VSM-a - Fase 2. Version:

Transkript

1 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. 1

2 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. 2

3 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. 3

4 Hvad vil det sige at være klar til det fremtidige flow? - Har I set, hvordan processerne foregår i dag? - Har I indsamlet data for processerne? - Er I enige om, hvordan processerne er i dag? Evt. uklarheder bør afklares, inden I går videre. 4

5 Citat 1: Hvis vi påbegynder arbejdet for tidligt, risikerer vi et fejlagtigt grundlag, så vi skal gøre arbejdet om. Det undgår vi med korte procestider, hvor vi gør arbejdet færdigt i én arbejdsgang uden eksempelvis at skulle indhente ekstra oplysninger først. Citat 2: Vi ønsker flow i sagsprocessen. vi har ikke fysiske samlebånd i administration, men mange opgaver skal i bund og grund behandles ens. For at få arbejdet til at komme til manden, skal vi sørge for, at alle oplysninger ligger klar, før vi går i gang med sagen. På den måde skal vi ikke ud at rende efter information. 5

6 Flow kan IKKE gradbøjes. Flow er kun til stede, hvis der ikke er lagre i eller mellem processerne. Fordelene ved kontinuerligt flow: - Kortere gennemløbstider - Drastisk reduktion af igangværende arbejde - Stor reduktion af køtid - Identificering af problemer tidligt og hurtig løsning heraf - Reduceret transport af information - Reduceret papirhåndtering og antallet af medarbejdere, som håndterer en ordre - Fleksibilitet i opfyldelsen af ændringer i kundens behov - Nemmere identifikation af problemer - Mindre arbejdsfrustration En særlig effekt af flow i administrative miljøer er, at kompleksiteten af sagsprocessen altid reduceres sager samles på færre hænder, og der udarbejdes klare standarder for arbejdets udførelse. For ikke at tale om det overblik og sagsforløb, som VSM og fremtidig værdistrøm giver en god kilde til efterfølgende løbende forbedringer 6

7 8

8 I roning bruges der mindst energi, hvis alle arbejder i takt. Hvis en enkelt yder mere eller mindre end de øvrige, stiger belastningen for alle, og fremdriften reduceres. Et tilsvarende forhold gør sig gældende i andre sammenhænge, hvor flere skal bidrage til at frembringe noget ved gentagne processer. Hvis arbejdet kan fordeles, så alle har samme cyklustid for deres opgave, er det muligt at etablere flow. Hvis alle arbejder i TAKT, vil varerne flyde gennem flowet med mindst mulig belastning af alle. Vi skal gøre TAKT synlig og få alle til at følge den for at minimere forbruget af ressourcer ved en stabil, høj leveringsevne. 9

9 TAKT tiden er den tid, der går mellem kunden aftræk én enhed (ydelse) indenfor processens åbningstid. TAKT anvendes til at bringe kundens behov ind i værdistrømmen, så vi har et mål for, hvad hver proces skal levere for at opfylde kundens behov. TAKT for en proces ændre sig med både det antal, der indgår i en enhed og den andel af tiden, der er åbent. Dette er et fiktivt eksempel for at illustrere udregning af takt. Arbejdstid 20 arbejdsdage i måneden 9 timers arbejdstid fordelt på forskellige medarbejdere Effektiv arbejdstid pr. dag= 9 * 60 min = 540 min Kundekrav 5760 tilmeldinger pr år Kundebehov pr. dag = 5760/240 dage = 24 tilmeldinger 10

10 11

11 12

12 Eksempel fra et ordrekontor på en kortlægning af Vægtet Levering og Proces Rute til udvælgelse af ydelsesfamilie I visse tilfælde (5-10%) skal ordrer godkendes i økonomiafdelingen, hvis kunden i forvejen har større restancer. 13

13 I planlægningen adskilles forudsigeligt fra det uforudsigelige arbejde. 14

14 15

15 Konstant bevægelse: minimerer håndtering. Bringer problemerne op til overfladen, problemer der hindrer flow. Kunderne er ikke blot slutkunderne. Det er også interne kunder. Fuld fart på: Store serier og kø. Ved at etablere flow knyttes processerne tæt sammen, og det er derfor meget synligt, når delprocesserne ikke kører som ønsket. Dermed bliver det muligt at gribe ind - tidligt og effektivt 16

16 Der er IKKE flow, hvis 1. der leveres mere, end der er behov for, eller der leveres for tidligt i forhold til behovet 2. der leveres for sent, så der opstår mangel på leverancer 3. det er muligt at levere forkerte varer 4. det er muligt at levere flere serier med defekte varer, inden det erkendes, at varerne er defekte 17

17 Ved opdeling i områder med hver sin faglige kompetence, bliver disse områder ofte isoleret fra hinanden. Områderne optimerer deres egne processer og udfører deres del af sagsbehandlingen uden blik for helheden. 18

18 Alle skal være færdige med deres opgave på samme tid, så processerne kan kobles sammen. Når processerne kobles sammen og placeres sammen, er der ingen transport mellem processerne. Når processerne er koblet sammen, og der produceres med samme cyklustid, er der ikke behov for ventetid mellem processerne. Ventetiden mellem processerne må højst svare til 1 TAKT. 19

19 Creating Lean dealers s. 38. Vær opmærksom på om der er ventetid i værdistrømmen (stop/bunker) og for kunden 20

20 Flow er enkeltstyksproduktion. Når der er produceret én, leveres den, inden der startes på den næste. Ved at etablere flow kommer den første hurtigere, og alle bliver færdig hurtigere. Den værdiskabende tid er uændret, og spild er reduceret. Cyklustiderne for processerne tilpasses hinanden som en forudsætning for at skabe flow. Dernæst placeres processerne sammen og varen gennemløber processerne i rækkefølge. I dette eksempel er processernes cyklustid ens, så de er tilpasset hinanden. Cyklustiden i dette eksempel er 1 minut. Når der produceres i serier på 10 stk., går der 10 minutter, før serien afleveres. Herefter skal beholdningen flyttes til den næste proces, der på et tidspunkt producerer videre på disse varer. Produktionstiden for den anden proces er også 10 minutter, hvorefter den skal flyttes til den tredje proces. Her gentages forløbet med, at der på et tidspunkt produceres videre på disse varer i 10 minutter, hvorefter hele serien leveres. Den samlede produktionstid er 3 x 10 minutter = 30 minutter Den samlede gennemløbstid er 3 x 10 minutter + 2 x transport og lagertiden. Når processerne flyttes sammen, og der produceres i flow, bliver den samlede gennemløbstid 12 minutter, og den første vare er til rådighed efter 3 minutter. Den samlede produktionstid er uændret 30 minutter. 21

21 Verificér, om der er flow ved at se efter de nævnte fejltyper. 22

22 23

23 Processerne rykkes sammen for at kunne reducere gennemløbstiden. I administration udføres arbejdet (f.eks. Lønadministration eller ordrebehandling) ofte et specifikt sted, nemlig på kontoret. Opgaverne kommer til medarbejderen via mail, telefon eller i fysisk form. Medarbejderen skal kunne udføre opgaven når den iværksættes uden at forlade arbejdspladsen og uden afbrydelser. Information og materialer skal derfor være tilstede inden arbejdet går i gang. Processerne kan rykkes sammen med 3 forskellige metoder: - U-cellen samler flere procestrin i et specifikt område - Mælkemandsruten tilfører (del)opgaver til medarbejderen med en fast frekvens - Indretningen af arbejdspladsen kan være indretning af skrivebordet (fysisk og elektronisk) og omkringliggende kontormøbler 24

24 Når vi har fjernet spild og skabt flow, skal vi sikre at der er ressourcer til at udføre opgaven til tiden og i rette kvalitet. Forudsætninger: Antallet af medarbejdere er kendt Alle processerne er kendt Rækkefølgen for processerne er kendt Tiden for processerne er kendt Inden der startes på denne del, skal SU være informeret, fordi vi skal bruge tiden for processerne til at udføre denne udjævning med. Ifølge Samarbejdsaftalen har B- siden i SU krav på, at der er nedsat et lønsystemudvalg, inden virksomheden begynder at tage tid på arbejdets udførelse. Informationen til SU skal være: Tidtagning har i denne forbindelse ikke noget at gøre med, at vi vil effektivisere arbejdsprocesserne. Vi ønsker alene, at belastningen på de enkelte medarbejdere er ens. Vi accepterer den tid, som arbejdet tager i dag. 25

25 Administration eksempel: Ved at medarbejdere arbejder sammen to og to på den samme opgave, kædes deres arbejde sammen så de bliver afhængige af hinanden. Opgaverne opdeles, så der er lige mange delopgaver til hver medarbejder. Dette gøres for de forudsigelige opgaver. Hvis de to medarbejdere oplever, at den ene står og venter på den anden, er det et tegn på, at en delopgave ikke er udført, eller at en delopgave tager længere tid at udføre end normalt. I begge tilfælde er det en afvigelse, der ønskes synliggjort. Afvigelser betragtes som input til forbedring af arbejdsprocessen, så den bliver mere stabil og mere forudsigelig i sit tidsforbrug. Havde der kun været én medarbejder på opgaven, ville han have løst problemet uden at involvere andre i det. Det vil dermed være skjult hvilke uhensigtsmæssigheder der er i arbejdsprocessen. Der vil heller ikke umiddelbart være en videndeling om, hvordan problemerne bliver løst. 26

26 Heijunkaboks forudsætter fysiske produkter, f.eks. ordreblanketter. Heijunka kan også fungere elektronisk, men forudsætter som regel, at man først afprøver og bliver fortrolig med principperne i fysisk form. TAKT = 74 sek. 1 Bakke med 12 styk svarer til 888 sek. = 14,8 min. = 15 min. (afrundet af hensyn til opfølgningen) Heijunkaboks anvendes til at udjævne produktionsvolumen, så den følger den sekvens, som varerne er solgt eller opgaverne er kommet ind. I en række lodrette felter er tiden opdelt, så det passer til en fastsat produktionsmængde. Vandret er felterne opdelt i de varianter, der kan leveres fra denne værdistrøm. I hvert tidsinterval må der placeres det antal kort, som svarer til den fastsatte produktionsmængde. Det vil ofte kun være ét kort. Kort placeres i den række, som svarer til den pågældende opgave. Når der kommer et nyt behov, skal det nye kort placeres i Heijunkaboksens første søjle med ledig kapacitet. Igangsætning og færdiggørelsestidspunktet (forventet) kan derfor aflæses, når kortet placeres. Når opgaven igangsættes, fjernes kortet og placeres på en tavle for igangværende ordrer. Når varen er færdig, placeres kortet ved varen. På ethvert givent tidspunkt kan status for produktionen aflæses i Heijunkaboksen. Hvis produktionen er bagud, vil der være kort i rum for tidligere tidsrum. Hvis produktionen er foran, vil der være tomme rum i de netop følgende tidsrum. Ved at se på mængden af kort i Heijunkaboksen, kan belastningen for den nærmeste tid umiddelbart aflæses. 27

27 28

28 29

29 30

30 31

31 Eksempel: - Kanban vil kunne anvendes til genbestilling af varer fra lageret - Opgavepakker kan være serviceydelser med forskelligt tidsforbrug, der samles i pakker til den enkelte medarbejder. Hver pakke har lige stort tidsforbrug. Når hver medarbejder får en pakke på samme tid, skal de også være færdige på samme tid. Hvis de ikke er det, er det et tegn på at standarden ikke er god nok. Standarden skal beskrive opgavens udførelse og gøre den forudsigelig. 32

32 Hvis sagen har et fast forløb anvendes kanban eller opgavepakker. Har sagen et varierende forløb anvendes tidsvinduer og møder for godkendelser eller behandling. 33

33 Kanban er et signalkort. I administration anvendes ofte sagsmapper til at samle opgavepakker (pitch). Denne sagsmappe er en kanban. Den sidste proces trækker en opgavepakke fra supermarkedet ved at aflevere en tom mappe og udtage en fyldt. Når der er en tom mappe i supermarkedet, sendes den til den foregående proces. Når den foregående proces modtager en tom mappe, er det signal til, at denne mappe skal fyldes. Den foregående proces behandler så mange sager, at mappen bliver fyldt, og afleverer den fyldte til supermarkedet. Den foregående proces er kun aktiv, når den har en tom mappe, som den skal fylde op. 35

34 Idéen til et lager som et supermarked kommer fra selvbetjeningsbutikker inden for dagligvarer. Her fjerner kunden det fra hylden, som kunden har brug for. Når der er fjernet så meget, at der er plads til varerne i den kasse, som varerne leveres i til supermarkedet, bestilles der en ny kasse. Hylden har plads til så mange varer, at den også kan klare de sædvanlige udsving i forbruget hos kunderne, inden der bliver suppleret med nye varer. 36

35 VSM-t - Fase 3 Udgangspunktet for at forstå brugen af opgavepakker (pitch) er - At den enkelte opgave kan variere meget (fx en ordre har 1 ordrelinje, mens en anden måske har 25) - At opgavepakken giver medarbejderen mere plads til at få tingene gjort efter egen rytme Samtidigt giver opgavepakken mulighed for at synliggøre, om der leveres det der skal i løbet af dagen. Opgavepakken svarer til en serie (batch) af ensartede opgaver. Ved at samle sagerne i opgavepakker har vi en kendt cyklustid for den samlede behandling af sagerne. Det betyder, at arbejdsbelastningen og gennemløbstiden er kendt. Hvis opgaverne belaster medarbejderne fuldt ud, vil opgavepakken være et antal gange TAKT. Hvis opgaven kun udføres i en del af tiden, så TAKT er meget større end tiden for opgavens udførelse, er der ikke kobling mellem opgavepakken og TAKT. It is sometimes helpful to think of Pitch like a train station or a bus stop. The bus comes around on a pre-determined schedule, and you either make it or you don't. The big difference is that the bus driver NOTICES that you're off schedule and immediately sends up a red flag that triggers a troubleshooter to very quickly show up at your workstation to do whatever it takes to help you get back on 37

36 schedule. Lean glossary (web), systems2win.com 37

37 I nogle administrative processer er opgaverne så forskellige, at det ikke er muligt at arbejde efter TAKT. I de tilfælde indfører vi opgavepakker i stedet. Opgavepakker bruges til at klumpe opgaver med varierende cyklustid sammen, som så videregives efter et fastsat tidsinterval. Det kræver altid en opdeling af sagstyper, så man har en nogenlunde fornemmelse af tidsforbruget, f.eks. lette og svære sager. Figuren opgavepakke-tavle : opdeling i tre forskellige sagstyper lette sager klumpes sammen i stakke (typisk ringbind), der tager 1 time at færdiggøre. Svære sager klumpes i 2-timers opgaver. Andre sager er i den sammenhæng ukurante og aftales med lederen. Udgangspunktet for at forstå brugen af opgavepakkerer, at - den enkelte opgave kan variere meget (f.eks. én ordre har én ordrelinje, mens en anden måske har 25). Man ved ikke altid, hvor lang tid hver enkelt opgave tager, men man har ofte en god fornemmelse af, hvor mange lette eller svære sager man kan nå på to timer - opgavepakken giver medarbejderen mere plads til at få tingene gjort efter egen rytme - den giver mulighed for at synliggøre, om der leveres det, der skal leveres i løbet af dagen. Det giver leder og medarbejdere mulighed for at følge op på, om man følger planen for dagen En anden måde at forklare opgavepakker (pitch): It is sometimes helpful to think of Pitch like a train station or a bus stop. The bus comes around on a pre-determined schedule, and you either make it or you don't. The big difference is that the bus driver NOTICES that you're off schedule - and immediately sends up a red flag that triggers a troubleshooter to very quickly show up at your workstation to do whatever it takes to help you get back on schedule. (systems2win.com) 38

38 41

39 42

40 Skemaet findes i en Excel-fil under FAS-events. Der er en vejledning til skemaet. Dette skema har indbyggede formler og danner grafen for belastningen. 43

41 Bemærk at forskellen på bufferressourcer og sikkerhedsressourcer skyldes henholdsvis eksterne og interne årsager. Eksterne - dvs. afhænger af mønstre/fluktuationer I virksomhedernes aftræk. Interne - dvs. afhænger af virksomhedens evne til at levere 44

42 45

43 46

44 Denne sekvens anvendes til at forbedre en proces, som er kortlagt i svømmebaner. 47

45 Identificér de forbedringer, der skal gennemføres for at forbedre flowet. Forbedringerne er som regel rettet mod de ikke-værdiskabende aktiviteter, der reduceres eller fjernes. Forbedringerne er her vist som Actions. De gennemføres ofte som kaizenevents. 48

46 Udarbejdelse af en tegning af en værdistrøm med præsentation af de tre elementer: 1. Planlægning og styring 2. Procesforløb med data for hver proces og lagre før og efter processerne 3. Opgørelse af tidsforbruget i værdiskabende og ikke-værdiskabende tid Det fjerde element omtales ikke, men dækkes af undertitlen "Lær at se". Lær at se: 1. Spild i og ved processerne - Find eksempler på alle spildtyper 2. Belastningen af medarbejderne - Ventetid og ikke-effektive processer omsættes til dårlig udnyttelse af medarbejderne 3. Forbedringerne skal fjerne ovenstående spildtyper Det er virksomheden, der har valgt processer, styringsprincipper og fordeling af opgaverne. Manglende effektivitet er et resultat af ledelsens valg. Formålet med værdistrømsanalyseprocessen er at træffe bedre valg og udarbejde en plan for implementeringen af disse valg. 49

47 50

48 Et eksempel på et Spaghettidiagram for varernes transport gennem en afdeling. 51

49 Det vil ofte være nødvendigt at gentage balanceringen, når de nye arbejdsprocesser er indøvede. Hvis omlægningerne er store, deles kaizeneventen ofte i to dele, hvor der først etableres flow og nye arbejdsgange og senere udføres balancering. Balanceringen kan udføres for forskellige TAKT-tider, så der er planer klar, når belastningen ændres til i forhold til dette udgangspunkt. Forskellige TAKT-tider kan også anvendes til at håndtere ud- og indlån af medarbejdere. 52

50 Vær opmærksom på, at gennemgangen af U-celler primært sigter på at bruge principperne, som U-cellerne bygger på. U-cellen kommer fra produktion, og det vil ikke være hyppigt forekommende at benytte en egentlig U-formet hestesko som celle i administration. Men de bærende principper, som U-cellen er baseret på, er i høj grad gyldige og valide i administration og service. Der skal være meget gode grunde til at afvige fra disse principper. Ved at arbejde på tværs af U-cellen er det meget nemmere at få en ensartet belastning af medarbejderne. Ved balanceringen er der fire steder, hvor delopgaver kan flyttes til og fra medarbejderen. Hvis der arbejdes på en række, er der kun to steder, hvor delopgaver kan flyttes. Når der er balance, vil problemer blive meget synlige, da cellen går i stå. For hver cyklus har medarbejderne mindst 1 og ofte 2 målinger af, om de holder cyklustiden. Den mindst belastede ved åbningen af U-cellen igangsætter opgaverne til TAKT for cellen. 53

51 Lav mange små arbejdspladser, så der er min. tre pr. medarbejder i cellen. Det giver noget at arbejde med, når der skal laves balancering. Cyklustiderne for medarbejderne skal være lige lange. Der lægges 25% til tiden for at udføre arbejdet under ideelle vilkår. Hvis denne tid ikke kan holdes, skal årsagen angives. Ved at arbejde på tværs i cellen bliver der flere steder, hvor arbejdet overdrages. Hvert sted, hvor arbejdet overdrages, udfører medarbejderen en visuel kontrol af det, der modtages. Hvert sted, hvor arbejdet overdrages, kan delopgaver flyttes mellem medarbejderne for at få cyklustiderne til at blive lige lange. Når der arbejdes på tværs af U-cellen, bliver der dobbelt så mange overdragelser. Det er derfor nemmere at få balance (ensartede cyklustider), når der arbejdes på tværs af U-cellen. I administration kan princippet bruges ved opgaver, der forekommer ofte og har høj volumen. Her har man mulighed for at dele opgaven op (balanceret) og løse den sammen typisk ved en dertil indrettet arbejdsplads (skrivebord). 54

52 Der skal være meget gode grunde til at afvige fra disse principper. 55

53 59

54 Eksemplet Keramex A/S er fra værktøjet VSM-a i Konverteringsfasen. Eksemplet bygger videre på gennemgangen i VSM-a Nuværende værdistrøm 60

55 61

56 Find potentialet spørgsmål/undringspunkter til VSM, man kan tage fat i: 1: Korrekt information fra start? 2: Standarder for overlevering (til hvem, hvornår og hvordan) SLA (service level agreement)? 3: Kunne visuel styring hjælpe fx ved produktionstjek? 4: Hvorfor er kundebehov ikke afklaret fra start? 5: Hvad er baggrunden for tidsvinduet, og skal der bruges så lang tid? 6: Har vi alle data (fx kundehenvendelser), og kunne disse forstyrrelser undgås? 62

57 Forbedringer 1 Byg den nye værdistrøm Brug svømmebaner Byg den nye proces op på det normale og ikke afvigelserne. 1: Alle informationer standardskabelon med låste felter til alle relevante informationer 2: Jævn arbejdsfordeling kompetenceudvikling så alle kan tage alle type sager. Fælles supermarked. Trækstyring. 63

58 Forbedringer 2 3: Tjek af restancer automatisering af økonomitjek med fastlagte standarder for grænseværdier for restancer. NB tjek altid lovgivning og chefansvar. 4: Visuel styring ordrekontor får adgang og kompetenceudvikling til produktionsplan, så de selv kan tjekke om der er plads til ordren. 5: Tidsvindue Vi undersøger om tidsvinduet kan gøres kortere. NB vi implementerer først når den berørte afdeling har været inde over. 64

59 Forbedringer 3 Gennemløbstid vores fokus er på gennemløbstiden. I dette tilfælde en reduktion på knap 3 dage (8 dage, 6 timer > 5 dage, 8 timer) 6: Tillægsordrer vi vil gerne have at disse kommer ind som alm. Ordrer. Standardskabelonen (forbedring 1) skal være med til at sikre dette. 7: Kundeforespørgsler vi mangler data! Hvor stort er problemet ift. forstyrrelser? Hvad spørger de om? Mulige løsninger kunne ex. Være online tracking af leverancen og klar indledende info om leveringstider og betingelser. Behandles som ny ordre med trækstyring. 65

60 Forbedringer, alle 66

61 Reduceret gennemløbstid: 3 dage og 2 timer 67

62 68

63 Formålet med at gøre problemer synlige er, at vi kan reagere på dem. Ved at gøre problemer synlige så tidligt som muligt, får vi mulighed for at løse dem ved at planlægge og udføre en korrigerende handling. Løsning af problemer bliver herved en almindelig opgave, der følges op på, som vi gør på driften. 1. Kunden skærmes for problemet 2. Problemet løses 3. Årsagen til problemet løses, så problemet ikke opstår igen Synliggørelse af problemer er så væsentligt, at vi skal planlægge, hvor vi vil gøre dem synlige, når vi udarbejder den Fremtidige værdistrøm. 69

64 Når vi har etableret den nye proces, så er det vigtigt, at vi kan svare på disse spørgsmål blot ved at kigge rundt i kontoret. 70

65 71

66 Tegn fremtidig værdistrøm i svømmebaner. 72

67 Ved FAS Flow skal målingen omfatte: 5S - dagligt Kvalitet for processen - dagligt, hvis det giver mening Rettidig levering - dagligt, hvis det giver mening Ved FAS SA skal målingen tillige omfatte: Produktivitet - dagligt, hvis det giver mening Processens TAKT bestemmer, om det giver mening at måle dagligt. Målingerne skal omfatte en periode på nogle få gang TAKT. 73

68 Vær opmærksom på, at det kan være nødvendigt at ændre organisationen, så der er fokus på værdistrømmen. 74

69 Denne tages ind for at skærpe opmærksomheden på, hvad det er, vi skal gå på jagt efter: SPILD 1. Uudnyttet information Relevant information er ikke tilg ngelig eller er sv r at hente frem til den aktuelle anvendelse 2. Forsinkelse Opgaver eller processer, der venter på at blive udført pga. manglende informationer, materiel, maskiner eller personer Undgå forsinkelse ved at sikre, at elementer til opgavens udførelse er til stede 3. Passiv information Overflødig frembringelse af information, som ikke anvendes Undg at udarbejde information uden efterspørgsel 4. Unødvendige ekstra trin Der er flere involveret i at l se opgaven, end der er behov for, f.eks. mange godkendelser Undg at l se den samme opgave flere gange, f.eks. sager sendes retur efter lang behandling p grund af mangelfuld information 5. K Hvor lang tid går der, før en opgave/ordre sendes videre til næste led i kæden? Undg at have flere sager i gang end n dvendigt eller for mange opgaver/ordrer i k 6. Information undervejs Overflødig bevægelse efter information Undgå un dvendig flytning af information eller personer 7. Mangelfuld information (kvalitetsbrist) At udføre ekstraarbejde, fordi arbejdet ikke er gjort godt nok Undgå ekstra arbejde på grund af fejl eller ikke f rdiggjort arbejde 8. Ingen procesforbedringer Manglende optimering eller udnyttelse af medarbejdernes viden og evner Undg at medarbejdere sidder inde med viden eller har evner, der ikke bliver brugt 75

70 Indkald til en afrapportering af arbejdet. Det giver en deadline for arbejdet i denne kaizenevent. Husk under arbejdet, at perfektion ikke må komme i vejen for forbedringer! 76

71 77

72 78

73 A3-skemaet følger PDCA-cirklen i sin opbygning. Plan, Do, Check og Act. Plan: Planlægning af aktiviteten. Herunder beskrivelse af, hvori projektet eller problemet består, og hvad målet eller løsningen omfatter. Do: Handlingsplan med terminer, ansvarlig og mål for hvert trin. Check: Opfølgning på handlingsplanen. Act: Reaktion på den gennemførte opfølgning på handlingsplanen. - Hvis målet er opfyldt, gøres løsningen til den nye standard. - Hvis målet ikke er opfyldt, laves enten en korrektion eller et nyt A3-skema. 79

74 Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA-cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelse A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. Tema Overskrift på det emne, som A3-skemaet behandler. Figuren ude til højre er til markering af, hvor svært det er at gennemføre projektet og, hvilket tidsperspektiv projektet har. 1 Problemformulering (PLAN) Der laves en kort beskrive af det problem, der skal bearbejdes. 2 Udgangspunkt (PLAN) Status for problemet beskrives, så der er en reference at forholde sig til, når problemet bearbejdes. 3 Problemanalyse PLAN) Ved hjælp af problemløsningsværktøjer som f.eks. 5 x hvorfor, Sildebensdiagram og Paretoanalyse analyseres problemet for at finde årsager, som kan bearbejdes for at fjerne problemet. Målet beskrives i forhold til udgangspunktet. De områder, der skal forbedres, identificeres. 4 Mål (PLAN) Gab er forskellen mellem mål og udgangspunkt. Med udgangspunkt i problemanalysen sættes der mål for hel eller delvis løsning af problemet. Der laves mål for forbedringerne. 5 Interessenter (PLAN) De, der har interesse i problemet eller i dets løsning, listes. De skal inddrages på rette tid og måde i løsningen af problemet. 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg (PLAN) Omkostninger og investeringer til løsning af problemet gøres op og registreres i dette felt. Hurtige forsøg til afklaring af muligheder beskrives her. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres. Det anføres også, hvornår aktiviteten skal være gennemført samt, hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Under punkt 8 skrives, hvorledes effekten måles. Ved hver evaluering af A3 vurderes det under "Status", om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. 8 Opfølgning og standardisering (CHECK) Her specificeres, hvorledes effekten i handlingsplanen måles. Når de planlagte handlinger er gennemført, kontrolleres det, at effekten af handlingerne opfylder de mål, der var sat for løsning af problemet. 9 Korrigerende handlinger (ACT) Hvis målet er indfriet, dokumenteres metoderne som gældende standard. Hvis målene ikke er indfriet, udarbejdes der korrigerende handlinger for at nå målene. De korrigerende handlinger kan være et nyt A3-skema eller en tilføjelse til handlingsplanen i nærværende A3. 80

75 7 Handlingsplan (DO) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres: - Aktiviteten - Hvem, der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres - Hvornår aktiviteten skal være gennemført - Hvilken effekt aktiviteten har på problemet Ved hver evaluering af A3-skemaet vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter følger planen. Det er væsentligt at anføre den forventede effekt for at kunne vurdere, om vi følger planen. Gennemførelse af aktiviteterne er kun interessant, hvis de bidrager til at bringe os frem mod målet. 81

76 82