1. Departementets kompetencestrategi

Transkript

1 Den 3. april Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer, mål og opgaver, og systematisk ved at arbejdet med kompetenceudvikling tilrettelægges i en systematisk proces med henblik på at få identificeret behovene og sikre, at de bliver dækket. Behovene identificeres på forskellige organisatoriske niveauer, og neden for beskrives de forskellige elementer i denne proces. Kompetencestrategi for koncernen Der udarbejdes en kompetencestrategi for hele koncernen, hvor der peges på indsatsområder for kompetenceudvikling, som gælder for mere end én af ministerområdets enheder. Formålet hermed er dels at få identificeret kompetenceudviklingsbehov, der med fordel kan dækkes via fælles initiativer på tværs af enhederne, og desuden at være et afsæt for udarbejdelse af kompetencestrategier i de enkelte enheder (styrelserne, departementet etc.). Kompetencestrategi for departementet De enkelte enheder på ministerområdet udarbejder egen kompetencestrategi. Dette papir er departementets kompetencestrategi. Heri peges der på indsatsområder for kompetenceudvikling specifikt i departementet, dvs. områder hvor medarbejdernes evner og kunnen bør udvikles fremover set i forhold til departementets udfordringer, mål og opgaver. Alle medarbejderne skal ikke kunne det hele. F.eks. er indsatsområdet om de nye krav til regler og lovgivning primært relevant for medarbejdere, der har eller skal have denne type opgaver, og tilsvarende vil gælde for flere af de øvrige indsatsområder. Kompetenceprofiler for centre eller teams I forlængelse af kompetencestrategien for departementet udarbejdes der kompetenceprofiler i de enkelte centre eller teams, hvor princippet er, at man identificerer, hvad det er for kompetencer, der tilsammen skal være til stede i centret eller teamet set i forhold til de opgaver, der skal løses i centret eller teamet nu og i fremtiden. Kompetenceprofilerne medvirker til at skabe koblingen mellem kompetencestrategien og den konkrete kompetenceudvikling for den enkelte medarbejder. Departementets centre udarbejder kompetenceprofiler jf. Vejledning om udarbejdelse af kompetenceprofiler i departementet. MUS-samtaler I MUS-samtalerne er der fokus på den enkelte medarbejders kompetenceudvikling - set i forhold til behovene i centret eller teamet og i forhold til medarbejderens individuelle karriereplaner. Centrets/ teamets kompetenceprofil anvendes som dialogværktøj i MUS-samtalen. Opsamling af kompetenceudviklingsbehov Centrene indmelder kompetenceudviklingsbehov til BKU med udgangspunkt i kompetencestrategien, centrenes kompetenceprofiler og MUS-samtalerne (i 2006 er der dog endnu ikke udarbejdet kompetenceprofiler ved indmeldingen). Til brug for indmeldingen er der udarbejdet et skema og en kort vejledning: Kompetenceudviklingsbehov i departementet opsamling og handlingsplan. 1

2 Handlingsplan samt iværksættelse af kompetenceudviklingsinitiativer Centrene iværksætter egne on-the-job-traing-forløb, identificerer områder for sidemandsoplæring, indgår aftaler med andre centre om videndeling, sparring etc. På baggrund af centrenes indmeldinger udarbejder BKU en samlet handlingsplan for departementet, iværksætter kompetenceudviklingsinitiativer og er behjælpelig med konsulentbistand ad hoc. Koncernintranettet På koncernintranettet kan diverse materiale, som er omtalt oven for, findes på følgende adresse: Personale/Koncernkompetenceudvikling (BKU)/kompetenceudvikling i departementet. 1.1 Mål, opgaver og udfordringer i departementet Indsatsområderne for kompetenceudvikling i departementet skal ses i sammenhæng med den rolle, departementet har på ministerområdet. En rolle, der stadigvæk er relativt ny og følger af den organisatoriske ændring på ministerområdet fra 2002 og i årene frem. Departements rolle afspejles i departementets mission og vision: Departementets mission Vi sikrer ministeren det bedst mulige beslutningsgrundlag, bistår med at sætte den beskæftigelsespolitiske dagsorden og udstikker kursen for Beskæftigelsesministeriet. Departementets vision Vi vil: fremme sammenhæng og kvalitet i initiativerne på ministerområdet skabe viden og idéer, som kan anvendes fremadrettet i politikudviklingen og den samlede indsats i Beskæftigelsesministeriet styrke kompetence- og talentudviklingen i Beskæftigelsesministeriet sikre effektiv anvendelse af de personalemæssige og økonomiske ressourcer på tværs af Beskæftigelsesministeriet. Departementets værdier Samarbejde, ansvar, respekt. Det fremgår af missionen og visionen, at departementet har en væsentlig rolle i forhold til at sikre de tværgående sammenhænge og prioriteringer på ministerområdet, både hvad angår politikudviklingen og ressourceanvendelsen. Desuden skal departementet være en drivende kraft i forhold til at skabe innovation på ministerområdet. Dertil kommer funktioner med at sikre kvaliteten i opgaveløsningen. Det gælder f.eks. på det juridisk/internationale område og i forbindelse med ministerbetjeningen. Departementet har endvidere en række koncernrettede funktioner på personale- og lønområdet, herunder styrkelse af kompetence- og talentudviklingen. Endelig har departementet lovgivningsansvaret på det arbejdsretlige område og varetager koordinerende opgaver i forhold til lovprogrammet. 1.2 Indsatsområder for kompetenceudvikling På baggrund af ovenstående og på baggrund af dialog mellem BKU og departementets centre kan der peges på en række indsatsområder for kompetenceudvikling, som beskrives neden for. Der er et 2

3 vist overlap mellem indsatsområderne. Til gengæld skulle det være muligt for centrene at genkende sig selv i beskrivelserne. Det er hensigten, at centrene, bl.a. med udgangspunkt heri, udarbejder kompetenceprofiler, fastlægger egne on-the-job-traing-forløb, identificerer områder for sidemandsoplæring, indgår aftaler med andre centre i departementet om videndeling, sparring mv., identificerer behov for undervisningsforløb osv. BKU kan være behjælpelig med konsulentbistand ad hoc samt iværksætte konkrete kurser, temamøder etc. Der kan peges på følgende indsatsområder for kompetenceudvikling i departementet: Ministerbetjening Departementet varetager som bekendt den overordnede og tværgående rådgivning af ministeren og sikrer sammenhæng mellem regeringens politik og politiske aftaler og koncernens strategiske og politiske tiltag. Ministersagerne fra styrelserne skal principielt være færdigbehandlede, inden de sendes til departementet. Departementet skal imidlertid via formidling, feedback og rådgivning til styrelserne bidrage til, at styrelserne kan løse opgaverne. Dialogen med styrelserne vil ofte dreje sig om den politiske vinkling, præcise indstillinger, sikring af, at der er tænkt hele vejen rundt og taget stilling til spørgsmål som administrativ realiserbarhed, økonomi osv. Blandt departementets medarbejdere skal der derfor være et indgående kendskab til regeringens politik og til styrelsernes faglige områder, organisatoriske forhold etc. og til den gode forelæggelse. Også færdigheder i forhold til faglig og politisk formidling er af afgørende betydning for kvaliteten af ministerbetjeningen. Dette er beskrevet neden for i indsatsområdet om kommunikation. Kommunikation Mundtlig og skriftlig formidling er centrale færdigheder i forbindelse med en række af opgaverne i departementet. Der er ofte tale om at skulle formidle fagligt komplicerede problemstillinger, så hovedbudskaberne kommer tydeligt frem. Det kan være formidling til beslutningstagere som departementschef, minister og folketing, eller det kan være formidling til borgerne og til pressen. Departementet har desuden opgaver med at udarbejde talemanuskripter til ministeren og med at yde sparring til styrelserne om deres bidrag hertil. Dette er områder, hvor der til stadighed er behov for at vedligeholde og udbygge kompetencerne. Endelig kan nævnes den interne kommunikation i organisationen. Her er koncernintranettet et centralt redskab, og der er behov for sikre, at et tilstrækkeligt antal medarbejdere oplæres i at lægge informationer på koncernintranettet på en let tilgængelig måde. Tværfaglighed Departementets centre er relativt specialiserede i deres funktioner. Opgaverne kræver imidlertid ofte kendskab til eller færdigheder inden for områder, som overvejende varetages af et andet center. F.eks. kan nævnes, at medarbejdere på økonomiområdet også har behov for færdigheder i formidling og kendskab til politiske og juridiske aspekter. Omvendt har de juridisk orienterede 3

4 centre behov for kendskab til og opmærksomhed på, hvornår og hvordan de økonomiske aspekter skal inddrages i bl.a. regelarbejdet. Tværgående og tværministerielt perspektiv Departementet samordner, understøtter og deltager i større tværgående udviklingsprojekter inden for ministerområdet og koordinerer desuden Beskæftigelsesministeriets deltagelse i tværministerielle projekter. I departementet skal der derfor være et bredere perspektiv på beskæftigelsespolitikken og vist kendskab til de områder, der spiller sammen med Beskæftigelsesministeriets område. F.eks. kan nævnes skattelovgivningen, fordelingspolitik, voksen- og efteruddannelsesområdet, regelsæt vedrørende overførselsindkomster, der hører under andre ministeriers ressort etc. Innovation og styring af forandringsprocesser Departementet skal skabe viden og idéer, som kan anvendes fremadrettet i politikudviklingen og den samlede indsats i Beskæftigelsesministeriet. Det stiller krav til medarbejderne om kreativitet og fleksibilitet, evne til at kombinere, tænke og arbejde på tværs af faglige og organisatoriske grænser, operationalisere gode idéer, formulere mål samt styre og implementere forandringsprocesser. Internationalt perspektiv Departementet har en koordinerende rolle på det internationale område og skal gennem kvalitetssikring og sparring med resten af koncernen sikre, at beslutninger, lovforslag og politiske initiativer er juridisk velfunderede og sker i overensstemmelse med EU-reglerne og andre internationale regler. Departementet skal endvidere sikre, at danske synspunkter slår bedst muligt igennem i EU og i andre internationale fora. Der er derfor behov for en fortsat opbygning og vedligeholdelse af ekspertise vedrørende spilleregler i EU-samarbejdet, EU-forhandlingsteknik mv. samt konkret juridisk ekspertise vedrørende EU s regelsæt, herunder statsstøttereglerne. Krav til nye love og regler Bl.a. som følge af regeringens fokus på en enklere offentlig sektor er der kommet en række ny krav til love og regler. Der er stor opmærksomhed på, at de ikke må medføre flere byrder end højst nødvendigt for borgere og virksomheder. Desuden skal de være e-administrerbare, de skal ligestillingsvurderes osv. Ved væsentlige lovforslag skal der desuden udarbejdes kommunikationsplaner med henblik på en bedre formidling af lovgivningen til interessenterne. For at være i stand til at imødekomme alle disse nye krav, skal det sikres, at medarbejdere, som har opgaver med lov- og regelarbejde, får et mere indgående kendskab til de nye krav og til de redskaber, der kan anvendes med henblik på at indfri dem. Personale, løn, organisation og styring I de seneste år er der opbygget en fælles ramme for personale- og lønpolitikken i koncernen. Arbejdsdelingen mellem departementet og de øvrige enheder indebærer, at departementet udarbejder beslutningsoplæg til KCL om nye initiativer og har til opgave at styre, følge op på og bistå enhederne i forbindelse med implementeringen heraf. Departementets personalecenter har altså fået en række koncernrettede opgaver, herunder opgaver med at styrke kompetence- og talentudviklingen i koncernen. 4

5 Departementets medarbejdere varetager dermed en række nye opgaver og funktioner, som kræver nye kompetencer. Her kan nævnes opgaver med koordination og styring, organisationsudvikling, konsulentbistand til enhederne, udfoldelse og anvendelse af mulighederne i det nye HR-system, databearbejdning osv. Endvidere skal departementet til stadighed opfange nye udviklingstendenser på området. På organisations- og styringsområdet vil der i de kommende år desuden være en række udfordringer i relation til udgifts- og kontraktstyringen, hvor sammenhængene mellem mål, resultater, opgaver og udgifter skal gøres mere gennemsigtige. Hermed opnås også det fulde udbytte af de styringsmæssige omlægninger, som følger af omkostningsreformen. I forbindelse med den overordnede styring af ministerområdet ønsker departementet også at styrke kvalifikationerne i forhold til controlling, prioritering og evaluering. Endvidere medfører den kommende indførelse af ESDH i departementet behov for kendskab til såvel de tekniske aspekter ved ESDH, anvendelsesmulighederne samt konsekvenser for arbejdsgangene. For de administrative medarbejdere indebærer det endvidere, at traditionelle opgaver som f.eks. journalisering erstattes af nye opgavefelter, og der kan med fordel udvikles forskellige udviklingsspor for de administrative medarbejdere som f.eks. IT-specialist, sagsbehandling, servicemedarbejder o.a. Løbende faglig opdatering Departementets medarbejdere skal løbende sikres mulighed for en bred faglig opdatering, herunder om aktuelle reforminitiativer, centrale regelsæt inden for ministeriets område, nye organisatoriske strukturer mv. 5