Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor"

Edvard Larsen
5 år siden
Visninger:

1 Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor Jacob Torfing Lederkonference, Åbenrå Kommune, 14. September, 2012

2 Fokus på offentlig innovation Det skyldes: 1. Krydspresset mellem stigende forventninger og knappe ressourcer 2. Wicked problems, der ikke kan løses ved hjælp af standardløsninger 3. Behov for at finde nye måder at motivere offentlige medarbejdere Innovation kan skabe: Øget produktivitet Øget kvalitet Bedre problemløsning Vækst og udvikling Øget arbejdsglæde

Ny innovationsdagsorden Den offentlige sektor er langt mere dynamisk

episodisk og beror på tilfældigheder: Nye tekniske muligheder Kriser

indsats Behov for en ny innovationsdagsorden: Innovation skal gøres

3 Ny innovationsdagsorden Den offentlige sektor er langt mere dynamisk og innovativ end sit rygte Men offentlig innovation er ofte episodisk og beror på tilfældigheder: Nye tekniske muligheder Kriser og skandaler Tidsbegrænsede eksperimenter Nye lederes særlige indsats Behov for en ny innovationsdagsorden: Innovation skal gøres til en permanent og systematisk aktivitet, der gennemsyrer hele den offentlige sektor

4 Hvad er innovation? Kreativitet er at få en god ide, men bliver først til innovation, når den gode ide realiseres Innovation er forandring, men ikke al forandring er innovation Kun forandring der bryder med gængs praksis og vante forestillinger er innovation Ikke afgørende om innovation stammer fra opfindelse eller kopiering Hvis en kvalitativ forandring er ny i den givne kontekst er det innovation

5 Radikal vs. inkremental innovation Radikal innovation indebærer store og dybe forandringer Præference for radikal innovation, fordi der er mange penge at spare Men vilje er ikke nok til at skabe radikale innovationer, som skal modnes og times Man kan geare sin organisation til radikal innovation, og så kommer den nok en dag I mellemtiden kan man starte med at plukke de lavt hængende frugter: Lave små inkrementale innovationer, gerne gennem kopiering og tilpasning af andres innovation

6 Top-down og bottom-up innovation Hvis innovation skabes fra toppen og ned mangler der ofte vidensfundering og ejerskab Hvis innovation kun sker i bunden hindres spredning og opskalering Derfor er det vigtigt at kombinere dagsordenssættende og faciliterende top-down innovation med bottom-up udfordring og idegenerering Det vigtigste er dog det tværgående samspil

Barrierer og drivkræfter Den offentlige og private sektor har som bureaukratier de samme barrierer: Regelstyring, hierarki, siloer, professionsgrænser, institutionel afsondrethed, Der er dog også

7 Barrierer og drivkræfter Den offentlige og private sektor har som bureaukratier de samme barrierer: Regelstyring, hierarki, siloer, professionsgrænser, institutionel afsondrethed, Der er dog også nogle specifikke barrierer: Ingen klar bundlinje, manglende incitamenter, politisk styret organisation, komplekse ydelser bundet til offentlige værdier og normer,.. og nogle specifikke drivkræfter: Stort budget, veluddannede medarbejdere og ledere, interesserede og deltagende borgere, stor medieopmærksomhed, gode muligheder for interorganisatorisk læring,

8 Innovationshelte De sidste år har der været et stort fokus på diverse innovationshelte: Politikere Offentlige ledere Private udbydere Medarbejdere Brugere

Samarbejdsdrevet innovation Forskningen viser imidlertid, at alle dele af innovationsprocessen kan styrkes gennem samarbejde Samarbejder er en konstruktiv bearbejdning af forskelle Samarbejde skaber

9 Samarbejdsdrevet innovation Forskningen viser imidlertid, at alle dele af innovationsprocessen kan styrkes gennem samarbejde Samarbejder er en konstruktiv bearbejdning af forskelle Samarbejde skaber forstyrrelse, bedre vidensgrundlag, gensidig læring og fælles ejerskab Samarbejdsdrevet innovation sikrer: at det er evnen til at bidrage til innovation og ikke institutionelle og organisatoriske grænser, der bestemmer, hvem der skaber innovation

10 Metoder til samarbejdsdrevet innovation Rum uden for med tæt på driften hvor medarbejdere på kryds of tværs og i dialog med borgere og administration udvikler og tester nye ideer Partnerskaber med private parter med komplementære ressourcer Netværk med relevante og berørte parter med andre erfaringer, perspektiver og ideer Crowd-sourcing hvor man populært sagt spørger publikum

11 Barrierer for samarbejdsdrevet innovation Aktører Interaktion Samarbejde Innovation Barrierer: ingen tradition, dårlig erfaring og demotiverende usikkerhed Barrierer: fristet til enegang, mangel på tillid, mentale siloer og interessekonflikter Barrierer: tunnelsyn, risikoaversion og usikker implementering

12 Behov for innovationsledelse Innovationsledelse Konvener Facilitator Katalysator Aktører Interaktion Samarbejde Innovation Barrierer Barrierer Barrierer

Hands-on innovationsledelse Konvener: [bringer sammen] Skabe momentum, sætte holdet, fordele

Facilitator: [skaber samarbejde] Understøtte processen, skabe gensidig tillid, udvikle fælles

Katalysator: [fremmer innovation] Konstruere trusler, anlægge nye vinkler, bringe ny viden

13 Hands-on innovationsledelse Konvener: [bringer sammen] Skabe momentum, sætte holdet, fordele rollerne, klargøre processen, sikre politisk opbakning og råderum, afstemme forventningerne, Facilitator: [skaber samarbejde] Understøtte processen, skabe gensidig tillid, udvikle fælles forståelsesrammer, løse konflikter, selektiv aktivering, fjerne forhindringer for samarbejde, Katalysator: [fremmer innovation] Konstruere trusler, anlægge nye vinkler, bringe ny viden eller aktør i spil, ændre mødeformen, anspore transformativ læring, håndtere risici, indgyde mod,

Hands-off innovationsledelse: Human relations Skabe fælles sprog om innovation Sørge for at der er diversitet blandt medarbejderne og mange boundary spanners Fremme intern mobilitet

14 Hands-off innovationsledelse: Human relations Skabe fælles sprog om innovation Sørge for at der er diversitet blandt medarbejderne og mange boundary spanners Fremme intern mobilitet Rekruttere og udvikle kreative talenter, og sørge for at fastholde dem Etablere gode muligheder for bottom-up idegenerering Bruge tværgående teams til at kvalificere og teste nye ideer

15 Hands-off innovationsledelse Innovationskultur Bekæmpe nulfejlskulturen, så fejl bliver udgangspunkt for læring Begrænse regeltyranniet og tælleregimet gennem mere værdibaseret og tillidsbaseret ledelse Skabe flade og fleksible organisationer med plads til innovation Tilskynde tværfaglighed, bore huller i siloerne og skabe organisationer uden grænser

16 Dilemmaer i innovationsledelse Innovationsledelse tager tid, men der er rigtig mange andre ledelsesopgaver Vi er vant til at styre på fakticitet, men innovationsledere skal styre på emergens Projektorganisering skaber fokus og dedikation, men fører processen ud på et sidespor Innovation kræver tid til refleksion og ideudvikling, men implementeringsaspektet skal hurtigt på banen Innovation skaber forandring, men mange har brug for tryghed

rammerne og fastholder fokus i processen Indpiskeren: ikke egen

skaber tilskyndelser og belønner resultater Formidleren:

fungerer som oversætter og medierer konflikter Kulturskaberen:

17 Hvilken type innovationsleder er du? Vejviseren: Har sine egne ideer, sætter dagsordenen, skaber rammerne og fastholder fokus i processen Indpiskeren: ikke egen dagsorden, italesætter innovationsbehov, bringer folk sammen, skaber tilskyndelser og belønner resultater Formidleren: forsøger ikke at styre processen, sammenkobler parterne, fungerer som oversætter og medierer konflikter Kulturskaberen: foretrække hands-off ledelse, skaber rum og rutiner for innovation og værdsætter eksperimentering og entreprenørskab

18 Hvilke kompetencer skal i spil? Canadisk survey af succesfulde offentlige lederes kompetencer: HOT: god kommunikator (50%), visionær (46%), og konsensusbygger (46%) NOT: opmærksom på detaljer (3%), stærk teknisk viden (2%) og magtfuld (2%)

19 Hvis du vil vide mere Læs bogen: Spil spillet:

Relaterede dokumenter

Innovation Gennem Offentligt Privat Samarbejde: Hvorfor og Hvordan? Jacob Torfing

Innovation Gennem Offentligt Privat Samarbejde: Hvorfor og Hvordan? Jacob Torfing Kommunernes Netværksdage Kolding, 6. September, 2012 Innovation er på alles læber u Kreativitet er at få en god ide, men