Proceseffektivisering Boligforeninger case Januar 2017 Revision. Skat. Rådgivning.

Transkript

1 Proceseffektivisering Boligforeninger case Januar 2017 Revision. Skat. Rådgivning.

2 Indhold Procesoptimering af kerneprocesser Situation og behov 3 Vores tilgang til procesoptimering 5 Udbytte ved procesoptimering 7 Projektplan 11 Udvalgte referencer 13

3 Situation og behov 3

4 Vores forståelse af jeres nuværende situation og behov Den nuværende situation Vores forståelse af den nuværende situation består af mere end 80 lokale afdelinger, som hver har deres eget budget og regnskab. Hver afdeling fungerer som en selvstændig enhed, hvor afdelingsbestyrelsen godkender budgettet. Der udarbejdes både lokale budgetter og et centralt budget på tværs af alle afdelinger, hvilket kræver klare definitioner for budgetter og stiller store krav til planlægning, samarbejde og kommunikation. Regnskaber aflægges ligeledes separat for hver enkelt afdeling, ligesom et centralt regnskab opgøres. Hver afdelingsregnskab tager ca. fire dage at udarbejde, og regnskabsafdelingen er som konsekvens lagt ned i den første halvdel af året. Processen er sårbar i forhold til ressourceudsving, fx sygefravær, og samtidig krævende for medarbejdere og driftschefer, der er ansvarlige for udførelsen. Budgettering og regnskabsaflæggelsen, som den ser ud i dag, er derfor en kompliceret kombination af flere forskellige decentraliserede processer og afhængigheder. En yderligere udfordring ved opsplitningen i lokale budgetter og regnskaber er, at ejerskabet af aktiviteter er fordelt på kontoniveau. Der er også udfordringer i forhold til rolle- og ansvarsfordeling af opgaver samt manglende gennemsigtighed i processer og kommunikation af forløbene, særligt ved ændringer. identificerede behov for optimering af processer Som følge af den decentrale budgettering og regnskabsaflæggelse oplever I udfordringer med kerneprocesser, rolle- og ansvarsfordeling samt planlægnings- og kommunikationsopgaver til styring af forløbene. På baggrund af dette er det vores vurdering, at der eksisterer et grundlæggende behov for at få kortlagt og optimeret kerneprocesser i henhold til budgettering og regnskabsudarbejdelse. Dette bør udarbejdes på baggrund af en fælles forståelse for, hvorledes processerne gennemføres i dag ved hjælp af kortlægning af As-Is-situationen. Processerne bør ligeledes analyseres for at identificere spild og forbedringstiltag, hvorved nye optimerede To-Be-processer kan udformes. To-Beprocesserne skal indeholde klare rolle- og ansvarsfordelinger og skabe grundlag for en ensartet og effektiv kommunikationsproces. Vi anbefaler, at der samtidig udarbejdes et samlet forbedringskatalog som udgangspunkt for det fremadrettede arbejde med at designe og implementere optimerede processer, der støtter op om og styrker kerneprocesserne. Ved udarbejdelsen af forbedringskataloget vil det være oplagt at gennemføre straksforbedringer, efterhånden som de identificeres. 4

5 Vores tilgang til procesoptimering 5

6 Vores tilgang til procesoptimering Beskrivelse af leverancer i Lean-projektforløbet Overordnede mål og rammer for projektet Projektplan med tilhørende leveranceoversigt Kommunikationsplan for involvering af interessenter Organisering og rollefordeling af ressourcer. 1 Projektopstart Kortlægning af As-Is-processer fra end-to-end Kortlægning af eksisterende proces- og gennemløbstider Kortlægning af gældende rolle- og ansvarsfordeling, inklusive kommunikation til processtyring Kortlægning af nuværende styrker og potentiale for forbedring (kvalitativ og kvantitativ) Etablering af baseline og mål for nye processer. Design af optimerede processer Mål for optimerede proces- og gennemløbstider Optimeret rolle- og ansvarsfordeling, inklusive kommunikation til processtyring Analyse af spild og forbedringsmuligheder med udgangspunkt i forskellene mellem As-Is- og To-Beanalyserne Succeskriterier for fastholdelse af optimering. Opdateret spild- og forbedringskatalog Kvalitativ og kvantitativ potentialevurdering af forbedringsmuligheder samt vurdering af indsats kontra effekt Perspektivering af analyser til anvendelse i forbindelse med yderligere design- og implementeringsstøtte Analysefase: As-Is-kortlægning Analysefase: T0-Be-kortlægning Overlevering og afrapportering 6

7 Udbytte ved procesoptimering 7

8 Udbytte ved procesoptimering Typiske problemstillinger og løsningsprincipper ved et procesoptimeringsprojekt I starten af et procesoptimeringsprojekt er processerne ofte kendetegnet ved at indeholde meget spild, som ikke tilfører værdi til virksomheden. I forhold til s regnskabs- og budgetprocesser, som er kendetegnet ved decentral styring og godkendelse, vil spild ofte være udtrykt ved dobbelthåndtering og en uklar fordeling af roller og ansvar, som resulterer i kommunikationsproblemer og suboptimal styring As-is situation (ved projektstart) Fejl, ansvarsskifte og dobbelthåndtering af sager giver unødvendige produktionsstop, der forlænger proces- og gennemløbstid To-be situation (implementeret) Ansvarsskifte reduceres til et minimum ud fra princippet om sammenlægning af flest mulige procestrin i et sammenhængende flow Karakteristika Uklar rolle- og ansvarsfordeling mellem kundecenter og andre afdelinger giver dobbelthåndtering af sager, hvilket forlænger proces- og gennemløbstid Kompetenceudvikling og læring foregår typisk som sidemandsoplæring, hvorved fejl og individuelle arbejdsgange overføres medarbejderne imellem Anvendelse af meget tid til at håndtere og rette fejlregistreringer. Kilde: Anonymiseret kundeeksempel Karakteristika Klar ansvarsfordeling af opgaver mellem afdelinger Opgaver optimeres og samles i samme afdeling, hvor medarbejderne udfører sammenhængende arbejdsprocesser Medarbejderne kvalificeres til at løse flere opgaver, hvilket giver en mere robust organisering samt optimerer ressourceallokering og forbedrer gennemløbstider Etablering af standarder som grundlag for arbejdsprocesser. 8

9 Udbytte ved procesoptimering Eksempler på typiske realiserede forbedringer i sagsbehandlingsprocessen Overordnet styring Komplet standardisering af arbejdsopgaver med tilhørende skabeloner og specifikke arbejdsredskaber. Daglig opfølgning på sagsarbejde ved hjælp af specifikke målepunkter og ledelsesinvolvering. Ledelsesberedskab ved komplekse sager etableret med angivelse af årsag, og hvad der skal gøres for at komme i mål. Ovenstående har samlet set skabt et unikt overblik over værdikæden fra start til slut. Medarbejdertilfredshed -en er steget, og stresniveauet er faldet Kundetilfredsheden er steget markant. Forenkling og effektivisering af kerneproces Fra papir til digital håndtering af sagsarbejde 50 % s reduktion i antallet af procestrin for manuelle arbejdsopgaver Eliminering af ansvarsskifteprocessen håndteres i et sammenhængende flow uden stop Den effektive arbejdstid er reduceret med 29 %. Produktivitetsforbedringer Ressourcetræk reduceret fra tre til to ressourcer, svarende til en produktivitetsforbedring på 33 % Forventet yderligere produktivitetsforbedring på ¼-½ årsværk. Serviceforbedringer For sager med manuelt sagsarbejde er der realiseret en reduktion i gennemsnitlig sagsbehandlingstid fra 27,8 uger til 7,2 uger, svarende til en forbedring på 74 % Derudover realiseret reduktion i maksimal sagsbehandlingstid for manuelle indbetalinger på op til 38 dage til én til to arbejdsdage for hovedparten af de manuelle indbetalinger. -50% 18,0 9,0 Antal procestrin 3,0 27,8-33% -100% 4,0 0,0 Antal ansvarsskift 2,0 1,8 Antal årsværk -74% 7,2 1,5 Gennemsnitlig sagsbehandlingstid (uger) -29% 3,5 2,5 Før Efter Gennemsnitlig arbejdstid pr. sag (timer) Baseline Realiseret Forventet mål 9

10 Udbytte ved procesoptimering Effekten på medarbejdersiden de bløde forbedringer Større energi og fokus på at opnå målene hos de involverede medarbejdere Større bevidsthed om, hvad de kritiske servicemål er for de enkelte områder, og dermed hvad der kan gøres for at styrke servicen Erkendelse af, at det ikke kun er de andre eller it-systemerne, der skal forbedres, men at medarbejderne selv kan gøre rigtig meget. Vi har allerede reduceret en væsentlig del af bunken Opgaven med manuelle indbetalinger som tidligere var stor forventer vi stort set udgår inden for en overskuelig horisont Igennem workshops og arbejdet med proceskortlægningen blev der etableret et robust fundament for at igangsætte tilsvarende procesoptimeringsforløb med andre kerneprocesser i den resterende del af organisationen med udgangspunkt i: Det har været rigtig godt at samarbejde med økonomiafdelingen og kundeafdelingen Igennem forbedringskataloget fik vi overblik over, hvad vi skulle prioritere i den kommende uge Redskaber og forståelse for processer, flow og værdiskabelse Redskaber og forståelse for styringsbehov og styringsprocesser Redskaber og forståelse for håndtering af bunker Positive erfaringer med at samarbejde om konkrete procesoptimeringsprojekter Positive resultater, der har betydning i hverdagen. Kilde: Anonymiseret kundeeksempel 10

11 Projektplan 11

12 Organisering og projektplan Forslag til overordnet projektplan 2017 jan feb mar Aktivitet Projektopstart Analysefase Detailanalyser Løbende indsamling og analyse af datamateriale Proceskortlægning Forbedringskatalog As-Is-analyse To-Be-analyse Udarbejdelse af forbedringskatalog Quick wins Overlevering til + næste skridt Implementering af quick wins Overlevering Workshops Styregruppemøder 12

13 Udvalgte referencer 13

14 Honorar, cv er og udvalgte referencer Et udvalg af s kunder inden for rådgivning til finans- og økonomifunktioner 14

15 Kontaktoplysninger Søren Blok Jensen s Advisory Partner T: E: [email protected] Denne publikation er udarbejdet alene som en generel orientering om forhold, som måtte være af interesse, og gør det ikke ud for professionel rådgivning. Du bør ikke disponere på baggrund af de oplysninger, der er indeholdt i denne publikation, uden at indhente specifik professionel rådgivning. Vi afgiver ingen erklæringer eller garantier (udtrykkeligt eller underforstået) hvad angår nøjagtigheden og fuldstændigheden af de oplysninger, der findes i publikationen, og, i det omfang loven tillader, accepterer eller påtager PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, dets aktionærer, medarbejdere og repræsentanter sig ikke nogen forpligtelse, ansvar eller agtpågivenhedspligt for eventuelle konsekvenser, som følger af, at du eller andre handler eller undlader at handle i tillid til de oplysninger, der findes i publikationen, eller for eventuelle beslutninger truffet på baggrund af publikationen PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettigheder forbeholdes. I dette dokument refererer til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.