Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S. Styregruppen for fastholdelse og rekruttering i H:S

Transkript

1 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S November 2002 Styregruppen for fastholdelse og rekruttering i H:S

2

3 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 1 2 Indledning 5 Analyse af afdelingens arbejdskraftsituation 6 En ledelsesudfordring og et ledelsesansvar 7 Image og jobannoncer 9 Inspiration og erfaringer: Udbredt informationsvirksomhed 12 Profilering på hjemmeside 12 Synlig strategi og visioner 13 Åbent hus 13 Ledelsesværktøj til rekruttering og ansættelse 13 Tilbud om bolig 13 Introduktion af nye medarbejdere 15 Inspiration og erfaringer: God støtte i den første tid 18 Struktureret introduktionsprogram 18 Introduktionsforløb over to måneder 18 Modulopdelt introduktion 18 Individuel introduktion og mentorordning 19 Opfølgende forventningssamtale 19 Fællesintroduktion for læger 19 3 Kompetenceudvikling og MUS 21 Inspiration og erfaringer: Hvidovremodellen en arbejdsform til kompetenceudvikling 24 Bispebjerg Hospitals strategi for kompetenceudvikling i sygeplejen 24 Etårigt uddannelsesforløb for nyansatte sygeplejersker 25 Intern sygeplejefaglig efteruddannelse i Videncenter for Sårheling 25 Grundkursus for sygeplejersker i det urologiske speciale 25 Udvekslingsordning for portører 26 Kompetenceudvikling i Neurocentret 26 Jobudveksling for sygeplejersker 26 Opkvalificering af social- og sundhedsassistenter 27 Udviklingssamtaler i grupper 27 Sammenkobling af MUS og kompetenceudvikling 28 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S Udgivet i 2002 af Styregruppen for fastholdelse og rekruttering i H:S, Bredgade 34, 1260 København K. ISBN Tekst til cases: journalist Pia Høegh-Nissen. Foto: Poul Rasmussen. Produktion: Maarbjerg Grafisk Design. Guiden kan bestilles skriftligt hos H:S Direktionen, Bredgade 34, 1260 København K. Fax: 3348: [email protected] Guiden kan ses på og på H:S intranet

4 4 Et godt arbejdsmiljø 29 Inspiration og erfaringer: For mange kolleger giver stress 33 Alternativ tilrettelæggelse af arbejde og arbejdstid 33 Medinddragelse i arbejdstilrettelæggelsen 34 Månedlige trivselsmøder 34 Vagter og graviditet 34 Tværfaglige temagrupper 34 5 Arbejdstidstilrettelæggelse 35 Inspiration og erfaringer: Fleksibel vagtplanlægning 39 Vagtplanlægningsudvalg 39 Ambulatoriesygeplejersker i vagter 39 Teamorganisering giver færre weekendvagter 39 Fleksibel arbejdstidstilrettelæggelse 40 Individuel arbejdstidstilrettelæggelse 40 Medarbejdertrivsel og -udvikling ved ændring af arbejdstidstilrettelæggelse timers-vagter på skadestuen 41 6 Arbejdstilrettelæggelse 43 Inspiration og erfaringer: Inddragelse af portører i genoptræning 46 7 Social- og sundhedsassistenter går stuegang 46 Arbejdsglæde og større patienttilfredshed 46 Ny Løn 47 Inspiration og erfaringer: Kompetenceprofil i forbindelse med ny løn Bilag 1 Bilag 2 Håndtering af sygefravær 51 Inspiration og erfaringer: Ledelsesværktøj til håndtering af sygefravær 54 Rapport om problematisk sygefravær 54 Håndtering af sygefravær i Ergo- og Fysioterapien 54 Seniorordninger 55 Inspiration og erfaringer: Flere modeller for seniorordning 58 Mulighed for fravalg af vagter 58 Konkrete bud på seniorordninger 58 Socialt kapitel 59 Fratrædelsessamtaler 63 Inspiration og erfaringer: Input til forbedring af arbejdsforhold og trivsel 66 Systematiske fratrædelsesinterview 66 Forebyggende samtaler 67 Litteraturhenvisninger 68 Uddrag af H:S handlingsplan for fastholdelse og rekruttering 70 Styregruppe for fastholdelse og rekruttering i H:S 71 Bilag 3 Modeller for brug af arbejdstidsaftalen 72

5 Indledning Denne guide indeholder en præsentation af gode erfaringer med at fastholde og rekruttere medarbejdere. Den er baseret på eksempler fra dagligdagen eksempler der forhåbentlig kan være til inspiration for det videre arbejde med at fastholde og rekruttere medarbejdere i H:S. Guiden er tænkt som et opslagsværk for dig der skal arbejde konkret med initiativer der kan sikre klinikkens, afdelingens eller hospitalets arbejdskraftsituation fremover. Målgruppen er således både ledelse og medarbejdere på hospitalerne i H:S. Guiden kan eventuelt være udgangspunkt for drøftelser i de lokale samarbejdsudvalg. Fremskrivninger viser at der bliver mangel på højtuddannet arbejdskraft på sundhedsområdet. Hvis den nuværende vækst fortsætter uændret, vil der i 2010 mangle ca. 500 læger og 950 sygeplejersker i hovedstadsregionen 1. Det er derfor nødvendigt at vi forholder os til arbejdskraftsituationen ikke bare som den ser ud i dag, men også som vi må forvente at den kommer til at udvikle sig i årene fremover. Guiden er et led i implementeringen af Handlingsplan for fastholdelse og rekruttering i H:S som er vedtaget af H:S Bestyrelsen i juni Den skal følges op af lokale handlingsplaner på de enkelte afdelinger på hospitalerne. Den lokale indsats er nødvendig, for det er i dagligdagen, tæt på den enkelte medarbejder, initiativerne til fastholdelse og rekruttering skal tages. Styregruppen for fastholdelse og rekruttering i H:S, der er initiativtager til denne guide, vil gerne takke alle der har været villige til at dele deres viden og erfaringer med andre ved at bidrage til guiden. Nogle input er gengivet direkte i Guiden mens andre er brugt som baggrundsinformation. Du kan se styregruppens sammensætning i bilag 2. Arbejder du eller din afdeling med initiativer og/eller projekter der kan fremhæves som eksempler til inspiration for andre, så kontakt Marie Fuglsang tlf. 3348:3787 eller [email protected] med et kort resumé og en kontaktperson med henblik på fortsat opdatering af den elektroniske udgave af guiden. Styregruppen håber at en løbende deling af viden om de gode erfaringer på tværs af H:S kan understøtte det lokale arbejde med fastholdelse og rekruttering. 1 Kan det offentlige få de nødvendige medarbejdere fremover? Rekrutteringssituationen på det offentlige arbejdsmarked i hovedstadsregionen frem til 2010, AKF Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 5

6 Analyse af afdelingens arbejdskraftsituation Viften af initiativer der kan medvirke til at fastholde og rekruttere medarbejdere, er bred. Alt afhængig af personalesammensætningen alder, anciennitet, børn/ikke børn, civilstand osv. vil der være forskellige ting som har betydning for hvor der skal sættes ind. Det er derfor nødvendigt at vælge initiativer ud og prioritere indsatsen. Denne udvælgelse kan ske på baggrund af en analyse af afdelingens arbejdskraftsituation. Analysen af afdelingens arbejdskraftsituation skal kortlægge om der er problemer med fastholdelse og rekruttering og hvad problemerne i givet fald skyldes. I analysen kan indgå materiale om antal ansøgere til ledige stillinger input fra medarbejderudviklingssamtalerne resultater af medarbejdertilfredshedsundersøgelser sygefraværet resultaterne af fratrædelsessamtaler personaleomsætningen arbejdspladsvurderinger. Datamateriale vedr. sygefravær og personaleomsætning vil i løbet af efteråret 2002 kunne hentes på H:S fælles intranet I:Net. Her vil du kunne se data for hele H:S på et overordnet niveau og data for egen afdeling/klinik på et mere detaljeret niveau. På nuværende tidspunkt udsender H:S Direktionen materialet til hospitalerne i papirform. Rigshospitalet har dog oplysninger tilgængelige i deres eget ledelsesinformationssystem. Når du arbejder med data for arbejdskraftsituationen, vil det ofte være en fordel hvis tallene kan nedbrydes da det gør det lettere at finde mulige årsagsforklaringer. Jo tættere du kommer på årsagerne til fx højt sygefravær eller høj personaleomsætning, jo lettere er det at sætte ind med målrettede initiativer. Input fra medarbejdersamtalerne om hvordan medarbejderne opfatter arbejdspladsen kan evt. suppleres med en medarbejdertilfredshedsundersøgelse. En medarbejdertilfredshedsundersøgelse kan være med til at give et billede af om medarbejderne oplever afdelingen/klinikken som en attraktiv arbejdsplads og hvilke forhold der eventuelt bør ændres på for at kunne fastholde dem og rekruttere nye. Resultaterne af en arbejdspladsvurdering kan ligeledes bruges som input i analysen af arbejdspladsens arbejdssituation. Alle arbejdspladser i H:S har pligt til at udarbejde en skriftlig arbejdspladsvurdering i daglig tale kaldet APV mindst hvert tredje år. Arbejdspladsvurderingen skal foretages af arbejdsgiveren og sikkerhedsorganisationen eller de ansatte i fællesskab. Arbejdspladsen bestemmer selv hvordan den vil gennemføre arbejdspladsvurderingen og hvor omfattende den skal være. Det vigtigste er at man finder en metode som kommer rundt om de problemer der måtte være, at arbejdspladsvurderingen er skriftlig og at den omfatter en gennemgang af virksomhedens arbejdsmiljøforhold og en beskrivelse af problemerne og deres omfang. Billedet af arbejdspladsens mulighed for at fastholde og rekruttere medarbejdere kan således stykkes sammen af mange elementer der tilsammen giver et helhedsbillede. Billedet vil ofte kunne ændre sig i løbet af kort tid, og det er derfor nødvendigt at gøre status jævnligt. 6 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

7 En ledelsesudfordring og et ledelsesansvar Den daglige ledelse spiller en afgørende rolle for medarbejderes jobtilfredshed og dermed muligheden for at fastholde medarbejdere. Lederne er nøglepersoner i forbindelse med formidling, implementering og forankring af H:S og det enkelte hospitals mål og principper. Lederne er de udførende i forhold til personalepolitikken, og det er en vigtig del af lederjobbet at forholde sig til hvordan medarbejdere fastholdes. Fastholdelse af medarbejdere sker i den daglige relation mellem den nærmeste leder og medarbejderen. Forudsætningen for at kunne arbejde effektivt med fastholdelse som leder er at man har en god kontakt med sine medarbejdere og er i kontinuerlig dialog med medarbejderne så man hele tiden ved om man leverer god ledelse. Følgende punkter er i vilkårlig rækkefølge nogle af de forhold der motiverer medarbejdere og derved medvirker til fastholdelse: Personlig udvikling i jobbet Mulighed for faglig udvikling, også i hverdagen Anerkendelse af arbejdsindsats Den overordnede ledelses evne til at kommunikere mål og visioner Den nærmeste leders evne til at være tæt på og nærværende Aflønning Etik og værdier og således de kulturelle normer og holdninger som er herskende på arbejdspladsen. Som udgangspunkt er det en god idé at spørge medarbejderne om hvad der har betydning for den enkelte eller for grupper af medarbejdere. Medarbejderudviklingssamtalen der er obligatorisk i H:S, er et godt og relevant sted at drøfte medarbejderens forventninger til arbejdsopgaver og ledelse mv. Et andet væsentligt aspekt ved lederens rolle i forhold til fastholdelse er at have den fornødne viden om de mange personalepolitiske initiativer som kan tages i brug for at fastholde en medarbejder. Her skal blot nævnes seniorordninger, aftale om uddannelse og anden faglig udvikling. På hospitalet kan du søge råd og vejledning blandt andet på Personalekontoret. Som leder er det dit ansvar at mulighederne afprøves og benyttes. Det er vigtigt også at have fokus på hvordan afdelingen kan tiltrække kvalificerede medarbejdere særligt i en situation hvor ansøgerne typisk har mange tilbud at vælge mellem. Personer fra etniske minoritetsgrupper udgør en vigtig arbejdskraftsresurse. Der er større ledighed blandt etniske minoriteter end blandt arbejdsstyrken generelt, og i en tid med rekrutteringsproblemer og små ungdomsårgange er det derfor ekstra relevant at gøre en indsats i forhold til rekruttering og ansættelse af etniske minoriteter. Det skal altid være den bedst kvalificerede der ansættes, men gennem vores rekrutterings- og ansættelsespolitik skal vi sikre at alle har lige muligheder. Rekrutteringsprocessen varer fra en stilling bliver ledig og overvejelserne om og i givet fald hvordan den skal genbesættes påbegyndes og til en ny medarbejder er ansat og introduceret. Det kan være en langvarig proces, men det er nødvendigt at ofre tid og ledelsesmæssig opmærksomhed på processen for at sikre at afdelingen får en medarbejder der har de fornødne kompetencer og hurtigst muligt kan blive en integreret del af afdelingen. I de følgende afsnit kan du få inspiration til hvordan du kan arbejde med fastholdelse og rekruttering. Hvert afsnit indeholder en generel introduktion til temaet, herefter følger de konkrete erfaringer fra hospitalerne i H:S. Der oplyses kontaktpersoner som du kan henvende dig til hvis du ønsker at høre mere om initiativet eller du evt. vil rekvirere omtalt materiale. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 7

8

9 Guide til fastholdelse og rekruttering 1 Image og jobannoncer... Afdeling E deltager i den formaliserede studenterundervisning. Der foreligger uddannelsesprogram for alle lægegrupper. Afdelingen tilbyder mulighed for supervision af psykoterapeutiske forløb. Afdelingen har tradition for høj forskningsaktivitet og der vil være mulighed for deltagelse i forskningsprojekter reservelæge til Bispebjerg Hospital Uddrag af jobannoncer... Vi synes selv, vi er en velfungerende personalegruppe, en god blanding af gamle rotter i faget og nye initiativrige sygeplejersker. Vi har attraktive mødetider og vagtformer.... Sygeplejerske til Hvidovre Hospital... Klinikken har endvidere en klinisk oversygeplejerske, der i samarbejde med afsnittenes kliniske sygeplejespecialister og sygeplejefaglige ledelse arbejder målrettet med kompetenceøgning, kvalitetsudvikling af indlæggelsesforløb og udvikling/fastholdelse af et inspirerende læringsmiljø.... Afdelingssygeplejerske til Bispebjerg Hospital... Vi er et ungt team, der har meget fokus på udvikling og den direkte patientpleje. Vi har siden april 2002 fungeret som arbejdsenhed for implementering af VIPSmodellen (dokumentationsredskab) på Rigshospitalet. Et andet stort satsningsområde er kompetenceudvikling af personalet. Socialt fungerer vi godt sammen og interesserer os for hinandens ve og vel. For øjeblikket arbejder vi sammen hver anden weekend visionen på længere sigt er at komme ned på hver tredje.... Sygeplejerske til Rigshospitalet

10

11 Image og jobannoncer I en tid med stor konkurrence om arbejdskraften er det nødvendigt at synliggøre afdelingen på flere måder end det hidtil typisk er sket. For at kunne tiltrække nye medarbejdere må afdelingen profilere sig så flest muligt bliver bekendt med hvilke attraktive forhold afdelingen kan tilbyde. Profilering er en regulær formidling af afdelingens værdier og holdninger. Det drejer sig om at fortælle omverdenen hvem man er og hvad man kan. Profileringen skal give et realistisk billede af afdelingen da det bl.a. er med til at skabe forventninger hos kommende medarbejdere. Personalet er gode ambassadører for arbejdspladsen, og deres omtale af arbejdspladsen spiller en vigtig rolle for afdelingens image og dermed for mulighederne for at rekruttere nye medarbejdere. Image via jobannoncer et i jobannoncer er med til at påvirke det billede omverdenen får af en arbejdsplads. Valget af annoncemedier og tekst kan bruges aktivt til at påvirke arbejdspladsens image. Hospitalerne i H:S kan stort set vælge annoncemedie frit, bortset fra lægestillinger der skal annonceres på Fra primo 2003 vil alle sygeplejerskestillinger og alle radiografstillinger også skulle annonceres på nettet på henholdsvis www. sygeplejerskejob.dk og Når man skal vælge hvor man vil annoncere, skal man have fokus på hvor annoncen bliver set og søgt af de rigtige. Viden om hvor det bedst betaler sig at bringe en annonce, kan afdelingen/hospitalet få ved at registrere oplysninger om effekten af tidligere annoncer hvor mange ansøgninger kom der ved annoncering i de valgte medier osv. Internettet er godt til uddybende information, men henvender sig primært til de bevidst søgende der klikker sig ind på eller har abonnement på jobdatabasen. Annoncering på nettet rammer ikke de ansøgere der måske ville lade sig lokke af en spændende annonce i et trykt medie. De trykte medier er gode til at skabe kontakt til ansøgere også dem der ikke umiddelbart er jobsøgende. En undersøgelse fra Berlingske Tidendes Annoncecenter viser at læserne af avisens jobsektion kan inddeles i tre grupper: De aktivt søgende der udgør 10 pct., de måske søgende der udgør 15 pct. og de ubevidst søgende der udgør 75 pct. Den sidste gruppe kan blive opmærksomme på en stilling hvis annoncen er særlig interessant. Annoncering på internettet kan kombineres med korte henvisningsannoncer i de trykte medier. Henvisningsannoncer er små annoncer med kortfattet information om hvad der adskiller dette job fra andre og hvad der gør jobbet specielt interessant. Derudover henviser annoncen til en internetadresse hvor der kan søges mere uddybende oplysninger om jobbet. Bannerreklamer på internettet er en anden mulighed for at skabe opmærksomhed omkring en elektronisk jobannonce. H:S har indgået aftaler med en række jobdatabaser på internettet. Annoncering er gratis for afdelingen på www. off-stillinger.dk, der også vises på på hospitalernes egne hjemmesider og Uanset valg af medie er det vigtigt at det tydeligt fremgår af jobannoncen hvad arbejdspladsen står for, hvordan den adskiller sig fra andre og hvorfor jobbet er attraktivt. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 11

12 Inspiration til arbejdet med Udbredt informationsvirksomhed Børne- og Ungdomspsykiatrisk Afdeling på Bispebjerg Hospital er den eneste afdeling af sin art i H:S og har mange samarbejdspartnere på andre hospitaler, i primærsektoren og i andre amter. For at udbrede kendskabet til afdelingens profil og arbejdsområder har afdelingen en udbredt informationsvirksomhed med mødeaktivitet og udsendelse af skriftlig information. Afdelingen har udarbejdet fyldig patientinformation. Der afholdes faste møder med centrale samarbejdspartnere og i samarbejde med disse afholdes større temadage. Fx har der to år i træk i samarbejde med Familie- og Arbejdsmarkedsforvaltningen i København og de voksenpsykiatriske afdelinger været afholdt temadage om koordineret indsats i børnefamilier med psykisk syge voksne. Afdelingen inviterer et par gange om året alle børne- og ungdomspsykiatere på Sjælland til møde omkring forskning. Kontakt ledende overlæge Anne-Rose Wang, tlf. 3531:3652, eller ledende oversygeplejerske Hanne Eriksen, tlf. 3531:2109, Børne- og Ungdomspsykiatrisk Afdeling, Bispebjerg Hospital. Profilering på hjemmeside Klinik for Neurorehabilitering på Hvidovre Hospital har arbejdet med at målrette afdelingens hjemmeside og give information i dybden såvel til patienter som til sundhedsprofessionelle. Afdelingen har udnyttet mulighederne i web-mediet såvel i den tekstlige fremstilling som ved brug af links og fotos på hjemmesiden. Derved giver de et nuanceret og godt indtryk af afdelingens virksomhed som kan medvirke til profilering og dermed også som et godt grundlag for rekruttering af nye medarbejdere. Klik ind på klinikkens hjemmeside, vælg Afdelinger, vælg Klinik for Neurorehabilitering. Synlig strategi og visioner Udviklings- og uddannelsesafdelingen på Hvidovre Hospital arbejder bevidst med afdelingens image. Afdelingens strategi og visioner er offentlige, de er ophængt i afdelingen samt med i afdelingens årsberetning. Denne synliggørelse er med til at give afdelingen en tydelig profil både internt og eksternt. Kontakt udviklings- og Uddannelseschef Marianne Fabrin, Udviklings- og uddannelsesafdelingen, Hvidovre Hospital, tlf. 3632:2972, [email protected]. Afdelingens årsberetning kan rekvireres. 12 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

13 image og jobannoncer Åbent hus Ved opslag af ledige stillinger på afsnit U7 på Sct. Hans Hospital inviteres der til Åbent hus-arrangement hvor interesserede sygeplejersker, plejere, social- og sundhedsassistenter eller pædagoger kan høre om og se afsnittet inden de eventuelt søger. På Åbent hus-arrangementet bydes på et lille traktement, og der holdes en times oplæg om afdelingens målgruppe, organisering, miljøterapien, psykoterapien, familiearbejdet, arbejdstiderne. Kontakt afdelingssygeplejerske Anne Holm, Afsnit U7, Sct. Hans Hospital, tlf. 4633:4808. Tilbud om bolig Frederiksberg Hospital disponerer over et antal lejelejligheder tæt på hospitalet som er billige(ca kr. pr måned). Det er en stor appetitvækker for ansøgere til ledige sygeplejerskestillinger og er ofte af afgørende betydning for om en ansøger fra fx Jylland eller Norge søger stilling på hospitalet. De kan bo i ubegrænset tid i lejlighederne. Kontakt oversygeplejerske Eva Buchardt, Urologisk Klinik, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:3532, [email protected] Ledelsesværktøj til rekruttering og ansættelse Personale- og Uddannelsesafdelingen på Rigshospitalet har udarbejdet et ledelsesværktøj i form af en mappe med gode råd, skemaer mv. til brug ved rekruttering og ansættelse. Mappen kan i kort form give et overblik over lederens muligheder i forbindelse med rekruttering af nye medarbejdere og give konkrete forslag til inspiration. Der er eksempelvis skemaer til inspiration ved ansættelsessamtaler og fratrædelsessamtaler samt gode råd ved udarbejdelse af målrettede stillingsannoncer. Mappen er målrettet ledere på Rigshospitalet, men værktøjerne kan bruges generelt. Kontakt kontorchef Anne Endahl, Personale- og Uddannelsesafdelingen, Rigshospitalet, tlf. 3545:6461, [email protected] Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 13

14

15 Guide til fastholdelse og rekruttering 2 Introduktion af nye medarbejdere Sommerfugle i maven Jeg havde været i praktik i afdelingen og vidste at man som nyansat aldrig er alene på vagt der er altid nogle erfarne sygeplejersker som gerne deler ud af deres viden. Alligevel havde jeg sommerfugle i maven da jeg skulle begynde. Det har man vist altid når man begynder på et nyt job, ikke mindst når man som jeg er nyuddannet. Først var der en dags introduktion til hele hospitalet. Dernæst en dags introduktion til medicinsk center som afdelingen er en del af. Til sidst fik jeg en introduktion til selve afdelingen hvor afdelingssygeplejersken fortalte hvordan afdelingen er bygget op og gennemgik udstyr og procedurer. Jeg fik også en kontaktsygeplejerske tilknyttet. Det er en erfaren sygeplejerske der fungerer lidt på samme måde som en vejleder gør for de studerende. For mig var det en stor tryghed at vide at der var en person som jeg kunne gå til med alle typer af spørgsmål. Men ordningen er også en fordel for afdelingen fordi de andre medarbejdere ikke skal bruge så mange resurser på at sætte en ny kollega ind i arbejdet. Ordningen betyder desuden at man fra begyndelsen føler sig som en del af et team fordi man ikke står alene. Det har stor betydning for mig at personalegruppen fungerer på en sådan måde at man ved at man har hinanden. Det er også en stor tryghed at vide at man bliver uddannet inden man får ansvar. Der er løbende kurser på afdelingen ligesom jeg ved at jeg på et tidspunkt skal på et coronarkursus så jeg selv kan blive en af de ansvarshavende. Tilbuddet om dette kursus er også med til at fastholde mig. Rikke Lunøe, sygeplejerske, hjertemedicinsk afdeling.

16

17 Introduktion af nye medarbejdere Et godt introduktionsforløb, evt. kombineret med en mentorordning hvor den nye medarbejder kobles til en mere erfaren medarbejder, er en vigtig faktor ved rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. Det er vigtigt at både ledelse og medarbejdere viser interesse og afsætter den fornødne tid til introduktion selv om den nye medarbejder måske tiltræder på et tidspunkt hvor afdelingen er presset pga. et generelt højt arbejdspres eller fordi stillingen har været ledig i nogle måneder. En grundig introduktion er et vigtigt element i at kunne forstå sine arbejdsopgaver som en del af en helhed. Et introduktionsprogram bør indeholde en introduktion både til egne arbejdsområder og til afdelingens og hospitalet strategi og målsætninger. Derudover bør introduktion af nye medarbejdere også vedrøre det sociale liv i afdelingen. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 17

18 Inspiration til arbejdet med God støtte i den første tid Skadestuen på Hvidovre Hospital har et fastlagt program til introduktion af nyansatte. Første måned er den nyansatte uden for normeringen. Vagtplanen tilrettelægges så den nyansatte arbejder samtidig med én af to kontaktpersoner. Den nyansatte modtager inden jobstart diverse skriftlig information vedr. afdelingens procedurer. Der er planlagt evalueringssamtaler efter 1., 2. og 3. måned. Desuden lægger afdelingen vægt på at hele personalegruppen, nye som gamle, opmuntres til at trække på hinandens erfaring fra nuværende og tidligere afdelinger. Det er lettere at fastholde nyt personale i en afdeling hvis der er en stor gruppe af medarbejdere med flere års erfaring. Kontakt sygeplejerske May-Britt Holm, Skadestuen, Hvidovre Hospital, tlf. 3632:2553, [email protected] Struktureret introduktionsprogram Apopleksiklinikken på Frederiksberg Hospital bruger en klinisk vejleder til at introducere og oplære nyansatte. Introduktionen er struktureret ved hjælp af forskellige skemaer hvor det er angivet hvem der er ansvarlige for hvilke dele. I skemaerne er bl.a. oplistet alle de opgaver der indgår i oplæringsprogrammet. Det gælder både pleje- og behandlingsmæssige opgaver, pædagogiske og kommunikative opgaver, administrative opgaver, prøvetagning og forsendelse samt anvendelse af apparatur og it. Ud for hver opgave skal der krydses af når medarbejderen har deltaget i opgaven og når medarbejderen kan udføre den. På denne måde sikrer man at alle medarbejdere bliver introduceret til alle områder. Introduktionsprogram og skemaer er samlet i en individuel medarbejdermappe. Kontakt klinikoversygeplejerske Kirsten Hvid, Apopleksiklinikken, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:4271, [email protected] Introduktionsforløb over to måneder Introduktionen af nye medarbejdere på Psykiatrisk Afdeling på Amager Hospital har til formål at sikre god modtagelse af nyansatte og at formidle indsigt i afdelingen. Introduktionsprogrammet indeholder En generel fælles introduktion til hospitalet af en dags varighed En grundig fællesintroduktion til Psykiatrisk Afdeling af to dages varighed. Denne indeholder bl.a. orientering om afdelingens mål, idegrundlag, strategier, retningslinjer mv. Derudover bl.a. orientering om de enkelte faggruppers arbejde, sikkerhedsforhold, psykiatriloven mv. Særskilt introduktionsprogram for den enkelte medarbejder. Programmets varighed afhænger af faggruppe, ansættelsesforhold mv. Programmet omfatter introduktion såvel til egen faggruppe som til den afdeling eller enhed man skal tilknyttes. Introduktionsforløbet er på ca. to måneder og afsluttes med en samtale mellem faglig leder og medarbejder. Som en del af introduktionsperioden tilstræbes det at alle fastansatte så hurtigt som muligt efter ansættelsen deltager i et tværfagligt ugekursus i forebyggelse af vold. Kontakt klinisk oversygeplejerske Lone Kvist, Psykiatrisk Afdeling, Amager Hospital, tlf. 3234:5009. Modulopdelt introduktion På Børne- og Ungdomspsykiatrisk Afdeling på Bispebjerg Hospital er der et stort behov for at nyansatte medarbejdere meget hurtigt bliver rustet til at varetage de mange forskellige opgaver. En tværfaglig arbejdsgruppe har som led i akkrediteringen forberedt et omfattende introduktionsprogram der består af moduler. De første dage er fælles for alle faggrupper. Efter denne fælles introduktion er der en mere specifik introduktion for de enkelte faggrupper. Miljøpersonale introduceres i løbet af cirka tre uger hvorefter den nyansatte indgår i en følordning i tre måneder. Kontakt ledende overlæge Anne-Rose Wang, tlf. 3531:3652, eller ledende oversygeplejerske Hanne Eriksen, Børne- og Ungdomspsykiatrisk Afdeling, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531: Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

19 introduktion af nye medarbejdere Individuel introduktion og mentorordning Geriatrisk Klinik på Amager Hospital har ansat en introduktionssygeplejerske til at tage sig af de nyansatte og sørge for de bliver introduceret grundigt til afsnittet. Dette har betydet at introduktionen er meget individuel og at den nyansatte sygeplejerske ikke kommer til at gå i vagt før pågældende er klar hertil. Ved nyansatte overlæger med kort ledelseserfaring eller slet ingen udnævnes en mentor der følger ledelsesudviklingen hos den nyansatte overlæge i ca. et år afhængig af personens jobmodenhed. Kontakt klinikchef Suzanne Sanders, tlf. 3234:3380, [email protected] eller fg. klinikoversygeplejerske Lene Hvorup Jensen, tlf. 3234:3367, [email protected], Geriatrisk Klinik, Medicinsk Center, Amager Hospital. Fællesintroduktion for læger Bispebjerg Hospital har i samarbejde med H:S PMI udviklet et koncept for fællesintroduktion for læger. Introduktionen varetages af uddannelsesansvarlige overlæger, og introduktionen skal inspirere den enkelte læge til at fokusere egen uddannelse. Samtidig møder den nyansatte læge andre nye læger og ikke mindst nyansatte erfarne læger som de får råd af under fællesintroduktionen. Der dannes desuden netværk så lægerne lærer af hinanden og eventuelt aftaler at støtte hinanden i forhold til uddannelses- og kollegiale spørgsmål. Fællsesintroduktionen er med til at signalere til de nye læger at de er velkomne på Bispebjerg Hospital, at deres uddannelse er vigtig og at de uddannelseansvarlige overlæger er engagerede i viderereuddannelsen. Hensigten er at de uddannelsessøgende læger opfatter Bispebjerg Hospital som et godt lærested og får lyst til at søge ansættelse på hospitalet på længere sigt. Kontakt overlæge Bo Andreassen Rix, Udviklings- og Uddannelsesafdelingen, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531:2448, [email protected] Opfølgende forventningssamtale Klinisk Enhed for Sygdomsforebyggelse på Bispebjerg Hospital har udviklet et intensivt introduktionsprogram for at sikre at nye medarbejdere hurtigst muligt får tilført relevante kompetencer til at løfte opgaverne. Nye medarbejdere får inden tiltrædelsen tilsendt forskelligt informationsmateriale om afdelingen og derudover udleveres materiale ved tiltrædelsen. Efter en måneds ansættelse afholdes en gensidig forventningssamtale med fokus på Den ansattes forventninger til jobbet og hvordan de er blevet indfriet Lederens forventninger til den ansatte og hvordan de er blevet indfriet Overensstemmelse mellem forventningerne Hvad der skal ske fremover, dvs. hvad skal den ansatte gøre og hvad skal afdelingen gøre En eventuel opfølgningsamtale. Derudover gennemgås afdelingens Spilleregler for kommunikation, og introduktionsforløbet evalueres. Kontakt overlæge Hanne Tønnesen, Klinisk Enhed for Sygdomsforebyggelse, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531:3947, [email protected] Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 19

20

21 Guide til fastholdelse og rekruttering 3 Kompetenceudvikling og MUS Ansvar giver arbejdsglæde Mange social- og sundhedsassistenter får ikke mulighed for at bruge deres uddannelse fuldt ud. Det gør vi her. I det afsnit hvor jeg er ansat, er der ingen sygeplejersker. I stedet er det social- og sundhedsassistenterne der passer og plejer patienterne hele vejen rundt. Vi arbejder inden for hele vores kompetenceområde. Samtidig er vi oplært i forskellige funktioner som fx medicingivning, stuegang, personlig pleje, udskrivelser og plejehjemkonferencer. Vi er også en naturlig del af det tværfaglige samarbejde med læger, ergoterapeuter og fysioterapeuter. Kun hvis en patient har behov for intravenøs behandling med antibiotika, tilkalder vi en sygeplejerske. Her på afsnittet får jeg lov til at udnytte min uddannelse og bidrage med de ting jeg kan. Det er langt mere spændende end at gå rundt uden noget ansvar. Jeg synes også at det er naturligt at den der er omkring patienten, også er den der er bedst til at observere patienten. Jeg er altid glad for at gå på arbejde når man får et ansvar, bliver man uvægerligt også mere engageret. Ingen af os der var med fra projektets start, er rejst i de to år der nu er gået. Det er heller ikke svært at finde nye medarbejdere, selv om det tager tid at blive oplært. I dag kunne jeg ikke forestille mig en anden måde at arbejde på. Jeg ville ikke kunne gå rundt uden at blande mig. Det kan man ikke når man er vant til at se og observere. Gitte Sommer, social- og sundhedsassistent, ortopædkirurgisk afdeling.

22

23 Kompetenceudvikling og MUS I Aftale om kompetenceudvikling i H:S forstås kompetenceudvikling som de aktiviteter og indsatser der kvalificerer medarbejderne til udførelse af opgaverne i H:S 2. Det er aftalens forudsætning at kompetenceudvikling tager sit afsæt i den løbende dialog mellem leder og medarbejder og at den enkelte medarbejders udviklingsbehov og H:S målsætninger herigennem kan opfyldes. Dialogen mellem den enkelte medarbejder og lederen finder blandt andet sted i den årlige medarbejderudviklingssamtale hvor leder og medarbejder drøfter kvalifikationsbehov netop med udgangspunkt i såvel medarbejderens som arbejdspladsens behov. Drøftelsen udmøntes i en plan med mål og indhold for hvordan der konkret skal arbejdes videre. Kompetenceudvikling omfatter efteruddannelse og videreuddannelse i traditionel forstand så som kursusaktiviteter, opgaver der medfører en udvikling af medarbejdernes kvalifikationer, jobbytte, rokering, supervision, netværk, temadage, sidemandsoplæring og andre læring på jobbetkvalifikationer. Kompetenceudvikling handler om evnen til og muligheden for at bruge sine faglige kvalifikationer og personlige egenskaber, holdninger og erfaringer til at løse og udvikle arbejdsopgaver i samspil med andre og i relation til de organisatoriske rammer og mål. Medarbejderudviklingssamtaler Gode udviklings- og uddannelsesmuligheder er afgørende for at kunne tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere. Medarbejderudviklingssamtalen er central i denne sammenhæng da et af formålene med samtalen er at identificere behov for uddannelse og udvikling med udgangspunkt både i medarbejderens ønsker og de behov for uddannelse som lederen har identificeret, set i relation til afdelingens/afsnittets samlede udvikling. Det er obligatorisk at holde medarbejderudviklingssamtale i H:S uanset faggruppe, funktion og stilling. Medarbejderudviklingssamtalen skal som minimum gennemføres en gang om året mellem medarbejder og nærmeste leder. Akkrediteringsstandarderne indeholder en række krav til medarbejderudviklingssamtalerne. Disse krav er indarbejdet i hospitalernes materiale vedr. medarbejderudviklingssamtaler. Strategisk kompetenceudvikling vil sige at medarbejderens kompetenceudvikling er rettet mod arbejdspladsens langsigtede behov defineret i de overordnede mål og strategier for arbejdspladsen. Denne kobling kan sikres i medarbejderudviklingssamtalerne hvor leder og medarbejder drøfter opgaver og deraf følgende kompetencebehov i relation til afdelingens samlede opgaver. 2Aftale om kompetenceudvikling. H:S Direktionen, Side 3. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 23

24 Inspiration til arbejdet med Hvidovremodellen en arbejdsform til kompetenceudvikling Uddannelses- og udviklingsafdelingen på Hvidovre Hospital har udviklet en model til brug for kompetenceudvikling. Arbejdsformen som et knyttet til modellen, kan anvendes til såvel tværfaglig som monofaglig kompetenceudvikling som foregår tæt knyttet til det daglige arbejde i mellemstore eller mindre enheder. Modellen bygger på en tænkning hvor der kan skabes delforandringer med udgangspunkt i en helhedsforståelse. Se figur nederst på siden. Modellens fem faser fører frem til konkret planlægning og iværksættelse af udviklings- og uddannelsesaktiviteter. Der lægges vægt på at skabe mindre delforandringer med realistiske succeskriterier inden for en overskuelig tidsramme. Kontakt udviklings- og uddannelseschef Marianne Fabrin, Udviklings- og uddannelsesafdelingen, Hvidovre Hospital, tlf. 3632:2972, [email protected]. Modellen er beskrevet i en lille rapport som det er muligt at rekvirere. Bispebjerg Hospitals strategi for kompetenceudvikling i sygeplejen Bispebjerg Hospital har udarbejdet en samlet strategi for kompetenceudvikling blandt medarbejdere i sygeplejen. Strategien omfatter sygeplejersker, radiografer, social- og sundhedsassistenter og sygehjælpere. Hospitalet ønsker at skabe ensartede rammer for kompetenceudvikling inden for sygeplejen og at sikre alle ansatte et kompetenceudviklingsforløb på baggrund af medarbejderen som erhvervsudøver og lærende i arbejdet. Medarbejdernes erhvervskompetenceniveau beskrives på niveauerne begynder, avanceret begynder, kompetent, kyndig og ekspert. På baggrund af niveauet etableres rammerne for den enkeltes kompetenceudvikling. Desuden relateres Ny Løn til det opnåede kompetenceniveau. I forbindelse med strategien er der udarbejdet en handlingsplan hvor strategien konkretiseres i klinikken og hvor der er etableret udviklingsstillinger og specifikke kompetenceudviklingsprogrammer. Kontakt sygeplejedirektør Janne Elsborg, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531:2921, [email protected]. Strategien kan rekvireres. Fremtid Hvor skal vi hen? Fortid Hvor kommer vi fra? Nutid Hvor står vi nu? Plan Hvad vil vi? Handling Hvad gør vi? Formål: Kontakt-kontrakt Kultur-skabelse Prioritering Planlægning Realisering : Analyse af forholdet mellem omverden og organisation. Afdækning af vilkår og visioner. Klarhed over overordnet mål og strategi. Fortælling af organisationens historie set fra forskellige individers og gruppers vinkel. Analyse af forholdet mellem organisation og opgave: Hvilke opgaver skal/vil vi prioritere? Hvordan vil vi gerne have de skal løses? (Best Practice) Hvad hæmmer eller fremmer den bedste praksis? Hvad er vores succeskriterier? Analyse af forholdet mellem opgave og kompetencer: Hvilke kompetencer eksisterer personligt og organisatorisk? Hvilke kompetencer skal udvikles/ anvendes? Hvad mangler vi at lære/gøre? Hvordan skal vi gribe disse læreprocesser an i praksis? Iværksættelse, justering og afvikling af udviklings- og uddannelsesaktiviteter: Personligt/- organisatorisk Individuel/ grupper Faggruppe/ tværfagligt Fagnært/alment Intern/eksternt. Model for kompetenceudvikling, Hvidovre Hospital. 24 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

25 kompetenceudvikling og MUS Etårigt uddannelsesforløb for nyansatte sygeplejersker Ortopædkirurgisk Afdeling på Amager Hospital har iværksat et etårigt uddannelsesforløb for nyansatte sygeplejersker. Forløbet skal støtte og målrette den nyansatte sygeplejerskes kompetenceudvikling i det kliniske felt. Forløbet afvikles over ca. 12 måneder. Forløbet indeholder: Generel introduktion (ca. 16 uger). Introduktionsprogrammet tilrettelægges så der tages hensyn til individuelle forhold Specialerettet intern undervisning Sygeplejefaglig vejledning ca. 13 vejledningsseancer à 1 1 / 2 times varighed Supervision i daglig praksis ved klinisk afdelingssygeplejerske Ekstern undervisning via Uddannelses- og Udviklingsafdelingen. For at målrette og individualisere uddannelsesforløbet afholdes der tre personaleudviklingssamtaler undervejs hvor der aftales og planlægges fremtidige udviklingstiltag. Der udarbejdes en kompetenceprofil ved prøvetidssamtalen. Kompetenceprofilen danner udgangspunkt for de følgende personaleudviklingssamtaler. Kontakt ledende oversygeplejerske Helle Tvedeskov, Ortopædkirurgisk Afdeling, Amager Hospital, tlf. 3234:3270, [email protected] Intern sygeplejefaglig efteruddannelse i Videncenter for Sårheling Som led i fastholdelse og rekruttering har Videncenter for Sårheling på Bispebjerg Hospital udarbejdet et kompetenceudviklingsprogram samt en intern sygeplejefaglig efteruddannelse for sygeplejersker. Sygeplejeopgaverne i centret er komplekse og kræver specialiseret sygepleje. På den baggrund prioriteres intern efteruddannelse af nyansatte sygeplejersker højt. Det overordnede mål er at den enkelte sygeplejerske efter at have gennemført den interne efteruddannelse har udviklet sin kompetence og dermed er kompetent i alle facetter af sygeplejen i Sårhelingscentret. Endvidere er målet at patienterne modtager specialiseret sygepleje med stor grad af ensartethed i udførelsen. Det interne efteruddannelsesprogram er trindelt og tæt relateret til klinisk læring i praksis. Det består af tre elementer: Introduktionsprogram/klinisk oplæring i en måned, oplæringsprogram/klinisk oplæring i fem måneder inkl. en måned i ambulatoriet samt syv kurser som afvikles semesteropdelt. Videncentrets personale samt tilknyttet tværfagligt personale er involveret som planlæggere, vejledere, undervisere og kursusledere. I programmet indgår fastlagte, strukturerede opfølgnings- og evalueringssamtaler. Kontakt fg. ledende oversygeplejerske Susan Bermark, Videncenter for Sårheling, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531:2530, [email protected]. Der er udarbejdet en rapport om kompetenceudviklingsforløbet Intern sygeplejefaglig efteruddannelse og en Kompetenceprofil for klinisk sårsygeplejersker. Grundkursus for sygeplejersker i det urologiske speciale De urologiske oversygeplejersker i H:S og i Københavns Amt har etableret et urologisk grundkursus for sygeplejersker med 1/ 2-3 års erfaring i det urologiske speciale. Kurset er inspireret af et lignende forløb på Skejby Sygehus. Kurset består af seks kursusdage, fordelt så hver af de fem hospitaler er værter for en hel dag med hensyn til at arrangere undervisning, lokaler og traktement. Den sjette dag foregår på Rigshospitalet hvor deltagerne skal gennemføre en multiple choice-test som afslutning på forløbet. Underviserne er ansat lokalt på de fem hospitaler, og kurset kan derfor gennemføres uden deltagerbetaling. Det er afdelingernes erfaring at sygeplejerskerne bliver længere på afdelingen eller vælger at søge en anden urologisk afdeling frem for at forlade specialet fordi de får denne mulighed for at udvikle deres kompetencer. Oversygeplejerskegruppen på de urologiske afdelinger arbejder p.t. på et tilsvarende kursus for de kompetente sygeplejersker der har arbejdet i specialet i mere end tre år. Dette starter i løbet af efterår/vinter 2002 og skal også bestå af seks til syv dage undervisning. Kontakt oversygeplejerske Eva Buchardt, Frederiksberg Hospital, Urologisk Klinik, tlf. 3816:3532, [email protected] Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 25

26 Inspiration til arbejdet med Udvekslingsordning for portører Frederiksberg Hospital og Rigshospitalet arbejder på at få etableret en udvekslingsordning for uddannede portører på de to hospitaler. Formålet med udvekslingsordningen er at etablere en gensidig inspiration til nye ideer og tiltag inden for eget speciale. Derudover giver ordningen, der er frivillig, mulighed for at øge kompetencen både fagligt og personligt til gavn for den enkelte portør. Udvekslingen skal foregå inden for eget speciale. Udvekslingen kan også finde sted fx i portørkorpsets aften- og natterul. Udvekslingsperioden vil være af to til fire ugers varighed. Der skal være udarbejdet et skriftligt oplæg om indholdet i udvekslingsdagene, herunder mødetider. Periodens længde aftales lokalt. I praksis bytter en navngiven portør afdeling med en anden portør. Udvekslingsportører skal have en kontaktportør som er ansvarlig for at programmet for perioden gennemføres. Portøren introduceres både mundtligt og skriftligt af kontaktportøren. Kontakt centerchefsygeplejerske Susanne Bartholdy, Elektivt Kirurgisk Center, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:3300, [email protected] Tre sengeafsnit har lavet et redskab til synliggørelse af et afsnits samlede kompetence. Det er en spindelvævsmodel hvor den enkelte medarbejder placeres på en akse fra nul til ti inden for otte forskellige kompetenceområder. Alle medarbejdernes profil samles i en model som herefter anskueliggør afsnittets samlede kompetence. Der er også udarbejdet et idékatalog som giver eksempler på metoder og redskaber til læring og udvikling både eksternt og i tilknytning til egen praksis. Idékataloget giver den enkelte leder og medarbejder bedre mulighed for at finde det rette redskab til læring. Samtidig giver idékataloget en større bevidsthed om de mange muligheder for læring ud over traditionelle uddannelser og kurser. Et af redskaberne er såkaldt klinisk ansvarsområde. Formålet med dette er at fremme kvaliteten på det pågældende område og give den enkelte medarbejder mulighed for faglig fordybelse og læring inden for et særligt interesseområde (fx ernæring, sår, smerte). Andre måder at lære på kan være via sygeplejekonferencer, patienten som læremester, give og modtage feedback etc. Kontakt klinisk udviklingssygeplejerske Annelise Meldgård, Neurokirurgisk Klinik 3091, Rigshospitalet, tlf. 3543:1439, [email protected]. Projektrapporter som bl.a. indeholder konkrete redskaber, kan rekvireres. Kompetenceudvikling i Neurocentret Hensigten med et kompetenceudviklingsprojekt i Neurocentret, Rigshospitalet, er at styrke patientpleje og -behandling samtidig med at den enkelte medarbejders arbejdsglæde og motivation styrkes. Målgruppen for kompetenceudviklingsprojektet er sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, sygehjælpere og sekretærer. Projektet er med til at øge fokus på medarbejderens uformelle kvalifikationer så der i højere grad end tidligere tages højde for det medarbejderen reelt kan og ikke kun det som medarbejderen i kraft af sin uddannelse traditionelt gør. I projektforløbet udvikles kompetencebeskrivelser for hver enkelt faggruppe. Derudover bliver der lavet materiale til brug ved medarbejderudviklingssamtaler og kompetenceprofiler på individniveau og på afsnitsniveau. På baggrund heraf afdækkes behovet for kompetenceudvikling, og der laves individuelle udviklingsplaner. Jobudveksling for sygeplejersker Frederiksberg Kommunes Hjemmepleje og Frederiksberg Hospital har indgået en samarbejdsaftale om jobudveksling. Sygeplejersker på Geriatrisk Klinik eller Psykiatrisk Afdeling har mulighed for at styrke deres faglige og personlige udvikling ved at indgå i et tre måneders udvekslingsforløb med en sygeplejerske fra hjemmeplejen. Udvekslingsordningen skal være med til at styrke koordineringen og samarbejdet mellem hjemmepleje og hospital. Det kan være til gavn for de patienter og pårørende for hvem en vekslen mellem sektorerne er en del af deres hverdag. Ordningen er frivillig, og der indgås en skriftlig kontrakt inden udvekslingen. Kontrakten indeholder oplysninger om forsikringer og orlov med løn inklusiv de sædvanlige funktions- og kvalifikationstillæg samt evt. andre individuelle forhold. 26 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

27 kompetenceudvikling og MUS Derudover er der følgende aftaler: Deltagerne i udvekslingen skal kun deltage i aften- og nattevagter når det sker i et naturligt patientforløb som en del af praktikforløbet Deltagerne bør ikke have overarbejde Weekendvagt følger udvekslingsstedets norm Deltagerne kan højst holde en uges ferie i udvekslingsperioden Ved kortere sygdom gennemføres udvekslingen uden ændringer. Efter udvekslingen vender deltagerne tilbage til deres sædvanlige stilling. Kontakt klinikoversygeplejerske Laila Nielsen, Geriatrisk Klinik M, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:3903, [email protected]. Der er udarbejdet en pjece der beskriver ordningen. Opkvalificering af social- og sundhedsassistenter Kompetenceudvikling af social- og sundhedsassistenter på Reumatologisk Afdeling på Hvidovre Hospital er affødt af projekt Personlig læge. I den forbindelse er social- og sundhedsassistenterne blevet opkvalificeret internt i afdelingen til at varetage stuegangsfunktionen som kontaktperson samt medicingivning. Kompetenceudviklingen omfatter teoretisk og praktisk undervisning/oplæring og omfatter alle assistenter ansat i afdelingen. Oversygeplejersken har ansvaret for at kompetenceudviklingen er planlagt på det faglige niveau der er passende og svarende til de opgaver og funktioner social- og sundhedsassistenten skal varetage i klinikken, samt at personalets kompetenceprofil ajourføres i forhold til den øgede kompetence. Social- og sundhedsassistenten har ansvaret for at tage initiativ til planlægning og opfølgning af sin individuelle kompetenceudvikling med sin vejleder samt at deltage ved fællesundervisningen. Kompetenceudviklingen vil også betyde at den enkelte må påregne nogen forberedelse for at kunne ajourføre sin viden. Vejleder har ansvaret for at støtte og vejlede socialog sundhedsassistenten samt at en plan for kompetenceudviklingsforløbet løbende ajourføres i takt med at nye kompetencer opnås. Kontakt ledende oversygeplejerske Helle Ingmer, Reumatologisk Afdeling, Hvidovre Hospital, tlf. 3632:2226, [email protected] Udviklingssamtaler i grupper Neurokirurgisk Afdeling på Rigshospitalet har gennem en årrække arbejdet intenst med udviklingen af team i sygeplejen. De fem team har halvårligt afholdt teamdage hvor der er blevet diskuteret samarbejde. Som en naturlig udvikling af disse teamdage har afdelingen indført tre timers GRUS GRuppeUdviklingsSamtaler. Udviklingssamtaler i grupper er en videreudvikling af den traditionelle individuelle medarbejdersamtale (MUS). Neurokirurgisk afdeling betragter GRUS som et supplement til den individuelle medarbejdersamtale, et supplement der primært medinddrager en relationel dimension som tidligere har været svær at få belyst i de traditionelle medarbejdersamtaler. Neurokirurgisk afdeling valgte GRUS med gruppefokus hvor man fokuserer på gruppens fælles arbejds- og ansvarsområde i modsætning til individuelt fokus hvor man fokuserer på den enkelte medarbejder i gruppen. Formålet med GRUS er At skabe en fælles forståelse for gruppens mål, krav og ansvarsområder At skabe overblik over gruppens samlede resurser At øge gruppens indflydelse på og ansvar for gruppens udvikling At få flere synspunkter ind i samtalen (i forhold til MUS) At skabe en fælles forståelse for den enkeltes og gruppens udviklingsområder. Samtalerne tager udgangspunkt i de positive oplevelser, dog uden at negligere fejl og afvigelser. Det primære fokus er opgaven og hvordan medarbejderen som enkeltperson og team har løst den. I GRUS er følgende spørgsmål udgangspunkt for en konstruktiv samtale: Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 27

28 Inspiration til arbejdet med kompetenceudvikling og MUS Hvilke mål er nået og hvad har fungeret godt siden sidste teammøde? Hvad var det der gjorde at handlingen lykkedes/ikke lykkedes? Hvad kan vi lære af det/gøre anderledes? Hvad fungerer godt i gruppen og hvad er den enkelte medarbejders bidrag hertil? Er der organisatoriske forhold der fremmer/hæmmer arbejdet? Hvilke ønsker har I for fremtiden og hvorfor? Forhindringer hvordan kan de overvindes? Hvad bevares og hvad udvikles? Hvordan kan I se at det går i den rigtige retning? Hvad vil det synlige bevis på succes være? Der er stadig behov for at afholde MUS i afdelingen. Men måske vil denne samtale vise sig at få et mere individuelt fokus når teamets relationer og samarbejde en gang har været genstand for en grundig diskussion. Kontakt afdelingssygeplejerske Susanne Poulsen, Neurokirurgisk Afdeling 3094, Rigshospitalet, tlf. 3545:2389, [email protected] Sammenkobling af MUS og kompetenceudvikling Klinisk Biokemisk Afdeling på Bispebjerg Hospital har sammenkoblet bioanalytikernes medarbejderudviklingssamtaler med et kompetenceudviklingsprogram hvor en del af medarbejderudviklingssamtalen bliver brugt på gennemgang af et personligt kompetenceskema og indhentning af behov og ønsker sammenholdt med afdelingens behov og ønsker. Alle medarbejderudviklingssamtalerne bliver afholdt inden for 1 1 / 2. måned så man får et samlet overblik over kompetencebehov. Dette overblik bliver brugt til at lave nye behovsbaserede masterplaner (overordnede planer for hvilke arbejdsområder den enkelte medarbejder besætter uge for uge) for det næste halve år, samtidig med at der lægges planer for håndtering af andre behov der er blevet afdækket under samtalerne. Medarbejderne er tilfredse med den nye ordning der bl.a. medfører at de får hurtig tilbagemelding på hvad der sker som opfølgning på samtalen. Desuden giver det mulighed for en bedre koordinering i ledelsesgruppen. Kontakt ledende bioanalytiker Jørgen Kibshede, Klinisk Biokemisk Afdeling, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531:2656, [email protected] 28 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

29 Guide til fastholdelse og rekruttering 4 Et godt arbejdsmiljø Nej tak til nattevagter Det er hårdt at vende op og ned på dag og nat og endnu hårdere når man er gravid. Derfor har jeg benyttet mig af klinikkens tilbud om at gravide i den sidste tid før barselsorlov selv kan være med til at bestemme hvilke vagter man gerne vil have. Fx kan man undgå aften- og nattevagter hvis man synes de er særligt belastende. Ville jeg fx kun have haft dagvagter, kunne jeg have fået det. Men jeg har fundet ud af at jeg har det bedst med aftenvagter nu hvor jeg er gravid, og jeg har fået det som jeg gerne vil have det. Jeg har flest aftenvagter, kun ganske få dagvagter og slet ingen nattevagter sidstnævnte har jeg helt fravalgt fordi jeg ved at jeg får det skidt ud på natten når jeg bliver træt. Fysisk er det også hårdt at arbejde om natten fordi man alene er en sygehjælper og en sygeplejerske på vagt. Det betyder at man løber lidt hurtigere rundt over det hele. Ordningen med fravalg af vagter gælder for sygeplejepersonalet og træder officielt i kraft de sidste fire uger før man går på barselsorlov, men jeg tror nok at jeg har været skånet i længere tid. Jeg kan godt forestille mig at ordningen for nogle betyder at de bliver ved med at arbejde i længere tid end de ellers ville have gjort. Personligt er jeg overbevist om at jeg ville have haft flere sygedage hvis ordningen ikke havde eksisteret. Jeg har ikke haft én sygedag bortset fra i begyndelsen af graviditeten. Jeg er sikker på at det skyldes at jeg selv har været med til at tilrettelægge min arbejdstid. Louise Lieberkind, sygeplejerske, urologisk klinik.

30

31 Et godt arbejdsmiljø Et godt arbejdsmiljø bidrager aktivt til at understøtte og højne effektiviteten, kvaliteten af og udviklingen i arbejdet. Et godt arbejdsmiljø giver overskud og fremmer motivationen for den enkelte til at anvende sine kompetencer bedst muligt. Et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø er derfor også et meget væsentligt konkurrenceparameter i kampen om at kunne rekruttere og fastholde de bedste medarbejdere. Til at afhjælpe og forebygge belastninger og problemer i arbejdsmiljøet har H:S fået sin eget bedriftssundhedstjeneste (BST) med konsulenter ansat inden for de relevante fagområder. Kontakten til BST sker gennem hospitalets sikkerhedsorganisation. Arbejdsmiljø er en ledelsesopgave. Men et godt arbejdsmiljø stiller krav til både ledelse og medarbejdere og deres adfærd i arbejdet. Det er en fælles opgave at prioritere arbejdsmiljøarbejdet. På den arbejdsmiljømæssige dagsorden har regeringen sat særligt fokus på forbedring af psykisk arbejdsmiljø og nedbringelse af belastninger ved tunge løft, ensidigt gentaget arbejde og risici for alvorlige ulykker. Hvad kan den enkelte gøre? Tage vare om eget og andres arbejdsmiljø Tage aktivt del i sikkerheds- og sundhedsarbejdet Støtte op om sikkerhedsrepræsentantens arbejde Overholde instruktioner. Hvad kan vi gøre i fællesskab? Gøre arbejdsmiljødebatten central på arbejdspladsen og skabe let adgang til information om løsningsmetoder Støtte kolleger og medarbejdere i det daglige arbejde Give rum for tilbageslusning af arbejdsskadede kolleger og medarbejdere Oprette lokale virksomhedsnetværk til erfaringsudveksling Skabe sunde rammer på arbejdspladsen Sætte særligt fokus på psykisk arbejdsmiljø, tunge løft, ensidigt gentaget arbejde og risici for alvorlige ulykker. Kilde: Sund hele livet de nationale mål og strategier for folkesundheden Regeringen, september Uddrag af tabel side 29. Psykisk arbejdsmiljø Det psykosociale arbejdsmiljø dækker over en lang række påvirkninger på arbejdspladsen som er betinget af arbejdets organisering, arbejdets indhold, arbejdets tilrettelæggelse og anvendelse af teknologi. Det er også betinget af samspillet mellem ledelse og ansatte og mellem de ansatte indbyrdes. Der er altså mange faktorer som spiller ind på det psykiske arbejdsmiljø. Dermed er der også mulighed for en mangesidet indsats på dette område. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 31

32 Et dårligt psykisk arbejdsmiljø viser sig fx ved meget fravær, hyppig udskiftning af personale, mangel på engagement og konfliktfyldt samarbejde. I en ny dansk undersøgelse har de medvirkende virksomheder med det dårligste psykiske arbejdsmiljø også det højeste fravær. Fx har ansatte med lav grad af indflydelse 26 pct. flere fraværsdage end de øvrige ansatte 3. Arbejdstilsynet gennemførte i 2000 en indsats på sygehusene om det psykiske arbejdsmiljø. De hyppigst identificerede risikofaktorer på landsplan var Stor arbejdsmængde og tidspres Manglede faglig og social støtte fra kolleger og ledelse Modstridende krav i arbejdet Uklarhed om roller inden for eller mellem faggrupper Vold, trusler om vold og konflikter i patientkontakten. Hvordan står det til med disse forhold på afdelingen? Har I debatteret arbejdsmiljøet og særligt disse forhold? Der er stor forskel på hvordan den enkelte medarbejder påvirkes af arbejdsmiljøet både fysisk og psykisk. Det kan derfor være en god ide også at tale om arbejdsmiljøet ved medarbejderudviklingssamtalerne/gruppeudviklingssamtalerne. Forskning fra Arbejdsmiljøinstituttet (AMI) viser at arbejdspladser der gør en indsats for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø, får et lavere fravær end arbejdspladser der ikke gør en særlig indsats. AMI har udarbejdet et spørgeskema til vurdering af det psykiske arbejdsmiljø. Dette værktøj er tilgængelig for alle der vil arbejde med psykisk arbejdsmiljø, fx i forbindelse med fravær. Skemaet kan downloades fra se under statistik. Når de ansatte har svaret på spørgsmålene, kan man sammenligne arbejdspladsen med gennemsnittet for hele Danmark. Spørgeskemaet har vundet stor udbredelse men skemaet er udarbejdet så det passer til alle arbejdspladser herhjemme, og det dækker derfor ikke de specifikke forhold i sygehusvæsenet. På AMI s hjemmeside kan man også for personalegrupperne AC- og HK-medarbejdere, rengøringsassistenter, sygehjælpere og sygeplejersker sammenligne de resultater skemaundersøgelsen giver med faggruppen. Der er ikke pt. et tilsvarende sammenligningsgrundlag for øvrige faggrupper ansat i sygehusvæsenet. Lægeforeningen gennemførte i 2000 en anonym spørgeskemaundersøgelse af lægers arbejdsvilkår. Resultaterne af undersøgelsen kan læses på (Arbejdsvilkårsundersøgelsen, juni 2000). Derudover har Lægeforeningen udgivet et politikpapir med titlen Lægekultur og kollegialitet 4. Formålet med papiret er at skabe forbedringer i forhold til kollegialitet og lægekultur og hermed medvirke til en forbedring af arbejdsmiljøet blandt læger. Tunge løft Der har igennem de senere år været gennemført flere indsatser til reduktion af tunge løft. I regeringens prioriteringsprogram for arbejdsmiljøarbejdet de kommende år vurderes det at der specielt er gode muligheder for at reducere problemet gennem indkøb og anvendelse af eksisterende tekniske hjælpemidler og udvikling af nye, kombineret med en holdningsændring til at anvende tekniske hjælpemidler. Hvor ligger behovet på afdelingen? Er behovet for en holdningsændring til at anvende tekniske hjælpemidler aktuelt? Eller er der behov for bedre instruktioner og oplæring i at udføre arbejdet på en farefri måde? Kan arbejdet tilrettelægges på en anden måde? Er der behov for tekniske hjælpemidler? Risici for arbejdsulykker En væsentlig metode til at reducere antallet af arbejdsulykker er at foretage en kerneårsagsanalyse dvs. en analyse af hændelsesforløbet med henblik på at identificere de mest grundlæggende årsager til at en handling medfører en skade. Det er den samme metode som H:S allerede anvender til at forebygge utilsigtede patienthændelser. Ulykkesanalysen anvendes til at finde ulykkens umiddelbare årsager, dens bagvedliggende årsager samt de ændringer der bør ske for at undgå gentagelse. Især de bagvedliggende årsager der gentagne gange medvirker til ulykker, skal findes og elimineres. En tommelfingerregel 5 er at for hver alvorlig ulykke er der 10 mindre alvorlige ulykker, 30 ulykker som giver skade alene på materiel og 600 nærved-ulykker uden skade på menneske og materiel. Der kan således være et stort forebyggelsespotentiale ved også at analysere nærved-ulykkerne. Branchearbejdsmiljørådet Social- og Sundhed har udviklet et analyseskema som med fordel vil kunne anvendes til at analysere arbejdsulykken (se Arbejdstilsynet har også udviklet en del materiale ( 3Prioritering af arbejdsmiljøindsatsen Arbejdsmiljørådets udvalg om prioritering af arbejdsmiljøindsatsen, 2002, side 38. 4Lægekultur og kollegialitet. Den Almindelige Danske Lægeforening, Søren Spangenberg, Charlotte Baarts og Pete Kines. Metoder til analyse og forebyggelse af arbejdsulykker En gennemgang af litteratur og anvendelsesmuligheder, Arbejdsmiljøinstituttet, Side Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

33 Inspiration til arbejdet med et godt arbejdsmiljø For mange kolleger giver stress Neurokirurgisk Afdeling på Rigshospitalet arbejder strategisk og målrettet med kontinuitetsskabende rulleplaner og teamstruktur inden for sygeplejen. Baggrunden for at dette blev indført var bl.a. en hypotese fremsat af seniorforsker Tage Søndergård Kristensen fra Arbejdsmiljøinstituttet. Tage Søndergård Kristensen tvivler på at årsagen til at sygeplejersker lider af stress skyldes nedskæringer og personalereduktion. Han mener tværtimod at det skyldes Øget antal kolleger og tværfaglige samarbejdspartnere Øget antal patientkontakter pga. kortere indlæggelsestid Øget kompleksitet i pleje og behandling. Neurokirurgisk Afdeling med plads til 32 patienter og et tilsvarende antal årsværk i sygeplejen kunne fint identificere sig med udsagnet om det stressede personale. Derfor har afdelingen valgt at etablere fem team med fast tilknytning til et antal patienter. Dette mindsker de interpersonelle relationer og antallet af patientkontakter betydeligt. Afdelingen har også ønsket at sikre endnu mere kontinuitet i patientplejen og har derfor indført kontinuitets-skabende rulleplaner. Hvor de tidligere primært tog udgangspunkt i den enkelte medarbejders ønske om arbejdstid, tager de nu udgangspunkt i patienternes og afdelingens tarv. Princippet er størst mulig kontinuitet for patient og personale i alle vagter. I praksis betyder det at alle har en individuel rulleplan der løber over otte uger. Aftenvagterne og nattevagterne er samlet i en periode således at den enkelte sygeplejerske har fire til fem aftenvagter og tre til fire nattevagter af gangen og ofte inden for en periode på to til tre uger. De øvrige fem til seks uger er fortrinsvis dagvagter. Se eksempel: Hvert af de fem team er en del af en større helhed, nemlig hele afdeling Herved bliver det muligt af udbytte den fleksibilitet der ligger i stordriften hvilket er med til at skabe en gensidig afhængighed imellem de fem team. Denne fordel udnyttes specielt i aften- og nattevagt samt i weekender og ferieperioder. Indførelsen af teamstruktur og kontinuitetsskabende rulleplaner har været medvirkende til at afsnittet i en årrække på tre år har haft en årlig personaleomsætning på under 10 pct. Kontakt fg. funktionschef Susanne Poulsen, Neurokirurgisk Afdeling 3094, Rigshospitalet, tlf. 3545:2389, [email protected] Alternativ tilrettelæggelse af arbejde og arbejdstid Medicinsk Center på Bispebjerg Hospitaler arbejder med at forbedre arbejdsmiljøet ved at ændre på arbejdstiden. Skiftearbejde (uden for den almindelige dagarbejdstid, mandag fredag kl ) har en række konsekvenser både for den enkelte medarbejder og for organisationen som helhed. For medarbejderen kan skiftearbejde være forbundet med uoverensstemmelse mellem personlige og sociale behov. For organisationen kan der opstå problemer med kommunikation og udveksling af viden mellem de ansatte. Hyppigheden af skiftearbejde er størst blandt de medarbejdere der har den korteste anciennitet, og der er ikke altid en mere erfaren kollega til at rådgive dem. Medicinsk Center arbejder med at afdække muligheder og barrierer for alternative arbejdsgange og arbejdstidstilrettelæggelse. Målet er at finde en måde at tilrettelægge arbejde og arbejdstid på der i højere grad forener hensynet til kvalitet i den enkelte patients indlæggelsesforløb med hensynet til Team A m t o t f l s m t o t f l s m t o t f l s m t o t f l s Sygepl. 1 D D D / F/N N N / F D D F F D D / F D D D F / D D D F F Sygepl. 2 D D F D D D F/N N N N F F D D D / F A A A A F D D F F Sygepl. 3 D D F D D F F D D D D F/N N N N F / / F F D D D F D D D Sygepl. 4 F D D D F D D D F D D D D D F D D F F D D D D F D D D Sygepl. 5 A A A A F D D D F D D D F F / D D D F D D F D D D D F F Sygepl. 6 F/N N N N F F / / / F A A A A A F D D F F D D F F D D D Eksemplet er et udpluk af et teams fire ugers rulleplan der resterer altså endnu fire uger for at gøre rullet komplet. Kontinuiteten sikres ved at der altid er en sygeplejerske i dagvagt som også var der dagen før. Sygeplejerske nr. 2 og nr. 6 s aften- og nattevagter ligger samlet. Stregdage ligger i relation til vagtperioden således at der er indlagt ekstra fridage i vagtperioden. Sygeplejerske nr. 4 har kun dagvagt i disse fire uger, hendes vagtperiode ligger i de efterfølgende fire uger. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 33

34 Inspiration til arbejdet med et godt arbejdsmiljø personalets arbejdsmiljø. Når centeret har identificeret mulige ændringer i forhold til den gældende praksis, vil forskellige alternativer blive afprøvet. Kontakt centerchefsygeplejerske Karin Brems, Medicinsk Center, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531:2836, [email protected] og tilføjelser. Kontakt fg. ambulatorieleder Dorthe Aldershvile, Neuroambulatoriet, Rigshospitalet, tlf. 3445:2292, [email protected] Medinddragelse i arbejdstilrettelæggelsen Med det formål at øge jobtilfredsheden og forebygge udbrændthed har Gynækologisk-Obstetrisk Klinik på Frederiksberg Hospital givet jordemødrene indflydelse og medansvar for arbejdstidstilrettelæggelsen. Jordemødrene er blevet inddelt i grupper der selv udarbejder et grundrul. Hver gruppe har fået deres andel af vagterne og må derefter selv bytte rundt så der bliver en nogenlunde ligelig fordeling af de attraktive og de mindre attraktive vagter. Resultat er et grundrul hvor alle har været aktivt inddraget i udarbejdelse af et vagtskema som virker i hverdagen og som oven i købet fungerer til alles tilfredshed. Kontakt fg. chefjordemoder Lis Helwer, Gynækologisk- Obstetrisk Klinik, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:3410, [email protected] Månedlige trivselsmøder Neuroambulatoriet på Rigshospitalet afholder månedlige trivselsmøder hvor forskellige emner debatteres. Formålet med møderne er at sikre et godt arbejdsmiljø i afdelingen. Hele personalegruppen deltager. Dagsordenen for møderne indeholder følgende punkter: 1. Hvordan er trivslen i ambulatoriet? 2. Har du oplevet situationer (i ambulatoriet eller generelt) som var problematiske? Har du kunnet løse dem? Hvad gjorde du for at løse dem? Hvad har du lært af det / hvad kan andre lære af det? 3. Hvordan har du, eller hvordan kan vi, være(t) med til at skabe et endnu bedre ry om ambulatoriet som en positiv fremadrettet arbejdsplads? Dagsordenen er ikke fastlåst og der er altid plads til ændringer Vagter og graviditet Urologisk Klinik på Frederiksberg Hospital har vedtaget at sygeplejepersonalet under graviditet selv kan vælge hvorvidt de vil/kan deltage i aften- og nattevagter i de sidste fire uger før de går fra på barselsorlov. Forslaget er vedtaget i det lokale samarbejdsudvalg og ordningen fungerer med stor tilfredshed. Kontakt oversygeplejerske Eva Buchardt, Frederiksberg Hospital, Urologisk Klinik, tlf. 3816:3532, [email protected] Tværfaglige temagrupper Skadestuen på Hvidovre Hospital har oprettet nogle tværgående arbejdsgrupper der arbejder med forskellige temaer. Der er i øjeblikket ni arbejdsgrupper bl.a. en børnegruppe, en beredskabsgruppe, en tværfaglig samarbejdsgruppe etc. Personale og ledere har primært valgt sig ind efter interesse. Lederne er selvskrevet i flere af dem. Grupperne arbejder med at udvikle de forskellige områder, og det er med til at give arbejdsglæde og ansvarsfølelse i afdelingen. Der planlægges med at grupperne kan sætte en hel dag af til at arbejde med deres tema når der er behov herfor. Det svinger i snit mellem nul og tre dage pr. år. Hele dage er fx benyttet i forbindelse med udarbejdelse af patientinformationer og pjecer, udvikling/revidering af instrukser, lokale personalepolitiske retningslinjer, projekt vedrørende selvstændig sygeplejebehandling osv. Hver gruppe tager referat fra deres møder som samles i mapper så det øvrige personale kan holde sig ajour med hvad der foregår i alle grupperne. Kontakt afdelingssygeplejerske Bente Dich, Skadestuen, Hvidovre Hospital, tlf. 3632:2551, [email protected] 34 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

35 Guide til fastholdelse og rekruttering 5 Arbejdstidstilrettelæggelse Tid til aftenskole Når man har skiftende vagter, kan det fx være svært at følge et kursus på aftenskole. Her på afdelingen arbejder vi med 12 ugers rul og når de 12 uger er gået, starter rullet forfra. Jeg sidder i det såkaldte vagtplanlægningsudvalg der består af tre bioanalytikere med vagtforpligtelse og afdelingsbioanlytikeren. Vi sørger sammen for at alle vagter bliver besat ved sygdom, ferie osv. Vi prøver at tage individuelle hensyn. Har man fx problemer med at hente børn i institution, har man måske ikke så mange aftenvagter. Til gengæld har man måske flere nattevagter. Det foretrækker nogle af mine kolleger. Hvis der er nogle vagter man nødig vil have, har man mulighed for at bytte på kryds og tværs. Det administrerer medarbejderne selv. Hvis jeg fx vil af med søndag den 11. november, sætter jeg et seddel op på opslagstavlen og krydser fingre for at en god kollega vil hjælpe mig. Jeg har aldrig haft problemer med at komme af med en vagt selv om nogle vagter hurtigere bliver solgt end andre. Hvis man selv er villig til at hjælpe andre, får man også selv hjælp. Ikke mindst de af mine kolleger der har børn, sætter stor pris på at man kan bytte vagter. Mange af dem synes at det er svært at få tingene til at hænge sammen når de kommer tilbage fra barsel. Jeg sikker på at nogle af dem ville finde et andet arbejde hvis vores vagtplanlægning var mindre fleksibel. Vi har også nogle få vagtfri stillinger der kører over et års tid. Dem har man også mulighed for at søge i en periode. Selv er jeg glad for at gå i vagt. Jeg har heller ingen børn. Men det er dejligt at kunne gå til madlavning hver tirsdag. Jeg fornemmer også at mange nyuddannede gerne have mulighed for fx at kunne følge et kursus i fritiden. Lene Ravn, bioanalytiker, Klinisk biokemisk afdeling.

36

37 Arbejdstidstilrettelæggelse Hospitaler må nødvendigvis have åbent alle ugens dage døgnet rundt. Det medfører at der skal være personale til stede på ubekvemme tidspunkter. For også på den baggrund at fastholde (og rekruttere) personale, kan der på forskellige måder arbejdes med den måde arbejdstiden tilrettelægges og aflønnes på. Rammeaftalen om decentrale arbejdstidsaftaler fra 1999 åbner mulighed for lokalt at aftale sig frem til en mere fleksibel og hensigtsmæssig arbejdstidstilrettelæggelse der kan tilpasses den enkelte arbejdsplads og den enkelte medarbejders ønsker. Det er en forudsætning at dette finder sted i et tæt samarbejde mellem ledelsen og øvrige medarbejdere. Lokale arbejdstidsaftaler kan bl.a. give mulighed for Bedre opgaveløsning Mere og uforstyrret patientpleje Tilpasning af personaleresursen til arbejdsmængden over dagen og året Forbedret håndtering af afløsning ved fravær Tilpasning af arbejdsvilkår til den enkelte medarbejder og hermed hensyn til sammenhæng mellem arbejdsliv og privatliv. Ved overenskomstforhandlingerne 2002 med bl.a. Sundhedskartellets organisationer samt FOA er der opnået enighed om en ny arbejdstidsaftale der træder i kraft pr. 1. april Arbejdstidsaftalen lægger op til yderligere fleksibilitet i arbejdstidstilrettelæggelsen. I indledningen til arbejdstidsaftalen hedder det at aftalens parter finder det væsentligt at der på arbejdspladsen finder en drøftelse sted omkring de overordnede principper for arbejdstidstilrettelæggelsen. I disse drøftelser kan bl.a. indgå elementer som arbejdstidsplanlægning, planlægning af frihedsperioder, anvendelse af tilkald, vagtforhold og vagtdeltagelse/-fordeling, afløserforhold ved bl.a. sygdom mv. De decentrale arbejdstidsaftaler indgås typisk på den enkelte afdeling og så vidt muligt fælles for de faggrupper der deltager. Mulighederne lokalt er nærmest ubegrænsede idet det dog forudsættes at gældende arbejdsmiljøregler respekteres, herunder arbejdsmiljøloven og aftalen om implementering af EU-direktiv om tilrettelæggelse af arbejdstiden (H:S-aftalen om visse aspekter i forbindelse med arbejdstidens tilrettelæggelse). den normale ugentlige arbejdstid højst må udgøre 37 timer i gennemsnit over en periode. Der kan dog i de enkelte overenskomster/aftaler være indgået aftale om fravigelse af 37 timers-reglen. De lokale parter opfordres til at indgå i forhandlinger om lokale arbejdstidsregler, bl.a. på en række områder som er nævnt i arbejdstidsaftalen. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 37

38 Honorering af arbejde på ubekvemme tidspunkter Arbejdstidsaftalen lægger op til at honorering for arbejde på særlige tidspunkter aftales lokalt. Sker dette ikke, indeholder aftalen såkaldte tilbagefaldsregler om honorering for arbejde i aften og natperioden samt arbejde i weekenden. Nogle medarbejdere er interesserede i at påtage sig (særlig mange) nattevagter, aftenvagter samt weekendvagter og har ikke problemer med tilkald på planlagte fridage under forudsætning af at der ydes en passende honorering. Hvis en medarbejder kaldes på arbejde uden for planlagt tjeneste fx på en planlagt fridag, skal honorering herfor være aftalt lokalt. Hvis der ikke er lavet en lokal aftale, gælder de regler der er beskrevet i arbejdstidsaftalen. Der findes ingen norm for hvor mange aftenvagter, nattevagter og ekstravagter man som fx sygeplejerske ansat i blandede vagter skal tåle, men det er oplagt at smertegrænsen kan nås med de konsekvenser det kan få som fx opsigelse fra medarbejderens side. I arbejdstidsaftalen er der til inspiration beskrevet modeller til lokale aftaler for honorering i forbindelse med arbejde på skæve tidspunkter samt arbejde ved tilkald uden for planlagt tjeneste. Modellerne bygger alene på en honoreringsmæssig kompensation til medarbejdere der er indstillet på ud fra en gennemsnitsbetragtning/norm på hospitalet/afdelingen at påtage sig særlig mange vagter. I bilag 3 er skitseret to modeller som der kan bruges til inspiration. De nævnte muligheder er alene lønmæssige incitamenter for medarbejdere til frivilligt at påtage sig arbejde på særlige tidspunkter, herunder ekstra vagter. Isoleret set kunne det betyde at medarbejdere der ikke er interesserede i vagter på særlige tidspunkter i et vist omfang kan friholdes, så denne ulempe begrænses og ikke er medvirkende til at medarbejderen søger væk fra hospitalssystemet. 38 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

39 Inspiration til arbejdet med arbejdstidstilrettelæggelse Fleksibel vagtplanlægning Når man er ansat i en afdeling med vagt hver anden weekend og med en del aften/nattevagter har det stor betydning at der er mulighed for at bytte vagter internt eller selv være med i planlægningen af vagter. Skadestuen på Hvidovre Hospital har dels en ønskebog hvor hver medarbejder skriver ønsker om specifikke fridage/vagter så der er mulighed for at planlægge aftenskoleundervisning, fritidsinteresser og børnepasning. Desuden er alle i afdelingen meget fleksible og villige til at bytte vagter internt hvilket ledelsen i afdelingen er positiv indstillet overfor. Der er også mulighed for i en kortere periode at få ændret sin arbejdstid hvis man af private årsager har ønske om dette. Kontakt sygeplejerske Inge Nordentoft eller afdelingssygeplejerske Bente Dich, Skadestuen, Hvidovre Hospital, tlf. 3632:2551, [email protected] og [email protected] Vagtplanlægningsudvalg Klinisk Biokemisk Afdeling på Bispebjerg Hospital har i flere år planlagt bioanalytikervagter på en måde der medfører stor medarbejdertilfredshed og et minimalt brug af ledertid. Under det lokale samarbejdsudvalg er der nedsat et vagtplanlægningsudvalg (VPU) bestående af bioanalytikere med vagtforpligtigelse der er vagtplanlæggere sammen med afdelingsbioanalytikeren. Vagtplanlæggerne har definerede arbejdsopgaver Udformning og justering af rulleplaner (VPU og afdelingsbioanalytiker) Udrulning og godkendelse af tjenestetidsplaner så vagtplan er kendt mindst fire uger i forvejen (afdelingsbioanalytiker) Organisering af erstatningspersonale ved sygdom og faste vagters ferie og afspadsering (VPU) Besættelse af ledige rulleplaner og søgne-helligdagsvagter (VPU) Indberetning af ændringer i rulleplaner (afdelingsbioanalytiker) Oprettelse af nye medarbejdere og styring af orlov (ledende bioanalytiker). Vagtplanlægningsudvalget administrerer selv bytning og afsætning af vagter, ekstravagter (der ikke er i rulleplan) samt dækning af akutte vagter efter aftalte spilleregler. Dette har givet en effektiv og generelt gnidningsfri vagtplanlægning og vagtafvikling. Kontakt ledende bioanalytiker Jørgen Kibshede, Klinisk Biokemisk Afdeling, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531:2656, [email protected] Ambulatoriesygeplejersker i vagter Dermato-venerologisk Afdeling D på Bispebjerg Hospital har nedsat antallet af weekendvagter for sygeplejersker i sengeafsnittet fra hver anden weekend til hver fjerde weekend. Dette har kunne lade sig gøre ved at inddrage ambulatoriesygeplejersker, der traditionelt arbejder vagtfrit, i weekendarbejdet på sengeafsnit. Som sidegevinst har det stor værdi for de mange nyuddannede sygeplejersker i sengeafsnittet at kunne lære dermatologisk sygepleje af de kompetente ambulatoriesygeplejersker. Effekten har været fastholdelse i sengeafsnittet. Kontakt ledende oversygeplejerske Mette Lund-Jacobsen, Dermato-venerologisk Afdeling D, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531:3145, [email protected] Teamorganisering giver færre weekendvagter Urologisk Afdeling U2 på Frederiksberg Hospital har en weekendordning hvor sygeplejersker der ønsker det kun arbejder fire weekender på ti uger mod tidligere fem weekender på ti uger. Det har kunne lade sig gøre ved at inddele medarbejderne i tværfaglige team. Teamorganiseringen betyder at der er færre på vagt i weekenden end tidligere, men afdelingens weekendnormering overholdes stadig. Der skal dog gøres opmærksom på at ordningen er afhængig af at de faste aften- og nattevagter ikke er inkluderet i weekendordningen. Desuden opløses ordningen i forbindelse med helligdage samt i sommerferieperioden. Medarbejderne er meget glade for den nye ordning selvom de går lidt ned i løn pga. mindre søndagstillæg. På næste side ses et eksempel på vagtfordelingen: Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 39

40 Inspiration til arbejdet med team/uge A arbejde fri arbejde fri fri arbejde fri arbejde fri fri B fri arbejde fri arbejde fri fri arbejde fri arbejde fri C fri fri arbejde fri arbejde fri fri arbejde fri arbejde D arbejde fri fri arbejde fri arbejde fri fri arbejde fri E fri arbejde fri fri arbejde fri arbejde fri fri arbejde Eksempel på vagtfordeling ved teamorganisering. Frederiksberg Hospital. Kontakt sygeplejerske Karina Møller eller sygeplejerske Annette Fuhlendorff, Urologisk Afdeling U2, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:3555 Fleksibel arbejdstidstilrettelæggelse Abdominalcentret på Rigshospitalet arbejder med et projekt som afprøver alternative måder at tilrettelægge arbejdstiden på. Baggrunden er et ønske om en generel modernisering af arbejdstilrettelæggelsen i centret, herunder arbejdskulturen. Sygeplejepersonalet har interesse i en øget indflydelse på egen arbejdstid og hvis dette imødekommes, kan det være et fastholdelsesparameter. Sygeplejepersonalet i centret er omfattet af et kompetenceudviklingsprogram som vil blive en naturlig del af projektet At navigere mod balance. Arbejdsmiljøet medinddrages i projektet mhp. at nedbringe sygefravær og personaleomsætning. Formålet med projektet er at skabe og afprøve nye modeller for arbejdstidstilrettelæggelse for at øge sygeplejepersonalets medindflydelse på egen arbejdstilrettelæggelse, tilpasset klinikkens krav og behov, patientens behov samt bedre arbejdsmiljøet. Kontakt centerchefsygeplejerske Alice Ratenburg, Abdominalcentret, Rigshospitalet, tlf. 3545:3590, [email protected] Individuel arbejdstidstilrettelæggelse Sct. Hans Hospital arbejder med et projekt der skal afprøve alternative måder at tilrettelægge arbejdstiden på. Formålet er at lave decentrale arbejdstidsaftaler der tilgodeser: Bedre sammenhæng mellem medarbejdernes arbejdsliv og familieliv Højere grad af selv-/medbestemmelse i arbejdstidstilrettelæggelsen for medarbejderne Mindre belastninger af arbejdsmiljøet Højere kvalitet i hospitalets ydelser Bedre resurseudnyttelse i hospitalet Større fleksibilitet hos medarbejderne som medfører højere løn Patientens ønske om højere kvalitet (patienttilfredshed, herunder kontinuitet). Baggrunden for projektet er samfundets generelle tendens i retning af at danskerne er blevet mere individualistiske at man ønsker individuel mulighed for at vælge i dagligdagen. På Sct. Hans Hospital afspejler dette sig bl.a. i individuelle plejeog behandlingsplaner, personalets individuelle kompetenceudviklingsplaner samt Ny Løn i forhold til den enkelte medarbejders kvalifikationer. I henhold til arbejdstidstilrettelæggelse opfyldes så vidt muligt også individuelle ønsker, men det kan være svært på de døgndækkende områder. 40 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

41 arbejdstidstilrettelæggelse Målet med projektet er at Højne kvalitet og kontinuitet i pleje og behandling af patienter Sikre medarbejdernes indflydelse på arbejdstiden Understøtte rekruttering, fastholdelse, fleksibilitet, arbejdsglæde og effektivitet Inddrage arbejdsmiljøhensyn Skabe lønudvikling. Kontakt Sygeplejedirektør Margit Asser, Sct. Hans Hospital, tlf. 4633:4147, [email protected] Medarbejdertrivsel og -udvikling ved ændring af arbejdstidstilrettelæggelse Medicinsk Center på Hvidovre Hospital arbejder med tværfagligt at afprøve nye modeller for arbejdstidstilrettelæggelse og opgavefordeling der imødekommer såvel hospitalets som medarbejderens krav til og behov for en virksomhed der leverer høj kvalitet i de faglige ydelser og samtidig har et arbejdsmiljø med høj medarbejdertrivsel. Projektet er knyttet som et delprojekt til Medicinsk Centers igangværende arbejde med Personlig læge/plejepersonale. Baggrunden for projektet er at medarbejdere i dag ønsker mere sammenhæng mellem arbejdsliv og privatliv. Medarbejdere ønsker et arbejdsmiljø med indflydelse på arbejdets tilrettelæggelse og indhold samt kompetenceudvikling i henhold dertil. Hvidovre Hospital har rekrutteringsproblemer inden for visse personalegrupper, og i Medicinsk Center er der til stadighed et flow af personale med et kendetegn af mange nyuddannede. Det er derfor vigtigt at der udvikles og føres en progressiv rekrutterings- og fastholdelsespolitik med medarbejderen i centrum. Målet med projektet er at skabe større trivsel, bedre faglige udviklingsmuligheder og sikre fastholdelse i jobbet ved at skabe medindflydelse og aktiv deltagelse i udvikling og ændring i arbejdstidstilrettelæggelse samt opgavefordeling blandt medarbejdere i Medicinsk Center. Kontakt centerchefsygeplejerske Bente Hansen, Medicinsk Center, Hvidovre Hospital, tlf. 3632:2465, [email protected] 12-timers-vagter på skadestuen Skadestuen på Amager Hospital har haft stor succes med et projekt med 12-timers-vagter. Projektets hovedformål var at afdække om en ændring i arbejdstiden ville give den enkelte sygeplejerske mulighed for at styrke privat- og familieliv. Ændringen bestod i at ni sygeplejersker fik mulighed for at arbejde i 12-timers-vagter hver tredje weekend, frem for 8-timers-vagter hver anden weekend. Vagterne fordelte sig på en vagt fra kl. 8 til 20, en fra kl. 12 til 24 og en fra kl. 20 til 8. Projektdeltagerne havde over en ni-ugers periode alle tre vagttyper. Efter projektperioden er ordningen nu blevet permanent med den grundlæggende forudsætning at det skal være frivilligt om man ønsker 12-timers vagter, men der er stor søgning på disse vagter. Kontakt sygeplejerske John Gundersen, Skadestuen, Amager Hospital, tlf. 3234:3511. Der er udarbejdet en rapport om projektet som du eventuelt kan rekvirere. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 41

42

43 Guide til fastholdelse og rekruttering 6 Arbejdstilrettelæggelse Man skal udfordre rutinerne Vi har en lille gruppe patienter hvis eneste tilknytning til ambulatoriet er at vi skifter deres blærekateter. Proceduren udføres af en specialuddannet sygeplejerske. Problemet var at patienterne, der er meget svækkede, brugte megen tid både derhjemme og i ambulatoriet på at vente på at blive transporteret herind og hjem igen. Det var både meget anstrengende og meget tidsrøvende for patienterne der skulle bruge flere timer på en procedure der tog os fem-ti minutter. Det var dybt utilfredsstillende. For at tilgodese patienternes behov satte afdelingssygeplejersken et forsøg i værk hvor vi en dag om ugen nedlægger ambulatoriet. I stedet kører sygeplejersken ud til patienterne og skifter patienternes kateter i deres hjem. Det har ikke bare betydet mere tilfredse patienter. Den nye måde at tilrettelægge arbejdet på indebærer også utrolig mange positive ting for os. Rent fagligt er det meget tilfredsstillende at komme ud af hospitalsmiljøet og hjem til patienten og se alt det vi ellers kun har lært om. Har patienten fx problemer med sit kateter, kan man bedre komme med forslag til løsninger når man ser hvordan forholdene er derhjemme. Man ser simpelthen patienten på en anden måde. Det er også meget tilfredsstillende at stå alene ude hos patienten. Hvis der er problemer, kan man altid ringe til en kollega ligesom man har mulighed for at bestille en liggende transport hvis der er behov for det. Men langt de fleste opgaver klarer man selv. At behandle patienterne i deres hjem giver en variation i arbejdet som ellers kan være svær at få. Det er sjovt at blive udfordret på de ting man plejer at gøre, og gøre dem på den anden måde. Marianne Rasmussen, sygeplejerske, urologisk ambulatorium.

44

45 Arbejdstilrettelæggelse Når der er personalemangel er det særligt vigtigt at vurdere mulighederne for om dele af arbejdet kan udføres af andre personalegrupper og på andre måder end det hidtil er sket. Mulighederne for at overføre arbejdsopgaver fra de faggrupper der er størst mangel på, til de faggrupper som det er lettest at rekruttere fra, bør løbende undersøges. Plejeprofiludvalget, der blev nedsat ifølge aftalen om amternes økonomi år 2000, har analyseret den fremtidige plejeprofil i sundhedsvæsenet og opgavefordelingen mellem de forskellige grupper. Udvalget har bl.a. vurderet mulighederne for opgaveglidning og ændring af faggrænser og har beskrevet fremtidsscenarier ud fra forskellige substitutionsmuligheder mellem personalegrupperne (Fremtidens plejeprofil rapport fra udvalget vedr. den fremtidige plejeprofil. Amtsrådsforeningen, 2001). Udvalget anbefaler bl.a. at der på den enkelte arbejdsplads i et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere til stadighed arbejdes målrettet med at tilrettelægge arbejdsfordelingen og organiseringen af arbejdet på en sådan måde at de samlede personaleresurser udnyttes optimalt ud fra hensynet til kvalitet, effektivitet og den enkeltes kompetencer. En ændret arbejdstilrettelæggelse handler således om at udnytte og udvikle den enkeltes og afdelingens kompetencer bedst muligt. Indenrigs- og Sundhedsministeren nedsatte i 2001 et rådgivende udvalg der i løbet af 100 dage skulle komme med et bud på barrierer for mere effektiv arbejdstilrettelæggelse på sygehusene (Barrierer for mere effektiv arbejdstilrettelæggelse på sygehusene. Indenrigsog Sundhedsministeriet, 2002). Udvalget konkluderer at faggrænser som hovedregel ikke er fastlagt i overenskomster, og at der i relation til effektiv arbejdstilrettelæggelse også bør tænkes i muligheder for ændringer i arbejdsdelingen mellem faggrupper. Det er afgørende for effektiviteten i sygehusvæsenet at det lokale råderum anvendes i arbejdstilrettelæggelsen. Udvalget foreslår følgende underbygget af en lang række af konkrete eksempler hvoraf adskillige er hentet i H:S: Forskudt, fleksibel dagarbejdstid Længere planlagt dagarbejdstid Mere udbredt anvendelse af rammeaftalen om decentrale arbejdstidsaftaler Yderligere brug af frivillige, individuelle løn- og arbejdstidsaftaler Forenkling af det samlede arbejdstidsregelsæt Udbetaling frem for afspadsering af vagtarbejde og overarbejde Yderligere brug af økonomiske og ikke-økonomiske incitamenter på individ- og afdelingsniveau Kulturændringer i relation til nedbringelse af sygefravær og prioriteret fravær Kulturændringer i relation til bijobs og eksternt vikararbejde Anvendelse af virksomhedsoverenskomster Sikring af viden og risikovillighed hos de lokale ledelser gennem erfaringsudveksling om best practice Mere hensigtsmæssig opgavefordeling på tværs af faggrupper At lade medarbejderne beskæftige sig med det de er bedst til Optimering af patientforløb Organisationsanalyser Adskillelse af akutte og planlagte kirurgiske funktioner. De enkelte forslag er nærmere omtalt i udvalgets rapport. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 45

46 Inspiration til arbejdet med arbejdstilrettelæggelse Inddragelse af portører i genoptræning På Amager Hospitals Ortopædkirurgiske Afdeling er tre portører i en tre-måneder-periode tilknyttet nye arbejdsopgaver i forbindelse med et nyligt igangsat projekt. Formålet med projektet er at patienterne skal have mere daglig genoptræning så de kan blive udskrevet tidligere, og at portørerne skal have større glæde ved deres arbejde. Portørerne, som selv i samarbejde med den kliniske oversygeplejerske har været med til at udarbejde de nye arbejdsopgaver, skal som hovedopgave sørge for at patienterne kommer op at gå hver dag. Portørerne hjælper og støtter patienterne i gangtræning morgen, formiddag, middag og aften. Det har ikke tidligere været tradition for at portører deltog aktivt i genoptræningen af de ortopædkirurgiske patienter på Amager Hospital. Der er tale om en ny måde at samarbejde på faggrupperne imellem og nye arbejdsgange. Derudover er tidsrummet hvor genoptræningen finder sted, udvidet. Projektet munder ud i en endelig evaluering hvor succeskriteriet består i hvorvidt man har nedsat patienternes indlæggelsestid. Kontakt klinisk oversygeplejerske Ina Lund, Ortopædkirurgisk Afdeling, Amager Hospital, tlf. 3234:3272, [email protected] Kontakt afdelingssygeplejerske Ole Toftdahl Sørensen, Reumatologisk Klinik H, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531:6470, [email protected] Social- og sundhedsassistenter går stuegang Amager Hospital har etableret et plejeafsnit i en afdeling med stabile patienter som plejes udelukkende af social- og sundhedsassistenter. Formålet med projektet er at bruge social- og sundhedsassistenters kompetence på en mere hensigtsmæssigt måde til gavn for den samlede udnyttelse af afdelingens plejemæssige resurser. Evalueringen af projektet viser at både patienter og personale er tilfredse med ordningen og at social- og sundhedsassistenterne løbende har udviklet deres kompetencer. Kontakt klinisk oversygeplejerske Ina Lund, Ortopædkirurgisk Afdeling, Amager Hospital, tlf. 3234:3272, [email protected] Patientforløb og stabsstruktur Bispebjerg Hospital har etableret et nyt rehabiliteringsafsnit hvor fysio- og ergoterapeuter er integreret i plejen. Terapeuterne indgår i stillinger der traditionelt har været besat med plejepersonale, og de indgår i såvel dagvagter som aftenvagter alle ugens dage. Formålet med projektet er at udvikle organiseringen af arbejdet i en reumatologisk klinik med sigte på at opnå det bedst mulige patientforløb med den mest hensigtsmæssige stabsstruktur at give medarbejderne mulighed for at deltage aktivt i udviklingen af deres arbejdsplads. Den traditionelle struktur, hvor terapeuterne organisatorisk refererer til en ledende terapeut, er ændret så de i dag refererer til afdelingssygeplejersken. Udgangspunktet for den nye måde at organisere arbejdet på har været at opnå den mest hensigtsmæssige organisering og bedste udnyttelse af kompetencer med det bedst mulige patientforløb for øje. Arbejdsglæde og større patienttilfredshed For at forbedre vilkårene for immobile, kroniske kateterbærere har Urologisk Afdeling på Frederiksberg Hospital som led i et kvalitetsprojekt ændret deres sædvanlige procedure. Tidligere foregik skift af kateter på patienten i ambulatoriet, men i dag kan kateterskift foretages i patientens eget hjem ved en af ambulatoriets sygeplejersker. Resultatet af projektet viste en meget stor patienttilfredshed samt en større besparelse i udgifter end estimeret. Projektet har haft stor betydning for sygeplejegruppen i ambulatoriet, og alle har deltaget meget aktivt i alle faser af projektet. En så stor succes ved at ændre hverdagsrutiner har givet en stor arbejdsglæde og sat fokus for muligheden af nye tiltag i vanlige dagligdagsprocedurer. Projektet er blevet implementeret som fast rutine. Kontakt afdelingssygeplejerske Pia Berg eller overlæge Jesper Eldrup, Urologisk Klinik, ambulatoriet, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816: Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

47 Guide til fastholdelse og rekruttering 7 Ny Løn Sætter pris på gode medarbejdere Da anciennitetsbestemt løn blev ændret til Ny Løn, besluttede vi at vi gerne ville belønne medarbejdere med gode kvalifikationer, dvs. de medarbejdere der evner at omsætte uddannelse, kurser og erfaring til god praksis. Spørgsmålet var hvordan vi kunne måle det hos medarbejdere. Vi har derfor udarbejdet en kompetenceprofil som hver enkelt medarbejder bliver målt i forhold til. Medarbejderen bliver målt på henholdsvis basisviden om hospitalet, dets kultur og mål, på faglig kompetence, på evnen til at mestre kritiske situationer og utilsigtede hændelser, på indsigt og forståelse for budgetter, økonomi og kvalitetsudvikling, på evnen til at gå i samspil med andre mennesker og på evnen til at arbejde med de aktuelle mål der er i organisationen. Til det formål har vi udarbejdet et måleredskab. Det går kort fortalt ud på at medarbejderen i samarbejde med sin leder besvarer en række spørgsmål med et tal mellem et og fem. Når summen er talt sammen, får medarbejderen et godt billede af hvordan det går og hvilke nye færdigheder vedkommende har behov for at tilegne sig for at blive endnu bedre til sit arbejde. På den baggrund udarbejdes en personlig udviklingsplan. Samtidig kan vi bruge den score som medarbejderen får, i forhold til at udmønte nye lønkroner. Hvor mange penge den enkelte medarbejder får, afhænger af hvad vedkommendes faglige organisation og hospitalet forhandler sig frem til. Det er den faglige organisation der forhandler beløbsstørrelsen for de enkelte kompetencetrin. Erfaringerne fra et pilotprojekt som hospitalets plejere, social- og sundhedsassistenter, sygeplejersker og økonomaer deltog i, viser at alle grupper synes det er en ordentlig og reel måde at få andel i Ny Løn på. I dag er der kun få kroner i puljen til Ny Løn. Men efterhånden som udviklingen fører til at der kommer flere og flere lønkroner i puljen, vil vi få et endnu bedre redskab til at udvikle, fastholde og rekruttere nye medarbejdere. Kirsten Benediktson, oversygeplejerske, udviklingsafdeling.

48

49 Ny Løn I forbindelse med overenskomstforhandlingerne 1997 blev der indgået en rammeaftale om et nyt lønsystem som vi i dag betegner Ny Løn. Rammeaftalen er med diverse justeringer i 1999 og 2002 fortsat gældende og danner bl.a. grundlaget for de lokale lønforhandlinger der finder sted på institutionerne i H:S. Der er hermed sagt farvel til det gamle anciennitetsbaserede lønsystem og indført et system der bygger på at en større og større del af lønnen skal fastsættes lokalt således at et af de fundamentale mål med det nye lønsystem opnås, nemlig en klar sammenhæng mellem løn, kvalifikationer og arbejdsopgaver hos den enkelte medarbejder. Løn er dermed blevet et instrument der kan bruges personalepolitisk i arbejdet med fastholdelse og rekruttering. Elementerne i Ny Løn Kort beskrevet er de centrale begreber i det nye lønsystem grundløn, funktionsløn, kvalifikationsløn og resultatløn. Grundlønnen er aftalt centralt ved overenskomstforhandlingerne og dækker de funktioner en nyuddannet og/eller nyansat er i stand til at varetage. Grundløn fastsættes som udgangspunkt til et løntrin. Funktionsløn knytter sig til jobbet og gives for funktioner der ligger ud over de funktioner som forudsættes varetaget for grundlønnen. Kvalifikationsløn ydes ud over grundlønnen og baseres på den enkelte medarbejders kvalifikationer. Resultatløn baseres på opfyldelse af bestemte målelige eller konstaterbare resultater af enten kvalitativ eller kvantitativ karakter. Ud over at der i visse overenskomster er fastsat såkaldt obligatoriske tillæg også kaldet skal-tillæg, aftales ydelse af funktionsløn og kvalifikationsløn lokalt. H:S har ud over en overordnet personalepolitik udarbejdet en overordnet lønpolitik i forbindelse med indførelsen af Ny Løn. På grundlag af disse politikker er der på de enkelte institutioner udarbejdet en personalepolitik og en lønpolitik tilpasset de lokale forhold så der for medarbejderne bør være klarhed omkring bl.a. institutionens målsætninger, i hvilken retning og på hvilken måde man ønsker at udvikle medarbejdernes kvalifikationer og arbejdsopgaver og hvad dette kan indebære i honoreringsmæssig sammenhæng inden for Ny Løn, også med den afledte effekt at fastholde kvalificerede medarbejdere. Ny Løn skal således ikke anvendes bevidstløst til fastholdelse og rekruttering ved ydelse af lønstigninger idet det bør stå klart hvilke særlige kvalifikationer og/eller funktioner man ønsker at fastholde. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 49

50 Inspiration til arbejdet med Ny Løn Kompetenceprofil i forbindelse med Ny Løn Apopleksiklinikken på Frederiksberg Hospital har i forbindelse med ansøgningerne om Ny Løn udarbejdet kompetenceprofiler for plejepersonalet. Der er defineret fire kompetencetrin lille, middel, stor og høj grad af kompetence. Der er knyttet løn til kompetencetrinnene så middelkompetence giver et tillæg på kr. (1984-niveau). Stor kompetence giver et tillæg på kr. (1984-niveau) og høj grad af kompetence giver et tillæg på kr. (1984-niveau). 1. Lille kompetence Faglig kompetence: Basal viden fra uddannelsen De i stillingsbeskrivelsen nævnte kvalifikationer Personlig kompetence: De i stillingsbeskrivelsen nævnte kvalifikationer. 2. Middelkompetence Faglig kompetence: Gennemført afdelingens oplæringsprogram inkl. apopleksigrundkursus Kan varetage alle de i stillingsbeskrivelsen nævnte opgaver på tilfredsstillende niveau Kender og bruger de for klinikken relevante retningslinjer Kan fungere i afdelingen som ansvarshavende (gælder kun for sygeplejersker) Kan ajourføre sig og søge ny viden Kan have andre funktioner ud over de i den generelle stillingsbeskrivelse nævnte. Personlig kompetence: Har overblik og forståelse for afdelingens samlede opgaver og funktioner, kliniske såvel driftsmæssige Er fleksibel, udviser medansvar for samt bidrager selv til at løse dagligdagens akutte problemer, såvel kliniske som driftsmæssige. 3. Stor kompetence Faglig kompetence: Kan varetage alle de i stillingsbeskrivelsen nævnte opgaver på højt niveau Har en dybere forståelse for og indsigt i de i stillingsbeskrivelsen nævnte opgaver således at man kan undervise og supervisere personale på lille og middel kompetenceniveau Kan reflektere og være kritisk i forhold til gældende retningslinjer. Komme med konstruktive ændringsforslag og nye ideer. Personlig kompetence: Er forandrings/omstillingsparat i forhold til stort og småt i afdelingen, fx interne strukturændringer. 4. Høj grad af kompetence. Dette trin i kompetenceudviklingen går ikke på de almindelige kliniske opgaver i afdelingen, men på en specialistfunktion i afdelingen som fx klinisk undervisende sygeplejerske, klinisk vejleder med diverse funktionsområder. Faglig kompetence: Kan udarbejde instrukser og informationsmateriale Kan forestå al undervisning på afdelingen omkring et specialiseret emne Kan deltage i kvalitetssikringsprojekter Er velfunderet i kvalitetssikringsprocessen, i den pædagogiske proces eller i forskningsprocessen Kan varetage de i den specifikke stillingsbeskrivelse nævnte opgaver. Personlig kompetence: Se den specifikke stillingsbeskrivelse. Kontakt klinikoversygeplejerske Kirsten Hvid, Apopleksiklinikken, Frederiksberg Hospital, tlf. 4542:4735, [email protected] 50 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

51 Guide til fastholdelse og rekruttering 8 Håndtering af sygefravær Samtale giver færre sygedage Da jeg blev ansat for et år siden, var der mange ubesatte stillinger på afdelingen og mange medarbejdere var langtidssygemeldte enten med psykiske problemer eller med skader de havde pådraget sig på jobbet. Det var et stort problem. Vi besluttede derfor at indføre sygefraværssamtaler. I samtalerne deltager personalechefen, oversygeplejersken, medarbejderen, en person som medarbejderen har valgt oftest fællestillidsrepræsentanten og jeg. Mange tror de skal ind og fyres. Derfor er det vigtigt at samtalerne tager udgangspunkt i noget positivt; at vi er glade for den pågældende medarbejder og vil gøre meget for at beholde vedkommende. Udgangspunktet er at medarbejderen skal tilbage i arbejde, og det er hun også selv interesseret i. Alle som vi har haft til samtale, er vendt tilbage. I et tilfælde begyndte medarbejderen i et skånejob som passede til hendes formåen på det tidspunkt. Nu er hun vendt tilbage til sin gamle stilling. Nogle tror at vi kan lave skånejob til alle. Det kan vi ikke, men vi kan strække os langt. Det er vigtigt at sætte ind så tidligt som muligt. Hvis en medarbejder er sygemeldt fordi vedkommende skal opereres om tre måneder, kan vi ikke gøre så meget. Er vedkommende opereret, men usikker på hvornår hun kan vende tilbage til jobbet, spørger vi om der er noget vi kan gøre for at gøre hverdagen bedre for hende. Jeg har haft en medarbejder som fik lov at gå til ergoterapeut i arbejdstiden. Man skal være fleksibel. Den tid man bruger på sygefraværssamtaler, får man så rigeligt igen i form af færre sygedage og mere ro i afdelingen. Den seneste statistik over sygefravær på hospitalet viser af afdelingen har det næstlaveste sygefravær. Jane Sax Røgind, afdelingssygeplejerske, hjertemedicinsk afdeling.

52

53 Håndtering af sygefravær Sygefravær betragtes som medarbejderens lovlige forfald. Alligevel kan det være nødvendigt at tage en drøftelse med medarbejdere der har højt sygefravær. Det er vigtigt at få afdækket om det er arbejdsrelaterede forhold der er årsag til sygefraværet. Der kan være betydelige arbejdskraftresurser gemt i sygefraværet, og det er derfor væsentligt at sætte fokus på det særligt hvis der er mangel på arbejdskraft. Reglerne om sygdom vedr. overenskomstansat personale er indeholdt i H:S fællesoverenskomster. Her fremgår at de ansatte oppebærer løn under sygdom i henhold til funktionærloven. Timelønnede, der ikke følger funktionærloven, oppebærer i sygdomstilfælde dagpenge efter reglerne i lov om dagpenge ved sygdom. Ved overenskomstforhandlingerne aftalte parterne at afskaffe 120-dages-reglen. Baggrunden for afskaffelsen var at man ønskede en mere differentieret vurdering af den enkelte medarbejders sygefravær før man skred til afskedigelse. I den forbindelse var der bl.a. enighed om at udarbejde inspirationsmateriale om udvikling af sygdomspolitikken. Dette er under udarbejdelse. Derudover findes der lokale personalepolitikker på de enkelte H:S-institutioner hvori den lokale sygdomspolitik er beskrevet. Formålet er at understøtte indsatsen omkring sundhed og sikkerhed på arbejdspladsen og begrænse sygefraværet med fokus på medarbejdernes trivsel og hospitalets opgaver samt at undgå at skabe utryghed hos medarbejdere der rammes af sygdom, og samtidigt at give arbejdsledere et instrument til at administrere uforklaret og/eller tilbagevendende sygefravær. De lokale sygdomspolitikker indeholder en række emner om bl.a. anmeldepligt, dokumentation og betaling herfor, samtale, opfølgning og evt. konsekvens. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 53

54 Inspiration til arbejdet med håndtering af sygefravær Ledelsesværktøj til håndtering af sygefravær Rigshospitalet har udarbejdet en mappe med gode råd og konkret information om håndtering af sygefravær. Mappen indeholder forskellige værktøjer som ledere kan bruge til håndtering af sygefravær. Mappen indeholder bl.a. Gode råd om den svære samtale Oversigt over mulige fraværsårsager Oversigt over handlemuligheder Oversigt over formelle regler Et skema som kan anvendes ved fraværssamtaler. Kontakt kontorchef Anne Endahl, Personale- og Uddannelsesafdelingen, Rigshospitalet, tlf. 3545:6461, Rapport om problematisk sygefravær En arbejdsgruppe på Sct. Hans Hospital har udarbejdet en rapport om problematisk sygefravær. Rapporten indeholder bl.a. et bud på nogle definitioner og afgrænsninger: Problematisk sygefravær: Mønstersyge og klatsyge (defineret nedenfor) Mønstersyge: Når en medarbejder regelmæssigt melder sig syg før eller efter fridag(e)/ferie og/eller når en medarbejder på andre tidspunkter regelmæssigt melder sig syg. Begge dele i et omfang der væsentligt overskrider den gennemsnitlige og/eller acceptable fraværsprocent for afsnittet. Klatsyge: Når en medarbejder uregelmæssigt melder sig syg i et omfang der væsentligt overskrider den gennemsnitlige og/eller accepterede fraværsprocent for afsnittet. Væsentlig overskridelse af fraværsprocenten: En fraværsprocent der ligger fem pct. og derover højere end den gennemsnitlige og/eller acceptable fraværsprocent for afsnittet. Kontakt kvalitetsudviklingsleder Henrik Brandrup, Udviklingsafdelingen, Sct. Hans Hospital, tlf. 4633:4409, [email protected] Håndtering af sygefravær i Ergo- og Fysioterapien Ergo- og Fysioterapien på Hvidovre Hospital arbejder med at forebygge sygefravær ved at sikre kontinuerlig og åben dialog om mulige årsager til fravær. Særlig de arbejdspladsrelaterede forhold som har indflydelse på medarbejdernes trivsel, skal diskuteres. Afdelingen har udarbejdet en pjece om sygefraværssamtaler og retningslinjer for hvordan man forholder sig ved sygefravær. Dette er med til at skabe tryghed mht. håndtering af sygefravær. Uddrag fra Politik og retningslinjer for sygefravær Ergo- og fysioterapien, Hvidovre Hospital: Lederen følger løbende afdelingens/den enkelte medarbejders sygefravær via sygefraværslister fra Personaleafdelingen. Opmærksomheden rettes mod et sygefraværsmønster der hos den enkelte medarbejder forandrer sig i uhensigtsmæssig og/eller stigende retning. I første omgang forsøges årsagen til det ændrede sygefraværsmønster afdækket af leder og mellemleder. Dernæst er der mulighed for at afholde en omsorgssamtale. Formålet med samtalen er dels at drage omsorg for medarbejderen og dels at få afdækket årsagen til fraværet. Samtalen foregår mellem medarbejderen og nærmeste leder. Samtalen er forebyggende og har således ikke karakter af en påtale, men har til hensigt at få løst eventuelle problemer således at sygefraværet ikke bliver en hindring for at medarbejderen kan forblive i sin ansættelse.... Nærmeste leder medbringer en udskrift af medarbejderens fravær så samtalen indledes med en gennemgang af dette. Nærmeste leder tager notat af mødet der skal indeholde aftaler om hvilke ændringer der arbejdes med hos medarbejderen selv og/eller de forhold som er lederens ansvar. Medarbejderen får kopi af notatet. Kontakt ledende overfysioterapeut Ingrid Carstens, Fysioterapien, Hvidovre Hospital, tlf. 3632:2250, [email protected] 54 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

55 Guide til fastholdelse og rekruttering 9 Seniorordninger Kom seniorerne i møde Det er vigtigt at være fleksibel hvis man vil beholde dygtige, erfarne medarbejdere når de kommer op i årene. En af afdelingens pædagoger, der nu er 62, henvendte sig på et tidspunkt til afdelingssygeplejersken fordi hun havde problemer med at klare nattevagterne. Vi tog problemet op i afdelingssygeplejerskegruppen. Formålet med hospitalets seniorpolitik er at aflaste medarbejdere der er kommet op i årene så de kan blive på arbejdsmarkedet. Spørgsmålet er hvordan vi får de erfarne medarbejdere til at blive. Set med mine øjne er man nødt til at tage udgangspunkt i hvert enkelt tilfælde for at se hvad man kan hjælpe den pågældende medarbejder med. I et tilfælde fik en ældre pædagog reduceret sin daglige arbejdstid så hun nu arbejder 32 timer om ugen. I den aktuelle situation snakkede vi os frem til en løsningsmodel hvor den pågældende medarbejder slipper for nattevagter til gengæld tilbød hun at tage flere weekendvagter så nu har hun to weekendvagter hver måned i stedet for en. Senest har den pågældende medarbejder fået problemer med aftenvagter, idet hun har svært ved at falde i søvn når hun kommer i hjem. Det problem er vi netop nu ved at finde en løsning på. Denne gang vil vi udarbejde et helt nyt ansættelsesbevis hvoraf det fremgår at medarbejderen kun har dagvagter. På den måde er hun sikret fremover også hvis der skulle ske organisatoriske ændringer som hvis jeg fx fandt et andet arbejde. Det er vigtigt at snakke med resten af personalegruppen når man indgår særlige ordninger med enkeltmedarbejdere. Det er kollegerne der skal være med til at trække det ekstra læs. Heldigvis har den pågældende medarbejder kun mødt goodwill. Kollegerne ved at de selv kan komme i samme situation en dag og desuden kan de se at de selv bliver aflastet når det gælder weekendvagter. Hanne Eriksen, oversygeplejerske, børne- og ungdomspsykiatrisk afdeling.

56

57 Seniorordninger Aktiv brug af seniorordninger kan være med til at udskyde ældre medarbejderes fratrædelsesalder. På grund af befolkningsudviklingen med færre unge og flere ældre er en udskydelse af fratrædelsesalderen blandt seniormedarbejderne en nødvendighed for at mindske manglen på arbejdskraft. Ældre medarbejdere er på baggrund af deres erfaring og grundige kendskab til organisationen og faget i mange tilfælde resursepersoner. Derudover er det af uddannelsesmæssige hensyn nødvendigt at der er en passende balance mellem yngre og ældre medarbejdere. Blandt læger er der det særlige problem at der er en stigende andel af kvinder blandt de ældre læger idet de kvindelige lægers tilbagetrækningsalder i gennemsnit er to til tre år lavere end de mandlige lægers. Dermed vil der blive en stor afgang hvis der ikke gøres en særlig indsats for at fastholde denne gruppe. Rammeaftalen om frivillige fratrædelsesordninger indeholder en række regler for tjenestemænd og ikke-tjenestemandsansatte om fratrædelsesbeløb (godtgørelse, ekstraordinær pensionsalder og ekstraordinært pensionsbidrag samt tjenestefrihed inden fratræden). Rammeaftalen om seniorordninger for gradvis tilbagetrækning indeholder en række regler for medarbejdere der er fyldt 55 år om aftrapning i tid og i charge og oprettelse af seniorstillinger. Endvidere er der mulighed for generationsskifteordninger for chefer og ledere. Endelig kan Forhandlingsfællesskabet for Hovedstadens sygehusfællesskab og H:S Direktionen jf. begge rammeaftaler aftale andre ordninger på konkrete områder. Hospitalernes personaleafdelinger tager sig af sager vedrørende de nævnte rammeaftaler med undtagelse af Rigshospitalet hvor opgaven er uddelegeret til det enkelte center. Der kan hentes råd og vejledning i brug af aftalerne hos personaleafdelingen. Ved overenskomstforhandlingerne i 1999 blev der nedsat en arbejdsgruppe der har forberedt nye rammeaftaler vedrørende fratrædelses- og seniorordninger i H:S. Arbejdsgruppen har i januar 2001 sammen med rammeaftalerne udsendt en værktøjskasse der indeholder en række bud på hvordan senior- eller fratrædelsesordninger kan etableres. Der peges bl.a. på følgende værktøjer: Individuel arbejdstilrettelæggelse Vagtfritagelse Nedsat arbejdstid Aftrapning af ansvar og opgaver Anvendelse af lønmidler Aftale om pensionsforbedring, hvis medarbejderen bliver til en vis alder. Arbejdsgruppen tilbyder at deltage i 1 / 2-dags konferencer eller lignende på hospitalerne og fortælle om hvordan hospitalet kan anvende ordningerne i praksis. Henvendelse kan ske til Forhandlings- og Personaleudviklingsafdelingen i H:S Direktionen på tlf. 3348:3883. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 57

58 Inspiration til arbejdet med seniorordninger Flere modeller for seniorordning Af Frederiksberg Hospitals procedure for indgåelse af seniorordninger fremgår det at der kan være flere modeller: Medarbejderen går et antal timer ned i tid og tilsvarende ned i løn. Hospitalet betaler stadig fuld pensionsindbetaling. Aftalen indgås gerne for et år ad gangen Medarbejderen går et antal timer ned i løn og ikke tilsvarende ned i tid. Der indbetales stadig fuld pensionsbidrag Særlig ordning for tjenestemænd medarbejderen går ned i tid og løn og har fuld optjening af pensionsår. Ordningerne kan finansieres ved at hospitalet eller afdelingen betaler differencen mellem lønnedgangen og det fulde pensionsbidrag. Midlerne fra puljen til Ny Løn kan også indgå som en mulighed. Det understreges at seniorordninger er mange ting, herunder at seniormedarbejderen ikke indgår i vagter eller at der tages andre hensyn. Kontakt personalechef Anne Størup, Personaleafdelingen, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:3050, [email protected] Mulighed for fravalg af vagter Gynækologisk-obstetrisk klinik på Frederiksberg Hospital har indført en seniorordning for jordemødre. Traditionelt arbejder jordemødre blandet i dag-, aften-, natte- og døgnvagter. Efter det fyldte 55. år kan en vagttype fravælges. Omkostningen ved fravalg af døgn- eller nattevagter er typisk en større kvote weekendvagter. Kontakt fg. chefjordemoder Lis Helwer, Gynækologisk- Obstetrisk Klinik, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:3410, [email protected] Konkrete bud på seniorordninger På Bispebjerg Hospital har to kompetente pædagoger i 60- års-alderen fået særlige ansættelsesvilkår. Den ene er blevet fritaget fra nattevagter. Den anden har fået reduceret den daglige arbejdstid. En sekretær i 60-års-alderen har fået nedsat arbejdstid uden lønkompensation. Kontakt ledende overlæge Anne-Rose Wang eller ledende oversygeplejerske Hanne Eriksen, Børne- og Ungdomspsykiatrisk Afdeling F, Bispebjerg Hospital, tlf. 3531: Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

59 Guide til fastholdelse og rekruttering 10 Socialt kapitel Fra portør til it-medarbejder En skade i skulderen efter en motorcykelulykke betyder at jeg ikke længere kan løfte. Jeg kan derfor ikke varetage mit arbejde som portør. Det er ikke mig ikke at arbejde. Derfor gik jeg til Personaleafdelingen som i samarbejde med min fagforening og mig fandt ud af at jeg kunne komme i arbejdsprøvning i it-afdelingen. Jeg har været portør i næsten 25 år, og jeg kender godt it-afdelingen. Men jeg har aldrig spekuleret over at jeg kunne komme til at arbejde der. Til gengæld er jeg meget interesseret i it, så jeg slog til med det samme da muligheden pludselig viste sig. Foreløbig har jeg kun været i arbejdsprøvning i fire dage så skulle jeg ind og opereres igen. Men it var bare lige mig. Området er meget spændende, og det er et interessant arbejde som jeg udvikler mig af. Arbejdsprøvningen giver mig mulighed for at vise hvad jeg dur til, og afdelingen mulighed for at se hvad jeg kan bruges til. Hvis jeg ikke havde fået mulighed for at komme i arbejdsprøvning, var jeg enten røget på sygedagpenge og så ved jeg ikke hvad der ville være sket eller også var jeg måske gået på arbejde på trods af smerterne bare for at have et job. Hvis arbejdsprøvningen bliver en succes, betyder det at jeg stadig kan have et arbejdsliv på normale vilkår i stedet for at skulle ind i det sociale system og hvad dertil hører. Det har været interessant at opleve systemet fra en anden vinkel end man plejer. Jeg er helt benovet over den fine behandling, jeg har fået. Rune Pless, portør.

60

61 Socialt kapitel Der er indgået en rammeaftale om socialt kapitel mellem H:S og FHS Forhandlingsfællesskabet for H:S. Rammeaftalen vedrører forebyggelse samt fastholdelse og integration af personer med nedsat arbejdsevne og ledige i aftalebaserede job på særlige vilkår, flexjob, skånejob, jobtræning mv. Aftalen danner rammerne for medarbejderinddragelse og lokal fastlæggelse af retningslinjer for hvordan det sociale ansvar kan udmøntes i H:S. Endvidere indeholder aftalen bestemmelser om fastsættelse af løn- og ansættelsesvilkår for personer der ikke kan ansættes i ordinære stillinger som følge af nedsat arbejdsevne, samt for ledige i jobtræning. Politik om social integration H:S CSU har vedtaget en politik om social integration der er blevet godkendt af H:S Bestyrelsen. H:S forpligter sig ifølge politikken til at fremme integrationen af marginaliserede grupper på arbejdsmarkedet. Dette skal ske med respekt for patienternes krav på professionel behandling. Det er væsentligt at institutionerne i H:S giver sit bidrag til at integrere socialt svage grupper eller grupper der af fysisk betingede årsager har svært ved at deltage aktivt på arbejdsmarkedet. H:S vil for at realisere denne målsætning tage aktive initiativer til at øge integrationen bl.a. gennem anvendelse af de ordninger der er stillet til rådighed for dette arbejde fra de kommunale og centrale myndigheder. Et særligt hensyn bør naturligvis vises i de tilfælde hvor egne medarbejderes erhvervsevne er svækket. H:S CSU og samarbejdsudvalgene i institutionerne inddrages i konkretiseringen af ovennævnte politik. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 61

62

63 Guide til fastholdelse og rekruttering 11 Fratrædelsessamtaler Opsigelser kan bruges positivt Fratrædelsessamtaler er et af de værktøjer som løn- og personaleafdelingen benytter for at blive bedre til at rekruttere medarbejdere. Når en medarbejder på hospitalet siger op, bliver han eller hun bedt om at udfylde en opsigelsesblanket. Blanketten indeholder en række begrundelser for opsigelsen ligesom der er mulighed for at krydse af om man ønsker en fratrædelsessamtale med løn- og personaleafdelingen. På baggrund af oplysningerne fra opsigelsesblanket og fratrædelsessamtale har vi oprettet en database. Her noterer vi hvilken afdeling vedkommende rejser fra, hvilken faggruppe vedkommende tilhører og årsagen til at vedkommende ønsker at fratræde. Hvis vedkommende ønsker det, prøver vi at finde et job i en anden afdeling det er lykkedes i en håndfuld tilfælde. Kun direktionen har adgang til informationerne i databasen, og den afgør selv om den vil bruge informationerne i forbindelse med de møder som den holder tre gange årligt med de enkelte afdelingsledelser. Det er meningen at Løn- og personaleafdelingen skal bruge fratrædelsessamtalerne i fastholdelses- og rekrutteringsøjemed. Når vi ved hvorfor medarbejderne siger op, får vi også et billede af hvor vi skal sætte ind for bedre at kunne fastholde og rekruttere medarbejdere. Databasen har kun eksisteret siden årsskiftet så grundlaget for at sige noget er derfor meget spinkelt. Noget tyder dog på at folk ikke kun siger op på grund af skæve vagter, for meget overarbejde og et stressende arbejdsmiljø. Mange opsigelser skyldes forhold vi ingen indflydelse har på, fx karriereskift, at manden har fået en overlægestilling i Nordjylland eller at helbredet ikke længere er foreneligt med ansættelse på hospitalet og man derfor har valgt et job fx med at sælge lægemidler for et medicinalfirma. Mirian Meinertz, personalechef.

64

65 Fratrædelsessamtaler Fratrædelsessamtaler kan være et vigtigt ledelsesværktøj. Ved at afholde fratrædelsessamtaler har man mulighed for at opsamle vigtige oplysninger om årsager til fratrædelsen, hvilken stilling medarbejderen efterfølgende ansættes i og hvilke forventningerne der er til det nye job. Årsagerne til fratrædelse kan være mange: utilfredshed med bestående forhold, ønske om andre arbejdsopgaver, bedre avancemenmuligheder osv. Disse oplysninger kan være særdeles nyttige for afdelingen til at forbedre forholdene for de tilbageblevne medarbejdere og evt. også styrke afdelingens image udadtil i forbindelse med rekruttering af kommende medarbejdere. Derudover kan fratrædelsessamtaler medvirke til at der bliver sagt ordentligt farvel til medarbejderen så deres jobskifte ikke opfattes som et svigt, men som et forhåbentlig på gensyn. Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 65

66 Inspiration til arbejdet med Input til forbedring af arbejdsforhold og trivsel Personalepolitisk udvalg på Frederiksberg Hospital opfordrer alle ledere til at holde fratrædelsessamtaler med medarbejdere der siger op. Formålet med samtalerne er at klargøre den afgående medarbejders udbytte og erfaringer fra ansættelsen med henblik på at forbedre arbejdsforhold og trivsel for de øvrige medarbejdere. Følgende spørgsmål kan tages op ved samtalerne: Hvad er årsagen til at du rejser? Har du befundet dig godt på afdelingen/hospitalet? Har du haft indflydelse på egne arbejdsforhold? Hvilke tendenser er gode? Hvilke tendenser er dårlige? Er dine forventninger blevet indfriet? Føler du at der har være mulighed for personlig og faglig udvikling i dit arbejde? Hvad synes du om informationsniveauet? Har du været tilfreds med den daglige ledelse? Har du og din leder gennemført medarbejderudviklingssamtaler? Hvordan oplever du det tværfaglige samarbejde i afdelingen/området? Hvornår begyndte du at se dig om efter en anden stilling? Hvis du skulle være blevet, hvad skulle så have været ændret eller muliggjort? Har du forslag/kommentarer til forbedringer i afdelingen? Har du yderligere kommentarer? En gang årligt diskuteres personaleomsætningen i de lokale samarbejdsudvalg. Her behandles evt. gentagne problemstillinger i samtalerne. De lokale samarbejdsudvalg skal én gang om året rapportere til det personalepolitiske udvalg om hovedårsager til fratræden. Kontakt personalechef Anne Størup, Personaleafdelingen, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:3050, [email protected] Systematiske fratrædelsesinterview Neurokirurgisk Funktionsområde på Rigshospitalet har i en årrække gennemført systematiske interview når en medarbejder rejser fra afdelingen. At lave en evaluering virker som en naturlig måde at afslutte samarbejdet på og det har været til gensidig inspiration for både leder og medarbejder at deltage i interviewene der laves ud fra en skriftlig spørgeguide. Spørgeguiden omhandler tre temaer: Dine første kontakt og introduktion til Neurocentret, Din ansættelse i Neurocentret og Dine forventninger til dit nye job. Spørgsmålene vedr. ansættelsen i centret lyder således: Hvordan synes du gennemgående dine arbejdsopgaver har været? Har du haft mulighed for at udnytte dine kompetencer? Hvordan har din trivsel i afdelingen været? Har du haft medindflydelse på eget arbejde? Har du haft indflydelse på din egen udvikling i afdelingen? Hvad synes du om det fysiske arbejdsmiljø (lokaler, indretning, hjælpemidler...)? Hvordan har samarbejde med dine kolleger fungeret? Hvordan har det tværfaglige samarbejde fungeret? Hvordan har samarbejde med din nærmeste leder fungeret? Hvad synes du om ledelsesformen i din afdeling? Hvad synes du om ledelsesformen i Neurocentret? De oplysninger der fremkommer ved interviewene inddrages når der skal ændres, evalueres og omstruktureres. Kontakt fg. funktionschef Susanne Poulsen, Neurokirurgisk Afdeling 3094, Rigshospitalet, tlf. 3545:2389, [email protected] 66 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

67 fratrædelsessamtaler Forebyggende samtaler Akut Modtage Afsnit på Frederiksberg Hospital holder fraværssamtaler når en medarbejder har haft fem fraværsperioder. Afdelingen har bevidst ikke defineret en periode med andet end at en enkelt sygedag eller fire sygedage i træk begge regnes for en periode. Der er ikke skrevet noget ned og samtalen bestræber sig på at være forebyggende og på ingen måde dømmende. Samtalen starter med at der spørges ind til om der er behov for hjælp af nogen art eller om der er noget kan ændres for at hjælpe medarbejderen i den konkrete situation. Samtalerne blev indført sidste år og medførte et drastisk fald i sygefraværet i afsnittet. Tidligere havde afsnittet et højt fravær. I dag er fraværet under gennemsnittet for hospitalet. Afsnittet har drøftet den fælles holdning til sygdom og muligheden for specielle ordninger til kolleger der i en periode er særligt belastede. Det er blevet aftalt at man godt vil tage individuelle hensyn over en seks ugers periode selvom det kan betyde flere vagter til de øvrige medarbejdere. Efter den seks ugers periode skal det tages op mellem leder og den person om der er yderligere behov. Dette gør det mere legalt at henvende sig til ledelsen der så kan melde ud til personalegruppen at man tager specielle hensyn til en enkelt over en periode uden yderligere forklaring. Der har ikke været nogle situationer efter fraværssamtalernes indførelse hvor der har været behov for at kalde personale ind da dem der har problemer ofte kommer med meldingerne inden behovet opstår. Kontakt fg. oversygeplejerske Lone Dam, Akut Modtage Afsnit, Frederiksberg Hospital, tlf. 3816:4435, [email protected] Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 67

68 Litteraturhenvisninger Analyse og ledelse AKF. Kan det offentlige få de nødvendige medarbejdere fremover? AKF Forlag, Holm, Anders m.fl. Uddannelser og uligevægte på hovedstadens arbejdsmarked AKF, Larsen, Henrik Holt (red.). Noget for noget? Rekruttering og fastholdelse af unge højtuddannede. Berlingske Annoncecenter, Rekruttering, Fastholdelse og Faggrænser i sundhedssektoren en analyse af arbejdsmarkedet for læger og sygeplejersker. Sundhedsministeriet, Personaleweb Her finder du information om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amter og kommuner. SUSweb Et samarbejdsprojekt mellem Amtsrådsforeningen, DKK-SS, Sundhedskartellet, Foreningen af Yngre Læger. Samarbejdet sætter fokus på kompetence-, medarbejderog organisationsudvikling på de danske sygehuse. Image og jobannoncer Kofoed, Ulrik Schultz og Mørkeberg, David. E-rekruttering. Nyt fra Samfundsvidenskaberne, Jetsmark, Torben. Virksomhedens image dit ansvar. Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag, Kompetenceudvikling og MUS Aftale om kompetenceudvikling i H:S. H:S Direktionen, Kan downloades på Det personalepolitiske Forum. Idékatalog Kompetenceudvikling og uddannelsesplanlægning i amter og kommuner, Kan downloades på Hornstrup, Carsten og Loehr-Petersen, Jesper. Appreciative Inquiry. Jurist- og Økonomforbundets Forlag, Hornstrup, Carsten. Udviklingssamtaler i grupper. Jurist- og Økonomforbundets Forlag, Arbejdsmiljø Arbejdsmiljøbutikken. Indeholder aktuelle informationsmaterialer om arbejdsmiljø. Det kan være bøger, pjecer og videoer, branchevejledninger, forskningsrapporter eller spil. Vælg mellem mere end 900 produkter: Arbejdsmiljøinstituttet (nationalt center for arbejdsmiljøforskning): Arbejdstilsynet Nyheder fra Arbejdstilsynet og opslagsværk vedr. arbejdsmiljøregler, indsatser, statistik: Borritz, Marianne og Kristensen, Tage Søndergaard. Overraskende forskelle i udbrændthed på sygehuse. Sygeplejersken 29/2001. Branchearbejdsmiljørådet Social- og Sundhed (BAR SoSu). Rådet skal kortlægge branchens særlige arbejdsmiljøproblemer og hjælper virksomhederne med at løse dem ved bl.a. at lave information, temamøder, uddannelse og foreslå forskning. BAR SoSus arbejde er målrettet mod ansatte på bl.a. sygehusene, og H:S er repræsenteret i rådet og deltager i arbejdet. Du kan læse om og bestille branche-vejledninger og andre informationsmaterialer som BAR SoSu udgiver om arbejdsmiljøet i din branche. Derudover kan du tilmelde dig kurser, temadage og konferencer: Lægekultur og kollegialitet. Den almindelige danske Lægeforening, Arbejdstid Ebsen, Lisbeth. Skal en dagvagt starte kl og slutte 71/2 time senere? Tidsskrift for dansk sundhedsvæsen 6/2000. Rammeaftale om decentrale arbejdstidsaftaler. H:S Direktionen, Kommunernes Landsforening, Amtsrådsforeningen m.fl. Decentrale arbejdstidsaftaler, En opfordring til at gå i gang hvorfor og hvordan, Pedersen, Jan Taycon. Sammenskrivning fra bogen Arbejdstidsutveckling versamhetens & medarbetarnas behov kan de förenas? (KUPA-modellen). Løn- og Personaleafdelingen, Århus Amt, Personaleudviklingsafdelingen i H:S Direktionen har en artikelsamling vedr. arbejdstidstilrettelæggelse. En liste over artiklerne kan rekvireres ved henvendelse til Rikke Larsen, [email protected] 68 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

69 Arbejdstilrettelæggelse Fem danske plejeprofiler ideer til fremtidens pleje. Amtsrådsforeningen, Fremtidens plejeprofil rapport fra udvalget vedrørende den fremtidige plejeprofil. Amtsrådsforeningen, Indenrigs- og Sundhedsministeriets rådgivende udvalg. Barrierer for mere effektiv arbejdstilrettelæggelse på sygehusene. Indenrigs- og Sundhedsministeriet, Ny Løn Ibsen, Flemming og Christensen, Jens Finn. Løn som fortjent. Jurist- og Økonomforbundets Forlag, Overordnet lønpolitik i H:S. Hovedstadens Sygehusfællesskab, Kan downloades på Rammeaftale om anvendelse af Ny Løn. H:S Direktionen, Vil være tilgængelig på primo Sygefravær Orker vi mere? en pjece om fravær. Københavns Kommune og KTO, Personaleweb Her findes en række eksempler på konkrete sygdomspolitikker fra amter og kommuner: Sygefravær på kommunale arbejdspladser Hvad kan vi gøre? En personalepolitisk indsats for at fastholde sygemeldte på arbejdspladsen. Kommunernes Landsforening og KTO, Seniorordninger Rammeaftale om frivillige fratrædelsesordninger og seniorordninger for gradvis tilbagetrækning i H:S. H:S Direktionen, Værktøjskasse til seniorordninger Kan rekvireres i H:S Direktionen, Personale- og Forhandlingsafdelingen, [email protected] Socialt kapitel H:S Direktionen. Rammeaftale om socialt kapitel Kan downloades på Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 69

70 Bilag 1 Uddrag af H:S handlingsplan for fastholdelse og rekruttering Fastholdelse og rekruttering af medarbejdere er en af de mest centrale udfordringer for H:S i de kommende år. Handlingsplanen indeholder en række initiativer der skal medvirke til at sikre at arbejdet med fastholdelse og rekruttering styrkes. Fokus er primært på fastholdelse da det er gennem fastholdelse H:S skal demonstrere evnen til at udvikle attraktive arbejdspladser hvilket er det bedste fundament for at rekruttere nye medarbejdere. Handlingsplanen indeholder tre initiativer som vurderes at have en afgørende effekt i forhold til fastholdelse og rekruttering og dermed er centrale i handlingsplanen: 1. Udarbejdelse af guide til fastholdelse og rekruttering på baggrund af indsamling af viden og erfaringer 2. Udarbejdelse af lokale handlingsplaner for fastholdelse og rekruttering 3. Styrkelse af uddannelse og træning af ledere i håndtering af fastholdelses- og rekrutteringsproblematikken. Hovedvægten i handlingsplanen er lagt på det lokale niveau. Det er den enkelte medarbejders oplevelse af dagligdagen, herunder arbejdsforhold og arbejdsmiljø, der har den største betydning for om medarbejderen bliver i H:S. Der er mange forskellige faktorer der har betydning for fastholdelse og rekruttering, og derfor er der også en bred vifte af initiativmuligheder. Det er dog ikke alle initiativer der vil være lige relevante for den enkelte afdeling, og det er derfor nødvendigt at afdelingen vælger ud og prioriterer sin indsats i forhold til afdelingens personalesammensætning, opgaver, rammevilkår mv. Det er afgørende for den lokale indsats at lederne på alle niveauer er klædt på til den store udfordring det er at fastholde og rekruttere medarbejdere i en situation med knappe arbejdskraftresurser. Det er derfor vigtigt at ledelserne styrker deres kompetencer på dette område. Handlingsplanen indeholder en række mere afgrænsede initiativer som samlet kan medvirke til at øge mulighederne for fastholdelse og rekruttering. Det drejer sig om initiativer vedrørende Fokus på de unge Erhvervspraktikantordninger H:S medarbejdere som gæstelærere på uddannelsesinstitutioner Rekruttering af udenlandsk sundhedspersonale i Danmark Boliganvisning til medarbejdere Henvisning til daginstitutioner Turnusordning rokeringsordning mellem hospitalerne Handlingsplanen kan ses i sin helhed på 70 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S

71 Bilag 2 Styregruppe for fastholdelse og rekruttering i H:S Ledende bioanalytiker Jørgen Kibshede, Bispebjerg Hospital Centerchef Torben Pedersen, Frederiksberg Hospital Sygeplejedirektør Anni Roikjær, Hvidovre Hospital Centersygeplejerske Jeanette Bech, Rigshospitalet Sygeplejedirektør Margit Asser, Sct. Hans Hospital Centerchefsygeplejerske Ingelise Aarøe, Amager Hospital Karen Stæhr, FOA Vibeke West, DSR Personaleudviklingschef Per Kristian Jansen (Formand), Personaleudviklingsafdelingen, H:S Direktionen Personaleudviklingskonsulent Marie Fuglsang, Personaleudviklingsafdelingen, H:S Direktionen Chefkonsulent Erik Møller, Forhandlings- og Personaleafdelingen, H:S Direktionen Informationsmedarb. Regine Wowk Andersen, Informations- og kommunikationsafdelingen, H:S Direktionen Eksp.sekr. Bente Christiansen, Sundhedsfaglig Afdeling, H:S Direktionen Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S 71

72 Bilag 3 Modeller for brug af arbejdstidsaftalen Nedenfor følger to modeller til hvordan mulighederne i rammeaftalen om decentrale arbejdstidsaftaler kan udnyttes. Model 1. Honorering for arbejde på særlige tidspunkter (aften/nat/weekend) En norm for antal vagter fx om natten over et kvartal fastsættes til x vagter. Disse udløser sædvanlig honorering (lokal aftalt udgangshonorering eller tilbagefaldsreglen i den centrale arbejdstidsaftale) For ansatte der melder sig til at påtage sig vagter om natten herudover: a) forhøjes honoreringen til y pct. efter x vagter b) ydes et årligt tillæg på xx kr., der dækker op til yy vagter om natten til sædvanlig takst. Tilsvarende model kan anvendes ved arbejde i aftenperioden og weekender. Model 2. Tilkald uden for planlagte fridage En norm for antal (x) tilkald/vagter på planlagte fridage den ansatte skal tåle over et kvartal fastsættes lokalt og udløser sædvanlig honorering (lokal aftalt udgangshonorering eller tilbagefaldsreglen i den centrale arbejdstidsaftale). For ansatte der melder sig som interesserede i herudover at påtage sig ekstra tilkald på planlagte fridage (inddragne fridøgn mv.): a) forhøjes honoreringen pr. vagt til y pct. efter x tilkald b) ydes et årligt tillæg på xx kr., der dækker op til yy ekstravagter i kvartalet til sædvanlig takst. En aftale kunne ligeledes dække tilkald uden for planlagt tjeneste til andre end den ansattes egen afdeling med mulighed for særlig honorering herfor. Det bemærkes at det er forudsat at arbejdsmiljølovens regler om hviletid og fridøgn mv. overholdes. Det er det enkelte hospitals ansvar at dette sker også hvis en sygeplejerske udfører ekstratjenester på tværs af hospitalet. 72 Guide til fastholdelse og rekruttering i H:S