Velkommen til lektion 2.b af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation

Transkript

1 Velkommen til lektion 2.b af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation MSB Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen

2 Dagsorden for idag Velkomst og sang Dagens program og logbøger Dobbeltcirkel om pointer fra dagens tekst Oplæg Forandringskommunikation (Helle Petersen)fra studiegruppe Øvelse vedrørende forandringskommunikation Innovationsbarometer Runde om forandrings-, udviklings- og innovations-case i egen organisation idestafet Opsamling og tak for i dag

3 Forandringskommunikation Helle Petersen Lektor i strategisk kommunikation Syddansk Universitet

4 Overordnet pointe Velfungerende kommunikation i dagligdagen er den vigtigste forudsætning for at forandringskommunikation har gode vilkår Mellemledere er den vigtigste kommunikationskanal

5

6 Helle Petersen : Forandringskommunikation, kap. 2

7 Forandringskategorier Værdibaseret (kultur) Teknisk (struktur) Proaktiv (udviklin g) Identitet Værdigrundlag Etiske spilleregler Indførelse af ny teknologi Reaktiv (krise) Behov for ændring i måde at tænke og arbejde på efter krise Organisationsændrin ger Ændringer i arbejdsgange

8 Forandringskapacitet Hvordan er forandringskapaciteten hos medarbejderne? Hvordan er deres helbred? Er der ro eller krise på hjemmefronten?

9

10 Stresshæmmere - ledelse Klare kommunikationslinier. Klare rolle og ansvarsfordelinger. Klare forventninger Klare normer for kvalitet - hvornår er det godt nok. Ledelsen respekterer de ansattes integritet og privatliv. God tradition for åben konflikthåndtering. Ledelsen beskytter sine medarbejdere mod urimeligheder eks. verbale overfald.

11 Stresshæmmere org. Klare snitflader og forventninger mellem afdelinger. Klarhed om hvordan der tages beslutninger - hvordan beslutter vi, hvorledes uddeleger vi og hvem tager ansvar for udførelsen og hvem følger op. Der etableres en egentlig Stress politik i virksomheden. Øget viden om stress blandt medarbejdere. Giv mulighed for at medarbejdere kan trække vejret eller skabe sig en rolig stund. Gode sociale relationer og sociale arrangementer i forbindelse med arbejdspladsen.

12 Stresshæmmere kultur og holdninger Nul tolerance over for chikane og mobning. Politik mod diskrimination og mobning. Overensstemmelse mellem officielle og uformelle værdier i organisationen. Acceptere og opfordre til konstruktiv kritik. Ingen repressalier overfor kritikere. Accept af uenighed. Anerkendende kultur. Lærende kultur i forhold til fejl. Synlige og gennemskuelige belønningssystemer.

13 Stresshæmmere - ydelser Langsigtede og gode planlægningshorisonter. Tydelige deadlines. Kompensation for pressede arbejdsforhold (afspadsering). Anerkendelse af ekstra ydelser i peak hours. Klarhed over kerneydelse og hvornår der er tale om ekstra service.

14 Modstand mod forandring Uklart formål Tvivl om ledelsens engagement Manglende åbenhed om omkostningerne ved forandringen Trussel mod beskæftigelse eller arbejdsforhold Hvis forandringen virker risikofyldt

15 Top-down / Bottom-up Klart ledelses-perspektiv. Lavt medarbejder-engagement Målrettet(!) Tids- og ressource-krævende. Højt medarbejder-engagement Usikkert resultat

16 Kendetegn for den socialpsykologiske model Forandringsbudskabet indeholder kun begrænset vidensformidling Forandringsmodellen bruger positive rollemodeller Forandringsargumenterne er personlige og opfordringen kommer tilsyneladende fra rollemodellen snarere end fra den reelle afsender.

17 Adfærdspsykologisk model Viden, holdning og adfærd hænger sammen men rækkefølgen varierer efter graden af involvering Forandringsbudskabet indeholder mange facts Forandringsargumenterne taler til det rationelle individ men udgangspunktet er at mennesket indeholder et indlæringshierarki

18 Hoved Det Kognitive forstand og logik Hjerte Det Affektive - følelserne Ben Det Konative aktivitet og handling

19 Kommunikationsøvelse Kan I komme med eksempler fra jeres egen praksis, på forandringskommunikation målrettet den kognitive, affektive og konative dimension? - og udbyttet af kommunikationen koblet til rækkefølgen

20 Udvikling af Innovationsbarometret Der er taget udgangspunkt i en udvidet version af Leawitts diamant med Innovationstjek på følgende områder: Ledelse/strategi Organisation Teknologi Ydelser og services Kvalifikationer og kompetencer Kultur og Holdninger Der kan overvejes flere hovedparametre samt tilpasninger til lokale forhold

21 Innovationsbarometer MSB 2012 Teknologi Ledelse Organisation Gennemsnit Min. Max. Kultur og holdninger Kvalifikationer og kompetencer Ydelser

22 16 Ledelse - I hvilken grad: Støtter din leder dig i at skabe løsninger, så borgernes situation forbedres? Får din leder dig og borgeren til sammen at tænke: Hvad nu hvis? Får din leder dig til at tænke over, hvordan du arbejder smartere og stopper vanetænkning? I meget høj grad

23 16 Organisation - I hvilken grad Tør organisationen afprøve nye ideer og se om de dur? Har organisationen en systematisk måde at opfange, udvælge og realisere nye ideer på i hverdagen? Tilskynder organisationen til, at medarbejdere og borgere er med til at skabe nye ideer og tiltag? I meget høj grad

24 14 Kvalifikationer og kompetencer - I hvilken grad: Spotter din leder de kvalifikationer og kompetencer, der er behov for i fremtiden? 6 4 Inddrager din leder borgeres og medarbejderes kompetencer til at komme med nye ideer og tiltag? Vedligeholder din leder din lyst til at komme med nye ideer og tiltag? I meget høj grad

25 25 Ydelser - I hvilken grad: Har I i dit område fokus på om jeres ydelser lever op til borgernes behov? Er I gode til at forny jeres ydelser? Gør I det muligt at udvikle og afprøve nye ydelser i hverdagen? I meget høj grad

26 14 Kultur og holdninger - I hvilken grad: Er det en del af arbejdskulturen at spørge: "Hvad nu hvis?" Opfanger I andres ideer og sætter dem i spil? Er der en kultur, hvor der handles på ideerne og de gode ideer bliver realiseret? I meget høj grad

27 14 Teknologi - I hvilken grad: Er I gode til at udnytte ny teknologi? 6 4 Anvender i teknologi som understøtter jeres arbejdsprocesser? Spørger I til medarbejdernes behovi fht. at kunne løse problemer i hverdagen? I meget høj grad

28 Idéstafetten Beskriv dit forandringsprojekt Videreudvikling af projektet Videreudvikling af projektet

29 Afrunding Opsamling Pensum til næste gang Tak for i dag