Værdistrømsanalyse administration

Transkript

1 Værdistrømsanalyse administration Værdistrømsanalyser er et værktøj til at få et overblik over alle flows i organisationens processer og aktiviteter. Målet er, at minimere spild og uhensigtsmæssige processer med henblik på at gennemføre flows hurtigere og fejlfrit. side 1

2 Om Flexkom Lean sparring og konsulenthjælp. Interne kurser og træning. Flexkom Lean Akademi: Praktiske Lean kurser og uddannelser. Link Dansk Lean Forum. Alt om Lean! besøg på 5 år! Link To Lean-grupper på LinkedIn*. FamilienPlus.dk. Lean i hjemmet. Link *Grupper: Dansk Lean Forum og Lean i Danmark. Flexkom referencer: Toyota, Arla, Kamstrup, Kbh. Universitet, Sparekassen Himmerland, Ferrosan, Sydbank, Tresu, Wexøe, Yara Praxair, Nomeco, Alfa Laval, PN Beslag, Skanderborg Forsyning, Weber, Dansk Computer Center og mange mange flere! side 2

3 Indholdsfortegnelse Om værdistrømsanalyse (VSA) 4 Resultater med VSA 10 To forskellige værktøjer 11 Brown-paper VSA 13 8 steps detaljeret. Læs mere 45 Introduktion til kortlægning af flows og de mulige resultater. Vejledningen er en detaljeret gennemgang af en værdistrømsanalyse. Lige til at anvende ved kortlægninger i egen organisation. side 3

4 Hvad er en værdistrømsanalyse? En værdistrømsanalyse (VSA) er et værktøj til at skabe et samlet og struktureret overblik over et flow af aktiviteter og processer. Hovedformålet er bedre flow. Delmål kan eks. være: Finde frem til Best Practice. Reducere gennemløbstid. Øge produktivitet reducere spild. Bedre og mere ensartet kvalitet. Fokus er på det samlede flow. Ved en traditionel tilgang til optimering sker denne i enkelte afdelinger eller funktioner. Med en kortlægning får man et overblik over, hvor en indsats kan give størst effekt i forhold til arbejdsmiljø, bundlinjen og kunderne. side 4

5 Målet er flow Flow skaber værdi for kunderne med de færrest mulige stop undervejs. Det handler grundlæggende om at opgaver og sager er i bevægelse! Lean har fokus på at skabe flow mellem processer, afdelinger og organisationer. Vi kigger efter de 8 spildtyper i flows! Se hvilke på næste side. side 5

6 Flexkoms 8 spildtyper (admin.) Uudnyttet viden Mangel på brug af medarbejdernes forslag, kompetencer og ønske om ansvar. Mangel på videndeling, feedback og best practice (standardisering opgaver, planlægning, flow osv.). Afbrydelser Unødvendige afbrydelser i form af arbejdsmetoder, overspringshandlinger, forstyrrelser, telefoner, kolleger, ændret plan/prioritering, hasteopgaver, for mange opgaver og tidsmangel. Unødvendige processer og søgetid Dobbelt arbejde (overlap), ekstra kontrol, mangel på automatisering af standardopgaver, opgaver der ikke løses mens de er varme, søgning efter informationer, reaktiv på en proces mm. Transport og ansvarsskifte Unødvendig transport af data, information, opgaver osv. imellem processer og afdelinger. Unødvendige ansvarsskift. Usikker ansvarsfordeling. Ventetid og ubalance Medarbejdere der venter på information, svar, godkendelse, kolleger (møder) o.l. Ubalance i arbejdspres pga. manglende kompetenceoversigt, krydstræning og udjævning. Fejl, returløb, variation og sårbarhed Fejl, sortering, rettelser eller returløb i forbindelse med opgave. Ustabilitet (variation) i form af kvalitet, ruter, løsninger, tider osv. Sårbarhed pga. enkeltmandsviden. Bunker og lager Opgaver eller information, der ligger stille i en mailbox, på et skrivebord eller mellem afdelinger - tilfører ikke værdi. Opgaver som ikke er prioriteret. Opgaver der håndteres i store serier. Overservicering Uafklarede kundebehov! Opgaver, analyser, præsentationer, projekter mm. der forædles ud over kundens behov. Unødvendige deltagere, møder, s, detaljer, informationer og analyser. Underservicering. side 6

7 Formål med VSA Stille spørgsmål ved alle processer: nødvendige, forbedres, fjernes? Udføres processer i optimal rækkefølge? Minimere returløb, dobbeltarbejde og ansvarsskifte. Optimere grænseflader. Stabilisere flow med procedurer. Udjævne arbejdsbelastningen. Den enkelte medarbejder kan kun optimere eget arbejde og egne processer. Ved hjælp af VSA ser man egne processer i en sammenhæng. Netop derfor er potentialet stort! side 7

8 Hvilke flows kan analyseres Produktudvikling, indkøb, planlægning, salg, økonomi, vareflow Systemflow: oprettelse af kunder/leverandører/varer, vedligehold mm. Tidsbestilling, sagsbehandling, studieoptag, kalenderplanlægning Indberetninger, fakturering, ansættelsesflow, bestilling af PC, køb af udstyr Møder, s, rapporteringer Reklamationsbehandling. ALLE FLOWS kan (og bør) kortlægges! VSA kan anvendes i alle former for flow. Også fysiske flows eksempelvis i en produktion. side 8

9 Sælger Ordrebehandling Planlægning Produktion Økonomi Eksempler på VSA 10 meter! d Ordremodtagelse 5 5 PT = 10 min Q=20%/50 min F stk./pr X produkt Kunde Afdelinger Processer Inputs/forslag undervejs d Planlægning 2 2 PT = 8 min Q=5%/30 min 2d d Produktion PT = 2 min/stk Q=5%/30 min TT QT PT 7 d 10 min 10 min 6 d 1,5 min 8 min 2+4 d 1,5 min 2 min side 9

10 Resultater med VSA Fjernelse af spild - effektivitet. Kortere og mere stabil gennemløbstid. Bedre kundeservice. Bedre arbejdsmiljø. Ejerskab til processer. Færre frustrationer og mindre stress. Standardisering/ensretning af processer og flow. side 10

11 Sælger Ordrebehandling Planlægning Produktion Økonomi To værktøjer til VSA Brown-paper VSA Anvendes til at få overblik og synliggørelse. Skaber grundlag for at finde best practice, optimere rækkefølge, minimere returløb, dobbeltarbejde og unødvendige ansvarsskifte. Takt-tids VSA Anvendes til et mere detaljeret over-blik over flow og til tidsudjævning. Se anden præsentation på Flexkom.dk. TT QT PT d 7 d Ordremodtagelse 5 5 PT = 10 min Q=20%/50 min 10 min 10 min F d 6 d stk./pr X produkt Planlægning 2 2 PT = 8 min Q=5%/30 min 1,5 min 8 min 2d d Kunde 2+4 d Produktion PT = 2 min/stk Q=5%/30 min 1,5 min 2 min side 11

12 Anbefaling Start med Brown-paper VSA. Dette værktøj er let tilgængeligt, hurtigt, simpelt og skaber en unik synlighed. Brown-paper opfylder overordnet alle 4 formål*. Vent med Takt-tids VSA til I er klar til at tage tid på administrative processer. Det samme flow kan ofte optimere flere gange med Post-it kortlægning. Det er ikke muligt at anvende Takt-tids VSA så længe flow og procestider er meget varierende. *Se side 7. side 12

13 Brown-paper VSA Præsentation af Brown-paper VSA. Præsentationen indeholder de enkelte steps ved en VSA. side 13

14 Overordnet forløb a) Sæt viden sammen b) Kortlæg flow c) Prioriter forslag d) Lav handlingsplan side 14

15 Detaljerede steps ved en VSA Step 1: Valg af flow Step 2: Finde deltagere/materialer. Step 3: Mål og afgrænsning. Step 4: Nuværende VSA. Step 5: Fremtidig VSA. Step 6: Implementering. Step 7: Standardisering. Step 8: Ny VSA! Man kan evt. fravæl-ge den fremtidige VSA i step 5. Specielt i starten, hvor man jagter de lette forbedringer. De 8 steps præsenteres i det efterfølgende. side 15

16 1. Valg af flow Først skal man beslutte, hvilket flow der skal kortlægges*. Start ikke med et omfattende flow, men vælg et flow der går på tværs af 2-3 afdelinger. Vælg et flow som skaber irritation og frustrationer i hverdagen. Forslag til VSA kan også komme fra en Kaizen forbedringstavle. Hvis du sidder i en afdeling, som ofte er irriterede over et bestemt ordre- eller sagsforløb, så tag bolden! Udpeg dette flow som det første, der skal kortlægges! Det vil skabe enorm synlighed og lettelse af få dette flow optimeret. *Se side 8. side 16

17 1. Valg af flow I denne præsentation er valgt en simpel case. Indkøb af reklamekuglepenne til et firma. Et skræmmende flow, når man tænker hvor let det burde være. Umiddelbart et meget simpelt flow. Casen er taget fra et virkeligt forløb, der er gentaget 3 gange. Dog er casen gennemført af kunden (Flexkom), uden involvering af leverandøren. Men som case er den god nok side 17

18 2. Finde deltagere Et meget vigtigt element ved Brownpaper VSA er, at ALLE involverede funktioner i et flow er repræsenteret. Deltagerne skal kunne beskrive processerne i egen funktion. Formålet med involvering er, at løsningen bliver bedre og at implementeringen går stærkere. Se hvorfor på næste side. Når der er valgt et flow, skal man på forhånd forsøge at definere hvilke funktioner, der er involveret i flowet. Dernæst skal man invitere min. én person fra hver funktion/afdeling. side 18

19 2. Konsensus eller ekspert? En Lean-ekspert laver VSA: 100% x 20% = 20%. Løsningen skal typisk forringes under implementering pga. kompromisser. Tidsakse: Ekspert Interessenter/aktører laver VSA: 70% x 90% = 63%. Tidsakse: Implementering Formel: Q x A = E (kvalitet x accept = effekt). Involvering giver en bedre kvalitet (færre kompromisser) og en hurtigere implementering. Aktører Impl. side 19

20 2. Finde materialer Lokalet til kortlægning skal have plads til en stor kortlægning. Gerne med en væg på 4-6 meter uden alt for mange vinduer. Man kan evt. benytte to vægge i lokalet. Materialelisten fremgår til højre. Materialer: Brunt papir på rulle. Saks og stærk tape. Post-its i forskellige farver (se hvilke senere). Gode sprittuscher uden alt for bred skrift. Et godt kamera. Evt. forplejning. side 20

21 3. Mål og afgrænsning Ud fra valget af flow skal det nu besluttes, hvad målene er for det nye flow. Målene defineres hhv. for kunden, organisationen og for medarbejderne. Afgrænsningen har til formål, at udpege det præcise flow. Vælg en afgrænsning, så I kigger på et flow som gentages ofte. Tag ikke specialforløb med i starten. Målene skal række maksimalt 6-12 måneder frem. Mange forudsætninger kan ændres undervejs, hvis man kigger for langt frem. side 21

22 3. Mål og afgrænsning Målene defineres for: Medarbejdere. Organisation (ejere). Kunder. Til højre på billedet hænger de 4 interessenter. Afgrænsning i dette tilfælde kunne eks. være: Kun ordrer via (ikke telefon). Kun kuglepenne som er på lager (så indkøbsprocessen ikke tages med). Kun standard størrelse af logo (ikke specialtryk). side 22

23 4. Nuværende VSA Nu skal den nuværende værdikæde kortlægges. Det er vigtigt at tage detaljer med. Omvendt ikke alle detaljer. Vi anbefaler, at man kigger på 80% af worst case. Altså ikke på de mest ekstreme tilfælde af spild, men på det som reelt kan foregå i et normalt gennemløb af flowet. side 23

24 4. Nuværende VSA Hæng brunt papir op på en væg. Højde ca. 1,2 meter. Bredde afhængig af det flow der skal kortlægges, men gerne 2-4 meter. side 24

25 4. Farvevalg i kortlægningen Der findes ikke en standard for farvevalg. Den viste anbefales. Let tilgængelige farver på post-its. Visuelt er det godt med grønne som fremdrift, gule som returløb og røde som spild/forslag. side 25

26 4. Nuværende VSA Papiret opdeles i svømmebaner med en højde på ca. 1½ post-it. Y-aksen opdeles i det antal afdelinger/ funktioner/navne man forventer er involveret (gerne med plads til en ekstra). Skrive navnene på de involverede afdelinger på orange post-its og hæng dem op. side 26

27 4. Nuværende VSA Lav analysen, aktivitet for aktivitet. For hver aktivitet i flowet laves en post-it med denne aktivitet. Detaljeringsgraden afhænger af flowet, men det anbefales som udgangspunkt, at alle aktiviteter noteres. Det er ofte i detaljerne af spildet opdages! side 27

28 4. Nuværende VSA Flow for indkøb af reklamekuglepenne. Detaljer vises på side side 28

29 4. Nuværende VSA Nu indsættes spild og forslag til forbedringer. De kan også indsættes undervejs i kortlægningen. De indsættes som røde post-its. Enten omkring selve processen eller i den nederste svømmebane direkte under processen med spild/forslag. side 29

30 4. Nuværende VSA Nu er spild og forslag til forbedringer indsat i værdistrømmen. Prioriteringsskemaet (hvidt papir) præsenteres senere. Detailbilleder på de næste sider. Have gerne et opslag med de 8 spildtyper hængende til inspiration. Husk også at kigge på de opsatte mål for processen. side 30

31 Side 1/3 side 31

32 Side 2/3 side 32

33 Side 3/3 side 33

34 4. Nuværende VSA Lav nu en tidsberegning på flowet. I casen er der på hvert post-it skrevet en procestid på. De blå post-its er ventetider i dage. Nederst på billedet er en procentsats beregnet for best og worst case. I worst case tilføres der kun værdi til produktet i 1,5% af gennemløbstiden! side 34

35 4. Nuværende VSA Håndtering af specielle forløb: Ved parallelforløb: Del kortlægningen og lad den mødes igen. Deling af flow: Lav to versioner efter hinanden. side 35

36 4. Nuværende VSA Nu skal spild og forslag prioriteres. De indsættes i en prioriteringsmatrix. Indsatsen kan være svær at vurdere. Hvis nødvendigt kan man starte med at lave en løsnings-brainstorm på alle spild. Det kan hjælpe på at vurdere både indsats og effekt. Men pas på med, ikke at bruge for lang tid på denne problemløsning. side 36

37 4. Nuværende VSA Ud fra prioriteringsmatrixen vælges indsatsen nu. Anbefaling: Start med de lette forbedringer i prioritetsområde 1 (nederst til højre). Først derefter tages prioritet 2. Dog afhænger dette af målene for VSA. Hvis der skal ske store forbedringer hurtigt, skal man tage både 1 og (nogle fra) 2 fra starten. Prioriteringsmatrix: side 37

38 4. Nuværende VSA I casen med indkøb af reklamekuglepenne, kigger vi kun på forslag i prioritet 1. De lette forbedringer, som kan gennemføres hurtigt. Det vil give luft til, at man kan tage de større forbedringer efterfølgende. Prioriteringsmatrix: side 38

39 5. Fremtidig VSA Nu kan man vælge, at lave en Fremtidig VSA hvis de prioriterede forslag gennemføres. Man kan også vælge, at lave en ekstrem fremtidig VSA. Eksempelvis ved store krav til forbedringer. Husk at være innovativ, hvis en ekstrem skal laves (se næste side). Brug gerne den samme planche og genbrug post-its eller lav en ny planche til fremtiden. Lav det ønskede flow. Fremtidig VSA kan evt. springes over, hvis forbedringer ligger lige for. side 39

40 5. Fremtidig VSA Innovation foregår i yderkanten af vores faglige evner. Derfor er det en fordel med en ekspert, når der skal laves en ekstrem fremtidig VSA. En ekspert kan hjælpe til, at man tænker nok ud af boksen. side 40

41 5. Fremtidig VSA Fremtidig VSA fra casen. Som det fremgår, er mange områder blevet blanke. side 41

42 6. Implementering Lav nu en handlingsplan (billedet er ikke fra casen). Er det ikke muligt at afslutte planen inden for rimelig tid, så er den fremtidige værdikæde for ambitiøs. Så skal man gå tilbage og opstille mindre ambitiøse mål. side 42

43 7. Standardisering Flowet skal nu standardiseres. Det skal ske for at fastholde forbedringerne og for at have et udgangspunkt for nye forbedringsforslag. Lad deltagerne i VSA en lave en en simpel procedure for det fremtidige flow. At lave den nye standard, skal være en del af handlingsplanen i step 6. I forhold til fastholdelse, så vælger nogle af tegne VSA en ren på en PC. Men gør det kun, hvis det skaber værdi. Nøjes evt. med billeder taget med et godt kamera. side 43

44 8. Ny VSA Når den nye proces er implementeret og fastholdes naturligt, er det tid til en ny værdistrømsanalyse. Processen bør udfordres igen samme proces. Når de lette forbedringer er taget, så lav en ekstrem fremtidig VSA. Tænk i helt nye løsninger. side 44

45 Læs mere Flexkom: Takt-tids VSA. Kaizen forbedringstavle. Standardisering. Dansk Lean Forum: Værdistrømsanalyse. Se en detaljeret video om den viste Brown-paper VSA under Værktøjer > Værdistrømsanalyse. side 45

46 Mere information eller hjælp? Denne præsentation er en generel præsentation af værdistrømsanalyse. Hvis I har brug for mere information om, hvordan Lean passer til jer, så kontakt os gerne. Vores vigtigste mission er at tilpasse Lean og ledelse, så det giver mening og skaber succes i jeres organisation. Flexkom kontakt info: Tlf mail@flexkom.dk side 46