Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign

Transkript

1 Keep it simple Implementering af kommunikationsstrategi Af kommunikationsbureauet, LEAD Agency Det er et velkendt paradoks, at kommunikationsstrategier ofte slet ikke bliver det levende aktiv for virksomheden, der jo egentlig var planen. Et eller andet går galt. LEAD Agency har gennemført en analyse af et antal offentlige og private virksomheder, og konklusionen er tankevækkende: Den negative forestilling er en myte! I de fleste tilfælde forløber implementeringen faktisk succesfuldt. Spørgsmålet er derfor positivt: Hvad kendetegner de succesfulde implementeringer? Undersøgelsen viser, at for at implementeringen skal lykkes, er det vigtigt, at virksomhederne afvejer egne ressourcer fra starten og sørger for god formidling omkring kommunikationsstrategien. Strategien skal blive en del af virksomhedens dagligdag og have et tydeligt og klart formål, hvis kommunikationen skal forløbe succesfuld. Introduktion Implementering indebærer udførelsen af en idé, en plan eller strategi i praksis; at kunne realisere en på forhånd formuleret plan i praksis og opnå den forventede effekt. Hos danske virksomheder eksisterer der en generel konsensus om vigtigheden af god implementering, når en plan eller strategi skal flyve. Uden god implementering virker strategien ikke. Alligevel synes flere virksomheder at stå overfor en række udfordringer, når spørgsmålet om den gode implementering skal besvares. For størstedelen af virksomhederne er det ikke nok kun at besvare, hvad god implementering er praksissen for god implementering savner ligeledes et vejledende svar på hvordan. Hvordan får vi det til at lykkes? Denne artikel behandler emnet implementering af kommunikationsstrategi processens mangler og styrker. Analysedesign I februar 2013 iværksatte LEAD en rundspørge blandt store og mellemstore virksomheder i Danmark med det formål at kortlægge, hvordan virksomheder implementerer kommunikationsstrategier anno 2013 og ikke mindst efterfølgende vurderer implementeringens succes. Analysen blev gennemført på baggrund af: En spørgeskemaundersøgelse, hvoraf 24 store og mellemstore virksomheder (SMV) deltog. En række dybdeinterviews med udvalgte virksomheder

2 I undersøgelsen deltog både offentlige og private virksomheder og organisationer, der beskæftiger sig med transport, velgørenhed, IT, detail, fødevarer, offentlige ydelser, politik, ejendomme, medier mfl. Undersøgelsen viser, at over halvdelen af de adspurgte virksomheder reelt mener, at kommunikationsstrategien er blevet succesfuldt implementeret. 45 % vurderer, at implementeringen var nogenlunde og kun 4,5 % oplevede, at implementering var mangelfuld. Implementering af strategi i 2012 Ca. 90 % af de deltagende virksomheder havde i 2012 implementeret en kommunikationsstrategi med fokus på organisationens interne kommunikation eller marketing og brandingaktiviteter. Af disse strategier blev 10 % udarbejdet af enkelte personer i ledelsen 15 % som bottom-up med medarbejdere 75 % som en kombination af både ledelse og medarbejdere Få af de deltagende virksomheder har hentet rådgivning og hjælp til implementering hos eksterne konsulenter Af de virksomheder, som ikke har implementeret en kommunikationsstrategi i deres virksomhed, er årsagen primært, at drift og praktiske gøremål blev prioriteret først i forhold til fordelingen af ressourcer som tid og økonomi. Hvad er en strategi? Med en klassisk definition kan man sige, at kommunikation dels omfatter den fælles og hverdagsagtige udveksling af meddelelser og informationer og dels den strategiske handling, der har et særligt formål at overbevise, sælge eller forandre noget. Vi kigger i denne sammenhæng på den strategiske kommunikation, hvor det strategiske indhold omfatter: det langsigtede udgangspunkt for den mere kortsigtede taktik og hverdagens konkrete handlinger en langsigtet planlægning, som fører til eller mod et mål prioriteringen af midler, ressourcer og værktøjer I de allerfleste organisationer har topledelsen udviklet et pejlemærke, der udstikker den samlede kurs for ét eller flere år. Man kan kalde denne kurs en vision eller mission, et værdigrundlag, en handleplan, et principprogram eller noget

3 sjette. Fælles for de mange mulige betegnelser er, at vi her har et mere eller mindre klart pejlemærke, som præciserer og prioriterer organisationens retning og prioriterer dens aktiviteter. Strategiens fem produktionsfaser En klassisk kommunikationsstrategi har som oftest fem vigtige produktionsfaser, som virksomhederne i undersøgelsen alle i større eller mindre grad synes at have fulgt, omend ordvalg og typologi varierer. Den indledende fase består af scoping, hvor projektdesignet udvikles og formål, tidsplan, metode og ressourcer defineres. Den første reelle fase af strategien består af situationsanalysen, hvor virksomheden foretager en grundig analyse af interne såvel som eksterne forhold. Den anden fase er innovation, hvor selve kommunikationsstrategien udvikles på baggrund af situationsanalysen. Den tredje fase består af en konkretisering, hvor kommunikationsstrategiens konkrete udformning formuleres. I den fjerde fase har vi implementering. Det er her selve eksekveringen af kommunikationsaktiviteterne finder sted. Fire væsentlige faktorer for implementering Implementeringen er det springende punkt i strategiens produktionsproces, hvor bevægelsen fra ord til handling skal effektueres. Her er kommunikationsstrategien skrevet færdig og det afgørende punkt melder sig: Hvordan implementerer vi så vores strategi? Fire væsentlige faktorer har ifølge undersøgelsen en væsentlig betydning for implementeringens succes: Graden af strategiens naturlige integration i hverdagen Kommunikationen mellem ledere og medarbejdere Afvejningen af egne ressourcer; særligt færdigheder Niveauet af accept og opbakning for medarbejdere Det er med andre ord ifølge danske virksomheder de menneskelige faktorer, der er afgørende for, om implementeringen lykkes. 1. Naturlig del af hverdagen Kommunikation er altafgørende for en virksomheds tilstedeværelse og uden tvivl et uundværligt middel for virksomheder i jagten på den gode organisering og ikke mindst vigtige positionering i samfundet. Derfor er det også altafgørende, at kommunikationen fungerer, når strategiske tiltag bestående af og båret af kommunikation skal lykkes. Både når strategierne skal nå sit virke i verdenen, men særligt også når medarbejdere og ledere sammen skal løfte implementeringen. Det ved formentlig de fleste hvis ikke alle kommunikationspraktikere. Alligevel er det en pointe, der er vigtig at fremhæve i denne sammenhæng.

4 Man skal ikke tage noget som helst for givet. Man skal ikke komplicere. Derimod skal man være enkel, konkret, relevant og med masser af proaktiv operationel energi. Så går det nemmere. Hos de virksomheder, der i 2012 afviklede en kommunikationsstrategi erfarer halvdelen, at implementeringen var succesfuld. Den primære årsag til den succesfulde implementering skyldes, at strategien hurtigt blev en naturlig del af hverdagen, og at formålet med strategien var let at arbejde videre med. 81 % af virksomhederne erfarer, at hvis strategien ikke bliver en naturlig del af dagligdagen, bliver den svær at arbejde med og ikke mindst at implementere. Målet med kommunikationen skal være, at de konkrete tiltag skal blive et naturligt redskab som alt andet i hverdagen telefonen, en, ansigt-til-ansigt mv. som et fast element i hverdagens rutiner og vaner. Erfaringerne viser, at implementeringen særligt opnår succes i de tilfælde, hvor virksomheden allerede fra starten har haft den naturlige integration for øje og foretaget et grundigt virkelighedstjek: Giver projektet overhovedet mening for de involverede? 2. Klar kommunikation Undersøgelsen viser også, at det er formidlingen omkring strategien hvad der skal igangsættes, hvordan og hvorfor der er særdeles vigtigt at få kommunikeret ud retmæssigt til de involverede, hvis virksomheden skal nå sit kommunikationsmål. 37 % erfarer, at god linjekommunikation mellem ledelse og medarbejdere er afgørende for det gode resultat. Medarbejdere såvel som ledere skal alle have en fælles og veldefineret forståelse for strategien, og hvordan denne skal afvikles. Ellers kan implementeringen opleves som en uovervindelig kamp at kæmpe og risikere at slå fejl. Der skal skabes et fælles sprog, således at strategien efterfølgende implementeres med mindst mulig modstand.

5 Det er svært at forstå noget, der ikke er konkret eller handlingsorienteret. Det konkrete vinder altid. Hvis man kan se det for sig, skal det nok blive til noget. Denne pointe er væsentlig at holde fast i. For det er via den fælles forståelse og det gode samarbejde, at kommunikationen får sin berigtigelse og ikke mindst opnår den vigtige organisatoriske opbakning. Lange, snørklede og ordtunge planer virker ikke i praksis. Det handler om at gøre mål, aktiviteter og tidsplan vedkommende for de medarbejdere, der er ansvarlige for selve implementeringen fx med inddragelse af visuelle formater som såkaldte dashboards og infographics eller med kreative events og interne kampagner. 3. De nødvendige ressourcer Nødvendige ressourcer og kompetencer er en anden afgørende faktor for god implementering. Undersøgelsen viser, at en stor del af strategiarbejdet ikke når en reel og intenderet implementering, hvis ressourcer som økonomi, kompetencer, tid og teknologi er en mangelvare. I de tilfælde hvor implementeringen har været mangelfuld, har den primære årsag været, at virksomhederne simpelthen ikke har færdighederne. Tid og økonomi spiller derimod en mindre, men dog stadig vigtig rolle. Brug tid på det selv i stedet for at outsource alt. Så får man mere ejerskab og kommer til bunds. Lige som det eksterne perspektiv er vigtigt i en kommunikationsstrategi er det interne perspektiv også vigtigt. Hvor det eksterne perspektiv i implementeringen oftest handler om marked, målgrupper og kanaler, handler det interne perspektiv om mål, planlægning og afvejning af virksomhedens ressourcer. En simpel fejlvurdering i virksomhedens ressourcer kan have en væsentlig konsekvens for implementeringen. Erfaringerne fra undersøgelsen viser, at virksomhederne inden påbegyndelse af strategiprocessen skal stille sig selv spørgsmålene: Kan vi overhovedet selv løfte opgaven? Eller skal vi bruge eksterne konsulenter til at inspirere og facilitere processen? Og har vi økonomi og tid til dette? Hvis medarbejderne ikke er dygtige nok, hvis budgettet er sat for lavt eller tidsplanen er for kort, kan det føre til en mangelfuld og svag implementering.

6 4. Accept og opbakning Accept og opbakning fra medarbejderne spiller også en væsentlig faktor for implementering. Uden fællesskab og samarbejde blandt medarbejdere og samarbejdspartnere får implementeringen svært ved at nå sit mål. Det spiller tæt sammen med, at god linjekommunikation mellem ledere og medarbejdere styrker implementeringen. Vi får meget ud af inddragelse af medarbejdere. Det giver en positiv opbakning fra medarbejdere til virksomhedens fremtidsplaner. Kommunikationsaktiviteter medfører ofte utallige spørgsmål blandt de personer, som strategien berører: Hvorfor markedsfører vi ikke dit eller sælger dat til pressen? Med en klar og ikke mindst synlig kommunikationsstrategi kan man tydeliggøre formålet for medarbejderne og opnå den helt rigtige opbakning. Undersøgelsen viser, at medarbejderne skal kunne se implementeringens vigtighed og relevans for sig både i forhold til virksomheden som helhed såvel som på et individuelt niveau: What s in it for me? Derfor er det også vigtigt, at implementeringen får en tydelig opbakning fra hele ledelsesgruppen. Kommunikationsaktiviteterne skal op på lystavlen og tydeligt understøtte virksomhedens overordnede forretningsstrategi, der berører de involverede. To vigtige forudsætninger for god implementering Samler vi disse fire vigtige pointer står det klart, at der er to vigtige forudsætninger for en god implementering: Lederens personlige handlekraft Konkretisering af strategien Lederens personlige handlekraft Der er skrevet hyldemeter af litteratur om, hvad god ledelse er. Værdibaseret ledelse, selvledelse, spirituel ledelse etc. Intet ville i det lys være nemmere end at opremse en masse ting, lederen burde gøre for at sikre, at kommunikationsstrategien fungerer. Lad os i den her sammenhæng, hvor det handler om at implementere strategier fokusere på én vigtig dimension, nemlig fænomenet handlekraft, det, at der sker noget fra tanke til handling. Nogle steder producerer organisationerne ringbind efter ringbind af strategier, der alle ryger direkte på hylden. Man snakker og snakker. Andre steder flytter tingene sig effektivt og lydefrit. Handlekraft er i det

7 lys essensen af god ledelse. At få tingene gjort. Gennemfører man sine planer, eller gør man det ikke? Opretholder man et godt strategiforløb? For at opnå en god implementering skal lederen handle og sikre, at der etableres en klar formidling mellem leder og medarbejdere om strategien; at ressourcer som medarbejdernes kompetencer, økonomi og tid afvejes retmæssigt inden start; at være tæt på sine medarbejdere og sikre den rigtige accept og opbakning vise tillid og undgå lukkede døre. Hvis strategien skal blive til noget skal lederen vise handlekraft, tage fat i strategiens konkrete elementer og skabe et godt fundament for fællesskab. Inddrag forretningen i udarbejdelsen. Synliggør det tætte og klare samspil mellem virksomhedsstrategi og kommunikationsstrategi og gør det synligt, når du kommunikerer om fremdriften i strategiens implementering. Konkretisering af strategien Der kan i mange sammenhænge være behov for oversættelser af strategien, før den kan blive et naturligt element i hverdagen. De involverede skal kunne se, hvad egne indsatser betyder for helheden, hvad enten om det er en implementering, der gør sig gældende i eksternt eller eget regi. Set i forhold til erfaringerne fra undersøgelsen er det vigtigt, at strategi og implementering ligger i faste rammer, så den nemmere kan integreres i dagligdagen og tilpasses vaner og rutiner; konstant italesættes og tydeliggøres i forhold til hverdagens aktiviteter; er involverende, enkel, konkret og forståelig; er formuleret i et fælles sprog og termer, der er forståeligt for alle involverede. Hvis implementeringen skal blive en succes, er det afgørende, at den oversættes til praktisk hverdag, og at den som strategisk dokument passer til resten af virksomhedens mange andre strategier, planer og styrende dokumenter. Det kan lyde banalt, men er uden tvivl noget af det, der oftest blokerer for, at medarbejdere og andre tager strategien og anbefalinger til sig: At den virker som støj, der ikke giver retning og mening, men tilsyneladende blot øger fornemmelse af forvirring, ord, tal og begreber. Omvendt lykkes tingene, når de forskellige strategiske indsatser er integreret og opleves både meningsfulde og mulige.

8 Fem guidelines til god implementering 1. Tænk implementeringen ind fra starten i scoping fasen Stil det rigtige spørgsmål og mål fra start. Hvad er den forandring vi ser for os? Og hvilke erfaringer og viden har vi om denne? 2. Involver medarbejdere og målgruppe i processen Skab et internt fællesskab omkring implementering. En gulerod, der kan motivere teamet. Gør strategien og implementeringen vigtig og vedkommende for dagligdagen 3. Vurdér fra starten om strategien kan blive en naturlig del af hverdagen Giver projektet overhovedet mening for alle involverede? Afvej mål, middel og ikke mindst ressourcer tid, økonomi og kompetencer før udarbejdelse af strategi 4. Formulér strategien i et fælles sprog, som kan forstås af alle Teamet skal kunne forstå strategien, og deres rolle i opgaveløsningen skal være klar og tydelig. Arbejd selvstændigt med strategiens fysiske format fx i dashboards eller interne events. 5. Gør fremdriften af strategiens implementering synlig Kommuniker mål og effekt løbende i implementeringsprocessen fx i et dialogværktøj, der er udgangspunktet for tracking, dialog mv.

9

10