Robuste organisationer og social kapital II. Social kapital

Transkript

1 Robuste organisationer og social kapital II. Social kapital Handelsskolernes Lærerforening 3. oktober 2016 Peter Hagedorn-Rasmussen 1 Social kapital på dagsordenen en samfundsmæssig bevægelse Bureaukrati Hierarki Top down Social stabilitet Ledelse fra en privilegeret position Rationel beslutningsgrundlag Regelorientering og strukturbåret Governance Netværk Bemyndigelse/mægtiggørelse (empower) Social acceleration Distribueret ledelse (selvledelse) Meningsskabelse/ sensemaking Værdiorienteret og relationsbåret 2 1

2 Putnam Coleman Bourdieu - Kulturel og social kapital er en overset faktor - Kritikeren: social slagside - Effektivitet og social kapital hænger sammen (studie i Italien) - Skelner mellem bonding (binder grupper sammen) og bridging (forbinder forskellige grupper med hinanden) - Både fysisk, human og social kapital er en væsentlige faktor - Optimisten: En ressource og produktivkraft der skal bringes i spil Woolcook og Szreter Forbindende Linking Gittel Relationel koordinering gennem: -Relationer: fælles mål, viden og gensidig respekt -Kommunikation: Hyppighed, timing, præcision, problemløsning 3 Definitioner af Social kapital Personligt fokus er rettet mod de relationer den enkelte aktør har med andre aktører: Social kapital er summen af aktuelle eller potentielle ressourcer som afhænger af ens deltagelse i varige netværk af mere eller mindre institutionaliserede relationer med fælles anerkendelse. (Bourdieu 1986) Kollektivt fokus rettet mod strukturen og kvaliteten af relationer aktørerne imellem inden for et netværk: Social kapital er de træk ved en organisation, fx netværk, normer og tillid, som fremmer koordinering og samarbejde til det fælles bedste. (Putnam 1993) Blanding af de to, fx : Social kapital er information, tillid og normer af gensidig afhængighed i ens sociale netværk. (Woolcock 1998) Hvidbogen 4 2

3 Social kapital i en dansk virksomheds- og arbejdsmiljøsammenhæng 5 Hvidbogens definition af Social kapital Virksomhedens sociale kapital er den egenskab som sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt at medlemmerne evner at samarbejde og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Fx at medarbejderne udviser godt kollegaskab hvor man gør mere end man strengt taget får sin løn for, og hvor man giver uden at hensigten er at få det samme igen. Hvidbogen; s

4 Samarbejde Delopgaver Kerneopgave Faglighed Tillid Retfærdighed 7 Kerneopgave 8 4

5 Tavle med info om dagen 2 års samtale forældre forvaltning barn erfaren pædagog Forældresamarbejde Billeddokumentation teamkoordinator pædagogmedhjælper nyuddannet pædagog 9 Samarbejde Løbende at afstemme og afklare roller og opgaver Hyppig kontakt og mulighed for at mødes Anerkendelse af den andens legitimitet og motiver Accept af både fælles og forskellige interesser Villighed til at gå på kompromis Mod og tålmodighed Evne til at se tingene i den andens perspektiv Evne til at stille spørgsmål uden allerede at forudsætte svaret Evne til at problematisere egne kæpheste Evne til at bruge andres fejltagelser og succeser til det fælles bedste Det nye lederskab (Kirkeby, 2004). Her fra Hvidbogen 2008; s

6 Tillid Velvillighed: Man viser sine gode hensigter og udnytter ikke sårbarhed. Kompetence: Man viser, at man ved, hvad man taler om. Konsistent adfærd: Man har en gennemskuelig og forklarlig adfærd. Integritet: Man mener og gør, hvad man siger. Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre. Lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst. (Mayer et al., An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review. 1995; 20 (3): p Whitener et al., Managers as initiators of trust: an exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior. Academy of Management Review 1998; 23 (3): p ). Her fra Hvidbogen 2008; s Retfærdighed Konsistens: Lige behandling af alle. Involvering: De berørte bliver hørt. Respekt: Man behandler andres synspunkter seriøst. Synlighed: Beslutnings-processen er gennemskuelig. Forklaring: Det er klart, hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilke konsekvenser den får. Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger kan ændres Kim & Mauborgne Fair process: Managing in the knowledge economy. Harvard Business Review 2003; 81 (1): p Leventhal 1980; What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. Plenum. New York Leventhal, Karusa, & Willis Beyond fairness: A theory of allocation preferences. In: Justice and social interaktion. Her fra Hvidbogen 2008; s

7 Figur 1. Den gennemsnitlige jobtilfredshed per afdeling i forhold til afdelingens niveau af social kapital. Kilde: Måling af virksomhedens sociale kapital - udarbejdning af et selvevaluerings-værktøj. (Notat) Pejtersen, J.H.; J. B. Bjørner og P. Hasle. NFA s Figur 2. Det gennemsnitlige stressniveau per afdeling i forhold til afdelingens niveau af social kapital. Kilde: Måling af virksomhedens sociale kapital - udarbejdning af et selvevaluerings-værktøj. (Notat) Pejtersen, J.H.; J. B. Bjørner og P. Hasle. NFA s

8 Figur 3. Det gennemsnitlige niveau af ledelseskvalitet per afdeling i forhold til afdelingens niveau af social kapital. Kilde: Måling af virksomhedens sociale kapital - udarbejdning af et selvevaluerings-værktøj. (Notat) Pejtersen, J.H.; J. B. Bjørner og P. Hasle. NFA s Samlende, brobyggende og forbindende relationer Samlende dækker de relationer, der knytter aktører inden for en arbejdsgruppe eller afdeling sammen (bonding). Brobyggende dækker relationerne mellem arbejdsgrupper eller afdelinger (bridging). Forbindende dækker relationerne mellem ledelse og medarbejdere (linking). Hvidbogen 16 8

9 Forbindende relationer Samlende relationer Brobyggende relationer 17 Social kapital på dagsordenen - en samfundsmæssig bevægelse Er social kapital mere relevant nu end det har været tidligere? Hvorfor? 18 9

10 Dialog og diskussion - Hvad er social kapital i arbejdslivssammenhæng? - Hvordan kan vi arbejde med social kapital? - Styrker og faldgruber ved social kapital - Hvilken rolle (og hvilket ansvar) har vi som AMR/TR i arbejdet med social kapital? Dialog og erfaringsudveksling om social kapital 19 Peter Hagedorn-Rasmussen Extramaterialer 20 Peter Hagedorn-Rasmussen 10

11 Et perspektiv på social kapital og renæssancen i Danmark Artikel i Tidsskrift for arbejdsliv (2014) her: Social kapitals renæssance i en arbejdslivskontekst jagten på guldkorn og diamanter mellem meningsskabelse og forførelse? Aktører og arenaer ledere interesse organisationer medarbejdere myndigheder konsulenter kunder AM konsulenter projektudbydere forskere Forståelsesrammer Globalisering Individualisering Retfærdighed Kerneopgave Præstationer Samarbejde Praksisbaseret interageren og konstruktion Koordinering Kreativitet Feedback Sproglig (re)konstruktion Arbejdsmiljø Kerneopgave Artefakt/ programmer Social kapital Kerneopgave Retfærdighed Tillid Samarbejde Relationel koordinering Værdier Regulering Tillid

12 SOCIAL KAPITAL ER DET VI GØR SOCIAL KAPITAL ER EN PROCES SOCIAL KAPITAL SKAL PRAKTISERES 23 Målet er at vi bliver bedre til at forstå hvordan vi gør social kapital at forstå byggeprocessen at øve på at designe en byggeproces Vi øver os i at se og sanse praktisering af social kapital Hvordan ser retfærdighed, tillid, samarbejde, brobyggende, forbindende og samlende relationer og koordinering ud? Hvordan ser det ud, når vi forhindrer social kapital i at udvikle sig? Hvilke egenskaber, handlinger og praksisser skal der til for at spænde ben? Vi vil gerne finde handlemuligheder Hvad kan vi så gøre for at fremme det ønskelige? Hvilke rammer kan vi skabe Hvilke processuelle elementer kan vi hjælpe med at søsætte? Hvad skal vi konkret gøre? Sonderende Udvælgelse Prioritering Fokusering Handlingsorientering Indsats 24 12

13 Lederen skal Jeg skal Medarbejderne skal Teamet skal Arbejdspladsen skal for at lykkes med at fremme social kapital retfærdighed samarbejde. bindende relationer brobyggende relationer samlende relationer relationel koordinering Sonderende Udvælgelse Prioritering Fokusering Handlingsorientering Indsats 25 For eksempel Lederen skal Jeg skal Medarbejderne skal Teamet skal Arbejdspladsen skal for at lykkes med at fremme social kapital retfærdighed samarbejde. bindende relationer brobyggende relationer samlende relationer relationel koordinering Sonderende Udvælgelse Prioritering Fokusering Handlingsorientering Indsats 26 13

14 Perspektivskift -Sociodramaturgisk inspiration Formål: udforskning på kanten af de uformelle og formelle relationer 27 Perspektivskift - forskellige perspektiver på løsning af arbejdsopgaver I skal lave en planche for jeres første roller. Planchen skal indeholde: - Hvad kendetegner jeres rolle? - Nævn to-tre ting som I synes er vigtige for et godt samarbejde om løsning af opgaven (set fra jeres rolles perspektiv) - Nævn to-tre vigtige ting I kan gøre for at bidrage til et tillidsfuldt samarbejde om opgaveløsningen? 1. Find ind i rollen Jeres perspektiv Tag udgangspunkt i den ene af de to roller som jeres gruppe skal arbejde med - Find jer til rette i rollen (Tænk et øjeblik på hvordan det vil være at komme i xx, mødet med de andre osv) Hvilke forventninger har I til forældresamarbejdet? Hvad fungerer godt? Hvad kan være vanskeligt? 2. Udforsk den valgte opgave ud fra jeres rolle Hvilke forventninger har jeg til den valgte opgave ud fra den givne rolle? Hvad kendetegner situationer hvor opgaven optræder/bliver løst på god måde? Hvad kendetegner situationer hvor det er svært? Hvad ser jeg som to af de vigtigste kendetegn ved et godt samarbejde om løsning af opgaven? 3. Hvad kan styrke løsningen af opgaven Hvad kan jeg gøre for at opgaven bliver løst på en god måde? Hvilke ressourcer og personer kan hjælpe mig? * Tag den anden rolle * Gennemfør det samme med den ny rolle 28 14

15 Dilemmacase -Find et passende dilemma i Skitsen over jeres læringsrum - Det skal på den ene side være noget der kan være svært at tale om - På den anden side skal I ikke tage noget der kan italesættes uden at optrappe konflikter -Lav en case hvor du generaliserer dilemmaet og løsriver det fra jeres egen arbejdsplads -Lad den ligge nogle dage og tag den op igen brug gerne sparringspartnere -Design en situation på fx et personalemøde/ temadag hvor dilemma casen kan anvendes 29 Spørgeskema - Fremgangsmåde