan når som helst blive overtaget af en kommune. Den usikkerhed, der følger af dette vilkår, giver ikke optimale vilkår for den faglige udvikling, herunder at få et tæt samarbejde med den voksenpsykiatriske del af behandlingspsykiatrien. Oplevelse af rammeaftalen på socialområdet Rammeaftalen har stor indflydelse på områdets mulighed for at leve op til områdemålene, og derfor er det væsentligt at overveje organiseringens indvirkning på tilblivelsen og udformningen af rammeaftalen. Der var blandt deltagerne en udbredt opfattelse af, at den nuværende rammeaftale er en væsentlig hindring for at opfylde områdemålene på socialområdet. Flere steder i organisationen er der et ønske om større lydhørhed for behov og ønsker til rammeaftalen, samt større forståelse for de konsekvenser, rammeaftalen har for institutionerne. Fra institutionerne er der således en oplevelse af, at aftalen indgås uden tilstrækkelig indsigt i de realiteter, de arbejder under, og uden at de i tilstrækkeligt omfang tages med på råd. Der er således et ønske om højere grad af dialog om Den Strategiske Ledelsesgruppes mål og strategier samt institutionernes ønsker og behov. Samarbejdet mellem Psykiatri og Sundhed Psykiatri samarbejder med 4-5 stabsfunktioner på sundhedsområdet. Samarbejdet er grundlæggende godt, men snitfladerne bliver hele tiden udfordret, og der er behov for, at Sundhed også definerer deres samarbejdsflade til Psykiatri. Som et positivt eksempel blev nævnt samarbejdet omkring koordineringen af sygeplejerskeuddannelsen. De to nye, store hospitaler i Skejby og Vest har desuden givet anledning til drøftelse af, om psykiatrien organisatorisk skal samles med somatikken. Der er forskellige holdninger til spørgsmålet Sammenfatning Sammenfattende tegner der sig et billede af et område, hvor det er lykkedes at komme langt i flere kombinerede fusioner på tværs af gamle amtsgrænser og faglige grænser. Der tegner sig også et billede af et område, der har sammenhængende og fagligt stærke løsninger på mange af opgaverne. Samtidig er der også tale om et område, hvor der er forskellige opfattelser af, hvor hensigtsmæssige de organisatoriske strukturer er i hverdagen: 38

51 Der er mange grænseflader mellem forskellige ansvarsområder. Specielt på stabsområdet er der et behov for afklaring og forenkling. Inden for behandlingspsykiatri er der også forskellige opfattelser af hensigtsmæssigheden i distriktsinddelingen. Nogle anbefaler at fortsætte med mindst to distrikter, mens andre taler for en styrkelse af den faglige bæredygtighed og volumen ved at etablere ét psykiatrisk hospital med flere geografiske lokaliseringer på basis af de tre hidtidige distrikter. Ledere og medarbejdere i BUS taler med afsæt i gode erfaringer fra samarbejdet med kommunerne for en fortsat organisatorisk integration af sociale tilbud og psykiatriske behandlingsenheder, mens andre peger på mulighederne i en samling af henholdsvis psykiatriske og sociale/socialpsykiatriske tilbud. Oplevelsen af lange og langsomme sagsgange har afsæt i både en oplevet - meget centraliseret organisering og i organisatoriske uklarheder. Der er en opfattelse af, at den organisatoriske placering af de faglige chefer (cheflæge og chefsygeplejerske) samt deres opgavesæt har forhindret organisationen som helhed i at få det rigtige udbytte af fagcheffunktionen. Sammenfattende er der en oplevelse af, at området løser sine opgaver, men må overvinde en række organisatoriske uhensigtsmæssigheder i bestræbelserne på at varetage sine overordnede formål. Der henvises i den forbindelse til direktionens indstilling om en ændret organisering af området af 7. august Sundhed Beskrivelse af områdemål Sundheds mission er at arbejde på at forbedre befolkningens sundhedstilstand, at levere de ydelser, som patienten har behov for på en effektiv og sammenhængende måde, og at arbejde for, at regionen har et integreret og sammenhængende offentligt drevet sundhedsvæsen, der er kendetegnet ved effektivitet og kvalitet på alle niveauer, og som kan imødekomme borgernes krav og forventninger til sundhedsområdet og sundhedsvæsenets ydelser. Af Strategi for konsolidering af Region Midtjylland fremgår følgende specifikke mål for Sundhed: Implementering af akutplanen. Udarbejdelse og implementering af hospitalsplanen. Det sammenhængende sundhedsvæsen: I forhold til almen praksis skal der arbejdes med rekruttering, fastholdelse og organisationsudvikling. Som forberedelse til processen har stabsfunktionerne på sundhedsområdet endvidere udpeget 6 primære evalueringsområder dvs. en form for succeskriterier eller mål for området: 1) Understøttelse af sikker drift -strategien/-princippet om business as usual og overgangen fra amter til regionen som ny planlægningsenhed. Overordnet/samlet vurdering af driftsresultater i forhold til forvaltningsniveauets rolle. Introduktionen af regionalt baserede planlægningsinitiativer (akutplan, hospitalsplan, præhospital og sundhedsberedskab samt foreløbige erfaringer fra planlægningsarbejdet i relation til speciallæge- og almenlægeområderne) 2) Drift og udvikling af praksissektoren og paradigmeskift i retning af styrket indsats i forhold til kronikere Udfoldelse af princippet om Laveste Effektive OmkostningsNiveau (LEON) som underlæggende strategi i relation til: o Betjeningen af yderne i et større geografisk område samt udvikling af almen praksis (kvalitet, organisation, bemanding og rekruttering mv.) fremtidssikring og endnu stærkere integration af praksissektorens indsats i den samlede sundhedsindsats. o Kronikerstrategi og programmer mv. 39

52 3) Et entydigt og konstruktivt samarbejde med kommunerne Indsatsen i forhold til det regionale sundhedssamarbejde, herunder indgåelse og udvikling af sundhedsaftaler (en entydig samarbejdskanal for kommunerne), understøttelse af kommunernes nye rolle inden for genoptræning, borgerrettet sundhedsfremme/forebyggelse mv. Understøttelse af kommunernes ændrede økonomistyringsopgave, herunder dialog- og samarbejdsgrundlag/prognoser/analyser mv. 4) Systematisk kvalitetsarbejde og understøttelsen af et datadrevet og gennemsigtigt sundhedsvæsen Øgede krav til systematik og standardisering i forhold til sikring, udvikling og dokumentation af kvaliteten (faglig, organisatorisk og brugeroplevet/struktur, proces og resultat), herunder forberedelse af regionens hospitaler til kommende dansk akkreditering. Øgede krav til, at data gøres tilgængelige både internt og for organisationens omgivelser, herunder brugere/patienter og andre interesserede (jf. understøttelse af det frie valg). 5) Det markedsbaserede sundhedsvæsen Omstilling fra et ramme-/udbudsstyret sygehusvæsen til et mere markeds- og efterspørgselsstyret sygehusvæsen. Takst- og produktivitetsstyring. Understøttelse af hospitalernes strategiske arbejde med opbygning af klare faglige profiler i et bæredygtigt regionalt sygehusvæsen, herunder afbalancering af konkurrence og samarbejde. 6) Et strategisk perspektiv på anvendelse og udvikling af personale (i sundhedsområdet) Håndtering af regionens opgaver og interesser som arbejdsgiver og aftager af arbejdskraft i relation til grund-, efter- og videreuddannelse. Samspillet med HR, Psykiatri og Social samt Regional Udvikling vedrørende personale- og uddannelsesområdet. Understøttelse af indsatsen omkring rekruttering, opgaveflytning/fleksibel opgavevaretagelse mv. 40

53 7.3.2 Beskrivelse af aktuel organisering Driftsorganisationen Det somatiske hospitalsvæsen i Region Midtjylland består dels af Regionshospitaler, dels af Århus Universitetshospital. Dette netværk af kompetencer leverer hospitalsydelser med udgangspunkt i syv organisatoriske hospitalsenheder. Hver hospitalsenhed ledes af en hospitalsledelse bestående af direktør, cheflæge og chefsygeplejerske. Hospitalsledelserne varetager den overordnede ledelsesopgave for et antal organisatoriske enheder, der kan være geografisk spredt. Hospitalsledelserne har reference til direktionen og indgår i den strategiske ledelse af sundhedsvæsenet i regionen. Sundhedsstaben Stabsfunktionerne på sundhedsområdet er tænkt som bindeled mellem regionsrådet og driftsenhederne. Hovedprincippet bag den administrative organisering er, at Strategisk-koordinerende forvaltningsfunktioner placeres i Regionshuset Viborg. Funktioner af mere operationel karakter, eller hvor nærhed til et bestemt geografisk område er vigtig, er placeret på andre lokationer. Funktionerne i regionshusene i Århus, Horsens og Holstebro spænder over kompetencecentre og specialistfunktioner til distriktsinddelte enheder fordelt på flere huse. Direktør, vicedirektør og afdelingschefer fra stabsfunktioner på sundhedsområdet udgør, sammen med hospitalsledelserne, strategisk sundhedsledelsesforum. Strategisk sundhedsledelsesforum mødes en gang om måneden med henblik på drøftelse af overordnede problemstillinger af strategisk karakter. Medlemmerne af strategisk sundhedsledelsesforum indgår endvidere alle i koncernledelsen for Region Midtjylland Analyse Styring der passer til opgaven - centralisering og decentralisering I evalueringen af områdets organisering har der været en vis opmærksomhed på Ledelses- og Styringsgrundlagets betoning af værdier som et centralt ledelsesværktøj. Konkret har deltagerne fokuseret på decentralisering som et bærende princip. Decentralisering kan beskrives som delegering af opgaver og ret til at træffe beslutninger baseret på en tillid til, at den enkelte decentrale enhed kan varetage opgaven støttet af klare, overordnede retningslinjer. Begrundelsen for at tilstræbe decentralisering er normalt, at det vil bidrage til effektiv opgaveløsning samt skabe bedre muligheder for udvikling af opgaveløsningen i organisationen. En øget betoning af et princip som decentralisering kunne ifølge de medvirkende fra området bidrage til en mere fleksibel og smidig organisering. Repræsentanter for hospitalerne oplever - trods det, at princippet om decentralisering fremhæves i Ledelses- og styringsgrundlaget - en høj grad af central regelstyring. De henviser til, at der siden am- 41