Personalepolitik. for. Social- og Sundhedsuddannelses Centret SOSU C

Transkript

1 Personalepolitik for Social- og Sundhedsuddannelses Centret SOSU C

2 Indholdsfortegnelse Forord... 4 Mission, vision, ide og værdigrundlag... 5 Mission...5 Vision...5 Idegrundlag...5 Værdigrundlag...6 Indledning...7 Læsevejledning...9 REKRUTTERING...10 Rekrutteringspolitik Formål Mål Indsatser Handlinger UDVIKLING...12 Kompetenceudviklings- og Uddannelses-politik Formål Mål Indsatser Handlinger FASTHOLDELSE...16 Personalesundhedspolitik Formål Mål Indsatser Handlinger Personaleomsorgspolitik Formål Mål Indsatser Handlinger Stresshåndteringspolitik Formål Mål Indsatser Handlinger Alkohol og andre rusmidler Formål Mål Indsatser Handlinger Rygepolitik Formål

3 Mål Indsatser Handlinger Forholdsregler overfor elever der udviser truende adfærd Formål Mål Indsatser Handlinger AFVIKLING...30 Afviklingspolitik Politik for afskedigelser Formål Mål Indsatser Handlinger Politik ved almindelige aftrædelser Formål Mål Indsatser Handlinger LEDELSE...34 Formål Mål Indsatsområder Handlinger KOMMUNIKATION...36 Intern kommunikation Formål Mål Indsatser Handlinger Ekstern kommunikation Formål Mål Indsatser Handlinger Hvis du skal i pressen på vegne af SOSU C

4 Forord Med overgangen til selveje i statsligt regi står SOSU C overfor at skulle løfte uddannelsesopgaven på nye vilkår. Denne overgang medfører bl.a., at vi som selvejende institution skal agere på markedsvilkår, hvilket medfører, at rekruttering og kompetenceudvikling bliver vigtige elementer, der kan styrke SOSU C på uddannelsesområdet. Som selvejende institution står vi stærkest ved at holde fast på og udvikle den gode kvalitet i uddannelserne indenfor de givne økonomiske rammer, og ved at skabe en personalepolitik, der kan medvirke til, at SOSU C er en attraktiv arbejdsplads. Personalepolitikken er udarbejdet på baggrund af: SOSU C s historie som en amtslig institution i Københavns Amt med tilhørende personalepolitik SOSU C s fremtid som selvejende institution i statsligt regi den tilblivelsesproces, der har dannet rammer for formuleringen af den samlede politik med inddragelse af medarbejderne. Personalepolitikken er blevet formuleret og revitaliseret i et projekt Kvalitet i arbejdslivet personalepolitikken på Social- og Sundhedsskolen efter 2007, der i sommeren 2006 blev igangsat af Social- og Sundhedsskolens MED-udvalg. Formuleringen af personalepolitikken har taget udgangspunkt i de allerede vedtagne politikker, der er funderede i Københavns Amts personalepolitik, Statens overordnede personale- og ledelsespolitik, samt inputs fra cafemøder, hvor medarbejderne på det kommende SOSU C havde mulighed for at kommentere og diskutere forskellige personalepolitiske områder samt komme med forslag til nye. Projektet har altså været forankret i MED, og er blevet varetaget af en styregruppe bestående af 4 medlemmer af MED. Projektet er samfinansieret med Københavns Amts pulje for personalepolitiske samarbejdsprojekter og Social- og Sundhedsskolen. 4

5 Mission Mission, vision, ide og værdigrundlag SOSU C er - i tæt samarbejde med politikere, Undervisningsministeriet og eksterne samrbejdspartnere medansvarlig for, at der er kvalificeret personale med en uddannelse indenfor de grundlæggende social- og sundhedsuddannelser. Antallet af færdiguddannede modsvarer til en hver tid kompetenceefterspørgslen indenfor social- og sundhedsområdet og det pædagogiske område. SOSU C er ansvarlig for, at eleverne har medindflydelse på deres eget uddannelsesforløb og deres uddannelsessituation. Vision Et godt sted at være og et godt sted at lære i vækst og udvikling Visionen kan ikke stå alene, men uddybes gennem idegrundlaget. Idegrundlag Idegrundlagets overskrifter er: at styrke det enkelte menneskes ressourcer for at det kan vokse og få andre til at vokse. At sætte fokus på menneskers hverdagsliv. For at opnå dette tages udgangspunkt i følgende sæt af værdibegreber: respekt mellem mennesker som forudsætning for at opnå tillid. samvær som forudsætning for nærvær. bevidstgørelse som forudsætning for ansvarlighed. bevidst om livssyn som en af forudsætningerne for oplevelsen af livskvalitet. refleksion som forudsætning for kvalificering. aktivitet som forudsætning for kreativitet. 5

6 Værdigrundlag Værdibegreberne i idegrundlaget bruges som værdigrundlag i det daglige samarbejde på alle niveauer og på tværs af niveauer: Brugere, elever, alle medarbejdergrupper og ledere. 6

7 Indledning Som en institution i statsligt regi arbejder SOSU C med de indsatsområder, som Staten har prioriteret på det personalepolitiske område: Opgaven i centrum Gode medarbejdere Mangfoldighed og fleksibilitet Professionel ledelse I en tid, hvor opgaven er i centrum, skal vi på SOSU C være omstillingsparate og fleksible. Vi skal fungere i en verden som konstant er præget af forandringer og udvikling. Det kræver, at vi som medarbejdere og ledere sammen er i stand til at finde den bedst mulige måde at organisere arbejdet omkring den enkelte opgave, og SOSU C s struktur og organisation er parat til, at det er den konkrete opgave, der er bestemmende for arbejdsformer og kompetencebehov. Set i lyset af dette krav om fleksibilitet, er det særligt vigtigt, at SOSU C s medarbejdere tilsammen besidder kvalifikationer og kompetencer, der gør, at vi til enhver tid kan løfte kerneopgaven, som for SOSU C er uddannelse, samt være med til udviklingen af social- og sundhedsområdet i det hele taget. For at sikre at de rigtige kvalifikationer og kompetencer er til stede på SOSU C, er kompetenceudviklingen og rekrutteringen af nye medarbejdere central. Uddannelsescentrets ledere og medarbejdere har et fælles ansvar for at sikre, at den enkelte medarbejder har størst mulig tryghed i arbejdet. Personalepolitikkens mål er at være med til at skabe rammer for, at ledelse og medarbejdere kan sætte fokus på uddannelsescentrets opgaver og til stadighed bl.a. gennem faglig og personlig kompetenceudvikling - er klædt på til at løfte den fælles opgave. Et andet af målene med personalepolitikken er, at SOSU C fortsat skal være en attraktiv arbejdsplads, hvor der arbejdes for at skabe en mangfoldighed 1 blandt de ansatte og hvor forskellighed anerkendes og værdsættes. Mangfoldighed indebærer også, at der er fokus på medarbejdernes forskellige behov. At værdsætte mangfoldighed er derfor også at acceptere forskellige løsninger på forskellige medarbejderes ønsker og behov, der muligvis på overfladen synes ens. 1 Statens personale- og ledelsespolitik Gør en forskel (2003) nævner mangfoldighed i forbindelse med køn, alder, familiemæssig status, uddannelsesbaggrund, erhvervserfaring, etnisk oprindelse, arbejdsevne eller andre forskelle. 7

8 I dagligdagen på SOSU C er samarbejdet mellem medarbejdere og ledere præget af respekt og tolerance for, at ikke alle har samme tilgang til opgaverne og udfordringerne. Det er målet, at alle ansatte oplever SOSU C som en attraktiv arbejdsplads med en bred vifte af udviklingsmuligheder, der tilbydes ud fra klare mål i den enkeltes arbejde og ud fra åbne prioriteringer i SOSU C s samlede opgave. Det er målet, at SOSU C er en attraktiv arbejdsplads, hvor der støttes op om en balance mellem den enkelte medarbejders arbejdsliv og privatliv. Det tilstræbes i det daglige arbejde, at medarbejdere oplever sig mødt og at der er forståelse for, at man i specielle situationer kan have brug for særlige aftaler for at skabe sammenhæng mellem arbejdslivet på SOSU C og privatlivet. Det sidste fokusområde i Statens personalepolitik omhandler professionel ledelse. På SOSU C udmøntes ledelse ved at sætte opgaven i centrum og ved at skabe rammer for, at SOSU C opfylder sin mission. Det foregår gennem en personaleledelse, der udspringer af et anerkendende og helhedsorienteret menneskesyn. 8

9 Læsevejledning Personalepolitikken er bygget omkring 4 temaer, der beskriver et arbejdslivsforløb, og er suppleret med to politikområder ledelse og kommunikation. Rekruttering Udvikling Fastholdelse Afvikling Hvert tema har en eller flere konkrete delpolitikker, som er bygget op på samme måde. Formålet med delpolitikken beskriver den overordnede mening og hensigt. Målet fastsætter det ønskede resultat med den konkrete politik. Indsatser er et udtryk for hvilke kommende arbejdsopgaver der er på det generelle og konkrete område, mens handlinger fortæller om konkrete procedurer, arbejdsgange, fremgangsmåder mm. Formålet med denne opbygning er at sikre genkendelighed og at skabe en struktur, hvor arbejdet med at udvikle personalepolitikken bliver tilgodeset. Oversigt over ændringer i personalepolitikken Januar Personalepolitikken er godkendt af MED-udvalget. Juni Kommunikationspolitikken opdateret. August Stresshåndteringspolitik tilføjet. September 2008 Kompetencepolitik opdateret 9

10 Rekrutteringspolitik REKRUTTERING SOSU C skal fungere i forhold til omverdenen både i forandring og i udvikling. Der vil til stadighed komme forandringer, krav og forventninger fra elever, kursister og SOSU C s øvrige interessenter. Personalet skal være omstillingsparate og dygtige nok til at varetage de opgaver, de stilles overfor, og derfor har sammensætningen af personalets kompetencer stor betydning for at kunne opfylde SOSU C s mål og mission. Formål At rekruttere målrettet, så SOSU C har de medarbejdere, der er bedst til at løse nuværende og fremtidige opgaver. Mål At tiltrække kvalificerede ansøgere At sikre valg af de rette kandidater. At sikre den nye medarbejder en god start på jobbet Indsatser at der udarbejdes en interviewguide til brug ved ansættelsessamtalen. at der ved udsendelse af indkaldelsesbrev til samtale bedes om minimum to referencer at der udarbejdes et evalueringsskema til 6-ugers samtalen. at der udarbejdes en fælles skabelon til brug ved fastlæggelse af introduktionsprogrammet til nye medarbejdere. at der udarbejdes en jobprofil til den opslåede stilling. at der arbejdes på at etablere en mentorordning for nyansatte. Handlinger Inden en stilling slås op vurderes det: om der skal ske ændringer i den eksisterende opgavefordeling i hele organisationen. 10

11 om der er nye opgaver, som skal varetages om der er mulighed for intern rokering og jobudvikling. hvordan mangfoldighed i medarbejdergruppen sikres Annoncering: Ved annoncering sikres en tydelig beskrivelse af jobbet. Alle job annonceres internt. Der annonceres altid på nettet og SOSU C s hjemmeside. Efter overvejelse annonceres også i relevante fagblade og/eller aviser. Ansættelsesudvalg: Der nedsættes et ansættelsesudvalg, som sikrer mulighed for, at ansøger kan få relevante svar under samtalen. Udvalget består af nærmeste leder samt relevante kolleger. Ansættelsesudvalget udvælger et antal ansøgere til samtale. Alle, som har været til samtale, får en begrundelse for det endelige valg. Ved udvælgelse blandt ansøgere lægges vægt på pædagogiske, faglige og personlige kompetencer i relation til den i annoncen beskrevne jobbeskrivelse. Indstilling og ansættelsesprocedure skal foregå så hurtigt, som det er muligt. Introduktionsprogram: Med afsæt i skabelonen udarbejdes et detaljeret, individuelt tilrettelagt introduktionsprogram af afdelingen/teamet, som sendes til den nye kollega inden første mødedag. I programmet skal være fastsat en dato for evaluering indenfor prøvetiden. Der afholdes evaluerings-samtale efter 6 ugers ansættelse. Det tilstræbes at flere medlemmer af ansættelsesudvalget deltager i samtalen. 11

12 UDVIKLING Kompetenceudviklings- og Uddannelsespolitik Kompetenceudviklings- og Uddannelsespolitikken på SOSU C omfatter både mål for kompetenceudvikling på institutionsniveau, i forskellige medarbejdergrupperinger og for den enkelte medarbejder. Kompetenceudviklings- og Uddannelsespolitikkens indhold justeres løbende i en kontinuerlig dialog mellem ledelse og medarbejdere for at skabe sammenhæng mellem medarbejdernes oplevede behov for kompetenceudvikling og uddannelse og uddannelsescentrets behov for udvikling og nye kompetencer. Den overordnede kompetenceudviklings- og uddannelsespolitik tager udgangspunkt i: centrale udviklingsområder og udviklingsmål for SOSU C nu og i fremtiden. de oplevede behov for kompetenceudvikling og uddannelse som opstår hos medarbejderne i mødet med nuværende og fremtidige arbejdsopgaver, evalueringer af kvaliteten af SOSU C s ydelser analyse af de kompetencer, der allerede findes blandt medarbejderne. Kompetenceudvikling er: udvikling af en række almene, faglige og personlige kvalifikationer af relevans for de arbejdsopgaver, der påhviler medarbejderen, udvikling af nye kvalifikationer, der gør at medarbejderen kan påtage sig nye opgaver, udvikling af brugen af de erhvervede kvalifikationer til kvalitetsudvikling af opgaveløsningen, Kompetenceudvikling foregår på mange niveauer og i mange sammenhænge: Læring i dagligdagen, hvor den enkelte medarbejder har mulighed for alene og/eller sammen med kolleger at opsamle, reflektere, udvikle og systematisere sin praksisviden Efteruddannelse, hvor den enkelte medarbejder vedligeholder og udvikler egne kvalifikationer indenfor nuværende arbejdsfunktioner og 12

13 på sigt sikrer en fremtidig bestridelse af arbejdsfunktionen. Videreuddannelse, hvor den enkelte medarbejder kan opnå kvalifikationer, der gør det muligt at videreudvikle nuværende arbejdsfunktioner og/eller indgå i andre arbejdsfunktioner Medarbejderne har et ansvar for at medvirke til dels egen kompetenceudvikling og dels organisationens samlede udvikling af kompetencer. Formål At SOSU C til stadighed kan opfylde sin mission ved at have medarbejdere der vedligeholder og udvikler egne faglige og personlige kompetencer og kvalifikationer At understøtte uddannelsescentrets udviklingsplan og indsatsområder At styrke medarbejdernes mulighed for videndeling, erfaringsdudveksling og tværgående uddannelses- og udviklingstiltag Mål At sikre kvaliteten i SOSU C s opgaveløsning At sikre at SOSU C kan tiltrække og fastholde medarbejdere, der kan løse uddannelsescentrets opgaver nu og i fremtiden At sikre at SOSU C s medarbejdere gennem kompetenceudvikling og uddannelse får mulighed for at bevare og eventuelt forøge værdien af egne arbejdskraftkvalifikationer At sikre åbenhed omkring prioritering og tildeling af ressourcer til efter- /videreuddannelse Indsatser Beskrivelsen af institutionens overordnede kompetenceudviklingsbehov, bl.a. påvirket af kravene udefra, udarbejdes af ledelsen og samarbejdsudvalget. Ledelsen udarbejder egentlige strategier på de forskellige områder. Fx evaluering, IKT-strategi, internationalisering m.v. Ledelsen iværksætter de nødvendige kompetenceudviklingstiltag og økonomiske prioriteringer for at opfylde kompetenceudviklings- og uddannelsespolitikken Der udarbejdes de nødvendige materialer til brug for ansøgning og prioritering. 13

14 Handlinger Kompetence- og uddannelsespolitikken udføres efter følgende principper: 1. Kompetenceudviklingsmidler og -tiltag skal tildeles/arrangeres efter det hovedprincip, at der skal kunne argumenteres for, at kurset, forløbet, tiltaget m.v. vil øge hhv. den enkeltes, afdelingens/teamets eller SOSU C s samlede kompetence set i forhold til de målsætninger der er sat for kompetenceudviklingen på disse tre niveauer. Behovene for kompetenceudvikling skal ses i lyset af de grundkompetencer, man som medarbejder skal være i besiddelse af og løbende vedligeholde/udvikle. Vedr. læring i dagligdagen og efteruddannelse 2. Rammerne for indholdet af de enkelte afdelingers/teams kompetenceudvikling diskuteres på årlige møder mellem medarbejdere og nærmeste leder. Gruppen og leder drøfter her behov og ønsker og formulerer forslag til indsatsområder i overensstemmelse med SOSU C s overordnede udviklingsplan. I forbindelse med fastlæggelsen af de særlige indsatsområder aftales endvidere vilkårene for vidensdeling. Den ændrede arbejdstidstilrettelæggelse fastlægges derpå mellem teamet og nærmeste leder. 3. Behov og ønsker for den enkelte medarbejders særlige kompetenceudvikling aftales ved medarbejderudviklingssamtalerne (MUS) i kombination med fastlæggelsen af SOSU C s og afdelingens/teamets (GRUS) behov. Denne drøftelse tager afsæt i de tre kompetenceudviklingsniveauer. For så vidt som behov og indsatsområder ikke involverer alle medarbejdere i afdelingen/teamet aftales det samtidigt, i hvilket omfang der bør gøres brug af en turnusordning, sådan at også den enkeltes fortsatte kompetenceudvikling kan sikres. Kompetenceudvidelse 4. En medarbejder, der ønsker at udvide sit kompetenceområde via uddannelse, drøfter dette ved sin MUS. Derefter prioriterer og indstiller afdelingslederen medarbejdernes ønsker til uddannelsesudvalget. Indstillingen og begrundelsen for prioriteringen meddeles de medarbejdere, der har ansøgt. 5. Tildeling af midler/tid behandles i et uddannelsesudvalg., 2 gang årligt i april og oktober. Udvalget nedsættes med en valgperiode på 2 år, og består af to gennem MIO 14

15 udpegede medarbejdere samt to ledere. Alle ansøgere hvis ansøgninger bliver imødekommet, skal inden udmeldingen gøres bekendt med de vilkår og forventninger der er til den enkelte bevilling, Tildeling af midler offentliggøres i SOSU C s nyhedsbrev efter at alle ansøgere har fået personlig besked om udvalgets afgørelser. Ansøgere der får afslag, modtager en personlig begrundelse for afslaget. 15

16 FASTHOLDELSE Fastholdelsespolitikken rummer flere delpolitikker, som hver især sætter fokus på arbejdsmiljøet på SOSU C. Personalesundhedspolitikken behandler forskellige arbejdsmiljømæssige temaer udfra et generelt perspektiv det vil sige, at politikken indeholder mål, indsatser og handlinger, der beskriver intentioner, fokusområder og procedurer for de almindelige og generelle forhold i en medarbejders arbejdsliv. Personaleomsorgspolitikken indeholder mål, indsatser og handlinger, der beskriver intentioner, fokusområder og procedurer for de tilfælde i en medarbejders arbejdsliv, der kræver særlige hensyn eller en speciel indsats. Derefter følger tre delpolitikker, der beskriver mål, indsatser og handlinger for tre afgrænsede arbejdsmiljøområder. 16

17 Personalesundhedspolitik SOSU C har med udgangspunkt i medarbejdernes aktuelle livsfaser, et medansvar for at skabe balance mellem arbejdsliv og privatliv. Formål At der på SOSU C skabes et levende arbejdsmiljø, hvor den enkelte medarbejder oplever sammenhæng i arbejdsliv og privatliv udfra de vilkår, som er betinget af den enkeltes livsfase. Mål At personalesundhedspolitikken bidrager til, at alle medarbejdere oplever et godt, dynamisk og sundt arbejdsmiljø i dagligdagen. At personalesundhedspolitikken bidrager til at alle ansatte på SOSU C oplever anerkendelse i deres arbejdsliv. Indsatser At ledelsen i samarbejde med sikkerhedsrepræsentanterne og tillidsrepræsentanterne til stadighed udvikler personalesundhedspolitikken, således at den så vidt muligt imødekommer medarbejdernes ønsker for foranstaltninger, der kan sikre deres mulighed for at udføre arbejdsopgaverne tilfredsstillende. At ledelsen i samarbejde med sikkerhedsrepræsentanter og tillidsrepræsentanter udarbejder en handlingsplan med forslag til sundhedsfremmende tiltag for medarbejderne, f.eks. supervision eller coaching. Handlinger Kulturen, opgavesammensætningen og de fysiske rammer i SOSU C s forskellige afdelinger, bliver retningsgivende for de muligheder og forskelligheder, der kan udfoldes i organisationen. Vedr. tilrettelæggelsen af arbejdet: 17

18 For at skabe balance mellem arbejdsliv og privatliv udviser både ledere og medarbejdere fleksibilitet i tilrettelæggelsen af arbejdet. Både leder, team og medarbejder har ansvar for at skabe et balanceret forhold for den enkelte medarbejders arbejdsopgaver hen over året. I tilrettelæggelsen af arbejdet tages samtidig hensyn til, at SOSU C er et serviceorgan for elever, praktiksteder og SOSU C s øvrige interessenter. Vedr. kollegialt samarbejde: Det kollegiale samarbejde skal understøtte den samlede opgaveløsning og den enkelte medarbejders varetagelse af sin opgave. Samarbejdet blandt medarbejderne om SOSU C s opgave er karakteriseret af en kommunikation, hvor vi er lyttende, nysgerrige, værdsættende og videndelende. Vedr. overarbejde/merarbejde: Overarbejde/merarbejde skal som hovedregel afspadseres. Medarbejder og nærmeste leder aftaler, hvordan og hvornår afspadsering kan finde sted. Vedr. forhold for medarbejdere med børn: Der tages hensyn til ansatte med skolesøgende børn ved planlægning af ferier. SOSU C følger de overenskomstmæssige rettigheder og muligheder i forbindelse med barsel, mulighed for fri i forbindelse med barns 1. sygedag, omsorgsdage mm. Vedr. eget sygefravær: Sammenhængende sygefravær på over 1 uge medfører at SOSU C tager kontakt til den syge som et led i at drage omsorg for medarbejderen. Vedr. dårlig trivsel: For at forebygge dårlig trivsel er den enkelte medarbejder, kollega og leder ansvarlige for og opmærksomme på at gøre noget aktivt for at bevare det gode arbejdsklima. Initiativer og værktøjer kan være kollegial og ekstern supervision og coaching. SOSU C tager klart afstand fra alle former for diskrimination, chikane og mobning inkl. adfærd af seksuel karakter, der kan virke krænkende for kvinder og mænds værdighed. En sådan adfærd kan ikke forenes med SOSU C s værdier. 18

19 Vedr. begyndende tegn på stress: Det er både lederens, teamets og medarbejdernes ansvar at reagere, hvis de observerer tegn på negativ stress. Nærmeste leder og pågældende medarbejder drøfter tiltag, der kan ændre omstændighederne, der kan udløse stress. Vedr. deltidsarbejde: Der kan for nogle medarbejdere opstå behov for at gå ned i arbejdstid med tilsvarende lønreduktion. Muligheden for deltidsarbejde drøftes med nærmeste leder. Vedr. jobrotation: En medarbejder kan som led i kompetenceudvikling ønske at få ændrede arbejdsopgaver for en kortere eller længere periode. Dette kan eventuelt ske ved jobrotation inden for hele organisationen. Medarbejderen gør ved sin MUS-samtale opmærksom på ønsket om jobrotation. Det videre forløb aftales med nærmeste leder og øvrige berørte medarbejdere. Jobrotation kan også være et led i en løsning så afskedigelser undgås. Ved personalereduktion undersøger ledelsen muligheden for jobrotation eller deciderede forflyttelser i hele organisationen udfra en samlet vurdering af behovet for medarbejderresourcer til at løse den samlede opgave. Jobrotation vil i denne forbindelse ske i samarbejde med den enkelte medarbejder, afdelingsleder og berørte kolleger. Åbenhed og dialog er en forudsætning for, at den enkelte medarbejder kan vurdere sin egen fremtidige arbejdssituation på SOSU C. Vedr. mulighed for orlov: Hvis en medarbejder har et ønske om at holde orlov uden løn fra arbejdet, tages kontakt til nærmeste leder, hvor muligheden drøftes og rammerne for eventuel orlov fastsættes. Vedr. arbejdsmiljø: SOSU C har prioriteret arbejdsmiljøet højt, og ledelsen og medarbejderne samarbejder om: at forebygge arbejdsskader og ulykker ved forebyggende initiativer arbejdspladsens fysiske indretning og arbejdets tilrettelæggelse med henblik på at fremme et godt fysisk og 19

20 psykisk arbejdsmiljø at arbejdsmiljø indgår i fastlagte møder i henholdsvis sikkerhedsudvalg og Medindflydelsesorgan (MIO). Hvor det er muligt skal ansatte, der p.g.a. en fysisk eller psykisk arbejdsbetinget belastning ikke kan fortsætte med deres hidtidige arbejde, omplaceres. Ledelsen skal undersøge mulighederne for ændret opgavefordeling, omskoling og placering i de enkelte afdelinger. 20

21 Personaleomsorgspolitik For at bevare motivation og engagement hos den enkelte i en kritisk situation, tilrettelægges arbejdet således, at medarbejderens arbejdsliv kan fungere. Kritiske situationer kan f.eks. være egen alvorlig sygdom, pårørendes sygdom eller lign. For at tilgodese og skabe balance mellem arbejdsliv og privatliv udviser både leder, kolleger og medarbejderen fleksibilitet i tilrettelæggelsen af arbejdet. Formål SOSU C ønsker til stadighed at have motiverede, engagerede, velfungerende og tilfredse medarbejdere. Mål at personaleomsorgspolitikken bidrager til, at alle ansatte på SOSU C oplever sig tilgodeset, når de måtte have brug for at arbejdspladsen i en periode tager særlige hensyn i kritiske situationer. Indsatser at ledelsen i samarbejde med tillidsrepræsentanterne til stadighed udvikler personaleomsorgspolitikken, således at den er dækkende for medarbejdernes behov for særlige foranstaltninger, der kan sikre den enkelte ansattes mulighed for at udføre sine arbejdsopgaver tilfredsstillende. Handlinger Vedr. tilrettelæggelsen af medarbejderens arbejde i den aktuelle, kritiske situation: Medarbejderen aftaler hurtigst muligt en samtale med den nærmeste leder. I tilrettelæggelsen af arbejdet tages samtidig hensyn til at SOSU C er et serviceorgan for elever, praktiksteder og SOSU C s øvrige interessenter. Vedr. pårørendes sygdom eller andre kritiske forhold i 21

22 medarbejderens familie: Ved sygdom og andre særlige faktorer i familien og på arbejdspladsen er kollegaer og lederen indstillet på justering i arbejdsopgaverne og tilrettelæggelsen af arbejdstiden for en nærmere aftalt periode. Vedr. stress: Ved sygdom på grund af stress tager nærmeste leder initiativ til at der udarbejdes en handlingsplan, der beskriver hvorledes medarbejderen kan vende tilbage til arbejdspladsen, og hvilke handlinger, der skal iværksættes under sygdomsperioden. Vedr. alvorlig sygdom: For at sikre at SOSU C s medarbejdere, der er i et længerevarende sygdomsforløb, har mulighed for at bevare tilknytningen til arbejdspladsen, træder følgende handlingsplan i kraft: Når medarbejderen har været syg i en længere periode, kan den kommunale rådgiver indkalde til en samtale, som kan udvides til en rundbordssamtale. Hvis der indkaldes til rundbordssamtale vil der være relevante, faglige repræsentanter tilstede såsom arbejdsgiveren, lægefaglig konsulent og kommunal rådgiver. Ved denne rundbordssamtale vil forskellige tiltag og muligheder blive drøftet. Der vil som udgangspunkt blive kigget på medarbejderens ressourcer, og der vil blive udarbejdet en ressourceprofil. Når profilen er udarbejdet, vil der blive drøftet forskellige muligheder, bl.a. om medarbejderen kan vende tilbage til det tidligere job eller om det skal føre til en anden jobmulighed. I forbindelse med ressourceprofilen kan det blive vurderet som nødvendigt, at medarbejderen tilbydes en arbejdsprøvning, for at få belyst om medarbejderen er klar til at vende tilbage til arbejdsmarkedet. Der er tilfælde af kritisk sygdom, der berettiger til økonomisk støtte fra pensionskassen. 22

23 Stresshåndteringspolitik SOSU C s stresshåndteringspolitik definerer arbejdsbetinget stress som en tilstand, der opstår når medarbejderen stilles over for krav i arbejdet, som vedkommende ikke har faglige og personlige ressourcer til at opfylde altså når der opstår en ubalance mellem krav og ressourcer. SOSU C anerkender, at stress er individuelt, men det er ikke individets problem at løse alene. Dvs. at arbejdsbetinget stress skal løses på alle niveauer; organisations-, ledelses-, gruppe/afdelings- og individniveau (jf. bilag). Stresshåndteringspolitikken sætter fokus på forebyggelse og på at mindske følgevirkningerne af arbejdsbetinget stress. Dette sker ved at identificere og forebygge stressorer og ved at forhindre at begyndende stress forværres og ender i en sygemelding. Stresshåndteringspolitikken skal sikre handlinger og opfølgning, der hjælper sygemeldte stressramte medarbejdere med at vende tilbage til arbejdet og endelig sikre afklaring af gensidige forventninger til og muligheder for fremtiden. Formål At forebygge at arbejdsbetinget stress opstår. At sikre tidlig og opfølgende indsats overfor arbejdsbetinget stress. At sikre en hensigtsmæssig tilbagevenden til arbejdspladsen med udgangspunkt i individuelle behov. Mål At identificere stressorer. At støtte en organisationskultur, hvor der kan tales åbent om stress mhp. forebyggelse af arbejdsbetinget stress. Indsatser Det er sikkerhedsorganisationens ansvar at: skabe en fælles forståelse af arbejdsbetinget stress i SOSU C, øge kendskabet til stresssymptomer hos ansatte mhp. hurtigt at genkende 23

24 begyndende stress hos kolleger, samt sikre fokus på stress i arbejdspladsvurderingerne. Handlinger Vedr. kendte stressorer Ledelse og medarbejdere arbejder sammen om at minimere kendte stressorer. Begge parter har ansvar for at sikre et optimalt arbejdsmiljø. Vedr. vejledning på arbejdet I samråd med nærmeste leder kan der gives tid til intern vejledning fra eller samtaler med f.eks. en leder, tillidsrepræsentant, sikkerhedsrepræsentant eller en kollega for at forebygge arbejdsbetinget stress. Vedr. handleplan I tilfælde af sygemelding udarbejdes en handlingsplan, som kan indeholde aftale om kontakt med leder, tillidsrepræsentant eller sikkerhedsrepræsentant under sygemeldingen. Den stressramte kan tilbydes psykologhjælp under sygemeldingen og evt. efter tilbagevenden til arbejdet. I samarbejde med nærmeste leder udarbejdes en handleplan for tilbagevenden til arbejdet. Denne plan indeholder min. to samtaler efter tilbagevenden med nærmeste leder og evt. tillidsrepræsentant eller sikkerhedsrepræsentant. I overensstemmelse med kommunikationspolitikken er det lederens ansvar, at der gives informationer til kolleger i det rette omfang og med respekt for den stressramtes oplevelse af situationen. Vedr. delvis sygemelding Der er mulighed for delvis sygemelding. Det er en forudsætning, at det sker på baggrund af lægelig vurdering. 24

25 Alkohol og andre rusmidler Formål For at sikre, at SOSU C er et godt at være og et godt sted at lære, er alkohol og andre rusmidler ikke en naturlig del af hverdagen på SOSU C Det kan ikke accepteres at medarbejdere møder eller optræder påvirket af alkohol/rusmidler i arbejdstiden. Foruden alkohol rummer rusmiddelgruppen: Narkotika, stærkt virkende smertestillende, angstdæmpende og søvnfremkaldende præparater og organiske opløsningsmidler. Mål At alkohol- og rusmiddelpolitikken sikrer, at medarbejderne på SOSU C kan udføre opgaverne professionelt. At medarbejdere, der har behov for det, har mulighed for at få hjælp og støtte til at komme ud af deres alkohol- eller rusmiddelproblem. Indsatser Sikkerhedsudvalget på SOSU C sikrer, at de relevante informationer om behandlingstilbud er tilgængelige. Handlinger På SOSU C kan der ved festlige lejligheder indtages alkohol i begrænset omfang. Ved formodede alkohol/rusmiddel problemer Ved formodning om alkohol/rusmiddel problemer, forpligter lederen og kolleger sig til at tage hånd om medarbejderen, så tidligt som muligt. Enhver formodning om problemer hos medarbejderen skal behandles med fuld diskretion. Lederen kan indkalde personen til samtale. Det 25