VÆRKTØJER TIL HÅNDTERING AF KRAV I ARBEJDET

Transkript

1 VÆRKTØJER TIL HÅNDTERING AF KRAV I ARBEJDET 4/13/2016 Vejen til arbejdsglæde og trivsel

2 Forord Dette sæt af værktøjer er et tilbud alle de af Ringsted Kommunes arbejdspladser, der ønsker at sætte krav i arbejdet på dagsordnen. I kan vælge at benytte et af værktøjerne eller I kan benytte alle. Som udgangspunkt anbefales det, at I læser Værktøj 1- Hvad er krav i arbejdet? en forståelsesramme, der sætter ord på nogle af de forskellige typer af krav i arbejdet, som kommunens ansatte kan være udsat for. Det handler om, at I på arbejdspladsen får en fælles forståelsesramme og et fælles sprog omkring krav i arbejdet. Værktøj 1 har desuden til formål at give et overblik over, hvilke faktorer der øger risikoen for at udvikle stress. Værktøj 2 - Brug tiden bedre - Diskussion af tid på arbejdspladsen er et dialogværktøj til de arbejdspladser, der har en følelse af, at der aldrig er tid nok. Arbejdspladser hvor bunkerne bliver skubbet foran hele tiden, og hvor muligheden for at samarbejde konstant bliver overhalet af hasteopgaver. Værktøj 3 - Cases om krav i arbejdet til det personalepolitiske spil er en mulighed for at sætte krav i arbejdet på dagsordnen på en lidt mere uformel facon og i afslappede rammer. Værktøj 3 er seks forskellige cases, som kan spilles/diskuteres ved at gøre brug af det personalepolitiske spil. Tilgangen med at benytte cases giver mulighed for at snakke og diskutere krav i arbejdet i lidt mere generelle termer. Det kan være en fordel, hvis der på arbejdspladsen er ansatte, som finder det vanskeligt at snakke om de udfordringer, de personligt står overfor i forhold til krav i arbejdet. Værktøj 4 - Samarbejde og medansvar som et modsvar på krav i arbejdet er et dialogværktøj til at adressere nogle problemstillinger, som gør sig gældende på arbejdspladser, der har scoret lavt i trivselsmålingen på de spørgsmål, der vedrører samarbejde og krav i arbejdet. En attraktiv arbejdsplads, hvor der er en fornuftig balance mellem krav og ressourcer, er ofte kendetegnet ved en høj grad af samarbejde og en ægte følelse af medansvar. Indhold Forord... 1 Værktøj 1- Hvad er krav i arbejdet? en forståelsesramme:... 3 Krav i arbejdet: Kvantitative krav (arbejdsmængde og arbejdstempo) Tankemæssige krav Krav til sansning og umiddelbar bearbejdning af information Følelsesmæssige krav Krav om sociale kompetencer Andre krav

3 Sammenhængen mellem stress og arbejdsmængde... 4 Risikofaktorer der fremkalder stress... 4 Værktøj 2 - Brug tiden bedre - Diskussion af tid på arbejdspladsen... 6 Hurtig tid og langsom tid hvad er status?... 6 Synkronisering og desynkronisering hvad er status?... 6 Flow hvad er status?... 7 Produktiv tid hvad er status?... 7 Bliv bedre til at skabe synkronisering, flow og produktiv tid... 8 Synkronisering... 8 Flow... 8 Produktiv tid... 8 Andre indsatsområder... 9 Forstyrrelser som en del af kulturen... 9 Forstyrrelser på grund af teamarbejde... 9 Støj der umuliggør koncentration... 9 Dårlige møder Plusser og minusser ved mails og smart-phones Kom nærmere den realistiske deadline Planlægning og forudsigelighed Få styr på pauserne Lette arbejdsopgaver som pause Officielle pauser Værktøj 3 - Cases om krav i arbejdet til det personalepolitiske spil Krav i arbejdet 1 - Kvantitative krav (arbejdsmængde og arbejdstempo) Krav i arbejdet 2 - Tankemæssige krav Krav i arbejdet 3 - Krav til sansning og umiddelbar bearbejdning af information Krav i arbejdet 4 - Følelsesmæssige krav Krav i arbejdet 5 - Krav om sociale kompetencer Krav i arbejdet 6 - Andre krav Værktøj 4 - Samarbejde og medansvar som et modsvar på krav i arbejdet Medbestemmelsestrappen

4 Værktøj 1- Hvad er krav i arbejdet? en forståelsesramme: Nærværende skrivelse er udarbejdet med henblik på at skabe en fælles forståelsesramme og et fælles sprog omkring krav i arbejdet i arbejdsgruppen. Skrivelsen har desuden til formål at give et overblik over, hvilke faktorer der øger risikoen for at udvikle stress. Krav i arbejdet: Krav i arbejdet er ikke bare krav i arbejdet. Der kan være tale om forskellige former for krav, som så igen kan være både for høje og for lave. Nedenstående viser Arbejdstilsynets kategorisering af krav i arbejdet: 1. Kvantitative krav (arbejdsmængde og arbejdstempo) Kvantitative krav handler om, at man fx er nødt til at arbejde i et meget højt tempo, at arbejde uden pauser eller at arbejde over for at nå sine opgaver. Konsekvenserne kan blive, at medarbejderen forlænger sin arbejdsdag eller presser sig selv og arbejder mere intensivt i den tid, der er til rådighed fx ved at arbejde hurtigere uden pauser. Forskning tyder på, at det især er intensiveringen af arbejdet, der er sundhedsskadeligt. 2. Tankemæssige krav Tankemæssige krav handler om, at man fx skal lære eller huske meget, være nytænkende, overskue meget eller træffe svære beslutninger. Høje tankemæssige krav ses fx i forbindelse med håndtering af nye krævende opgaver, kommunikation, projektarbejde og ledelse. Denne type af krav er ikke helbredstruende i sig selv, men kan være det i kombination med andre krav og belastninger. 3. Krav til sansning og umiddelbar bearbejdning af information Krav til sansning og umiddelbar bearbejdning af information handler om, at der stilles krav til fx syn og hørelse og til, at sanseindtrykkene omsættes til konkrete handlinger i arbejdet. Sansemæssige krav er derfor altid forbundet med krav om opmærksomhed og koncentration 4. Følelsesmæssige krav Følelsesmæssige krav optræder fx ved omsorgs- og plejearbejdet med mennesker, der har svære helbredsmæssige, personlige eller sociale problemer. Det er fx krav om indlevelsesevne og om at kunne bruge sine følelser konstruktivt i arbejdet. Men det kan også være at skulle skjule eller undertrykke følelser, hvis man fx i et serviceerhverv forventes at holde negative reaktioner, meninger og tanker for sig selv og optræde høfligt, smile og give kunderne ret. Det er dokumenteret, at netop sådanne følelsesmæssige krav har en særlig kraftig sammenhæng med stress. 3

5 5. Krav om sociale kompetencer Krav om sociale kompetencer vedrører fx krav om at kunne indgå i samarbejdsrelationer med kolleger, hvor kommunikation og gensidig forståelse og respekt er af stor betydning. Det kan fx være i et team eller i en selvstyrende gruppe. Endvidere stilles der i arbejdet med andre mennesker klienter, patienter, elever mv. store krav om at kunne aflæse forskellige sociale situationer og handle effektivt i dem. 6. Andre krav Andre krav omfatter bl.a. krav om fleksibilitet, ansvarlighed og selvstændighed, engagement og motivation, høj arbejdsmoral og disciplin, krav om at kunne håndtere forandringer og krav om selvforvaltning, fx ved distancearbejde. Sammenhængen mellem stress og arbejdsmængde Krav i arbejdet optræder ofte sammen med drøftelser om arbejdsbetinget stress. Det kan dog pointeres, at høje krav i arbejdet ikke i sig selv er et problem eller fører til stress. Ja, det er svært at forestille sig et arbejde, hvor der slet ikke er nogen form for krav. Krav i arbejdet og mængden af krav skal ses i forhold til de øvrige risikofaktorer i arbejdsmiljøet, før den helbredsmæssige risiko ved krav i arbejdet kan vurderes. Det er således ikke nødvendigvis usundt, at arbejde med mange høje krav i arbejdet, hvis blot øvrige risikofaktorer er forebygget og håndteret på en god og fornuftig måde. Der er en påviselig sammenhæng mellem en stor arbejdsmængde og stress. Men stress reduceres ikke nødvendigvis udelukkende ved at pille ved arbejdsmængden eller give mere tid, idet problemstillingen ofte optræder sammen med andre belastningsfaktorer/risikofaktorer i arbejdsmiljøet. Løsningen ligger således ikke så lige for. Et eksempel kan være et plejecenter, hvor medarbejderne har mange relationer til både borgere og pårørende der ikke fungerer optimalt det forstærker medarbejdernes følelse af at have rigtig travlt. Mere tid til den enkelte borger vil dermed ikke være løsningen, men det handler snarere om, at klæde medarbejderne på til at håndtere vanskelige relationer, således de har de rette kompetencer. Arbejdsbetinget stress er et sammensat og komplekst problem, som kan have forskellige årsager og udtryk i forskellige brancher og på forskellige arbejdspladser. Der findes ingen facitliste på, hvordan man forebygger stress, ligesom der heller ikke kan være tale om en one-size-fits-all-løsning når man skal tale om forebyggelse og håndtering af stress. Man må derimod kigge på de faktorer der kan udløse stress og deres indbyrdes forbundethed. Ikke to arbejdspladser er ens - for at finde netop den løsning der passer til en given arbejdsplads, må der ses på hver enkelt arbejdsplads og sammenhænge må analyseres. Risikofaktorer der fremkalder stress Når man skal arbejde med at forebygge arbejdsbetinges stress, skal der kigges på risikofaktorer, i det psykiske arbejdsmiljø. 4

6 Nedenstående oplistes de risikofaktorer man kender til, fremkalder stress: For lave eller for høje krav (uddybet i ovenstående skema) Ringe indflydelse på eget arbejde (det angår både mængden af arbejde, pauser, arbejdstider, arbejdsmetoder og hvem man arbejder sammen med). Ringe kollegial eller ledelsesmæssig støtte og feedback (både rent praktisk men også psykisk) Uoverensstemmelser og konflikter Mobning og seksuel chikane fra kolleger eller ledere Traumatiske begivenheder i arbejdet, fx vold og trusler om vold Arbejde med mennesker Skifteholdsarbejde eller arbejde på forskudte arbejdstider Manglende belønning Manglende mening i arbejdet Mangel på forudsigelighed ved væsentlige ændringer Jobusikkerhed Overvågning af medarbejdere Manglende udviklingsmuligheder Fysiske forhold De fleste risikofaktorer kan reduceres helt eller delvist. Det er en bred vifte af faktorer, der er indbyrdes forbundne og til dels også overlapper hinanden. Forebyggelsen og håndteringen af stress kan derfor ikke reduceres til at omhandle en enkelt eller to risikofaktorer. Og som nævnt er et arbejde med fx høje krav i arbejdet ikke i sig selv problematisk, ja det kan faktisk være både udviklende og lystbetonet at arbejde med høje krav, hvis ellers de øvrige risikofaktorer er håndteret og forebygget tilstrækkeligt. Der er særlig god dokumentation for, at kombinationen af høje krav, lav indflydelse og lav social støtte øger den helbredsmæssige risiko. Oplever medarbejderne derfor høje krav i arbejdet, kan det være relevant at undersøge indflydelsen på eget arbejde og undersøge, hvorvidt den nødvendige kollegiale og/eller ledelsesmæssige støtte er til stede. 5

7 Værktøj 2 - Brug tiden bedre - Diskussion af tid på arbejdspladsen Tid spiller en afgørende rolle i forhold til den enkeltes arbejdsglæde og oplevelse af et tilfredsstillende arbejdsliv. Hvordan vi bruger vores tid er ligeledes afgørende for, om vi oplever at kunne håndtere de krav, som vi bliver stillet overfor. Nedenstående er et oplæg til diskussion gruppen/teamet, som tvinger jer til at diskutere, hvordan I bedst muligt kommer i gang med at arbejde konstruktivt med tid. Det handler om, hvad I sammen kan gøre for at bruge jeres tid på den bedste måde, så I lykkes med jeres opgaver, og så I ikke konstant oplever ikke at have tid nok. De enkelte spørgsmål kan diskuteres på organisationsniveau eller i teamet/gruppen. Spørgsmålene er inspireret af publikationen Tidsmiljø; Arbejdsglæde og produktivitet. Du kan læse hele publikationen HER Hurtig tid og langsom tid hvad er status? Langsom tid betyder, at der er tid til at koncentrere sig 100 procent om at udføre opgaven. Det kan være i form af tid til at fordybe sig i en opgave. Langsom tid er ikke nødvendigvis et spørgsmål om at arbejde langsommere men mere et spørgsmål om at have tid til opgaverne, når de kræver en særlig omhyggelighed (kvalitet). Når der er for meget hurtig tid i organisationen, opleves arbejdet som fortravlet. Der vil hele tiden være meget at se til og mange forstyrrelser i arbejdet. Når der er for meget hurtig tid i jeres organisation, kan det være svært at finde tid nok (eller den rigtige tid) til opgaver, som kræver fordybelse, koncentration og overblik. Et resultat af for meget hurtig tid er ofte, at de opgaver der kræver langsom tid ikke bliver løst men ender i stabler, som bliver højere og højere. Når I konstant befinder jer i hurtig tid, bliver tiden psykisk belastende. Og værre er det, hvis I konstant er i hurtig tid og alligevel ikke når jeres opgaver. Afkod, om I har brug for mere langsom tid (dvs. tid til at arbejde fokuseret uden at blive forstyrret) Kan I veksle mellem perioder med tempo og roligere perioder? Skubber I mange opgaver foran jer? Føler I ofte, at det er svært at være ordentligt til stede i opgaven? Laver I fejl som følge af hurtig tid (dvs. løsning af hasteopgaver arbejdspladsen er fortravlet, og de tunge sager (der kræver fordybelse) bunker sig op, fordi hastesagerne hele tiden kommer forrest)? Oplever I ofte afbrydelser og forstyrrelser (fragmentation) i arbejdet? Får I holdt pauser sammen? Føler I jer effektive på en almindelig arbejdsdag, eller er I frustrerede over ikke at have nået mere? Arbejder I ofte over? Synkronisering og desynkronisering hvad er status? Et tegn på, at der er begyndt at opstå desynkronisering i jeres organisation, er når I begynder at arbejde mere og mere alene. Der opstår problemer med planlægningen og koordineringen, og I vil opleve, at I får stadig ringere indsigt i hinandens arbejdsopgaver. I kan ligeledes være uvidende om, at I kommer til at stå i vejen for hinandens udførelse af arbejdsopgaver. I risikerer dermed at gå glip af smarte måder at løse en opgave på. Det går således også ud over kreativiteten og jeres evne til at være innovative. Når der er en stærk synkronisering på jeres arbejdsplads, kan I hjælpe hinanden med at løse opgaverne, og I ved, hvordan jeres arbejdsopgaver hænger sammen. Den stærke synkronisering er også til stede, når der er nødvendig og rettidig kommunikation samt afvejning af, hvem der har de rigtige kompetencer i forhold til opgaven. 6

8 Diskutér hvordan det står til med jeres synkronisering (dvs. jeres mulighed for at videndele, samarbejde og hjælpe hinanden med at løse opgaverne). Kan I videndele, når I arbejder i hurtig tid? Hvad sker der med synkroniseringen, når I arbejder i hurtig tid? Hvad sker der med jeres planlægning, når I arbejder i hurtig tid? Kan I kommunikere, når I arbejder i hurtig tid? Har I tid til fælles pauser og til at være sociale, når I arbejder i hurtig tid? Er jeres opgaver og ressourcerne fordelt på en hensigtsmæssig måde? Flow hvad er status? Når der er flow i arbejdet (eller arbejdsflow), har I en følelse af, at arbejdet kører derudaf uden forstyrrelser og med velfungerende koordinering og kommunikation. Flow kan opleves i løsningen af forskellige typer af arbejdsopgaver; både i stille koncentreret arbejde eller i det mere hektiske arbejde, hvor I skal være meget på. Flow kan opleves alene og i samarbejde med andre, hvor der er en fælles opgave, som skal løses. Diskutér hvordan det står til med flowet i jeres arbejde. (dvs. at I har en følelse af, at arbejdet kører derudaf uden forstyrrelser og med velfungerende koordinering og kommunikation). Hvad forstyrrer flowet på jeres arbejdsplads? Hvad kunne give et bedre flow i arbejdet? Hvis der mangler flow på jeres arbejdsplads, har I så svært ved at planlægge frem i tiden? Mangler der planlægning og er der dermed også mangel på flow på jeres arbejdsplads? Produktiv tid hvad er status? Når tiden opleves som uproduktiv, sættes arbejdstempoet utilsigtet ned på grund af tidsmæssige og planlægningsmæssige forhindringer det kan for eksempel være på grund af mangel på planlægning eller tid. Kort fortalt er det, når der opstår langsom tid på tidspunkter, hvor det ikke er hensigtsmæssigt ofte med en efterfølgende periode med en kraftig stigning i arbejdstempoet og intensiteten. Uproduktiv tid kan også indebære følelsen af, at I arbejder meget, men at tiden bruges på de forkerte ting så det føles, som om I arbejder hele dagen uden at nå noget. I arbejder i et højt tempo, uden at det afspejler sig i en fremdrift i arbejdet. Diskutér hvordan det står til med produktiviteten i jeres arbejde. (Den produktive tid er den tid, hvor arbejdet er organisereret med de rette hensyn til den opgave, der skal udføres. Det vil sige, at opgaven bliver udført et sted og under en planlægning, hvor der er de bedst mulige forudsætninger for at kunne lykkes med at udføre arbejdet på den mest effektive og produktive måde) Føler I jer produktive, når arbejdsdagen er slut? Er det svært at få noget fra hånden, når I arbejder i hurtig tid? Hvornår opstår der barrierer for produktiviteten på jeres arbejdsplads? Bruger I meget tid på opgaver, som I ikke synes giver højere produktivitet? Hænger de opgaver, som I bruger mest tid på, sammen med løsning af kerneopgaven på jeres arbejdsplads? 7

9 Bliv bedre til at skabe synkronisering, flow og produktiv tid Når I har fundet ud af, om I har brug for mere langsom tid og har taget temperaturen på, hvordan I bruger jeres tid ved at stille jer selv de ovenstående spørgsmål, kan I gå videre med at fremme synkronisering, flow og produktiv tid. Vi opstiller her nogle refleksionspunkter, som I kan arbejde med i organisationen eller i teamet: Synkronisering Reflekter over, hvordan I kan blive bedre til at holde pauser, der passer til jeres arbejdsplads, og som kan være med til at forbedre synkroniseringen. Hvordan kan I skabe et tidsmiljø, hvor der er plads til, at I kan mødes, lære af hinanden og blive bedre til at koordinere, planlægge og videndele? Tal om, hvornår I risikerer at gå i vejen for hinanden på jeres arbejdsplads. Hvordan kan det undgås? Gennemgå den sidste uge, en arbejdsopgave, som I har arbejdet sammen om for nylig eller lignende. Hvad lykkedes godt, og hvad lykkedes mindre godt? Tal om, hvordan jeres forskellige måder at strukturere tiden på havde betydning for det fælles tidsmiljø og den interne synkronisering. Flow Vær opmærksomme på, at I former tiden i fællesskab det er et fælles ansvar at skabe gode muligheder for flow i arbejdet. Til lederne: Giv medarbejderne mulighed for i fællesskab at disponere tidsanvendelsen, så den fælles indflydelse understøtter sund tid og et produktivt arbejdsflow. Reflekter over, om arbejdet er planlagt på en måde, så der sker mange unødvendige afbrydelser. Overvej mulighederne for rotation og aftaler om reduceret tilgængelighed i perioder - under hensyn til behovet for vidensdeling. Nævn nogle konkrete eksempler, hvor I har været i flow. Hvad gjorde, at I kom i flow på jeres arbejdsplads? Hvad skal der til, for at skabe mere flow? Produktiv tid Reflekter over, om der er perioder, hvor I har så travlt, at det forhindrer løsningen af den egentlige opgave. Diskutér, hvilket arbejdstempo, der er det mest hensigtsmæssige for at få løst de forskellige opgaver. Hvornår er opgaven løst på den bedste måde? Hvilke kvaliteter er tiden præget af? Diskutér, om kommunikation og koordination fylder for meget på jeres arbejdsplads eller sker på de forkerte tidspunkter, og hvad det gør ved tiden til at løse den egentlige opgave. Diskutér, hvordan I kan skabe bedre fysiske rammer for et sundt og produktivt tidsmiljø på jeres arbejdsplads. Vær opmærksomme på, at produktivitet ikke alene er hurtig afvikling af opgaverne men f.eks. også at kunne sikre kvalitet og synkronisering. 8

10 Andre indsatsområder Når I har diskuteret og reflekteret over de ovenstående spørgsmål, er I godt på vej mod at have gode diskussioner om jeres tid. Der er dog stadig en lang række andre organisatoriske for- hold, som også har betydning for tidsmiljøet. Vi vil nævne nogle forskellige forhold der findes mange flere afhængigt af den enkelte arbejdsplads. Det er konkrete indsatser, som I kan tænke ind i den måde, I udvikler tidsmiljøet på. Undgå dansen omkring kerneopgaven få indflydelse på tiden At miste indflydelsen på tiden kan være en stor belastning. Indflydelsen kan også komme over styr, hvis de krav, der stilles udefra, er for store i forhold til den afsatte tid. Hvis I arbejder med at få indflydelse på tiden, er der en større chance for at have en føling med, om korthuset er ved at vælte og om det bliver svært at få tid til udførelsen af kerneopgaven. Forstyrrelser som en del af kulturen Selve kulturen på arbejdspladsen kan være med til at skabe unødig meget fragmentation. Hvis der ikke er uformelle aftaler eller refleksioner om, hvornår og hvordan I forstyrrer hinanden, kan der foregå mange forstyrrende henvendelser, der kunne være undgået. Her er et par spørgsmål til refleksion: Er spørgsmålet meget vigtigt at få svar på nu, eller kan det vente? Er der praksis på jeres arbejdsplads for at sige, at I gerne vil bruge tid til at koncentrere jer? Er der steder på arbejdspladsen, hvor I kan gå hen for at arbejde uforstyrret? Forstyrrelser på grund af teamarbejde En populær og innovativ arbejdsform er teamsamarbejdet. Men også i teamsamarbejdet kan det være nødvendigt at have en række uformelle retningslinjer, der forhindrer for meget fragmentation. I kan overveje, om I skal have en dagsorden for hver gang teamet mødes, eller aftaler for hvordan I kommunikerer med hinanden om arbejdet. Ydermere er det vigtigt, at der er de rette beslutningskompetencer til stede. Her er et par spørgsmål til refleksion: Hvornår er tiden til sparring på tværs af teamet, og hvornår er der brug for koncentration? Bliver der givet den rigtige information (f.eks. på mail eller teammøder) så det bidrager til synkronisering og ikke fragmentation? Støj der umuliggør koncentration Støj er et stort problem mange steder. Sørg for, at der er mulighed for at kunne opnå fordybelse et sted på arbejdspladsen og gør mest muligt for at reducere støjniveauet. Selv nye og moderne arbejdspladser har ofte dette problem. Afbrydelser og manglende koncentration kan gøre det svært at opleve flow i arbejdet. Her er et par spørgsmål til refleksion: Passer rummet til den opgave, der skal udføres? 9

11 Er det muligt at undslippe støjen i eksempelvis et tilstødende rum? Dårlige møder Dårlige møder er desværre et meget udbredt problem. Sørg for at have en klar dagsorden, afsat tid til hvert punkt på dagsordenen, og hold kun et møde hvis det rent faktisk er nødvendigt. Hvis der ikke er dialog, men lederen skal give medarbejderne informationer, så kan det lige så godt klares via mail, som medarbejderne kan læse, når tiden er til det. Det er også vigtigt at afstemme, hvorvidt mødet i virkeligheden også er til for at rumme et socialt element. Der kan være en stor social styrke i at bruge de første fem minutter på småsnak, hvis det er det, I ønsker. Her er et par spørgsmål til refleksion: Hvordan relaterer mødet sig til opgaveløsningen? Holdes det for, at I kan træffe beslutninger og komme videre med arbejdet, eller har I behov for at vide, hvad I hver især arbejder med? Er der de rigtige beslutningskompetencer til stede på jeres arbejdsplads? Plusser og minusser ved mails og smart-phones Undersøgelser har vist, at det tager lang tid at komme tilbage til flowet efter at have brugt tid på mails. Derudover kan notifikationer på computeren og smartphones let bryde koncentrationen. Det er også et problem i forhold til hjemmet, hvor en arbejdsmail hurtigt kan gøre hjemmet til et arbejdsrum. Her er et par spørgsmål til refleksion: Giver mails og telefonopringninger mange forstyrrelser og afbrydelser på jeres arbejdsplads? Kan I gøre noget for at minimere det? Er indholdet i mailen faktisk relevant for alle modtagerne? Teknologiudviklingen giver ofte smarte it-løsninger, der tillader hurtig og ubesværet kommunikation. Men systemer kan også være ødelæggende for flowet og fragmentere arbejdet i en sådan grad, at det bliver svært at holde fokus på den aktuelle opgave. Derfor er det ved implementeringen af nye it-systemer meget vigtigt, at medarbejdernes erfaringer inddrages, før systemet udrulles i organisationen. Systemerne skal helst testes og tilpasses de eksisterende arbejdsgange, som fungerer. Her er et par spørgsmål til refleksion: Skaber it-systemerne på jeres arbejdsplads barrierer for flow i arbejdet og produktiv tid? Hvad kan I gøre for at minimere barriererne? Kan der være bedre måder at bruge systemerne end den måde, de var tiltænkt? 10

12 Kom nærmere den realistiske deadline En deadline er en god ting i den forstand, at den fastsætter et tidspunkt for, hvornår en opgave skal være færdig. Men hvis en deadline er sat sådan, at tidspunktet eller datoen er urealistisk, så vil det skabe et ængsteligt forhold til tiden når jeg det nu til tiden? Det kan dog være uhyre svært at finde den rette mængde tid, og i planlægningssammenhæng sker der let det, at mennesker er tidsoptimister. Det er i stedet muligt at forholde sig til, om der er den rigtige støtte undervejs, om der er ind- lagt en tidsbuffer, og om det er afklaret, hvornår opgaven er udført godt nok. Det er derudover vigtigt at afklare, om der er de rette kompetencer til stede til at indfri de krav, der stilles. I den realistiske deadline medregnes derudover, at der vil være sygdom og fravær af andre år- sager, samt at der ofte er andre opgaver, som skal udføres ved siden af den opgave, der er knyttet til denne deadline. Planlægning og forudsigelighed Det kan være vigtigt at diskutere, hvor opgaven starter, og hvor den slutter. I har behov for at vide, hvad der skal laves i dag, og hvornår det skal ske. Manglende forudsigelighed i tiden kan i sig selv lede til øget usikkerhed og fragmentation af arbejdet. Der er forskellige måder at skabe mere forudsigelighed på. Det ene er, at I i fællesskab tydeliggør arbejdsgangene for hele året, måneden og ugen. I kan for eksempel indføre et årshjul, hvor de største opgaver er listet ud over året. I samme ombæring kan I diskutere, hvordan jeres forskellige arbejdsopgaver hænger sammen. Her er et par spørgsmål til refleksion: Ved I, hvordan arbejdet kommer til at forløbe på kort sigt og for en længere periode? Hvad kan I gøre for at skabe overblik og klarhed over opgaver og deadlines på jeres arbejdsplads? Få styr på pauserne Pausen er et af de mest konstruktive og anvendelige værktøjer, vi har at arbejde med, når det kommer til at udvikle et sundt tidsmiljø. Det handler om at få de nødvendige restitutionsrum, af- bræk og styrket det sociale liv, der skaber fælleskab. 11

13 Lette arbejdsopgaver som pause En pause skal ikke kun forstås som et fravær fra arbejdet, f.eks. regulære pauser såsom frokost- pausen, eller perioder hvor I er væk fra arbejdet. En pause skal også forstås som forskellige former for ophold, der stadig involverer en arbejdsaktivitet. En pause kan også være en periode uden forandringer, projekter og svære opgaver. For eksempel en periode hvor der udføres opgaver, som ligger inden for medarbejderens kompetenceområde, som man føler sig tryg og rutineret i. En pause kan også være et fravær fra en bestemt belastende opgave eller fra et belastende tempo. Det kan være i form af fravær fra en belastende tidskvalitet, eksempelvis den hurtige tid indlejret i de korte deadlines, ved for en tid at arbejde med noget, der muliggør fordybelse i den langsomme tid. Her er et par spørgsmål til refleksion: Hvilke opgaver er lette og gør det let at komme ind i en grundrytme, hvor vaner og rutiner styrer arbejdet? Hvordan kan I skabe en bedre fordeling mellem svære og lette opgaver på jeres arbejdsplads? Og kræver de to typer opgaver forskellige rum? Officielle pauser Ud over den kendte frokostpause findes der en lang række forskellige pauser, som er mulige at indføre for at lade jer selv op og for at styrke de kollegiale bånd. Det er nødvendigt, at I i fællesskab diskuterer, hvad pauserne gør for jer, og hvad I vil have ud af dem. Her er et par spørgsmål til refleksion: Hvad betyder pausen for samværet på jeres arbejdsplads? Bidrager pausen til, at I lærer hinanden bedre at kende? Har pausen en bestemt betydning og værdi for arbejdet? Bidrager den til at give arbejdet et ekstra indhold, som det er svært at være foruden? Arbejd med tidsmiljøets betydning for balancen mellem familie og arbejde Et tidsmiljø på arbejdet, som er præget af psykisk belastende tid, kan få stor betydning for familielivet. Et for stort arbejdspres kan skabe dobbelt dårlig samvittighed: Over ikke at kunne nå op- gaverne på arbejdet og over at arbejde hjemme, hvor tiden burde blive brugt til andre aktiviteter. Dertil kommer, at et psykisk belastende tidsmiljø kan dræne de fysiske og psykiske ressourcer i en sådan grad, at der er begrænset energi tilbage efter arbejde. 12

14 Det er derfor vigtigt at se på tidsmiljøet og spørge ind til, hvad det er som forårsager et psykisk belastende tidsmiljø. Det kan nemt komme til at føles, som om I selv er skyld i det. Men ofte er det resultatet af et i forvejen presset tidsmiljø med for få ressourcer, for høje krav, for højt tempo osv. Her er et par spørgsmål til refleksion: Hvordan skal arbejdet organiseres for at få et tidsmiljø med en sund balance mellem familie og arbejdsliv? I hvor høj grad prioriterer I, at det er muligt at opretholde en sund familie- arbejdslivsbalance? Er det muligt at forlade arbejdspladsen med en følelse af, at der er styr på arbejdet og ingen grund til at tænke på det før næste dag? 13

15 Værktøj 3 - Cases om krav i arbejdet til det personalepolitiske spil Nedenfor finder I seks forskellige cases. Der er en case for hver af de seks forskellige kravtyper, som du har kunnet læse om i starten af dette værktøj. Tanken er, at I kan bruge de forskellige cases som udgangspunktet for en diskussion af de forskellige krav, I bliver udsat for på jeres arbejdsplads. I kan vælge at benytte spillepladen fra det personalepolitiske, som I kan afhente på rådhuset efter aftale med en af HR konsulenterne fra Ledelsescentret. Eller I kan blot vælge at printe de forskellige cases ud og diskutere dem i teamet/gruppen/arbejdspladsen. Krav i arbejdet 1 - Kvantitative krav (arbejdsmængde og arbejdstempo) Sørens kollega Emilie har gennem længere tid været under et stort arbejdspres. Det startede efter sommerferien, hvor hun kom tilbage fuld af energi efter tre i uger i de norske fjelde. Emilie kastede sig over sine opgaver med stor energi. Emilie elsker at have borgerkontakt og at gøre en forskel for borgerne, men i løbet af efteråret synes hun, at hun har skullet løbe meget stærkt, for at give den service som hun ønsker. Hun har overfor både Søren, sine øvrige kolleger og sin leder givet udtryk for, at hun godt kan håndtere det. Søren oplever imidlertid, at arbejdspresset påvirker kollegaen negativt. Hun virker indimellem kort for hovedet, hvilket hun ellers aldrig er, og som noget nyt kan hun også glemme aftaler. Søren taler med Trine om, hvad de kan gøre for at hjælpe deres fælles kollega. Spørgsmål Hvad kan Trine, Søren og de andre kolleger gøre for at hjælpe deres kollega? Hvad kan deres leder gøre? Hvordan kan arbejdspladsen håndtere, at der er perioder hvor nogle medarbejdere føler stort arbejdspres? Hvilken rolle kan LMU spille? 14

16 Krav i arbejdet 2 - Tankemæssige krav Trine oplever, at kravene til både hendes og kollegernes opgaveløsning igennem den sidste tid har været svære at håndtere, idet de skullet lære og huske meget nyt. Der er indført nye arbejdsgange og nye vagtskemaer. Trine kan godt se ideen med de forandringer der er foretaget, men føler samtidig at hun lige nu ikke er så kompetent som tidligere. Dette har til tider gjort hende både lidt usikker og frustreret. Hun er hele tiden i tvivl om, hvorvidt det hun laver er godt nok. Hun er også i tvivl om hvornår hendes leder forventer, at hun er blevet DUS med de nye arbejdsgange. Hun har flere gange talt med sin kollega Søren om, hvad de kan gøre for at håndtere de høje krav i deres arbejde. De er dog ikke kommet frem til nogen gode løsninger endnu. Det virker ikke som om, at Søren bekymrer sig lige så meget om det, som Trine gør. Spørgsmål Hvad kan afdelingen gøre, for at Søren og Trine, og deres kolleger, får overskud til at implementere forandringerne? Hvad kan medarbejderne gøre? Hvad kan lederen gøre? Hvilken rolle kan LMU spille? 15

17 Krav i arbejdet 3 - Krav til sansning og umiddelbar bearbejdning af information Trine trives egentlig rigtig fint på hendes arbejde. Hun har spændende opgaver og et godt forhold til sine kolleger og til sin leder. Alligevel går hun nogle gange lidt frustreret hjem fra arbejde. Frustrationen skyldes dels, at hun synes, at hun bliver udsat for meget støj i løbet af hendes arbejdsdag. Dels at hun får så mange forskellige indtryk, at det kan være svært at bearbejde dem, inden hun er videre til de næste opgaver. Samtidigt så introducerer Trines leder nye opgaver, ved at samle alle medarbejdere og skrive opgaverne på en tavle. Trine kan have svært ved at se, hvad lederen skriver og kan derfor også blive i tvivl om krav til opgaven. Selv om hun prøver at følge godt med, kan det være svært at forstå det hele. Spørgsmål Hvad kan Trine gøre for at få bedre rammer til at honorere krav i sin opgaveløsning? Hvad kan lederen gøre? Hvilken rolle kan LMU spille? 16

18 Krav i arbejdet 4 - Følelsesmæssige krav På Trine og Sørens arbejdsplads er der meget borgerkontakt. Medarbejderne er optagede af, at have en god dialog med borgere, og i afdelingen er der krav om, at medarbejderne skal være lyttende og anerkendende i forhold til borgernes ønsker og behov. Søren har imidlertid haft en rigtig dårlig oplevelse med en borger. Borgeren blev meget sur på Søren, og kritiserede ham meget kraftigt, fordi han ikke levede op til borgernes ønsker. Søren synes selv, at han tacklede situation fint, men efterfølgende kan han mærke, at han er præget af borgerens reaktion. I den efterfølgende tid har Søren været lidt utryg ved borgernes reaktioner, og har haft svært ved at finde en god balance mellem at være lyttende på den ene side og på den anden side stille krav ud fra den lovgivning, der nu er på området. Søren har talt med Trine om hans reaktion flere gange, men det har ikke rigtig hjulpet. Spørgsmål: Hvad kan Søren gøre, for at bearbejde den dårlige oplevelse? Hvordan kan lederen støtte Søren? Hvad kan afdelingen gøre, for at være på forkant med fremtidige tilsvarende episoder? Hvilken rolle kan LMU spille? 17

19 Krav i arbejdet 5 - Krav om sociale kompetencer I Sørens og Trines afdeling er der meget fokus på tværfagligt samarbejde og på at skabe helhed og sammenhæng i opgaveløsningen til gavn for borgerne. Søren og Trine synes, at det tværfaglige samarbejde er spændende og relevant, men også udfordrende. Det er til tider svært at forstå kollegene med andre fagligheder, ligesom de også synes, at de bliver misforstået af og til. De havde håbet, at det tværfaglige samarbejde ville fungere bedre end tilfældet er, og de er derfor lidt frustrerede over, at opgaveløsningen med tværfagligt samarbejde tager længere tid uden at de er sikre på, at det har skabt øget kvalitet. Spørgsmål Hvad kan Søren og Trine gøre for at få mere tro på det tværfaglige samarbejde, som der stilles krav om? Hvad kan lederen gøre? Hvilken rolle kan LMU spille? 18

20 Krav i arbejdet 6 - Andre krav Søren løser mange spændende opgaver i sin afdeling. Han føler virkelig, at han får brugt sin faglighed og at han bliver udfordret. Lederen er god til at anerkende medarbejderne, og dermed også Søren. Lederen gør også meget ud af at sige til medarbejderne, at de har de rette kompetencer til at løse opgaverne, og at de derfor selvstændigt selv skal give sig i kast med dem. Søren er glad for lederens tillid, men synes også at det til tider er et stort ansvar. Og han kan godt mærke, at særligt ved de svære opgaver, så synes han at det er store krav der stiles til ham. Han ved egentlig ikke hvordan lederen ville reagere, hvis han bad om et godt råd. Men han synes ikke rigtig, at han kan spørge. Spørgsmål Hvad kan Søren gøre for at blive mere tryg, når han løser opgaver? Hvad kan lederen gøre? Hvilken rolle kan LMU spille? 19

21 Værktøj 4 - Samarbejde og medansvar som et modsvar på krav i arbejdet Har jeres arbejdsplads scoret lavt i trivselsmålingen på de spørgsmål, der vedrører samarbejde og krav i arbejdet, så er dette dialogværktøj måske noget for jer. En attraktiv arbejdsplads, hvor der er en fornuftig balance mellem krav og ressourcer, er ofte kendetegnet ved en høj grad af samarbejde og en ægte følelse af medansvar. Samarbejde og medansvar betyder, at man som arbejdsplads løfter i flok. Det er en fortærsket floskel, men betydningen af at samarbejde og af at tage et egentligt medansvar, er altafgørende for, at jeres arbejdsplads kan lykkes. Arbejdspladser, hvor der ikke er samarbejde og medansvar, er kendetegnet ved, at man kun løser de opgaver, som man er blevet bedt om. Det kan få den uheldige konsekvens, at det kommer til at handle om; at jeg har altså gjort det jeg skulle, frem for, om kerneopgaven rent faktisk er blevet løst på en tilfredsstillende måde for både borgeren og for den enkeltes følelse af at gøre en meningsfuld forskel. Nedenstående er en række spørgsmål, som LMU/teamet eller hele arbejdspladsen kan drøfte, hvis I ønsker at styrke samarbejdet og medansvaret: Hvad betyder samarbejde og medansvar? Er I gode til at praktisere samarbejde og medansvar? Kan I komme med eksempler på situationer, hvor det havde været hensigtsmæssigt med en større grad af samarbejde og medansvar? Hvad kunne I konkret gøre for at styrke samarbejdet og medansvaret på jeres arbejdsplads? 20

22 Medbestemmelsestrappen Et vigtigt element i at skabe en arbejdsplads, med en høj grad af følgeskab, trivsel og arbejdsglæde, består i en klar forventningsafstemning mellem ledelse og medarbejdere omkring, hvilken medbestemmelses- /involveringsgrad, der er behov for i bestemte beslutninger omkring arbejdspladsens virke. Nedenfor illustrerer medbestemmelsestrappen de forskellige grader af involvering gående fra information (ingen medbestemmelse) til medbestemmelse (reel indflydelse). Indflydelse Medbestemmelse Dialog Høring Information Brainstorm hver især på post it s: Hvilke beslutninger kræver medarbejderinvolvering? Kategoriser alle beslutninger efter, hvor de er på trappen. Er der uenighed? Diskutér hvorfor der uenighed? 21