LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

Transkript

1 LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1

2 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV

3 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O OG 3. KLASSE GÅR I SKOLE FRA

4 PÆDAGOGERNE FRA SFO'EN DELTAGER I EN FAST KLASSE GENNEM HELE SKOLEÅRET. RULLER MED BØRNENE OP, SÅ DE ER "DEN RØDE TRÅD" 4

5 KOMMUNIKATION PRÆSENTATIONSOPGAVE I KOMMUNIKATION 5

6 TO KOMMUNIKATIONSMODELLER 6

7 TRANSMISSIONSMODELLEN (ÅRSAG VIRKNING) 7

8 KOMMUNIKATION SOM RELATIONSBESTEMTE HANDLINGER: LAD VÆRE MED AT FORSØGE AT GØRE UFORSTÅELIG ADFÆRD MERE FORSTÅELIG VED AT DRAGE SLUTNINGER FRA EN PERSONS ADFÆRD TIL PERSONENS SIND. BESTEMTE HANDLINGER KAN IKKE FORSTÅS I ET TOMRUM. KIG HELLERE PÅ, HVORDAN PERSONENS HANDLINGER UDSPRINGER AF RELATIONER OG KONTEKST 8

9 DEN PRAGMATISKE KOMMUNIKATIONSTEORIS FEM AKSIOMER (GRUNDSÆTNINGER) DET ER UMULIGT IKKE AT KOMMUNIKERE ENHVER KOMMUNIKATION HAR BÅDE ET INDHOLDS- OG ET RELATIONSASPEKT RELATIONENS KARAKTER AFHÆNGER AF, HVORDAN AKTØRERNE PUNKTUERER RÆKKEFØLGEN AF BUDSKABER MENNESKER KOMMUNIKERER BÅDE DIGITALT (VERBALT)OG ANALOGT (NONVERBALT) ALLE UDVEKSLINGER AF KOMMUNIKATION ER ENTEN BASERET PÅ LIGHEDER (SAMME POSITION) ELLER FORSKELLE (FORSKELLIGE POSITIONER) 9

10 INDHOLD OG RELATIONER I KOMMUNIKATION Indholdet set fra A s synspunkt C: Det fælles tredje Metakommunikation Indholdet set fra B s synspunkt A s opfattelse af sig selv og af B A: Den ene Relationen Forholdet mellem parterne B: Den anden B s opfattelse af sig selv og af A 10

11 PUNKTUERING AF BUDSKABER A SIGER B SIGER A SIGER B SIGER A SIGER B SIGER A S PUNKTUERING B S PUNKTUERING fredag, september 6, 2013 Dias 36 11

12 DEN DYADISKE (= MELLEM TO PERSONER ) KOMMUNIKATIONSMODELS MANGLER DEN DYADISKE KOMMUNIKATIONSMODEL KAN IKKE BESKRIVE KOMPLEKSITETEN I STØRRE SOCIALE SYSTEMER NÅR ANTALLET AF AKTØRER ØGES, SKER DER IKKE KUN KVANTITATIVE ÆNDRINGER I KOMMUNIKATIONSMØNSTRENE, DER SKER OGSÅ KVALITATIVE ÆNDRINGER, FX ER ET BEGREB SOM KOALITION IRRELEVANT, NÅR TO PERSONER TALER SAMMEN, MENS DET ER RELEVANT, NÅR MERE END TO PERSONER TALER SAMMEN KOMMUNIKATIONSFELTET, INDEHOLDENDE ANTALLET AF AKTØRER, MÅ AFGRÆNSES FOR AT FORSTÅ KOMMUNIKATIONEN DER ER BÅDE TILSYNELADENDE MODTAGERE OG MEDMODTAGERE AF KOMMUNIKATIONEN MEDMODTAGERE BEHØVER IKKE AT VÆRE TIL STEDE FOR AT VÆRE DELTAGERE I KOMMUNIKATIONEN DET ER NØDVENDIGT AT IDENTIFICERE BEGGE TYPER MODTAGERE FOR AT FORSTÅ KOMMUNIKATIONEN 12

13 SKRIFTLIG KOMMUNIKATION SKRIFTLIG KOMMUNIKATION ER UUNDGÅELIG OG NØDVENDIG I ORGANISATIONER SKRIFTLIGHEDEN STIGER MED STØRRELSE OG KOMPLEKSITET DA SKRIFTLIG KOMMUNIKATION NÆRMEST PER DEFINITION ER ENVEJSKOMMUNIKATION, GIVER DEN LET ANLEDNING TIL MISFORSTÅELSER SKRIFTLIG KOMMUNIKATION VIL ALTID BLIVE LÆST IND I MODTAGERENS OPFATTELSE AF RELATION OG KONTEKST SKRIFTLIG KOMMUNIKATION ER VELEGNET TIL KLARE OG ENKLE BESKEDER SAMT POSITIV FEEDBACK KOMPLEKSE BUDSKABER OG NEGATIV FEEDBACK BØR ALTID GIVES ANSIGT TIL ANSIGT OG SOM TOVEJSKOMMUNIKATION 13

14 Diskussionsopgave HVILKE FORDELE OG HVILKE ULEMPER GIVER DET AT ANSKUE KOMMUNIKATION SOM TRANSMISSION AF INFORMATIONER? HVORDAN ARBEJDER DU MED AT SIKRE EFFEKTIV KOMMUNIKATION I DIT LEDELSESARBEJDE? HVORDAN KAN DU ANVENDE DE FEM AKSIOMER TIL INSPIRATION I DIT LEDELSESARBEJDE? HVOR OFTE OG HVORDAN METAKOMMUNIKERER DU MED ANDRE? GIV EKSEMPLER FRA EGEN PRAKSIS 14

15 DU SIGE IKKE DET DU SIGER. DU SIGER DET DER BLIVER HØRT 15

16 MAN KAN IKKE IKKE KOMMUNIKERE DERFOR ER DET VIGTIGT AT VI HELE TIDEN ER OPMÆRKSOMME PÅ KROPSSPROG, GESTIK OG MINMIK NÅR VI ER I DIALOG MED KOLLEGER OG FORÆLDRE. 16

17 DET SETE AFHÆNGER AF ØJET SOM SER 17

18 HVAD ER KERNEOPGAVEN I DIN SFO? VIGTIGT AT VÆRE BEVIDST OM EGNE VÆRDIER 18

19 OPSAMLING PÅ KERNEOPGAVERNE 19

20 SAMARBEJDE ØVELSE I SAMARBEJDE OG KOMMUNIKATION 20

21 KORTET ER IKKE TERRÆNET VERDEN SER FORSKELLIG UD I FORHOLD TIL HVOR MAN STÅR OG KIGGER PÅ DEN 21

22 KONTROLCIRKEL 22

23 SWOT ANALYSE STÆRKE SIDER (STRENGHTS) hvad fungerer godt i dag? Hvad er mine/vores stærke sider i dag i forhold til opgaven? SVAGE SIDER (WEAKNESSES) hvad fungerer mindre godt i dag? Hvad kunne være bedre? Hvad er mine/ vores svage sider i forhold til opgaven? MULIGHEDER (OPPERTUNITIES) hvilke "medspillere" er der til løsning af opgaven? Hvilke muligheder er der assistance? Er der andre som laver noget tilsvarende? TRUSLER (TREATS) hvilke forhindringer kan der opstå i forbindelse med løsningen af opgaven? Hvad kan jeg gøre for at komme udenom disse forhindringer? 23

24 FORANDRING AF FØRSTE ELLER ANDEN ORDEN FORANDRING AF FØRSTE ORDEN EN FORANDRING INDEN FOR DET EKSISTERENDE SYSTEMS RAMMER FORANDRING AF ANDEN ORDEN EN FORANDRING AF HELE SYSTEMET, DVS. EN KVALITATIV FORANDRING AF BÅDE TANKEMØNSTRE, VIRKELIGHEDSOPFATTELSE OG HANDLINGER 24

25 FORANDRING MED UDGANGSPUNKT I KURT LEWINS TANKEGODS OPTØNING AF SYSTEMET BEVÆGELSE AF SYSTEMET * INDFRYSNING AF SYSTEMET 25

26 De grundlæggende byggesten for en positiv forandring TANKE Mening Den rationelle dimension Forpligtelse FØLELSE Den emotionelle dimension * Handlekraft Muligheder og evnen til at føre ting ud i livet VILJE 26

27 PERSONLIG MODSTAND PÅ TRE NIVEAUER RATIONEL MODSTAND "JEG FORSTÅR DET IKKE! EMOTIONEL MODSTAND "JEG KAN IKKE LIDE DET!" PERSONBÅRE MODSTAND "JEG HAR IKKE TILLID TIL DIG! * 27

28 GRØN BANE. SORT BANE TÆNKER FØLER HANDLER TÆNKER FØLER HANDLER 28

29 TRE PERSPEKTIVER PÅ FORANDRINGER DET ANALYTISK-RATIONELLE PERSPEKTIV PROCES-PERSPEKTIVET DEN POLITISKE ÆNDRINGSSTRATEGI 29

30 EN OPSKRIFT I 11 TRIN: SÅDAN UDVIKLER MAN ORGANISATIONSKULTUREN START MED AT IDENTIFICERE OG BESKRIVE JERES KERNEKULTUR HERUNDER LEDELSESKULTUREN SKAB EN VISION FOR DEN FREMTIDIGE KULTUR KLARLÆG DE STRATEGISKE MÅL MED DE ØNSKEDE FORANDRINGER DEFINER DE FORANDRINGER, SOM KAN UNDERSTØTTE DE STRATEGISKE MÅL, OG SØRG, FOR AT DE UNDERSTØTTER VISIONEN. AFKLAR, HVILKE FORANDRINGER DER ER NØDVENDIGE - OG MULIGE. KORTLÆG AFSTANDENE TIL NUVÆRENDE OG DEN ØNSKEDE KULTUR VED HJÆLP AF EN GAP- ANALYSE. AFPRØV DE ØNSKEDE ÆNDRINGER GENNEM PILOTPROJEKTER. UNDERSØG FORANDRINGSPARATHEDEN I ORGANISATIONEN. LÆG ET PROGRAM FOR DE ØNSKEDE FORANDRINGER MED MILEPÆLE, MÅL OG DELMÅL. LAV EN UDFØRLIG IMPLEMENTERINGSPLAN OG IVÆRKSÆT DEN. UDVIKL OG GENNEMFØR ET LEDELSESPROGRAM FOR AT UDVIKLE DEN ØNSKEDE LEDELSESADFÆRD OG FOR AT UDRUSTE LEDERE TIL AT DRIVE FORANDRINGERNE OG TJENE SOM FORANDRINGSAGENTER. KOMMUNIKER LØBENDE OG MÅLRETTET TIL ALLE INTERESSENTER MÅL SUCCES I FORHOLD TIL DE OPSTILLEDE MÅLSÆTNINGER. 30

31 VALG AF OVERORDNET DESIGN Processtrategi Eksperimenterende Linjechefstrategi Projektstrategi * Analyserende Ekspertstrategi Tid 31

32 FORDELE OG ULEMPER VED ÆNDRINGSSTRATEGIERNE Ekspertstrategi Fordele Nøgtern analyse Logiske løsninger Belaster ikke interne ressourcer Ulemper Ingen forankring i organisationen Negativt signal (vi kan ikke klare opgaven selv) Ingen uddannelsesværdi Projektstrategi Samler engagerede medarbejdere Muliggør tværgående løsninger Forankring isoleres fra basisorganisationen Der opstår let skjulte magtkampe Linjechefstrategi Forandringer integreres med den daglige drift Klar ansvarsplacering Driften vinder let over udvikling Linjechefen bliver flaskehals Processtrategi Aktiverer og udvikler et stort antal medarbejdere Forandringer forankres i målgrupperne Åbner for politiske spil Ressource- og tidskrævende 32

33 PROCES-PERSPEKTIVET FOKUS PÅ INTERPERSONELLE FORHOLD SÅSOM KOMMUNIKATION OG SAMARBEJDE, FUNKTIONER OG ROLLER, NORMER OG GRUPPEADFÆRD, PROBLEMLØSNING OG BESLUTNINGSTAGEN, LEDELSE OG AUTORITET, KULTUR OG TRADITIONER FOKUS PÅ PROCESKONSULTATION OG FACILITERING AF INDIVIDUELLE OG GRUPPEPROCESSER 33

34 TI BUD OM PROCESKONSULTATION FORSØG ALTID AT VÆRE HJÆLPSOM VÆR ALTID I KONTAKT MED VIRKELIGHEDEN HER OG NU VÆR I KONTAKT MED DIN UVIDENHED ALT, HVAD DU GØR, ER EN INTERVENTION (HUSK RESPEKTEN FOR UDGANGSPUNKTET) DET ER "KLIENTEN", DER EJER PROBLEMET OG LØSNINGEN GO WITH THE FLOW FØLG "KLIENTENS" MOTIVATION OG FORANDRINGSPARATHED TIMING ER ALTAFGØRENDE VÆR KONSTRUKTIVT OPPORTUNISTISK MED KONFRONTERENDE INTERVENTIONER ALT ER DATA. DER VIL ALTID OPSTÅ FEJL, OG DE ER EN KILDE TIL LÆRING HVIS DU ER I TVIVL SÅ DEL DET MED ANDRE 34

35 DISKUSSIONSSPØRGSMÅL HVORDAN SIKRER MAN, AT EN GIVEN FORANDRING GIVER MENING FOR DEM, DER SKAL GENNEMFØRE DEN? HVORDAN SKABER MAN FORPLIGTELSE TIL AT FÅ FORANDRINGEN FULDFØRT OG FORANKRET I HVERDAGEN OGSÅ EFTER, AT FORANDRINGEN ER OVERSTÅET? HVORDAN GØR MAN SIG SELV OG SINE KOLLEGER MERE HANDLEKRAFTIGE? HVIS I SKULLE KOMME MED ET GODT RÅD OM OVENSTÅENDE TRE SPØRGSMÅL, HVORDAN SKULLE DET RÅD SÅ LYDE? 35

36 DU KAN IKKE FORANDRE ANDRE. DU KAN KUN FORANDRE DIG SELV VI ER HELE TIDEN HINANDENS FORUDSÆTNINGER FOR AT HANDLE 36

37 SFO LEDEREN SOM EN DEL AF LEDELSEN? HVOR MANGE AF JER HAR AFTALER OM FASTE MØDER? 37

38 HVAD ER DET SFO LEDEREN KAN BYDE IND MED I LEDELSESTEAMET? 38

39 UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING 39

40 MED FOLKESKOLEREFORMEN KOMMER EN NY AKTIVITET - DEN UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING. DEN SKAL SIKRE, AT ELEVERNE MØDER ENDNU FLERE FORSKELLIGE MÅDER AT LÆRE PÅ, AT DE HAR TID TIL FAGLIG FORDYBELSE, OG AT DE FÅR MULIGHED FOR AT ARBEJDE MED ET BREDERE UDSNIT AF DERES EVNER OG INTERESSER. DET SKAL BIDRAGE TIL AT HÆVE DET FAGLIGE NIVEAU. UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING LIGGER UD OVER UNDERVISNING I FAGENE. TIDEN TIL UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING SKAL BRUGES TIL AT SUPPLERE OG UNDERSTØTTE UNDERVISNING I FAGENE. 40

41 DEN UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING SKAL GIVE PLADS TIL, AT SKOLERNE I HØJERE GRAD ARBEJDER MED KOBLING AF TEORI OG PRAKSIS. UNDERVISNINGEN SKAL OGSÅ I HØJERE GRAD INDDRAGE SITUATIONER FRA DAGLIGDAGEN SOM ELEVERNE GENKENDER, OG DERFOR OPLEVER SOM RELEVANTE OG INTERESSANTE. 41

42 LÆRERE, PÆDAGOGER OG PERSONALE MED RELEVANTE KVALIFIKATIONER KAN VARETAGE DEN UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING. PÆDAGOGERNES KOMPETENCER KAN FOR EKSEMPEL VÆRE SÆRLIG RELEVANTE, NÅR ELEVERNE HAR AKTIVITETER, DER VEDRØRER DERES ALSIDIGE UDVIKLING OG TRIVSEL, MENS DET ER LÆRERNE, DER SKAL SIKRE SAMMENHÆNG TIL DEN UNDERVISNING, DER FINDER STED I DE FORSKELLIGE FAG. 42

43 DET ER IKKE PROBLEMET DER ER PROBLEMET, MEN MÅDEN DU TÆNKER OG TALER OM PROBLEMET PÅ 43

44 DEN ENKELTE HAR ALDRIG MED ET ANDET MENNESKE AT GØRE UDEN AT HAN HOLDER NOGET AF DETS LIV I SIN HÅND 44