Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm

Transkript

1 LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L

2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at: Kopiere, udskrive og anvende materialet Lave tilføjelser til materialet når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden Fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at: Sælge materialet Fremvise materialet for tredje part mod betaling Fjerne denne side 2

3 Introduktion Mobiltelefoner er slukket under kaizeneventen Der arbejdes IKKE med mail under kaizeneventen Kommunikation, som ikke kan udsættes, kan gennemføres i pausen til frokost 3

4 Introduktion Kaizengruppen præsenteres Hver deltager præsenterer KORT sig selv, max 3 min 1. Navn 2. Stilling 3. Baggrund 4. Hvorfor jeg deltager i denne kaizenevent 5. Erfaring med leanværktøjer 4

5 Forventninger Hver deltager i kaizeneventen fortæller om sine forventninger til denne kaizeneventen i en sætning Kaizenlederen noterer på flipover Vi gennemgår forventningerne under det afsluttende møde i denne gruppe efter kaizeneventen - Har vi indfriet de opstillede forventninger? 5

6 - Plads På denne flipover skrives de spørgsmål, som kaizengruppen ikke umiddelbart kan få svar på Kaizenlederen skaffer svar under kaizeneventen og formidler svaret på en af gruppens møder Den samlede liste gennemgås på det afsluttende møde efter kaizeneventen Hvis der på dette tidspunkt stadig er ubesvarede spørgsmål, aftales en ansvarlig, samt hvordan svaret fremskaffes og formidles 6

7 Program for kaizenevent Undervisning At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre en kaizenevent Analyse af problemstillingen At få deltagerne til at se potentialet og mulighederne i værktøjet Forslag til implementering af forbedring At udarbejde forslag til implementering af værktøjet. Forslaget præsenteres for afdelingen. Gennemførelse af forandringen At udarbejde et eksempel på værktøjets implementering Opbygning af en struktur til opfølgning At sikre, at indretningen af flowet kan fastholdes og videreudvikles Afrapportering At sikre ejerskab hos ledere og medarbejdere for de ændringer, der gennemføres Evaluering At sikre læring af forløbet 7

8 Nuværende værdistrøm Undervisning 8

9 Program for undervisning A. Undervisning i nuværende værdistrøm At sikre deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen 1) Formål med lean 2) Formål med værdistrømsanalysen 3) Grundlag hvilket problem løser værktøjet? - Hvad er værdi? - Hvad er spild? - Hvad er forbedringspotentialet? 4) Sådan tegnes værdistrømmen 5) Go Genba - tegn værdistrømmen - vurder belastningen af medarbejderne - indsamling af data 9

10 Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (arbejde udført + kredit til kunder - kredit fra leverandører) Arbejdskapitalen reduceres, når tiden afkortes mellem tidspunktet for afholdelse af udgiften til indtægten og tidspunktet for modtagelse af indtægten Det medfører, at gennemløbstider skal reduceres 10

11 Reaktionstid Reduktion af gennemløbstider og dermed af arbejdskapital, kræver at vi arbejder med vores reaktionstider Reaktionstiden er den tid, det tager en virksomhed at reagere på ændringer i kundernes behov Alle funktioner skal have korte reaktionstider Opgaverne udføres, når de kommer Ingen prioritering Ingen ventetid på opstart Nye kriterier for succes 11

12 Hurtig reaktion forudsætter Fjern alt, som kunden ikke vil betale for Unødvendige arbejdsprocesser forlænger tiden for opgavens gennemførelse Processer skal være stabile Ingen ventetid, afbrydelser og omarbejde Høj oppetid på udstyr, maskiner og systemer Arbejdet skal udføres uden variation Følger en standard Afsluttes til tiden Processerne i forløbet tager lige lang tid at udføre Opgaven venter ikke mellem processerne 12

13 Gennemløbstid og omkostninger One of the most noteworthy accomplishments in keeping the price of (our) products low is the gradual shortening of the production cycle. The longer an article is in the process of manufacture and the more it is moved about, the greater is its ultimate cost. - Henry Ford,

14 To optikker på effektivitet Moderne ledelse fokuserer på effektivitet i de enkelte processer. Lean fokuserer på kortest mulig reaktionstid for opfyldelse af kundens behov uden lager, ophobning af opgaver og ventetid. Det indebærer bl.a. fokus på hele værdikæden. For begge filosofier er der kompromiser for at få virksomheden til at fungere. 14

15 Leankonvertering i fem læringstrin 1. Ledelsen forstår den værdi kunderne køber og værdistrømmene, som leverer disse ydelser 2. Ledelsen kan se potentialet for forbedringer 3. Processer flyttes sammen og kun det nødvendige er til stede - Forberedelse for flow - 5S anvendes til at lære at holde en standard 4. Implementer trækstyring og løbende opfølgning - Implementér, visualisér og anvend løbende opfølgning - Reagér på afvigelser - Ledere og medarbejdere lærer at gøre problemer synlige - Ledere og medarbejdere lærer at reagere hurtigt på afvigelser 5. Balancér medarbejdernes belastning og indfør standardarbejde - Virksomheden ejer processerne (lederen og medarbejderne er på samme side af problemet) - Lederen sikrer sig, at standarderne kan følges 15

16 Leankonvertering i fem trin Trin 1: Ledelsen forstår den værdi, kunderne køber, og værdistrømmene, som leverer disse ydelser Traditionel opfattelse af værdi set indefra og ud: Værdi opfattes ofte som det, vi leverer til kunden Værdien er indbygget i ydelsen (produktet) Ydelsen kommer af organisationens kompetencer og kapabilitet Værdi skal ses udefra og ind: Hvilket behov søger kunden at få opfyldt? Hvad får kunden til at vælge os som leverandør? 16

17 Ledelsens præsentation - kundeværdi Ledelsen præsenterer resultatet af arbejdet med værktøjet: KV - Kundeværdi 1. Hvilken kundeværdi opfylder virksomhedens ydelser hos kunderne? 2. Hvilke værdistrømme frembringer denne værdi? 3. Hvilken er den vigtigste? 4. Hvilken skal vi arbejde med nu og hvorfor? 17

18 Leankonvertering i fem trin Trin 2: Ledelsen kan se potentialet for forbedringer Gennemløbet skal være så hurtigt som muligt Se forløbet gennem alle processer for leverancen Vurdér værdien af alle aktiviteter ud fra kundeværdien i trin 1 Egnede værktøjer til analyse af værdistrømme: VSM-p produktion - procesforløbet for én ydelse VSM-s service - med en tidslinje for kunden VSM-a administration - vist som svømmebaner VSM-t administration med tidsvinduer 18

19 Formål med værdistrømsanalyse Praktisk introduktion til værktøjet Formål: en fremtidig værdistrøm 1. Introducere Værdistrømsanalyse i praksis 2. Gøre dig i stand til at skabe flow og se spild med henblik på at lave en fremtidig værdistrøm Gøre dig i stand til at skabe flow og se spild med henblik på at lave Mål: Afdække potentialet for forbedringer af den valgte værdistrøm 19

20 Værdistrømsanalyse Værdistrøm en definition: Alle de aktiviteter (værdiskabende eller ikke-værdiskabende) der gennemføres fra kundehenvendelse til opgaven er udført og kunden har fået sin henvendelse opfyldt En værdistrømsanalyse er en grafisk gengivelse af alle aktiviteter i dette forløb 20

21 Over muren-sagsbehandling Sortering af modtaget post Kreditvurdering Kontrakt godkendelse Svar til kunden 21

22 Aktiviteter i værdistrømsanalysen Værdistrømsanalysen er et ledelsesværktøj til at få et overblik over flowet af informationer og i ydelsen Gennemløbstiden for ydelsen beregnes Procestiden for ydelsen beregnes Ved observation identificeres den del af procestiden, der er værdiskabende for kunden Belastningen af medarbejderne vurderes Med udgangspunkt i ovenstående identificeres forbedringsmuligheder, som planlægges og implementeres 22

23 Hvad er reelt værdiskabende for kunden? Værdi Nødvendigt Spild Kunde Proces Mere værdi Undersøg Mindre spild Spild er alt det, vi gør, som kunden ikke vil betale for - som ikke skaber værdi for kunden 23

24 Spild i administration og service 1. Uudnyttet information 2. Forsinkelse 3. Passiv information 4. Unødvendige ekstra trin 5. Kø 6. Information under vejs 7. Mangelfuld information 8. Ingen proces forbedringer 24

25 Forbedringspotentiale Spild: fjerne spild for at reducere gennemløbstid og skabe vedvarende forbedringer Belastning: skal være jævn og uden ventetid for højere ydelse og dermed højere udbytte over tid Fejl: sikre processer med jævn belastning og uden fejl kræver kompetence Tilbageløb: giver dobbeltarbejde. Fjern årsagen! Forstyrrelser: organisering af opgaver så kritiske processer sikres mod forstyrrelser 25

26 Værdistrømsanalysens tre elementer Tegningen af værdistrømmen består af tre bånd: Informationsbåndet Her tegnes de informations- Strømme, som igangsætter og styrer processerne Procesbåndet Her tegnes de processer sagen gennemløber Tidsbåndet Her tegnes tidsforløbet opdelt i værdiskabende og ikke-værdiskabende tid 26

27 Værdistrømsanalyse Svømmebaner Informationsbåndet bruges sjældent i VSM-a. I stedet laver vi en separat svømmebane til kunden og påfører data om processen. 27

28 D e t a l j e r i n g s g r a d Leanrejsen - Niveau for Værdistrømsanalyse Aktivitetsniveau Procesniveau Begynd her Enkelt virksomhed Flere virksomheder i samme koncern Flere koncernuafhængige virksomheder 28

29 Det kigger vi efter i analysen At afklare hvem gør hvad, hvorfor, hvornår, hvor længe, hvor og (i mindre grad) hvordan i den pågældende arbejdsgang. At producere en visuelt oversigt over hovedprocestrin, aktiviteter og bunker At identificere tider, bl.a. gennemløbstid og procestid Observere processen for at identificere den del af procestiden, der er værdiskabende for kunden Resultatet er et fælles overblik over den samlede proces og potentialet for forbedring. Med udgangspunkt i ovenstående identificeres forbedringsmuligheder, som planlægges og implementeres. 29

30 Ansvarlig for værdistrømmen En linjechef bør være ansvarlig for at designe og indføre den fremtidige værdistrøm Leder for værdistrømmen skal have kompetence til at gennemføre ændringer på tværs af funktions- eller organisatoriske afgrænsninger 30

31 Forløb for værdistrømsanalysen 1. Udvælg ydelsesfamilie og proces 2. Tegn nuværende værdistrøm Gentag processen 3. Tegn fremtidig værdistrøm 4. Lav plan for implementering 5. Udførelse 31

32 Værdistrømsanalyse - udvælgelse - udvælg ydelsesfamilie og proces Familie af ydelser er: ydelser, som har samme rute gennem organisationen ydelser, som går gennem de samme procestrin ydelser, som udnytter de samme ressourcer Familie af ydelser er ikke: ydelser, som set fra forbrugerne har fælles egenskaber en gruppe ydelser, som til sammen udgør den færdige ydelse Vælg en proces i en stærk familie, som er kendt af mange medarbejdere, udføres ofte, har høj kundeværdi og forårsager meget bøvl og frustration 32

33 Ydelser Vægt Antal/md. Oprettelse Tjekker info Kvalitetstjek Færdiggør Leanrejsen - Vægtet levering og Proces Rute Administration - eksempel Processer Skriveopgave Tilbagemelding Ekstraarbejde Ordrebehandling Telefonsupport Restancer Oversættelse Afrapportering Produkterne skrives efter faldende styktal (Pareto) 33

34 Værdistrømsanalyse - regler Værdistrømmen tegnes for én ydelse eller én familie af ydelser Tegningen er fra ét input (opgavetype) til leveringen af ydelsen Alle de valgte repræsentanter for familien af ydelser skal have samme forløb gennem processerne samme data for processerne Den fremtidige værdistrøm verificeres for alle øvrige ydelser Alle de ydelser, der passer ind, medtages Alle de ydelser, der kan tilpasses, tilpasses Alle de ydelser, der ikke kan tilpasses, medtages ikke i omlægningen Der skal være en løsning for, hvorledes de fremstilles fremover. 34

35 Forløb for værdistrømsanalysen 1. Udvælg ydelsesfamilie og proces 2. Tegn nuværende værdistrøm Gentag processen 3. Tegn fremtidig værdistrøm 4. Lav plan for implementering 5. Udførelse 35

36 Udarbejdelse af værdistrømsanalyse En person eller et team tegner hele flowet Tegn på white board eller brown paper (papkort eller Post-it) Brug standardsymboler og ikoner Gå processen hurtigt igennem for at forstå flowet Kortlæg fra levering til kunden og arbejd baglæns i flowet Gå flowet igennem igen og indsaml data Indsaml alle data ved kilden, dvs. faktiske observerede data Spild/forbedringspunkter noteres undervejs 36

37 Værdistrømmen tegnes med procestrin Aktiviteterne i en værdistrøm kan med fordel deles op i en række procestrin Et procestrin giver en overordnet beskrivelse af, HVAD der foregår i værdistrømmen, fx modtager kundehenvendelse, opretter sag eller indhenter supplerende oplysninger Procestrinet giver altså en samlet betegnelse eller overskrift for en række naturligt sammenhængende aktiviteter Som tommefingerregel tegner vi et nyt procestrin, hver gang en sag venter eller skifter hænder (overleveres) Opdel i 8-12 procestrin og ikke over 16 trin Procestrin Procestrin Procestrin Procestrin 37

38 Vigtige definitioner CT VT Spild GT 4 1 Cyklustid (CT): Gennemførelse af alle aktiviteter i et procestrin. Værdiskabende tid (VT): Procestid, hvor der tilføres en værdi til en sag, som kunden er villig til at betale for. Kø/ventetid (spild): Kø er det antal sager, som ligger og venter på prioritering og behandling. Ventetid er den tid det tager fra en sag afleveres, til behandlingen af sagen begynder. Gennemløbstid (GT): Den tid det tager for en sag at bevæge sig gennem en proces eller en værdistrøm fra start til slut. Værdiskabende andel (VA): Angiver hvor mange procent af den samlede GT der tilføres værdi til processen 38

39 Symboler - Administrativ værdistrøm Kunde eller Leverandør Interval Intervalboks Informationsflow Elektronisk informationsflow B B S S Bufferressourcer Sikkerhedsressourcer OXOX Udjævning af produktionsmix FIFO Postforsendelse Vogn Supermarked Først ind - Først ud Dedikeret procesboks Fælles procesboks Skub X Undtagelse / forstyrrelse Træk U-formet arbejdsområde Kanban Køtid Database Medarbejder Budrute Kaizen projekter Opgavepakketavle Heijunka boks 39

40 Observationsskema - samling af data Proces Tidsrum dag / døgn Dato Observatør Behov Trin Proces Udført af Procestid Kundeværdi Antal i kø Afstand sek. sek. stk. skridt/meter 40

41 TAKT Synkronisér den hastighed, hvormed sagerne behandles, med den hastighed, hvormed de efterspørges TAKT = Effektiv arbejdstid pr. dag Kundebehov pr. dag TAKT = 540 min. 24 stk. = 22,5 min./stk. Der skal altså være færdiggjort en sag ca. hvert 22. minut! 41

42 TAKT som reference TAKT kan anvendes til en løbende opfølgning på kundens behov TAKT kan regnes tilbage i værdistrømmen TAKT kan anvendes til en løbende opfølgning på den enkelte proces 42

43 Proces for ordremodtagelse Eksempel for Administration 43

44 Eksempel på værdistrøm - Ordrebehandling hos Keramex A/S Processer Kunden indleverer en ordre til ordrekontoret. Øvrige afdelinger involveres undervejs i ordrebehandling: Økonomi Planlægger Pakkeri De enkelte processer bliver gennemgået senere i eksemplet. 44

45 Eksempel - fortsat Kundekrav 1040 ordrer om måneden. 90% af alle ordrer behandles inden for 24 timer fra modtagelse. Levering inden for 14 dage. Arbejdstid 20 arbejdsdage i måneden. 7,4 time pr. dag ekskl. pauser samt overarbejde hvis nødvendigt. Frokosten er for medarbejdernes egen regning. 45

46 Eksempel - fortsat 1 - Modtager ordre Cyklustid for modtager ordre: 1 min. Cyklustid for indhenter oplysninger: 2 min. Fuldførelse for kunden (CF): 75% Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret Der går typisk én time, fra medarbejderen er færdig med den igangværende opgave, og til han er klar til at behandle den nye ordre. Der mangler oplysninger i ca. 25% af ordrerne. 46

47 Eksempel - fortsat 2 Opretter ordre Cyklustid ved oprettelse af ordre: 3 min. Cyklustid ved økonomitjek: 1 min. Ordrer der afvises pga. restancer: 2% Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret Inddragelse af 1 medarbejder fra økonomiafdelingen Såfremt kunden har restancer over kr., kan ordren ikke gennemføres uden inddragelse af økonomiafdelingen. Det gælder for ca. 10% af alle indkomne ordrer. 47

48 Eksempel - fortsat 3 Færdiggør ordreoprettelse Cyklustiden (C/T) for at færdiggøre ordreoprettelsen: 2 min. Cyklustiden for produktionstjek: 1 min. Ordrer der ikke kan opfyldes inden for kundens ønsker: under 1% Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret Inddragelse af planlægger 5% af indkomne ordrer er haste- eller specialordrer. Her sendes E- mail til planlægger ift., om ordren kan hastebehandles. 48

49 Eksempel - fortsat 4 Sender ordrebekræftelse Cyklustid (C/T) for sender ordrebekræftelse: 1 min. Cyklustiden for pakning af ordre: ikke medtaget i kortlægning Cyklustiden for tillægsordre: 2 min. (uden behov for ekstra oplysninger) Fuldførelse for kunden (CF): 95% Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret Inddragelse af logistikchef 25% af de indkomne ordrer er tillægsordrer. Disse behandles på samme måde som øvrige ordrer. 49

50 Eksempel - fortsat 5 Sender faktura Cyklustid på opfølgning på levering: 5 min. Cyklustid på svar til kunde: 1 min. Fuldførelse for kunden (CF): 100% Manuel proces med 1 ordremedarbejder fra ordrekontoret Inddragelse af ekstern speditør 50

51 Værdistrømsanalyse det færdige resultat På de følgende slides kan du se, hvordan vi trin for trin, når frem til værdistrømsanalysen 51

52 Tegn svømmebaner med involverede afdelinger og tilføj kundedata Kunde Kunde Ordregrp. Ordre grp. Økon afd Svømmebane Swim lane Øko-afd. Planlægger Planlægger Pakkeri Ekst. speditør Pakkeri TAKT: 52 ordrer pr. dag Ekst. speditør TAKT: 52 ordrer pr dag 52

53 Tegn en kasse for hvert procestrin Modtager ordre Opretter ordre Ordrebek ræftelse Opfølgning på levering Færdiggør ordreoprettelse Kuverterer og sender faktura Svar til kunde 53

54 Afvigelser og aktører Tillægs ordre Kunde henvender sig om ordre Indhenter data Økonomitjek Produktionstjek Pakker ordre tidsvindue (5d). Mulighed for tillægsordrer 54

55 Påfør data om kø og flowtyper Kø/bunke/ventetid markeres hver gang en sag ligger stille eller skifter hænder Pilene fortæller om skub/træk og om informationen sendes fysisk eller elektronisk Diamanter (split) markerer, at sagen går én af to veje. Typisk via en vurdering 55

56 Tidsangivelser i tidsbåndet Pers: 3 CT: 1 min min ventetid 19 min procestid 8,6 dg gennemløbstid 0,15% VA TAKT 52 ordrer pr dag 56

57 Samlet billede Kan du se potentialet? 57

58 Problemstillinger til værdistrømsanalyse - 1 Kø eller ventetid skyldes begivenheder uden for virksomheden/værdistrømmen Kunden ønsker først at modtage varen på givet tidspunkt - men bestiller i god tid De aktiviteter, som processerne fører frem til, gennemføres på fastlagte tidspunkter, uafhængigt af processen Startprocesser ligger meget tidligt i forhold til slutprocesser uden sammenhæng i selve processen Hvad gør vi? Det er vigtigt at undersøge, om der er tale om en eller flere processer. Hvis der midt i processen ventes på en udenfor bestemt aktivitet, så er der tale om adskilte processer 58

59 Problemstillinger til værdistrømsanalyse - 2 Store udsving i aktiviteterne så gennemsnitsberegninger kun vil være delvis berettiget Måneds- og årsafslutninger Sæsonsvingninger som følge af efterspørgsel Hvad gør vi? Vurderer om det er samme proces eller om der er tale om adskilte processer Brug gennemsnitsberegninger - men vær meget præcis på, hvordan de laves Find frem til maks. og min. - så grænseværdierne for udsving er kendte 59

60 Problemstillinger til værdistrømsanalyse - 3 Forskellige enheder/aktører i samme proces Kunde eller ordre Ordre eller ordrelinje Kursus eller deltager Hvad gør vi? Vurderer om aktiviteterne indgår i samme proces, eller om der er tale om forskellige processer Omregn til den størrelse der giver mest fornuft i sammenhængen 60

61 Problemstillinger til værdistrømsanalyse - 4 Alle ydelser er alle unikke (behandles som et projekt) Der er ikke kø mellem processerne Den opgave, vi følger, er kun til stede i en proces Hvad gør vi? Ved interview fremskaffes data for processerne Vente og køtid findes ved interview Vente og køtid er ofte erstattet af forsinkelser i processen Få data for forsinkelser og deres årsag ved interview Andre unikke produkter før en proces er en kø, som medtages 61

62 Forberedelse til dataopsamling Tegn nuværende situation, som I tror, den er Gå processen hurtigt igennem for at forstå flowet (fra igangsætning af opgaven til aflevering) Fordel følgende opgaver mellem deltagerne: Introduktion af arbejdsgruppen til personalet Opsamling af data ved processen Opsamling af data omkring processen Afslutning på opgaven ved processen ("er vi på planen?") Opsamling af information om styring af processen data data data 62

63 Værdistrømsanalyse - Vigtige data Cyklustid (CT) Gennemløbstid (GT) Værdiskabende tid (VT) Seriestørrelser eller opgavepakker Afviste i procent / GFG i % Årsager til forsinkelser Arbejdstid (uden pauser) Antal medarbejdere Antal kompetente medarbejdere Antal sager pr dag pr medarbejder Kø eller bunker (stk./tid) Forsinkelser (stk./tid) Afstand 63

64 Dataopsamling - administration Holdet går gennem alle processer for at få et overblik Gennemgangen foretages fra kunden bestiller en ydelse til kunden modtager ydelsen Data opsamles mens processerne observeres Data registreres for hver proces af de udpegede personer Informationer, der beskriver den opgave der udføres, noteres gennem alle processerne Der gøres et skøn over belastningen af medarbejderne - de arbejder med de processer, som ledelsen har defineret For hver proces registreres så mange spildtyper som muligt Ventetider og opgavelister mellem processerne registreres 64

65 Hvad er status? I Genba stilles gruppen følgende 5 spørgsmål: 1. Er vi på planen? 2. Hvad er det største problem? 3. Er kunderne holdt skadesløs? 4. Hvem har påtaget sig ansvaret for at løse problemet? 5. Hvornår er problemet løst, så det ikke kommer igen? Svaret på de første spørgsmål skal kunne ses af alle. Svaret på de sidste spørgsmål findes ved den proces, der er problemer med. 65

66 Lær at se Observer og registrer data Go Genba 66