Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Transkript

1

2 Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over de forskellige teoriers gyldighed. Selv at arbejde videre med at undersøge og finde frem til, under hvilke omstændigheder og i hvilke situationer de forskellige modeller er fornuftige at bringe i anvendelse

3

4 Organisation og ledelse Udefinerbare størrelser? 2 Sværvægtere!!! W.Richard Scott og Gareth Morgan er eksempler på centrale bidragsydere, men som grundlæggende er uenige om, hvad der konstituerer vores syn på organisationer og hvordan teorier om organisationer udvikles.

5 W.Richard Schotts Ifølge Schotts er der foregået en række paradigmeskift i den videnskabelige erkendelse inden for området forståelse af sociale systemer gående fra et syn på organisationer som lukkede rationelle systemer, over organisationer som lukkede naturlige systemer mod et syn på organisationer som åbne rationelle systemer og senest åbne naturlige systemer

6 Lukket system Åbent system Rationelle aktører Klassisk teori Org. Som en maskine(ca ) Org. Som en levende organisme (ca ) Sociale aktører HR. org som en stor familie ( ) Org. Som et løst koblet netværk Social konstruktivisme

7 Gareth Morgan Vores syn er ikke et resultat af en historisk begrundet erkendelse, men i højere grad bestemt af de mentale billeder vi hver især benytter, når vi taler om, forsøger at forstå, analyserer og gennemfører organisatoriske interventioner Det er i stedet vores syn på brug af teorier og metaforer til anskuelse og forståelse af organisationer, der er spændende.

8 Gareth Morgans 7 metaforer et synkront perspektiv Org. Som en maskine Org. Som en biologisk organisme Org. Som en hjerne Org. Som en politisk arena Org. Som et kulturfænomen Org. Som et selvskabende fænomen Org. Som et middel til magtudøvelse

9 Schotts typologi og Morgans metaforer indeholder vigtige bidrag til at forstå den forskellighed, man finder inden for området organisation og ledelse. Schotts peger på betydningen af udviklingen i vores erkendelse af sociale systemers funktion-men Morgan anfører, at vores erkendelse altid vil være afhængig af vores egne mentale billeder.

10 Formålet med denne præsentation Er forsøg på at vise, at organisations-og ledelsesteorier er et felt med modstridende opfattelser, dels at man ikke kan tage for givet, at alle teoretikere forstår det samme, når de forsøger at forklare og skrive organisatoriske fænomener eller hvordan organisationer udvikles.

11 Ledelse af forandringsprocesser Forandring eller forankring Hvad karakteriserer normalstanden i en organisation? Er den præget af stabilitet afbrudt af større eller mindre episodiske ændringer, eller af kontinuerte forandringer? Begge situationer kræver paradoksalt nok, at der arbejdes med forandringsledelse - MEN ud fra to vidt forskellige positioner og dermed også strategier og metoder.

12 1. Om organisationen er præget af stabilitet afbrudt af større eller mindre episodiske ændringer Vil betyde at det vil være nødvendigt at skabe den nødvendige forandringsparathed i organisationen en udfordring hvortil der gennem en årrække er udviklet et sæt af velafprøvede teorier og metoder

13 Kontinuerte forandringer 2. Vil derimod være rettet mod at skabe overblik, gennemsigtighed og fælles mentale billeder af, hvad der foregår en udfordring, hvor mere traditionelle forandringsledelses teorier og metoder vil komme til korte, og måske ligefrem fungere kontra produktive.

14 citat Vi arbejdede hårdt, men hver gang det begyndte at fungere, blev nye planer om omorganisering iværksat. Senere i livet lærte jeg mig, at vi er tilbøjelige til at møde hver ny situation gennem omorganisering, og jeg lærte også, hvilken vidunderlig metode dette er til at skabe illusion og fremgang, men det i virkeligheden forårsager kaos, ineffektivitet og demoralisering

15 Citat Citat sædvanligvis tillagt Cajus Petronius, romersk embedsmand under kejser Nero, død år 66 e.v.t.

16 Uanset om man taler om forandringer som episodiske hændelser eller permanente så bliver ledelse en central udfordring. Der er imidlertid stor forskel på, om man som leder står over for at skulle foretage et større eller mindre indgreb i en eksisterende praksis, eller om man står som leder over for at skulle indkapsle en praksis præget af kontinuerlig forandring. Måske kan det derfor være konstruktivt at tale om to principielt forskellige måder at anskue ledelse af forandringer.

17 Forandringsledelse i det traditionelle syn Kurt Lewin (1958) og Kotter (1997) har fortsat gyldighed, når og hvis forandringer har karakter af kritiske episoder. Derimod er der behov for et nyt syn på, hvordan man leder og intervenerer i systemer under permanent forandring. Det vil sige, når man praktisere i forankringsledelse

18 Lewin 1. Trin. Optøning med henblik på at få etableret en forandringsparathed i systemet, der skal ændres 2.Trin. Forandre i betydningen at ændre, udvikle nye holdninger og adfærdsmønstre på grundlag af ny viden og erkendelse 3. trin. Fastfryse for at stabilisere og understøtte de nye indlærte praksisser og adfærdsmønstre

19

20 Ledelse af kontinuerte forandringer Forankringsledelse Mange organisationer befinder sig i en permanent forandring. Den største ledelsesmæssige udfordring i sådanne organisationer er således ikke at fjerne modstand mod forandringer men snarere skabe en gennemsigtighed der kan give et fælles billedet af, hvad der foregår.

21 Quinn & Weick Det er vigtigt at ledelsens forsøg på at lede forandringsprocesserne og skabe sammenhæng og fælles retning sker under hensynstagen til en bevarelse af organisationernes forandringsparathed. Det vil sige en systemtilstand, der svarer til Lewins fase optøning..

22 Quinn & Weick I organisationer hvor den største udfordring er at synliggøre og skabe en fælles opfattelse af, hvad der foregår kan man metaforisk tale om, at der er behov for at sætte uret i stå og kræve en timeout. For derigennem at skabe mulighed for, at alle i organisationen kan få en fælles opfattelse af, hvad der bør gøres

23 Quinn & Weick Det primære mål med en timeout er således et forsøg på at skabe rum for at alle involverede kan få mulighed for at erfaringsudveksle og nå frem til en ny fælles forståelse for forandringerne. Samt en forståelse af Nuforandringerne der kan skabe enighed og justerer og samordne indsatsen på ny. Således er samtalen den afgørende faktor, hvis man vil øve indflydelse på en kontinuerlig forandringsproces.

24 Quinn & Weick Lederens vigtigste rolle ved en timeout er at gøre det på det rigtige tidspunkt og på den rigtige måde. Lederens rolle er IKKE at optræde som autoriteten med de rigtige analyser og forslag men snarere at fungere som Kairos(Guden for det gunstige øjeblik). Det er vigtigt at det er en person der har erkendt samtalens betydning for succes, der har stor respekt for og tillid til medarbejdernes egen sunde dømmekraft. De virkelige kompetente og succesfulde ledere har disse evner.