Hvorledes skabes det højtydende miljø?

Transkript

1 Hvorledes skabes det højtydende miljø? Bent Myllerup, Scrum Coach Myllerup Consult, Hasseltoften 11, 8361 Hasselager, DENMARK ,

2 Hvis du vil bygge et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer eller tilvirke redskaber. Du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet. Du skal vække deres længsel efter det åbne hav Antoine de Saint-Exupéry

3 I denne præsentation Fra individualister til selvorganiserende teams Hvad betyder det for det enkelte teammedlem? Hvad betyder der for lederen? Udfordringer for organisationen Coaching af teams og eksempler på teamudviklings-øvelser Eksempel på organisatorisk understøttelse af Scrum

4 Min baggrund Myllerup Consult

5 Individer, grupper og teams I en kompleks verden er teamorganisering det bedste bud på at favne og håndterer den kompleksitet der hersker i projekter

6 Udfordringer ved teametablering Køre på frihjul Ineffektive beslutningsprocesser Dominerende personer Lederens uheldige indflydelse Tage ansvar for resultater som afhænger af andre teammedlemmers indsats

7 Fra individ til højtydende teams Lav Høj Fælles definerede ambitiøse mål og indsatsområder Arbejdsetik i forhold til fællesskab Fælles definerede arbejdsopgaver Følelse af belønning gennem andres præstationer Afhængighed/komplementaritet i opgaveløsningen Individ Gruppe Team Effektive team Højtydende team Kilde: Juhl & Søholm (2007) - Lederen som teamcoach, Børsens forlag

8 Teamlederen - Chefrollen og coachrollen Retning Rammer Chef Oppe fra og ned Coach I øjenhøjde Råderum Relationer Kilde: Juhl & Søholm (2007) - Lederen som teamcoach, Børsens forlag

9 Fra beslutning til højtydende team Beslutning om team Etablering af teamet Det funktionelle team Det højtydende Team Er teamet en løsning på fremtidens organiseringsform? Sammensætning, opgaver, mål/krav defineres Afklaring formål, mål og opgaver Etablering af samarbejdsformer Begyndende teamrutiner Besvarelsen af de mange spørgsmål udvikler teamet Teamet deltager aktivt i formuleringen af teamets målsætning Fra Teamet til Teamet i organisationen Teamet opbygger funktionelle rutiner Ejerskab: Fra I skal til vi vil Høj grad af tillid Høj selvrefleksivitet: forslag til egne målsætninger, samarbejdet, relationer, optimering af processer Høj læring: erfaringer omsættes gennem læring til erfaring Kilde: Juhl & Søholm (2007) - Lederen som teamcoach, Børsens forlag

10 Fra Chef til Coach Ledelse af teamet / Chef Medledelse i teamet / Coach Beslutning om team Etablering af teamet Det funktionelle team Det højtydende Team Er teamet en løsning på fremtidens organiseringsform? Sammensætning, opgaver, mål/krav defineres Afklaring formål, mål og opgaver Etablering af samarbejdsformer Begyndende teamrutiner Besvarelsen af de mange spørgsmål udvikler teamet Teamet deltager aktivt i formuleringen af teamets målsætning Fra Teamet til Teamet i organisationen Teamet opbygger funktionelle rutiner Ejerskab: Fra I skal til vi vil Høj grad af tillid Høj selvrefleksivitet: forslag til egne målsætninger, samarbejdet, relationer, optimering af processer Høj læring: erfaringer omsættes gennem læring til erfaring Kilde: Juhl & Søholm (2007) - Lederen som teamcoach, Børsens forlag

11 Det Heliotropiske princip Positive forestillingsbilleder fører til positive handlinger Gennem positive forestillinger om fremtiden er man faktisk allerede er i gang med at danne grundlaget til den situation man drømmer Man skaber positiv energi som åbner op for fornyet handlekraft Man får øje for det råderum man rent faktisk har til sin rådighed Yes we can!

12 Team Performance Kilde: The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization af Jon R. Katzenbach og Douglas K. Smith

13 Tuckmans Teamudviklingsmodel Forming Storming Norming Performing Kilde: Developmental sequence in small groups af Bruce Tuckman

14 Forming fasen Forming Storming Norming Performing Team: Søger svar på spørgsmålene: Hvem deltager? Hvad skal vi lave? Hvorledes skal vi arbejde? Hvem refererer vi til? Leder: Introducere deltagerne til hinanden og afklaring af grundlæggende vilkår, mål, vision og værdier. Kilde: Developmental sequence in small groups af Bruce Tuckman

15 Storming fasen Forming Storming Norming Performing Team: Koordinering og håndtering af vanskeligheder i forbindelse med etablering af fælles forståelser, roller og rutiner Leder: Konfliktopløsning og udvikling af teamspecifikke fælles forståelser, roller rutiner m.m. Kilde: Developmental sequence in small groups af Bruce Tuckman

16 Norming fasen Forming Storming Norming Performing Team: Etablering af fælles forståelser, roller og rutiner gennem selvevaluering og aftaler. Fællesskabet etableres, den enkelte tilpasser sig fællesskabet. Leder: Tilstræbe udviklingen af teamspecifikke fælles forståelser, roller, arbejdsrutiner osv. Kilde: Developmental sequence in small groups af Bruce Tuckman

17 Performing fasen Forming Storming Norming Performing Team: Kan primært koncentrere sig om at få sagerne gjort, frem for af forholde sig til arbejdsrutiner, samarbejde og organisering. Samarbejdet glider. Mindre processnak og selvevaluering. Leder: Forstærke arbejdspræstationerne gennem fokus på toppræstationer, potentialer, nye mål m.m. Kilde: Developmental sequence in small groups af Bruce Tuckman

18 Coaching af teams mod high-performance Forming Storming Norming Performing Gennem coaching forkortes denne periode og teamet støttes gennem forandringen

19 "Når forandringens vinde blæser, er der dem der bygger læhegn - og dem der bygger vindmøller" Kinesisk ordsprog

20 Kompetencekortet - Market of skills Forestil dig at du har en bod på et marked hvor du skal sælge dine kompetencer til resten af teamet. Lav en plakat som reklamerer for din bod ved at beskrive: Hvilke kompetencer, evner og egenskaber du har, som kan være relevante for teamet hvad ligger der på disken i din bod? Hvilke kompetencer m.v. har du som måske er relevante for teamet hvilke varer har du under disken I din bod? Hvad du gerne vil lære fra gennem deltagelse i teamet Fremstilling af plakater timeboxes til tyve minutter. Kilde: Peter Lang

21 Kompetencekortet forsat Dernæst præsenterer hver enkelt person sin plakat. Under præsentationen noterer alle andre følgende (en Post-it for hver note): De kompetencer du specielt er glad for at personen byder ind med (dette kunne f.eks. være på grønne sedler) Andre kompetencer som du kender til at denne person har (dette kunne f.eks. være på røde sedler) Hvordan du kan hjælpe personen med at lære det ønskede (dette kunne f.eks. være på gule sedler) Efter hver præsentation, giver hver enkelt medlem deres feedback til personen. Dette skal højest tage ti minutter alt i alt pr person.

22 Eksempler på plakater Agile Coaching

23 Presentation og feedback Agile Coaching

24 Teamets udvikling Tjek på teamet : Teamets gennemsnit Kilde: Storch & Søholm (2005) - Teambaserede organisationer i praksis

25 5F-modellen Fase 5: Frigør (Deliver) Lav planer for implementering samt vedligeholdelse af forandringerne Fase 1: Fokusér (Definition) Definer hvad der skal undersøges og skabes udvikling i forhold til Fase 4: Fastslå (Design) Fremsætte konkrete målsætninger Fase 2: Forstå (Discover) Fokus på, hvornår det fungerer i teamet erfaringer af bedste praksis Fase 3: Forestil (Dreaming) Fokus på at skabe fælles billeder af en ønsket fremtid hvad vil vi gerne opnå 25

26 Organisatorisk understøttelse af Scrum Ved TC Electronic har vi nedlagt linjeledelsen og i stedet dannet tre Scrum teams med hvert sit forretningsområde Ved det månedentlige styregruppemøde, mødes hele teamet med virksomhedens ledelse. Her træffes de forretningsmæssige beslutninger. Styregruppe HD Recording Guitar Fx Instrument Amp

27 Teamet i et Business Area SW eng Tester HW eng Beta Test BM PO SM ICT eng Mechanics Procurement Sourcing Marketing Writer

28 Tak for jeres opmærksomhed Slides tilgængelige via min blog: