SESSION 2: SAMMENHÆNG I LEDELSESKÆDEN

Transkript

1 LOKALE 1 LEDERTRÆF 2018 SESSION 2: SAMMENHÆNG I LEDELSESKÆDEN Claus Elmholdt Stefan Birkebjerg Andersen

2 Sammenhæng i ledelseskæden v/ Claus Elmholdt, lektor, Aalborg Universitet, Faglig direktør, LEAD, ce@lead.eu

3 Bedre sammenhæng i ledelseskæden på kryds og tværs Hvad er galt? For mange ledere lukker sig om deres ledelsesrum, og passer deres egen butik. Hvad kan gøres? Styrk lederidentiteten og helhedsperspektivet i hele ledelseskæden fælles ansvarlighed for helheden. For meget dag-til-dag politisk betjening og for lidt langsigtet strategisk udvikling af driften. Hyld modet til at eksperimentere og bidrage til sammenhæng i ledelseskæden, og drop unødvendig dokumentation og kontrol. En for hierarkisk ledelsesmodel og ufleksible organisationsformer. Skab en mere kollektiv ledelsesmodel og mere fleksible organisationsformer. For mange snitflader og for lidt samarbejdsrum i hele ledelseskæden på kryds og tværs. Forvaltningscheferne har for lidt fokus på at understøtte og udvikle en systematisk forbedringskultur i driften. Understøt udviklingen af en feedbackbaseret vi-kultur, hvor samarbejdsrum på kryds og tværs i ledelseskæden er normen ikke undtagelsen gør ledelsesudvikling til et lederansvar! Styrk forvaltningschefernes kompetence til at understøtte og udvikle en systematisk forbedringskultur i driften.

4 Når der mangler fælles ansvarlighed for helheden o AFDELINGEN: Vi tog selv kontakt til direktionen om budgetoverskridelserne, der var ikke noget med, at vi lod som ingenting. Vi fik også aftaler om regelmæssige møder. Vi (direktion og afdeling) blev enige om, at der var en for lav normering på sekretærerne. Men der var ikke penge til det, og man fik af vide, at man skulle finde det inden for egne rammer. o INTERVIEWER: Hvad føler man, når man får sådan et svar? o AFDELINGEN: Man føler afmagt og tænker, ok - det kan vi jo ikke! o INTERVIEWER: Siger I det til direktionen? o AFDELINGEN: Ja, det gør vi! o INTERVIEWER: Hvad siger de så? o AFDELINGEN: De siger, det er der ikke noget at gøre ved, vi kan ikke hjælpe jer med det! o INTERVIEWER: I siger: det kan vi ikke, og direktionen siger: det kan vi ikke hjælpe jer med? o AFDELINGEN: Det kommer jo an på hvem der er stærkest! Vi skal jo være loyale overfor ledelsen, så vi går tilbage til afdelingen og ser, om vi kan organisere det på en bedre måde, og det kunne vi så ikke. o INTERVIEWER: Melder I så det tilbage til direktionen? o AFDELINGEN: Nej, vi havde jo bare sagt, at vi ville gå tilbage og se, om vi kunne organisere det på en anden måde! Eksempel lånt fra Jacob Kjellbjerg, 2018

5 Skab en helhedsorienteret kommunikativ rød tråd fra ledelseskæde til velfærdskæde! Ledelseskæde Velfærdskæde Politisk leder Borger Velfærd er noget, vi som samfund skaber sammen. Værdikæden for velfærdsskabelse fra det politiske niveau og helt ud til borger skal hænge sammen.

6 Skab mere agile organisations- og ledelsesformer med fokus på kerneopgaven

7 Skab mål Incitamenter og styring for der effektive understøtter ledergrupper sammenhæng i ledelseskæden Udfordringen: Vi bliver målt på og holdt ansvarlige for det, der foregår i vores egen afdeling... Det kan ikke betale sig at gøre det, der er til det fælles bedste... Løsning: Brug ikke kun blød teknologi teambuilding, social kapital, ledelsesudvikling etc. til at håndtere ubegavet styring. Der må udvikles bedre mål og styring, der reelt understøtter tværgående ledelse og samarbejde internt og eksternt. Vi taler hele tiden om det tværgående... men i realiteten straffer vi dem, der for alvor forsøger at arbejde med det... Hvordan opbygger vi styringssystemer, som reelt fremmer og understøtter tværgående ledelse og kollektiv implementeringskraft?

8 Og sørg for at bruge både højre og venstre hånd POLICY-RESULTATER PERFORMANCE EMERGENS OFFENTLIG MYNDIGHED & KOLLEKTIVE KRÆFTER COMPLIANCE RESILIENS CIVILE RESULTATER

9 Understøt udviklingen af en feedbackbaseret vi-kultur, hvor samarbejdsrum er normen ikke undtagelsen Elmholdt og Fogsgaard, 2014

10 Vi har vidst det længe kollektive ledelsesmodeller skaber bedre resultater til gavn for borgerne Leadership is changing. The traditional image of the leader as hero, saviour, or white knight is slowly being replaced with a new image; that of a collective group of people exerting influence and taking action. (Yukl, 1999) The data indicates that leader-centric behaviours have an adverse impact on change implementation. In contrast, behaviors that may be described as being more facilitating and engaging are positively related to change success. (Higgs and Rowland, 2011)

11 Bliv bedre til at lede systematiske forbedringer i driften Kerneydelser Kerneopgaver

12 SAMMENHÆNG I EKSEMPEL PÅ FORSIDE OG/ELLER LEDELSESKÆDERNE MELLEM SLIDES Klik for at redigere undertiteltypografien i masteren Stefan Birkebjerg Andersen Stadsdirektør Odense Kommune

13 Hvad er udfordringen? EKSEMPEL PÅ FORSIDE OG/ELLER MELLEM SLIDES Hvad er (en del af) løsningen? Ledelseskæderne knækker Der mangler organisatorisk helhedstænkning For mange ledere fokuserer opad og ikke ned og til siden For mange ledere fokuserer på det politisk/strategiske og kun i begrænset omfang på det strategisk driftsmæssige Klik for at redigere undertiteltypografien i Større rolleafklaring på alle organisatoriske niveauer masteren Større kvalitet i den ledelsesmæssige dialog langt mere systematiseret dialog om effekter Vi sætter borgeren i centrum ved hjælp af et stærkt fokus på effekterne af vores arbejde i Odense Kommune kalder vi det EFFEKTLEDELSE

14 Flere borgere er sunde og trives EKSEMPEL PÅ FORSIDE OG/ELLER MELLEM SLIDES Flere funktionsdygtige ældre og handicappede Klik for at redigere undertiteltypografien i masteren Børn lærer mere og er mere kompetente Flere borgere er betydningsfulde deltagere i fællesskaber De 8 Odensemål Flere kommer i uddannelse og job Flere indbyggere i Odense Der skabes flere virksomheder og arbejdspladser Borgernes indkomst skal stige

15 Effektledelse skaber sammenhæng mellem politiske effektmål og kerneopgaven med fokus på (tvær)faglighed, prioritering af handlinger og tid til læring. EKSEMPEL PÅ FORSIDE OG/ELLER MELLEM SLIDES KERNE- EFFEKT- Klik for at redigere undertiteltypografien i masteren MÅL LEDELSE EFFEKT- OPGAVEN

16 Et eksempel EKSEMPEL PÅ FORSIDE OG/ELLER MELLEM SLIDES Klik for at redigere undertiteltypografien i masteren

17 Et eksempel (fortsat) EKSEMPEL PÅ FORSIDE OG/ELLER MELLEM SLIDES Klik for at redigere undertiteltypografien i masteren Den ledelsesmæssige værktøjskasse rummer mange elementer Data er ét element De tilgængelige data på Informationsplatformen fungerer som et grundlag for dialog i hele ledelseskæden Stærke koncepter for 1:1 samtaler mellem medarbejder/leder (og leder/chef og chef/direktør og direktør/rådmand) Data kombineres altid med tydelig ledelse via narrativer, feedback, læring, udvikling

18 Hvordan skaber vi sammenhænge? EKSEMPEL PÅ FORSIDE OG/ELLER MELLEM SLIDES Klik for at redigere undertiteltypografien i masteren EFFEKT- MÅL EFFEKT- LEDELSE KERNE- OPGAVEN Tydelige politiske effektmål Prioriteringer på baggrund af effektmål og ambitioner Ledelsen oversætter de politiske mål gennem stærke narrativer Ledelsen er i tæt (og hyppig) dialog om hvilke effekter, man opnår med indsatserne Data til at understøtte de ledelsesmæssige samtaler Feedback og læring skaber mulighed for at udvikle effektmål, organisationen og de indsatser vi arbejder med

19 Vi er nået rigtig EKSEMPEL langt med at PÅ FORSIDE OG/ELLER MELLEM skabe SLIDES sammenhænge, Klik for at redigere undertiteltypografien i masteren men... Vi er fortsat nødt til at arbejde fokuseret med rolleafklaringen Vi skal arbejde med lederidentiteten hos kommunens ca. 800 ledere Som organisation skal vi have et større fokus på BÅDE det strategisk/politiske OG det strategisk driftsmæssige Vores ledelsesmæssige dialog skal i endnu højere grad være styret af den effekt, vi skaber for borgerne Træning og udvikling af vores ledere spiller en afgørende rolle!

20 Spørgsmål til EKSEMPEL Claus: PÅ FORSIDE OG/ELLER Hvis forvaltningscheferne skal fokusere på driften og udviklingen af driften, hvem skal så fokusere på den politiske betjening? MELLEM SLIDES Klik for at redigere undertiteltypografien i masteren

21 Spørgsmål til Stefan Jeg er vild med jeres effekt-fokus, og det lyder besnærende enkelt. I vil sætte borgeren i centrum ved hjælp af et stærkt fokus på effekterne af vores arbejde. Men måske er det mere mudret og bøvlet i praksis: Hvem bestemmer, hvad der er en ønskværdig effekt for borgerne? Hvordan måler I effekterne af jeres arbejde?

22 LOKALE 1 LEDERTRÆF 2018 PAUSE: BESØG STANDENE OG FÅ EN GUIDET TUR 14.15: KIM KRISTENSEN AT GÅ FORREST SOM LEDER