Skab gode forandringer! Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen

Transkript

1 Skab gode forandringer! Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen Arbejdsmiljødage 25. marts 2015 Nis Kjær, Rejseholdet, Videncenter for arbejdsmiljø

2 Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej til god praksis og værktøjer Igangsætter aktiviteter som giver hjælp til selvhjælp Rejseholdet tilbyder temamøder, indenfor: Fra stress til trivsel Gode trivselsprocesser Forebyg mobning Job & Krop Forebyg vold og trusler: Gode forandringsprocesser

3

4 FORANDRINGER hvad taler VI om? Organisatoriske forandringer som involverer store dele af virksomheden. Forandringer som er langt mere omfattende end almindelige dag-tildag forandringer Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt

5 Eksempler på forandringer Nedskæringer Fusioner Ændret organisering, f.eks. teamorganisering Indførelse af ny teknologi Væsentlige ændringer i rammebetingelser

6 Forandring er ikke altid lige let Vend jer 2 og 2 mod hinanden. A: Fold hænderne. B: Peg på én finger, der skal løftes. Er det let? A: Stræk armene frem foran dig. Kryds underarmene. Fold igen hænderne. B: Peg på én finger, der skal løftes. Er det lige så let?

7 Hvad ved vi om forandringer og det psykosociale arbejdsmiljø? 1. Forandringer er komplekse 2. Vi reagerer forskelligt 3. Positive og negative konsekvenser 4. Kommunikation, involvering og støtte = god forandringsproces Kilde: Pahkin, K. et al. (2012). Omstrukturering i virksomheden guide til initiativer, der tager hensyn til medarbejdernes trivsel og helbred

8 Anbefalinger 1. Kommunikere om processen fra først til sidst 2. Inddrage medarbejderne 3. Sikre, at den nødvendige støtte og kompetenceudvikling er til stede Professor Karina Nielsen Kilde: Pahkin, K. et al. (2012). Omstrukturering i virksomheden guide til initiativer, der tager hensyn til medarbejdernes trivsel og helbred

9 I forbindelse med forandringer er én ting helt sikkert USIKKERHEDEN Derfor skal ledelsen med få få sætninger kunne svare på: Hvorfor skal vi vi forandre? Hvor er er vi vi på på vej hen? Kilde: Wiezer et al Exploring the link between restructuring and employee well-being

10 Refleksion i grupper Hav fokus på jeres roller! For jer som medarb./med/am.grp./leder: Hvad oplever I som den/de største udfordring(er) i forbindelse med forandring på arbejdspladsen?

11 Pause

12 Hvilke konsekvenser har forandringer på en arbejdsplads? Karina Nielsen Professor i arbejds- og organisationspsykologi

13 Konsekvenser af forandringer Højere jobkrav, bl.a. ændringer i: Påvirkning af de sociale relationer: Arbejdstempo Arbejdstid Jobindhold Kompetencer Teknologi Øget risiko for konflikter Mindre støtte fra nærmeste leder Øget behov for social støtte Kilde:Wiezer et al. 2011, Jimieson et al., 2004, Loretto et al., 2010, Väänänen et al., 2004 og Fugate et al., 2002

14 Vi reagerer forskelligt Organisationens ressourcer Tillid til ledelsen Social støtte Trivsel Selvbestemmelse Individuelle ressourcer Forventninger til forandringen Tro på sig selv og egne evner Copingstil

15 CATS modellen - en måde at forstå stress Erfaringer Trussel Udfordring SITUATIONER & BEGIVENHEDER HJERNE Aktiv STRESSREAKTION Passiv COPING IKKE-COPING CATS the Cognitive Activation Theory of Stress Holger Ursin, Hege R. Eriksen, Department of Biological and Medical Psychology, University of Bergen LÆRING BELASTNING

16 Hvorfor modstand mod forandring? Modstanden er en forsvarsmekanisme, der beskytter personen/gruppen mod en udefrakommende trussel det ukendte! Reelt kan forandring bl.a. betyde: Nye og ukendte krav Frygt for at egne kompetencer falder i værdi Identiteten rammes Tab af privilegier og interessante opgaver Frygt for at miste kontrollen Forvirring og usikkerhed Sociale relationer ændres Værdimæssig uoverensstemmelse

17 Forandringskurven - vi reagerer forskelligt Krise Nyorientering Selvforsvar følelsesfasen Opdagelse

18 4 stærke faktorer Vi fungerer bedst, når vi oplever: Kontrol/indflydelse Forudsigelighed At tingene går i den rigtige retning Social og faglig støtte fra kolleger og ledelse 18

19 Overblik over forandringsprocessen Før forandringen Under forandringen Efter forandringen Kommunikation Involvering Støtte Organisation Ledelse Gruppe Individ

20 Kommunikation Hvorfor? Kommunikation kan være medvirkende til at reducere usikkerhed og skabe ejerskab. Medarbejdernes synspunkter og ideer kan kvalificere forandringsprocessen. Hvordan? Sæt tid af til løbende dialog. Kommunikation skal være åben og klar (Hvorfor, Hvad, Hvordan, Hvornår) Eksempler: Klare tidsmål, kommunikationsplan, sikre at budskaber er forstået, afholde midtvejsmøder, lav nyhedsbreve.

21 Frederikshavns kommunes kommunikationsplan - Spørgsmål som ledere bør være afklaret omkring, før forandringen kommunikeres Hvad er visionen? Hvorfor skal vi forandre? Hvilke konkrete mål er der? Hvad får vi ud af det? Hvilke værdier er på spil? Hvordan kan vi vise værdier og lidenskab? Hvad betyder forandringerne for enheden, for grupperne, for den enkelte? Hvordan skaber vi tryghed? Hvordan kommunikerer, involverer og støtter vi? Kilde: Kommunikationsplan til tværgående Lederforum, Frederikshavn kommune, november 2014

22 Grundregel nr. 1 i forandringer! Hvis der mangler relevant viden om forandringen, vil medarbejderne udfylde hullerne med deres egen historie.

23 Værktøj Forhåbninger og bekymringer: Forestillinger om fremtiden Forhåbninger Urealistisk Realistisk Frygt/bekymringer

24 Værktøj Forhåbninger og bekymringer: Forestillinger om fremtiden Tænk på en forandringer du står overfor. Hvis der ikke er en aktuel forandring, så tænk tilbage på den seneste forandring du oplevede. Hvilke håb og frygt/bekymringer giver forandringen anledning til for dig? (2 minutter) Del jeres håb og frygt/bekymring med hinanden i grupper (5 minutter) Vurder i fællesskab hvor realistisk/urealistisk de forskellige håb og frygt er (5 minutter)

25 Kommunikér også Hvad forandres IKKE? Tænk på (eks.): - Fysiske rammer - Mødested - Leder & kolleger - Kerneopgave - Borgere.. etc.

26 Involvering hvorfor? Sikrer ejerskab til forandringerne og deltage aktivt i implementeringen Udnytter medarbejdernes ekspertviden om lokale forhold i virksomheden Giver medarbejdere og mellemledere mulighed for at påvirke: - hvordan forandringen bliver gennemført - hvordan den fremtidige virksomhed vil se ud

27 Involvering hvordan? Forventningsafstemning er et nøgleord. Hvilken involvering kan forventes? Information Medindflydelse / medbestemmelse Styring I praksis: Mellemlederen/AMO/MED som forandringsagent

28 MED/AMO s rolle i forandringsprocessen Forandringsagenter: 1. Skabe mening: Oversætte organisationens overordnede mål og strategi, så den giver mening for medarbejderne i deres konkrete opgaveløsning. 2. Hvad betyder det for mig? Forstå hvad forandringen indebærer og hvilke konsekvenser det medfører for medarbejderne. 3. Lytte og "læse" hvordan kollegerne reagerer. Hjælpe med at håndtere reaktioner. 4. Læring i organisationen. Formidle erfaringer og læring til resten af organisationen.

29 Involvering i beslutningsproces Design 1 Design 2 Design 3 Lederen alene udtænker og formulerer løsning Lederen fremsætter påtænkt(e) løsning(er) og beder medarbejderne kvalificere den/dem Lederen beder medarbejderne udvikle løsninger Top-down Top-down Bottom-up Kilde: Figur Ledelsens beslutningsdesign. Bo Vestergaard (2013) Fair Proces, Fra upopulære forandringer til medarbejdere der udvikler løsninger s. 74.

30 Støtte og kompetenceudvikling Hvorfor? Støtte kan hjælpe de ansatte med at håndtere forandringer, hvorimod manglende social støtte kan påvirke medarbejdernes jobtilfredshed og sygefravær. Hvordan? Undersøg om medarbejdere og ledere har de nødvendige kompetencer. Hjælp til medarbejdere som har brug for støtte og kompetenceudvikling og til mellemlederne som skal drive forandringen. Eksempel Kompetenceudvikling, støtte, coaching, dialog, åbenhed, afklaring og vejledning

31 Støtte og kompetenceudvikling Individuelt: Støtte til at håndtere forandringen (ex. Usikkerheden) Støtte til at agere proaktivt finde sin nye rolle / sine nye opgaver (coaching) Udvikle kompetencer til de nye jobkrav (kurser) Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt

32 Støtte og kompetenceudvikling Gruppe niveau: Information om nye samarbejdsrelationer, kompetence- og ansvarsområder Tal om, hvordan I bruger hinanden og hinandens ressourcer. Overgangsritualer fejre overgange og resultater Ryste sammen arrangementer Organisationsniveau: Formulere en klar vision Kommuniker hvilke støttemuligheder, der er til rådighed. Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt

33 Kompetencer ex. på værktøjer

34 Værktøj Bevare/Udvikle/Afvikle Det er vigtigt at bevare Det er vigtigt at udvikle Det er vigtigt at afvikle Hvordan kan I hjælpe hinanden, så I bevarer arbejdsglæde og energi, når der sker forandringer?

35 Værktøj Individ Gruppe Ledelse Organisation Kilde: Teamledelse med det rette twist, NFA 2008

36 Et eksempel: Hvilke handlinger kan fremme Støtte, Kommunikation eller Involvering? Svar på spørgsmål om, hvad forandringen betyder for den enkelte fx i form af individuelle møder mellem leder-medarbejder Dialogmøder, hvor gruppen har mulighed for at give udtryk for deres følelser, bekymringer og forbehold over for forandringen. Få gruppen til at definere deres behov for kommunikation og udvikle en kommunikationsplan Inddrage mellemlederne i styregrupper og sætte forandringen på som et fast punkt på dagsordenen ved ledermøderne. Talepapirer, som skitserer de vigtigste punkter, der skal kommunikeres til medarbejderne. Udarbejde en samlet, holdbar kommunikationsplan. En kommunikationsplan tager tid at udvikle, og det bør være klart, hvem der er ansvarlig for implementeringen af den.

37 Refleksion og opsamling Tal sammen to og to om eftermiddagens indhold: Hvad har optaget jer særligt, som I kan bruge i det kommende arbejde? Hvad vil I forsøge at have fokus på i forhold til at skabe/bevare et godt psykisk arbejdsmiljø under forandringer, når I kommer tilbage på jeres arbejdssted?

38 Forandringer i fremtiden! Hvordan kan I hjælpe hinanden, så I bevarer arbejdsglæde og energi, når der sker forandringer? Ideer til konkrete handlinger på forskellige niveauer (IGLO) som kan fremme en god forandringsproces. Husk fokus på involvering, kommunikation og støtte.

39 Mere viden og hjælpeværktøjer:

40 22 anbefalinger!

41 Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej til god praksis og værktøjer Igangsætter aktiviteter som giver hjælp til selvhjælp Rejseholdet tilbyder temamøder indenfor: Fra stress til trivsel Gode trivselsprocesser Forebyg mobning Job & Krop Forebyg vold og trusler Gode forandringsprocesser

42 Videncenter for Arbejdsmiljø Formidlingscenter på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). 4 produkter: Magasinet arbejdsmiljø Elektronisk nyhedsbrev Portal: Butik:

43 Tak for i dag! 43

44 Tak for i dag! BONUSINFO: Rejseholdet tilbyder gratis temamøder indenfor: Gode forandringsprocesser Fra stress til trivsel Gode trivselsprocesser Forebyg mobning Job & Krop Forebyg vold og trusler

45

46 Tænk hver især over jeres største bekymringer og jeres bedste forhåbninger i forhold til den forandring, I som arbejdsplads står foran/midt i. Tal med din sidemand og udfyld hver to post-it s - een med jeres håb og én med jeres bekymringer. Værktøj Forhåbninger og bekymringer: Forestillinger om fremtiden Hvert par sætter deres post-it sedler på værktøjet Forhåbninger og bekymringer. Gruppen drøfter post-it-sedlernes placering hvilket billede tegnes af forventningerne? - hvad kan vi påvirke/ikke påvirke? Urealis tisk Forhåbni nger Bekymringer Realisti sk

47 Værktøj Forhåbninger og bekymringer: Forestillinger om fremtiden Visioner Forhåbninger Her vil vi bruge ressourcer Urealistisk Realistisk Sig pyt, glem det! Frygtfantasier Handling her og nu

48 Værktøj Forhåbninger og frygt/bekymringer En metode til at italesætte tanker, følelser og forventninger i relation til en forandring, samtidig med at det vurderes, i hvilken grad de er realistiske og giver ideer til prioritering af handlinger. Tænk hver især over jeres største bekymringer og jeres bedste forhåbninger i forhold til den forandring I som arbejdsplads står foran/midt i. Tal med din sidemand og udfyld post-it sedlerne (håb på grøn og skræk på rød) Hvert par sætter deres post-it sedler på flipover-arket Teamet står ved flipover-arket og drøfter post-it sedlernes placering hvilket billede tegnes af forventningerne? Hvad kan vi påvirke/ikke påvirke?